Bab 2 Landasan Teori
2.1 Pengertian Umum Strategi Strategi berasal dari kata Yunani yaitu strategos, yang berarti jenderal.Oleh karena itu, kata strategi secara harafiah berarti “seni para jendral”. Secara khusus, strategi adalah ‘penempaan’ misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan kebijakan, dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran utama organisasi akan tercapai. (Tjiptono, 2004:5) Menurut Ohmae (2003:4) adalah “ Segala sesuatu yang menyangkut strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari pesaingnya”. Dengan demikian, strategi perusahaan menyatakan sebuah upaya secara efisien meningkatkan kekuatan sebuah perusahaan lebih tinggi dari kekuatan pesaing. Menurut Umar (2005:31) “ Strategi merupakan tindakan yag bersifat incremental (terus meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan di masa depan.” Menurut Rangkuti (2004:3) “ Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak”. Strategi menurut Porter (2006:3) adalah “Strategi merupakan alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing” dan menurut Kottler (2000 : 91) strategi adalah “Suatu rencana permainan untuk mencapai sasaran yang dinginkan dari suatu unit bisnis”. 10
Menurut Dirgantoro (2001:5) “Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan, yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah besar, bagaimana mengkoordinasi komando yang jelas, dan lain sebagainya”. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen yang memerlukan kompetensi inti (core compete). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.2 Pengertian Manajemen Strategi Menurut Pearce II dan Robinson (2003 : 3) “Manajemen strategis adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang di desain untuk mencapai tujuan perusahaan.” Menurut Tunggal (2002:1) pengertian manajemen strategi adalah proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian suatu organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.” Menurut Suwarsono (2002:6) arti manajemen strategi adalah usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.” Hariadi (2003 : 3) berpendapat “Strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang dengan sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan
mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.”
2.3 Analisis SWOT Menurut Kotler (2003:102), SWOT dapat digunakan untuk mengidentifikasi hal yang paling relevan yang dapat dilihat berdasarkan pengalaman waktu yang lalu sehingga dapat dipilih strategi yang perlu diterapkan. Analisis SWOT menurut Rangkuti (2005:199) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Untuk menjamin keberhasilan pemasaran, kemampuan perusahaan harus cocok dengan kesempatan pasar yang ada. Disini peranan analisis diperlukan dengan SWOT perusahaan bisa menaklukkan pasar dan menyerang kompetitornya.Tanpa analisis ini perusahaan akan terbebani pasar dan menjadi sasaran empuk bagi para kompetitornya
A. Kekuatan (Strength) Adalah sumber daya , ketrampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar atau ingin dilayani oleh perusahaan. Dimana Strength, merupakan kompetisi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan. B. Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. C. Peluang (Opportunity) Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. D. Ancaman (Threat) Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan dan merupakan salah satu yang dapat membatasi atau menghambat pencapaian (eksternal) sasaran yang ditetapkan tetapi belum pernah terjadi dan tidak dipengaruhi secara langsung.
2.3.1 Tujuan Analisis SWOT Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal serta mencari kesempatan dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal tempat perusahaan beroperasi. Namun setiap komponen SWOT tidak bisa dikatakan saling bergantung. Jika tidak, analisis ini akan menjadi tidak berarti dan tidak akan membantu perusahaan untuk melaksanakan strategi yang efektif. Jadi analisis SWOT harus bertujuan penuh. Analisis SWOT yang efektif harus bertujuan meraih pemasaran strategis yang cocok dengan lingkungan eksternal dan internal. Arti” kecocokan pemasaran strategis” :
- Pertama, tingkat korporasi perusahaan, tingkat bisnis dan strategi pemasaran harus cocok dengan kesempatan pemasaran atau ancaman persaiangan yang teridentifikasi. Dengan kata lain, strategi pemasaran yang cocok dengan lingkungan eksternal. - Kedua, Selain “kecocokan eksternal” implementasi strategi pemasaran yang berhasil harus didukung kemampuan internal perusahaan, sumber daya, struktur organisasi yang cukup baik. Kecocokan pemasaran strategis yang baik membutuhkan konsistensi eksternal dan internal yang baik. Analisis SWOT berguna untuk mengevaluasi kecocokan internal dan eksternal tersebut.
2.4 Konsep Manajemen Strategis 2.4.1 Tahapan Dalam Manajemen Strategis Proses manajemen strategis terdiri dari atas tiga tahap yaitu : formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. •
Formulasi strategi Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih tertentu yang akan dilaksanakn. Isu-isu penting dalam formulasi strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisa apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekpansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go internasional, dan lain-lain. •
Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan secara baik. Hal penting lainnya yang terkait dengan implementasi adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, memberdayakan informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. •
Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan : evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak bisa menjamin hari esok. Tiga aktifitas dasar evaluasi strategi adalah : 1. Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi dasar saat ini. 2. Mengukur kinerja. 3. Mengambil tindakan korektif.
2.5 Tahapan Perencanaan 2.5.1 Visi dan Misi Menurut Pearce dan Robinson (2000:27) Misi perusahaan didefinisikan sebagai tujuan
fundamental yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya
mengenai tipenya dan mengidentifikasi jangkauan operasinya dalam produk dan pasar. Menurut David (2009:82), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar “Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diingkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang dambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Jadi visi perusahaa n adalah menjadi perusahaan yang tangguh dan kredibel dalam menjalankan bisnis usahanya yang mampu memberikan sumbangsih keuntungan yang sebesar-besarnya bagi seluruh elemen yang berhubungan dengan perusahaan. Menurut David (2010:pp82-83), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu di dirikan.Misi perusahaan membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sederhana. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat di pahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhan untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan,bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.
2.5.2 Faktor Internal Menurut David (2010:pp82-83) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditandingi atai ditiru oleh pesaing di sebut kompetensi berbeda, yang dibutuhkan untuk membangun keunggulan kompetitif. Faktor internal penting untuk mendefenisikan bisnis dalam arti apa yang mampu dilakukan. Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori yaitu : 1. Kekuatan manajemen 2. Kekuatan pemasaran 3. Kekuatan keuangan / akuntansi 4. Kekuatan produksi / operasi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan
6. Kekuatan sistem informasi manajemen
2.5.3 Faktor Eksternal Pada
hakikatnya,
audit
eksternal
memiliki
suatu
tujuan
yaitu
untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang dihindarinya. Artinya , mengidentifikasi variable-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan sehingga perusahaan mampu merespon berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang atau meminimalkan dampak dari ancaman. Menurut Porter (2004:144), pendekatan porter atau sering disebut dengan analisis persaingan model lima kekuatan porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam industry dengan laba terkecil. Merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan lima kekuatan :
1. Masuknya(ancaman) pendatang baru ( The threat of new entrants) Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,keinginan untuk merebut bagian pasar, seringkali juga dengan sumber daya yang besar. Akibatnnya harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampuan mencapai.
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan yang masuk yang ada, digabungkan dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat di perkirakan oleh si pendatang baru.
2. Ancaman produk pengganti ( The threat of substitutes products or services) Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceilling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
3. Daya tawar konsumen (The bargaining power of costumer) Kekuatan tawar menawar pembeli bisa bergerak dari posisi lemah sampai posisi kuat. Pembeli mempunyai kekuatan tawar menawar dalam berbagai situasi. Makin kuat seorang pembeli maki kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual. Situasi ini memberikan peluang bagi pembeli untuk mendapatkan konsensi harga dan syarat-syarat pembelian yang lunak. Pembeli berada dalam posisi yang semakin kuat jika biaya pindah ke penjual lain, merk lain, atau barang subsitusi tidak sulit dan murah. Pembeli sangat fleksibel untuk membeli dari supplier manapun dan kapanpun sehingga mempunyai ruang untuk bernegosiasi dengan penjual.
4. Daya tawar pemasok ( The bargaining power of suppliers)
Menurut Hit (2001), mengatakan bahwa peningkatan harga dan pengurangan kualitas produk yang dijual adalah cara-cara potensial yang dapat dilakukan supplier untuk menunjukkan pengaruhnya terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri.Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan kenaikan biayanya melalui struktur harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan tindakan-tindakan supliernya. Sekelompok supplier berpengaruh ketika : •
Kelompok tersebut didominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya.
•
Produk pengganti yang memuaskan tidak tesedia bagi perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
•
Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang signifikan bagi kelompok supplier.
•
Barang-barang supplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli.
•
Efektifitas produk supplier telah menciptkan biaya switching cost yang tinggi bagi perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
•
Supplier-supplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk mengintegrasikan ke depan kedalam industri pembelinya.
5. Persaingan di antara perusahaan yang ada ( the jockeying amoung current contestant or rivalry amoung existing firms) Persaingan diantara sesama penjual timbul karena saling berlomba untuk mengalahkan satu sama lain untuk menarik hati konsumen. Beberapa penjual juga saling
bertentangan melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerjanya. Berikut adalah kondisi umum yang dapat mempengaruhi tempo persaingan antar penjual dalam suatu industri tertentu, yaitu : •
Intensitas persaingan makin meningkat jika jumlah pelaku bisnis bertambah banyak dan kemampuan maupun ukuran mereka relatif seimbang.
•
Persaingan makin tajam jika pertumbuhan permintaan menunjukkan tanda-tanda melambat.
•
Persaingan akan lebih tajam jika adanya kondisi industri tertentu yang mendorong perusahaan untuk melakukan pemotongan harga atau taktik lain untuk meningkatkan volume penjualan.
•
Persaingan makin tajam jika satu dua pesaing berusaha melakukan gerakan strategis yang agresif untuk memperbaiki posisinya dengan memanfaatkan kelemahan pesaingnya.
•
Persaingan akan semakin tajam jika situasi yang dihadapi agak sulit diramalkan,seperti sangat beragamnya strategi perusahaan,lemahnya penegakan hukum,dan kurangnya kepatuhan pada etika bisnis.
Kelima kekuatan persaingan (Five Forces Model) juga menggambarkan jenis persaingan vertical dan horizontal.Persaingan horizontal merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama. Sedangkan persaingan vertikal merupakan diantara dan di dalam saluran distribusi.
Gambar 2.1 Five Forces Model Sumber : David,2010,p146
2.6 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefenisikan sebagai hasil yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang biasanya lebih dari 1 tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, dan member dasar untuk aktifitas perencaaan yang efektif. Tujuan harus menantang, masuk akal, dan jelas.
2.7 Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif Menurut David (2009:323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat dapat dilakukan dalam tiga tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat di pakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk di terapkan dalam perusahaannya. Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi internal (IFE) dan matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.Tahap 2 disebut tahapan pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktorfaktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks threats-oportunitiesweakness-strength (TOWS) atau ancaman-peluang-kelemahan-kekuatan, matriks strategik postion an action evaluation(SPACE), matriks BCG (Boston Consulting Group),matriks internaleksternal (IE) dan matriks Grand Strategy (strategi induk). Kelima teknik ini dapat di pakai
tanpa harus berurutan dan seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang di peroleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.Tahap 3 disebut tahap keputusan, mengunakan satu macam teknik yaitu quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat di jalankan yang di identifikasi dalam tahap 2.QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif.Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.
Gambar 2.2 Tahap Masukan , Pencocokan , Keputusan
2.8 Tiga Level Strategi
Menurut Tjiptono, Fandi (2004:8) dalam suatu organisasi terdapat tiga level strategi,yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional. •
Strategi Level Korporasi Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah : o Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan o Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis o Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaransasaran tersebut
Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut : 1. Kedudukan dalam pasar 2. Inovasi 3. Produktivitas 4. Sumber daya fisik dan financial 5. Profitabilitas 6. Prestasi dan pengembangan manajerial 7. Prestasi dan sikap karyawan 8. Tanggung jawab social
•
Strategi Level Unit Bisnis
Strategi level unit bisnis lebih di arahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya menentukan pendekatan yang sebaik-baiknya oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dalam kondisi pasar tertentu.
•
Strategi Level Fungsional Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi , dan operasi, pemasaran, personalia / sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
2.9 Tingkatan Strategi Korporasi Pada tingkat ini, strategi ditetapkan oleh dewan pengurus dan presiden direktur atau direktur utama beserta dewan direksi. Mereka bertanggung jawab untuk kinerja perusahaan baik dari segi financial maupun non-finansial, termasuk di antaranya meningkatkan image perusahaan dan memenuhi fungsi-fungsi sosialnya. Pada tingkat korporasi di kenal sebuah istilah Grand Strategy atau strategi induk yang terbagi menjadi tiga, yaitu : stabilitas,pertumbuhan atau ekspansi dan penciutan. Strategi stabilitas adalah strategi tingkat korporat yang mempunyai ciri tidak adanya perubahan besar. Contohnya adalah tetap melayani pelanggan yang sama dengan produk atau jasa yang sama dan mempertahankan pangsa pasar.
Strategi pertumbuhan atau ekspansi adalah strategi tingkat korporat yang menginginkan pertumbuhan atau peningkatan kegiatan organisasi. Contohnya adalah meningkatkan penghasilan melalui penambahan jumlah produksi, menambah jumlah cabang dan menambah jumlah karyawan. Strategi penciutan adalah strategi tingkat korporat yang mengecilkan kegiatan perusahaan melalui penghapusan divisi-divisi atau bagian-bagian yang kinerja nya kurang baik. Strategi ini diterapkan pada perusahaan yang kinerjanya sedang menurun. Menurut Tunggal (2004) strategi bisnis sering dinamakan master of business strategy (grand strategy) yang memberikan arah dasar untuk tindakan strategi.Strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang di koordinasi dan di topang, yang di arahkan terhadap tujuan usaha jangka panjang. Strategi bisnis menunjukkan bagaimana tujuan jangka panjang. Dengan demikian,suatu strategi bisnis dapat didefenisikan sebagai suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan-tindakan utama suatu perusahaan. Sedangkan yang dimaksud strategi bisnis perusahaan adalah pola keputusan dalam perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan-tujuan yang menghasilkan kebijakan, perencanaan untuk mencapai tujuan. Strategi perusahaan berlaku bagi seluruh perusahaan, baik perusahaan besar, maupun perusahaan kecil, sedangkan strategi bisnis hanya berfokus pada penentuan bagaimana perusahaan akan bersaing dan menempatkan diri diantara pesaingnya. Berikut
beberapa
strategi
yang
terdapat
pada
kategori
strategi
pertumbuhan/ekspansi.(David,2010:251) •
Integrasi vertikal ke depan : memperoleh kepemilikian atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel
•
Integrasi vertikal ke belakang : mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan
•
Integrasi horizontal : mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
•
Penetrasi pasar : mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik
•
Pengembangan pasar : memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru
•
Pengembangan produk : mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
•
Diversifikasi terkait : menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan
•
Diversifikasi tidak terkait : menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan
•
Penciutan : pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun
•
Divestasi : penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi
•
Likuidasi : penjualan seluruh asset perusahaan , secara terpisah-pisah , untuk kekayaan berwujudnya.
2.10 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber : Pengolahan Data (2012)
2.11 Penelitian Terdahulu Berikut ini adalah beberap penelitian terdahulu : a. Di dalam penelitian Mario Simanjuntank yang berjudul “ Usulan strategi bisnis steak house PT.Nafiri Sion dalam menghadapi persaingan di industri restoran” menyimpulkan bahwa total score yang didapatkan dari EFE adalah 2,563 , sedangkan total score yang didapatkan dari IFE adalah 2,732. Dari hasil analisis. Dan pada tahap pengambilan keputusan (decision stage) menggunakan Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM) diperoleh strategi alternatif dengan Sum Total Attractivness Score (TAS) dengan jumlah score masing-masing strategi fokus ( 5,429), strategi diferensiasi (4,353), strategi cost leadership (4,559) , oleh karena itu, strategi yang paling cocok untuk diimplementasikan adalah strategi fokus karena nilai TAS paling tinggi. b. Di dalam penilitian Yohannes Patra Widjaja yang berjudul “ Analisis dan usulan strategi bisnis PT. Budi Purnama Permai “ menyimpulkan bahwa total score yang didapatkan dari EFE adalah sebesar 3,30 , sedangkan total score yang didapatkan dari IFE adalah 2,70. Dan dari hasil analisis CPM dapat dketahui bahwa dua pesaing utama bagi PT. BPP dalam industri penyewaan alat-alat berat. Yaitu CV. Korenta dan PT. Cahaya Gemilang masing-masing dibobot sebesar 2,80 dan 2,90. Setelah dilakukan perhitungan analisis QSPM, strategi pengembangan produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 5,40 , lebih tinggi jika dibandingkan dengan total nilai daya tarik untuk strategi penetrasi pasar yang bernilai 4,50. Angka ini menunjukkan bahwa strategi pengembangan produk lebih menarik untuk diterapkan jika dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar.
