BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Teori Dasar Umum 2.1.1 Pengertian Proyek Menurut A Guide to Project Management Body of Knowledge Third Edition (2004, p5), proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Menurut Schwalbe (2004, p4-5) atribut dari sebuah proyek adalah sebagai berikut: 1
Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusus. Proyek harus menghasilkan suatu produk khusus, layanan dan hasil akhir.
2
Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang jelas.
3
Proyek membutuhkan sumber daya dari beberapa area. Sumber daya dapat berupa perangkat keras, perangkat lunak dan sumber daya lainnya.
4
Proyek harus memiliki pelanggan utama (primary customer) atau sponsor.
5
Proyek melibatkan ketidakpastian, karena proyek bersifat unik maka sangat sulit untuk menemukan objektifitas proyek, mengestimasi waktu proyek dan biaya. Menurut Schwable (2004, p5-6), setiap proyek memiliki batasan yang
berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, biaya, yang biasanya disebut sebagai tiga kendala (triple constraint). Setiap manajer proyek harus memperhatikan hal-hal penting dalam manajemen proyek, seperti:
7
8 1
Ruang lingkup (Scope): apa yang ingin dicapai dalam proyek, produk atau jasa apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut.
2
Waktu (Time): berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek, bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan.
3
Biaya (Cost): berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan proyek. Ketiga batasan tersebut bersifat tarik menarik, artinya jika ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan mengingkatkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran, sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu dan jadwal.
2.1.2 Pengertian Manajemen Menurut Soeharto (1999, p17), manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan. Yang dimaksudkan dengan proses adalah mengerjakan sesuatu dengan pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana dan informasi.
2.1.3 Pengertian Manajemen Proyek Menurut A Guide to Project Management Body of Knowledge Third Edition (2004, p8), manajemen proyek merupakan aplikasi dari ilmu pengetahuan,
9 kemampuan, peralatan, dan teknik untuk aktivitas suatu proyek dengan maksud memenuhi kebutuhan stakeholder. Menurut Olson (2004, p16), manajemen proyek adalah aplikasi dari sumber daya yang mencakup pengetahuan, peralatan, dan teknik untuk merancang aktivitas proyek dan kebutuhan proyek.
2.1.4 Pengertian Sistem Manajemen Proyek Menurut A Guide to Project Management Body of Knowledge Third Edition (2004, p33), sistem manajemen proyek adalah suatu kesatuan dari peralatan, teknik, metodologi, sumber daya, dan prosedur yang digunakan untuk mengatur proyek.
2.1.5 Pengertian Manajer Proyek Menurut Olson (2004, p8), manajer proyek adalah orang yang bertugas mengkoordinasikan usaha-usaha orang yang datang dari berbagai area fungsi. Para manajer proyek juga memerlukan rencana yang terintegrasi dan kontrol biaya dengan menentukan tugas dan jadwal kepada anggota dalam suatu tim proyek.
2.1.6 Pengertian Proyek Piranti Lunak Menurut Olson (2004, p2), suatu proyek melibatkan aktivitas yang baru dan kompleks, tujuan yang dapat didefinisikan melintasi berbagai level organisasi dan merupakan aktivitas yang unik. Karena proyek melibatkan banyak aktivitas, maka proyek biasanya mengandung ketidakpastian dan resiko yang tinggi. Oleh karena
10 itu, tingkat sumber daya yang diperlukan untuk penyelesaian proyek, biasanya sulit untuk diestimasi.
2.1.7 Project Management Critical Success Factor (CSF) Menurut Olson (2004, p10), Critical Success Factor (CSF) merupakan elemen yang harus dilaksanakan dengan baik agar aktivitas suatu proyek dapat berjalan sukses. Kesuksesan suatu proyek dapat dilihat dari kesesuaian spesifikasi, biaya, dan waktu yang diinginkan. Menurut Olson (2004, p12), tiga faktor yang diyakini sebagai faktor keberhasilan suatu proyek adalah: 1
Keikutsertaan klien dalam proyek
2
Dukungan dari manajemen tingkat atas
3
Objektivitas dari proyek yang jelas
Menurut Soeharto (1999, p471-472), Pinto dan Slevin pada tahun 1988 telah menyelidiki lebih dari 400 proyek, dan menemukan CSF berdasarkan urutannya: 1. Misi Proyek Harus memiliki tujuan dan arah yang jelas mengenai diadakannya proyek. Hal tersebut harus dimengerti oleh tim proyek dan bidang-bidang yang terkait didalam perusahaan serta stakeholder yang memiliki peranan penting. 2. Dukungan dari manajemen atas Dukungan bisa diberikan dalam bentuk penyediaan sumber daya yang dibutuhkan,
memberikan
otoritas
yang
cukup
untuk
pelaksanaan
11 implementasi, mengikuti dan memperhatikan berbagai aspek kritis proyek, serta turun tangan dalam penyelesaiannya. 3. Perencanaan dan penjadwalan Proyek harus memiliki perencanaan dan jadwal secara keseluruhan seperti milestone (suatu kegiatan penting dalam proyek dengan durasi = 0), jadwal penyerahan produk yang dibuat, dan lain-lain. Dalam hal ini termasuk sistem
pelaporan dan monitoring yang efektif untuk mendeteksi
kemungkinan adanya penyimpangan. 4. Konsultasi dengan pemilik proyek Konsultasi dengan pemilik proyek dari waktu ke waktu selama penyelenggaraan proyek akan sangat memperlancar pelaksanaan tahap implementasi sejauh mana keinginan peranan pemilik. 5. Personil Berhubungan dengan memilih, melakukan negosiasi, merekrut, serta pembinaan tim kerja yang efektif. Dengan kata lain, personil berhubungan dengan orang-orang yang cocok ditugaskan ke dalam tim proyek. 6. Kemampuan teknis Pelaksana proyek harus memiliki kemampuan teknis dan menguasai betulbetul teknologi dari proyek yang akan dikerjakan. 7. Penerimaan dari pihak pemilik proyek Pemilik proyek terutama pada akhir tahap implementasi ikut aktif melakukan uji coba (testing) dan sertifikasi (pemilik proyek menerima produk yang dihasilkan tersebut). 8. Pemantauan, pengendalian, dan feedback
12 Diperlukan guna mengetahui sejauh mana hasil pelaksanaan dibandingkan dengan perencanaan terutama anggaran. Di sini diperlukan metode yang dapat meramalkan hasil kegiatan akhir proyek bilamana kondisi seperti saat pelaporan tidak berubah. Dengan demikian bisa diadakan koreksi sesuai keperluan. 9. Komunikasi Terbinanya komunikasi yang baik antara peserta proyek (tim proyek) dan stakeholder yang terkait diperlukan untuk mencegah duplikasi kegiatan maupun salah pengertian. Namun dengan komunikasi yang baik akan dapat dibicarakan persoalan-persoalan yang timbul selama proses implementasi. 10. Trouble Shooting Mekanisme ini membantu memperkirakan persoalan yang akan terjadi dikemudian hari sehingga jauh sebelumnya sudah diberikan perhatian yang seksama (menangani krisis dan hambatan-hambatan yang terjadi).
2.1.8
Daur Hidup Manajemen Proyek Menurut Schwalbe (2004, p43-44), Daur hidup proyek (Project Life Cycle) merupakan kumpulan dari tahapan-tahapan proyek. Tahapan dari daur hidup proyek terdiri dari: 1
Project Feasibility, terdiri dari tahap konsep dan pengembangan. Tahapan ini berfokus pada perencanaan.
2
Project Acqusition, terdiri dari tahap implementasi dan penyelesaian (close out), berfokus pada penyampaian tugas yang akan dilaksanakan.
13 Sebuah proyek harus dapat menyelesaikan setiap tahapan sebelum melanjutkan ke tahapan berikutnya. Pendekatan daur hidup proyek menyediakan suatu kontrol manajemen yang baik dan hubungan yang tepat terhadap operasi yang berjalan dalam organisasi. Untuk lebih jelasnya daur hidup proyek dijelaskan sebagai berikut:
Project Feasibility
Konsep
Rencana manajemen Perkiraan biaya awal 3-level WBS
Pengembangan
Perencanaan proyek Perkiraan anggaran biaya 6-level WBS
Project Acquisition
Implementasi
Pengelompokkan akhir kerja Perkiraan biaya pendefinisian. Laporan pelaksanaan
Penutupan
Kerja terselesaikan Perolehan pengajaran Penerimaan customer
Gambar 2.1 Fase Daur Hidup (Sumber: Schwalbe, 2004, p44)
2.1.9 Daur Hidup Pengembangan Sistem (System Development Life Cycle) System Development Life Cycle (SDLC) merupakan sebuah pendekatan yang terstruktur step-by-step untuk pengembangan sistem. SDLC seharusnya menghasilkan sistem dengan kualitas yang baik dan memenuhi kebutuhan dari pelanggan atau klien yang meliputi: perkiraan waktu dan biaya, kinerja yang efektif dan efisien, dan perencanaan infrastruktur teknologi informasi serta
14 pemeliharaan yang lebih murah. SDLC dapat membantu sistem analist untuk mengembangkan sebuah sistem informasi, termasuk kebutuhan, validasi, pelatihan terhadap klien. (Sumber http://en.wikipedia.org/wiki/Systems_Development_Life_Cycle)
2.1.9.1 Metode Analisa dan Perancangan Sistem Model Waterfall merupakan suatu metode yang pengembangannya dilakukan secara sistematis dan terarah dari tahap sistem, secara berurutan melalui tahap analisa, tahap desain sistem, coding, testing dan maintenance dan dapat kembali ketahap awal apabila semua tahapan pengembangan sistem telah dilalui. Pengulangan metode waterfall biasanya dilakukan karena adanya kesalahan atau ketidaklengkapan dari hasil yang didapat pada tahap sebelumnya. (sumber: http://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model) Keuntungan model waterfall adalah membuat perencanaan sebelum perancangan dan menyusun kembali pengembangan sistem kedalam bagianbagian tujuan dengan milestone. Hal ini memungkinkan manajer proyek untuk lebih akurat dalam memeriksa kemajuan proyek dan menyediakan struktur proyek. Model waterfall tidak mengijinkan respon yang cepat untuk penyebaran perubahan dalam proyek sistem informasi.
15
Gambar 2.2 Waterfall Model (Sumber: www.jodypaul.com) Keterangan setiap tahap: 1. Kelayakan (System Feasibility): mendefinisikan sebuah konsep yang baik tentang software, menetapkan kelayakan daur hidup dan prioritas untuk memilih alternatif konsep. 2. Perencanaan Piranti Lunak & Kebutuhan (Software Plan & Requirements): sebuah kelengkapan, spesifikasi jelas yang dibutuhkan bagi fungsi tampilan, dan kinerja dari software.
16 3. Rancangan Produk (Product Design): sebuah kelengkapan spesifikasi dari keseluruhan arsitektur hardware-software, struktur kontrol, dan struktur data bagi produk. 4. Rancangan Detail (Detailed Design): sebuah kelengkapan spesifikasi dari struktur kontrol, struktur data, hubungan tampilan, ukuran, algoritma, dan asumsi komponen setiap program. 5. Koding (Coding): sebuah kelengkapan spesifikasi dari komponen program. 6. Integrasi (Integration): sebuah produk fungsi software yang benar digabungkan dengan komponen-komponen software. 7. Penerapan (Implementation): sebuah operasional fungsi yang lengkap dari sistem hardware-software, termasuk tujuan program, dan perubahan data, pemasangan, dan pelatihan. 8. Operasi & Pemeliharaan (Operation & Maintenance): sebuah perulangan fungsi update keseluruhan dari sistem hardware-software dari setiap aktivitas.
2.1.10 Sembilan Area Pengetahuan Manajemen Proyek 2.1.10.1 Manajemen Integrasi Proyek Menurut Schwalbe (2004, p106-107), Manajemen integritas proyek meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua area pengetahuan manajemen proyek lain melalui daur hidup proyek. Hal ini untuk meyakinkan bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama pada waktu yang tepat untuk menyelesaikan suatu proyek. Proses utama yang terlibat didalam manajemen integritas proyek adalah:
17 1. Pengembangan Rencana Proyek (Project Plan Development) Melibatkan pengambilan hasil dari proses perencanaan dan membuat konsisten, dokumen yang koheren rencana proyek 2. Pengeksekusian Rencana Proyek (Project Plan Execution) Melibatkan pelaksanaan rencana proyek dengan melakukan aktivitas yang termasuk didalamnya. 3. Pengontrolan Perubahan Secara Keseluruhan (Integrate Change Control) Melibatkan koordinasi perubahan didalam proyek secara keseluruhan. Untuk menyelesaikan keintegrasian manajemen proyek harus terlibat didalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan (procurement). Karena semua itu terikat satu sama lain didalam area pengetahuan.
2.1.10.2 Manajemen Ruang Lingkup Proyek Menurut Schwalbe (2004, p138), ruang lingkup mewakili semua kinerja yang terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan proses untuk menciptakan proyek tersebut. Sedangkan ruang lingkup proyek mencakup semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai apa yang termasuk atau tidak didalam proyek. Hal ini untuk meyakinkan bahwa tim proyek dan stakeholder mempunyai pengertian yang sama mengenai produk yang akan diproduksi sebagai hasil dari proyek dan proses yang akan digunakan dalam memproduksi proyek tersebut. Proses utama yang terlibat didalam manajemen ruang lingkup proyek adalah: 1. Inisiasi (Initiation)
18 Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau melanjutkan fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses inisiasi proyek adalah sebuah proyek charter. Project Charter merupakan kunci dokumen untuk pengenalan formal mengenai keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut Schwalbe (2004, p154) project charter terdiri dari: • Judul proyek dan tanggal pengesahan • Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi • Penjelasan mengenai rencana pengaturan proyek • Peraturan dan tanggung jawab • Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek • Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek 2. Perencanaan ruang lingkup (Scope Planning) Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari keputusan yang akan dilakukan dari proyek, mencakup kriteria untuk menentukan proyek atau fase telah diselesaikan sepenuhnya. Tim proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang lingkup dan perencanaan manajemen proyek sebagai hasil dari proses perencanaan ruang lingkup. 3. Pendefinisian Ruang Lingkup (Scope Definition) Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih mudah diatur. Tim proyek menciptakan sebuah WBS selama proses ini.
19 Menurut Schwalbe (2004, p157), Work Breakdown Structure (WBS) adalah sebuah analisis yang berorientasi keluaran dari pekerjaan yang terlibat dalam proyek yang mendefinisikan keseluruhan ruang lingkup proyek. WBS merupakan dokumen dasar dalam manajemen proyek karena menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan jadwal proyek, biaya dan perubahan. Seorang ahli dalam manajemen proyek percaya bahwa kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan dalam proyek bilamana kegiatan tersebut tidak termasuk dalam WBS. Menurut Schwalbe (2004, p163-165), ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan untuk membangun WBS meliputi: a. Menggunakan Guidelines. Jika pendekatan untuk mengembangkan suatu WBS yang masih berjalan maka sangat penting untuk mengikuti guidelines tersebut. b. Menggunakan pendekatan analogi Didalam pendekatan analogi, digunakan WBS proyek yang sudah mirip sebagai tahap untuk mulai. Beberapa organisasi menyimpan WBS dan dokumen lain dalam file untuk membantu orang yang bekerja dalam proyek. Dengan melihat contoh dari WBS proyek yang mirip, akan memungkinkan untuk mengerti cara yang berbeda untuk membuat sebuah WBS. c. The top-down dan bottom-up approach Untuk menggunakan pendekatan top-down, mulai dengan perihal yang besar dari proyek dan pecahkan menjadi perihal yang lebih rinci. Proses ini melibatkan penyaringan kerja menjadi detail yang lebih
20 besar.
Dengan
pendekatan
bottom-up,
anggota
tim
harus
mengidentifikasi sebanyak mungkin tugas khusus yang berhubungan dengan proyek. Kemudian anggota tim akan meng-aggregasi tugas tersebut dan mengatur tugas menjadi aktivitas yang dirangkum.
Software Product Release
Project Management
Product Requirement
Detail Design
Construct
Integration And Testing
Planning
Software
Software
Software
Software
Meetings
User Documentatio n
User Documentatio n
User Documenta tion
User Documentatio n
Training program Materials
Training Program Materials
Training Program Materials
Training Program Materials
Administratio n
Gambar 2.3 Sample Work Breakdown Structure Organized by Phase (Sumber: A Guide To The Project Management Body of Knowledge, 2000, p59)
Untuk menciptakan WBS yang baik membutuhkan beberapa iterasi. Berikut ini ada beberapa prinsip yang dapat digunakan untuk membuat WBS yang baik: •
Sebuah jenis kerja hanya muncul sekali dalam WBS.
•
Content pekerjaan dari sebuah perihal WBS adalah jumlah perihal WBS yang ada dibawahnya.
21 •
Perihal WBS adalah tanggung jawab dari seorang individu, meskipun banyak orang yang bekerja didalamnya.
•
WBS harus komitmen dengan jalan dimana pekerjaan dilakukan dan harus membantu anggota tim dulu dan tujuan lain bila perlu.
•
Anggota tim proyek harus terlibat dalam membangun WBS untuk meyakinkan konsistensi dan buy-in.
•
Setiap perihal WBS harus didokumentasikan untuk meyakinkan pengertian yang akurat mengenai hal yang termasuk dan yang tidak termasuk dalam ruang lingkup kerja.
•
WBS
merupakan
sebuah
alat
yang
fleksibel
untuk
mengakomodasi perubahan yang tidak terduga sementara menjaga pengaturan content pekerjaan dalam proyek agar sesuai dengan pernyataan ruang lingkup.
4. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verification) Melibatkan penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci proyek pemegang saham, seperti pelanggan dan sponsor untuk proyek, secara formal menerima jalannya proyek ini selama proses. 5. Pengontrolan Perubahan Ruang Lingkup (Scope Change Control) Melibatkan pengontolan perubahan terhadap ruang lingkup proyek. Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan pengajaran dari keluaran (output) proses ini.
22 2.1.10.3 Manajemen Waktu Proyek Menurut Schwalbe (2004, p183-184), manajemen waktu proyek yang didefinisikan dalam melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan pemenuhan waktu dari proyek. Proses utama yang terlibat didalam manejemen waktu proyek adalah : 1. Pendefinisian Aktivitas (Activity Definition) Melibatkan pengidentifikasian jadwal aktivitas yang spesifik yang ditampilkan untuk membuat bermacam-macam proyek. 2.
Barisan Aktivitas (Activity Sequencing) Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian hubungan antara aktivitas proyek.
4. Perkiraan Durasi Aktivitas (Activity Duration Estimating) Melibatkan perkiraan periode jumlah kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas individu. 5.
Pengembangan Jadwal (Schedule Development) Melibatkan analisis urutan aktivitas, perkiraan durasi aktivitas, dan kebutuhan sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek. Menurut Schwalbe (2004, p196), penjadwalan proyek bisa digambarkan dengan menggunakan : a. Critical Path Method (CPM) Menurut Olson (2003, p173), Critical Path Method(CPM) adalah metodologi penjadwalan proyek untuk menentukan jadwal aktivitas yang optimal dengan memperhatikan waktu. CPM menyediakan dasar untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas khusus yang kritis dan membantu
23 menentukan aktivitas-aktivitas mana yang dapat ditunda dalam kondisi resource yang terbatas. Aktivitas kritis adalah aktivitas yang harus diselesaikan sesuai jadwal.
EF 1
A
D
ES LS
25 0
E
3
4
B
LF
C 2
F
Gambar 2.4 Critical Path Method (CPM) (Sumber: http://ibis.nott.ac.uk/) Keterangan:
•
Event, tanda dimulai atau berakhirnya kegiatan.
•
Kegiatan (membutuhkan sumber daya terutama waktu)
•
Garis lurus tanpa skala
•
Garis lurus, arah anak panah menjuju kejadian berikutnya
24 •
Garis kejadian harus selalu mengarah dari kiri ke kanan, boleh arah serong tetapi tidak boleh mengarah balik kiri.
•
Kegiatan semu (tidak membutuhkan sumber daya apapun)
•
Hanya merupakan garis penghubung peristiwa antara dua kegiatan yang tidak saling tergantung
A
•
A menunjukkan kode pekerjaan atau nama pekerjaan
•
25 menunjukkan waktu yang dibutuhkan menyelesaikan kegiatan atau pekerjaan A dengan peristiwa berikutnya.
25
A Contoh, kegiatan A, B, dan C selesai C sampai dengan kejadian yang sama
B
•
Early Start (ES) Untuk setiap aktivitas yang tidak memiliki predecessor, aktivitas tersebut dapat dijadwalkan untuk
dilaksanakan
secepat mungkin. Jadi ES merupakan waktu mulai paling awal yang dapat dijadwalkan untuk suatu aktivitas (Earliest Start Time).
25 •
Early Finish (EF) Waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time), bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu
kegiatan
terdahulu
merupakan
ES
kegiatan
berikutnya. EF dapat diperoleh dengan menjumlahkan (Aktivitas Awal) early start time dengan duration dimulai dengan arah atas. •
Late Start (LS) Waktu paling akhir suatu kegiatan dapat dijadwalkan untuk dimulai (Latest Allowable Start Time), yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat penyelesaian proyek secara keseluruhan. Late start dihitung mulai dari arah bawah (hitungan mundur), dengan menggunakan late finish time dengan duration.
•
Late Finish (LF) Waktu paling akhir aktivitas boleh selesai (Latest Allowable Finish Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek. Late finish juga dihitung dari arah bawah (hitungan mundur) dengan mengambil Early Finish yang paling akhir atau dengan mengambil nilai minimum dari late start aktivitas-aktivitas selanjutnya.
•
Durasi (Duration)
26 Merupakan kurun waktu suatu kegiatan, dengan satu satuan waktu: hari, minggu, bulan. •
Slack Merupakan jarak antara Early Start dengan Late Start atau Early Finish dengan Late Finish. Slack dapat diperoleh dengan mengurangkan late start dengan early start atau late finish dengan early finish. Aktivitas-aktivitas yang memiliki nilai slack sama dengan nol (0) disebut aktivitas kritis akan membentuk jalur kritis. Jika ada aktivitas kritis yang ditunda maka akan mempengaruhi penyelesaian proyek secara keseluruhan.
b. Gantt Chart Menurut Schwalbe (2004, p192), Gantt Chart menyediakan suatu format standard untuk menggambarkan informasi mengenai jadwal proyek dengan menampilkan kegiatan proyek, jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format kalender.
27
Activity A
Activity B
Activity C
Activity D
Juni
Juli
Aug
Sept
Oct
Nov
Gambar 2.5 Gantt Chart (Sumber: A Guide to Project Management Body of Knowledge, 2000, p78)
c.. Program Evaluation and Review Technique (PERT) Menurut Olson (2003, p212), PERT adalah salah satu model penjadwalan proyek yang dalam perhitungannya mempertimbangkan ketidakpastian yang terdapat pada proses manajemen proyek. Metode ini merupakan
modifikasi
dari
metode
critical
path,
dimana
adanya
ketidakpastian dalam waktu yang diperlukan untuk mengerjakan suatu aktivitas juga dipertimbangkan. Tiga perkiraan terhadap lamanya waktu yang diperlukan untuk mengerjakan suatu aktivitas diperlukan yaitu minimum (kemungkinan waktu penyelesaian paling cepat apabila segala sesuatunya
28 lancar), most likely (kemungkinan waktu penyelesaian yang paling mungkin terjadi), maximum (kemungkinan waktu penyelesaian paling lambat). Dengan adanya perkiraan waktu penyelesaian, waktu penyelesaian yang diharapkan dapat dihitung dengan rumus : Waktu penyelesaian yang diharapkan =
a + 4m + b 6
Dimana a adalah perkiraan waktu minimum, m adalah perkiraan waktu penyelesaian most likely, dan b adalah perkiraan waktu penyelesaian maximum. Ragam atau varian dari waktu penyelesaian aktivitas ini dapat dihitung dengan rumus:
⎛b−a⎞ Ragam(Varian) = ⎜ ⎟ ⎝ 6 ⎠
2
Karena waktu penyelesaian dianggap berdistribusi beta, maka waktu penyelesaian proyek dianggap berdistribusi normal. Kemungkinan penyelesaian proyek sesuai atau sebelum dengan waktu tertentu dapat dihitung dengan rumus Z, yaitu: Z =
x−μ untuk menghitung kemungkinan waktu penyelesaian dalam x s
bulan.
μ merupakan perkiraan proyek selesai, S=STD (= ∑ var ian ). (Sumber: www.techassoc.com ) 6. Pengontrolan Jadwal (Schedule Control)
29 Melibatkan pengontrolan dan pengaturan perubahan terhadap perubahan jadwal.
2.1.10.4 Manajemen Biaya Proyek Menurut Schwalbe (2004, p225), Manajemen biaya proyek melibatkan proses perencanaan, perkiraan, penganggaran, pengontrolan biaya sehingga suatu proyek dapat diselesaikan sesuai dengan biaya yang telah ditentukan. Seorang manajer proyek harus dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan dengan baik, mempunyai waktu yang akurat dan perkiraan harga, dan mempunyai anggaran yang realistis dimana tim proyek terlibat dalam hal penganjuran tersebut. Merupakan tugas manajer proyek untuk memuaskan stakeholder proyek sementara melanjutkan penekanan untuk mengurangi dan mengontrol biaya.
Proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek adalah: 1. Perencanaan Sumber Daya (Resource Planning) Melibatkan penentuan sumber daya apa (orang, peralatan, dan material) dan kuantitas dari tiap sumber daya yang akan digunakan dalam melakukan aktifitas proyek. keluaran dari proses ini adalah daftar dari kebutuhan sumber daya 2. Perkiraan Biaya (Cost Estimating) Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau perkiraan dari biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. keluaran dari
30 proses ini merupakan perkiraan biaya, mendukung perincian, dan sebuah perencanaan manajemen biaya, 3. Penganggaran Biaya (Cost Budgeting) Melibatkan pengalokasian perkiraan biaya keseluruhan terhadap aktivitas atau paket kerja individu untuk membuat sebuah dasar biaya. Keluaran utama dari proses ini adalah dasar biaya (cost baseline). 3. Pengontrolan Biaya (Cost Control) Melibatkan pengontrolan faktor-faktor atas terciptanya perubahan biaya dan mengontrol perubahan yang terjadi atas anggaran proyek. Keluaran utamanya adalah revisi perkiraan biaya, update penganggaran, tindakan pembetulan, perkiraan penyelesaian dan pelajaran yang didapat.
Metode Perkiraan Estimasi Software a. Menurut Olson (2003, p167), Line Of Code (LOC) merupakan metode penilaian perangkat lunak dan sebagai pengumpulan catatan-catatan history pengalaman proyek yang pernah dikerjakan. Keuntungan dari LOC adalah: ¾ Suatu pendekatan yang mudah digunakan dalam metode perkiraan implementasi. ¾ Dapat mulai digunakan ketika data didapat. ¾ Data yang diperoleh akan akurat jika terdapat informasi yang lengkap.
31 Tabel 2.1 Lines Of Code Operation (Sumber, Olson, 2003, p167) Effort LOC
20,543
33mos
1.606 Average per KLOC SLOC: estimate LOC, multiply
Budget ($,Thousands) 361
Documentat ion 1,194
Error
Defect
People
201
52
4
17.57
58.122
9.784
2.531
0.195
Ketika memasuki suatu proyek baru, maka perhitungan yang melibatkan 10 KLOC antara lain: Effort
= 1.606
x 10 KLOC
= 16 person-month
Budget
= 17.57
x 10 KLOC
= $ 176
Documentation
= 58.122
x 10 KLOC
= 581 pages
Error
= 9.784
x 10 KLOC
= 98
Defect
= 2.531
x 10 KLOC
= 25
People
= 0.195
x 10 KLOC
= 2 people
b.Constructive Cost Model (COCOMO) Menurut
Olson
(2003,
p170)
COCOMO
digunakan
untuk
memperkirakan usaha yang diperlukan untuk mengembangkan software. Formula COCOMO untuk pengembangan waktu yang kronologis adalah: Person – month = 2,4 x KLOC 1.05 = E (usaha) Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,38 Formula COCOMO untuk proyek yang berukuran sedang dan kompleks yang dibangun oleh tim dengan latar belakang pengalaman yang bermacam-macam adalah:
32 Person – month = 3.0 x KLOC 1.12 = E (usaha) Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,35 Formula COCOMO untuk proyek dibawah kondisi yang kaku (rigid) adalah: Person – month = 3.6 x KLOC 1.2 = E (usaha) Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,32 Keuntungan COCOMO antara lain: (sumberhttp://www.softstarsystems.com/overview.htm) 1
COCOMO terdefinisi dengan baik dan tidak bergantung kepada perkiraan algoritma secara individu.
2
Perkiraan COCOMO lebih objektif dan dapat diulang
3
COCOMO dapat disesuaikan dengan lingkungan pengembangan software dan lebih akurat. COCOMO lebih mudah digunakan pada proyek berskala kecil, namun
baik pula digunakan untuk merencanakan dan mengontrol proyek berskala besar.
2.1.10.5 Manajemen Kualitas Proyek Menurut Schwalbe (2004, p264-265), tujuan utama dari manajemen kualitas proyek adalah untuk menyakinkan bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang akan diambil. Tim proyek harus mengembangkan hubungan yang baik dalam stakeholeder kunci,
khususnya pelanggan utama dengan
proyek tersebut untuk mengerti kualitas yang ada didalamnya. Jika stakeholder proyek tidak puas dengan kualitas dari manajemen proyek atau hasil produk suatu proyek maka tim proyek harus membetulkan ruang lingkup, waktu, dan
33 biaya
untuk
memenuhi
kebutuhan
stakeholder
dan
harapan-harapan.
Karenanya tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan semua stakeholder dan mengerti kebutuhan mereka. Proses yang terlibat didalam manajemen kualitas proyek adalah: 1. Perencanaan Kualitas(Quality Planning) Melibatkan pengidentifikasian dimana standard kualitas berhubungan dengan proyek yang akan dilakukan dan bagaimana mencapai keduanya. 2. Meyakinkan Kualitas (Quality Assurance) Melibatkan rencana, aktivitas kualitas yang sistematis untuk memastikan bahwa proyek dikerjakan sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan. 3. Pengontrolan Kualitas (Quality Control) Melibatkan pengawasan hasil proyek khusus untuk meyakinkan apakah proyek sudah sesuai dengan standard kualitas yang berhubungan sementara mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kualitas secara menyeluruh.
2.1.10.6 Manajemen Proyek Sumber Daya Manusia Menurut Schwalbe (2004, p311), manajemen sumber daya manusia proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari penggunaan orang yang terlihat dengan proyek. Manajemen sumber daya manusia menyangkut semua stakeholder proyek seperti sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staff pendukung, para penjual yang mendukung dan lainnya.
34
Proses utama yang terlibat adalah: 1. Perencanaan Organisasional (Organizational Planning) Melibatkan
pengidentifikasian,
penugasan
dan
pendokumentasian
peranan proyek, tanggung jawab, dan melaporkan hubungan. Kunci keluaran dari proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab penugasan yang sering ditampilkan dalam bentuk matrik dan sebuah bagan organisasional mengenai proyek. 2. Akuisisi Staff (Staff Acquisition) Melibatkan cara mendapatkan kebutuhan personil yang ditugaskan untuk dan bekerja dalam proyek. Mendapatkan personil merupakan salah satu tantangan yang penting dari proyek teknologi informasi apalagi untuk mendapatkan personil yang berkualitas. 3. Pengembangan Tim (Team Development) Melibatkan
pembangunan
individu
dan
kemampuan
tim
untuk
meningkatkan kerja proyek. Pembangunan individu dan kemampuan tim merupakan tantangan bagi banyak proyek teknologi sitem informasi. Menurut Olson (2003, p8), tim proyek adalah suatu kumpulan orang dengan keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek. Menurut Bob Hughes (2006, p13), stakeholder merupakan kumpulan orang yang mempunyai kepentingan dalam suatu proyek. Stakeholder dapat menjadi internal dan eksternal dalam suatu proyek,
35 meskipun dalam satu organisasi yang sama atau eksternal dalam suatu organisasi. 1 Internal dalam suatu tim proyek. Manajer proyek mengontrol secara langsung kegiatan manajerial. 2
Eksternal dalam suatu tim proyek meskipun dalam organisasi yang sama. Bantuan dari manajemen informasi untuk menambah beberapa tipe data ke dalam suatu database, atau membantu para pemakai untuk mencoba suatu sistem.
3
Eksternal dalam suatu tim proyek dan organisasi. Eksternal stakeholder dapat berupa pelanggan atau pemakai yang mengambil keuntungan dari sistem pengembangan proyek, atau para kontraktor yang akan bekerja untuk proyek.
2.1.10.7 Manajemen Komunikasi Proyek Menurut Schwalbe (2004, p353) tujuan dari manajemen komunikasi proyek adalah untuk meyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan, penyebaran, penyimpanan, dan peletakan dari informasi proyek. Proses utama yang terlibat didalam manajemen komunikasi proyek adalah: 1. Perencanaan Komunikasi (Comunication Planning) Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan pemegang saham yaitu siapa yang membutuhkan informasi, kapan membutuhkannya dan bagaimana informasi itu diberikan. 2. Pendistribusian Informasi (Information Distribution)
36 Melibatkan pengadaan infrormasi yang dibutuhkan baga stakeholder dalam kesatuan waktu. 3. Pelaporan Kinerja (Performance Reporting) Melibatkan pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja, termasuk status laporan, perbandinagn kemajuan dan peramalan terhadap kinerja. Rencana proyek dan hasil-hasil kerja merupakan masukan terpenting dalam pelaporan kinerja. Dan sebagai keluarannya meliputi laporan status, laporan perkembangan, peramalan, dan perubahan permintaan. 4. Penutupan Administratif (Administrative Closure) Melibatkan, menghasilkan, mengumpulkan dan penyebaran informasi untuk memformalkan fase atau penyelesaian proyek.
2.1.10.8 Manajemen Resiko Proyek Menurut Schwable (2004, p393), manajemen resiko proyek merupakan pengetahuan untuk mengidentifikasi, menugaskan dan menanggapi resiko melalui daur hidup proyek dan perhatian dalam memenuhi tujuan proyek. Tujuan dari manajemen resiko proyek dapat dilihat dengan meminimalkan potensi resiko sementara memaksimalkan potensi peluang atau pengeluaran. Proses utama yang terlibat didalam manajemen resiko proyek adalah: 1. Perencanaan Manajemen Resiko (Risk Management Planning) Memutuskan untuk dilakukan pendekatan dan rencana kegiatan manajemen resiko untuk suatu proyek. Dengan meninjau project charter, WBS, aturan dan tanggung jawab, toleransi resiko stakeholder,
37 dan kebijaksanaan manajemen resiko organisasi, tim proyek dapat merumuskan suatu perencanaan manajemen resiko. 2. Identifikasi Resiko (Risk Identification) Melibatkan penentuan dimana resiko lebih mempengaruhi proyek dan pendokumentasian karakteristik dari setiap resiko yang ada. 3. Banyaknya resiko Melibatkan pengevaluasian resiko dan identifikasi resiko untuk menafsir kemungkinan output proyek. 4. Pengembangan Tanggapan terhadap Resiko(Risk Response Planning) Melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk meningkatkan peluang dan mengembangkan tanggapan terhadap ancaman. Keluaran dari proses pengembangan tanggapan terhadap resiko ini adalah perencanaan manajemen resiko. 6. Pengontrolan dan Pengawasan Resiko (Risk Monitoring and Control) Melibatkan pengawasan terhadap resiko yang diketahui, identifikasi resiko-resiko baru, mengurangi resiko dan mengevaluasi keefektifan dari penurunan resiko seluruhnya dalam daur hidup proyek. keluaran utama dari proses ini adalah tindakan pembetulan terhadap tanggapan resiko dan update perencanaan manajemen resiko.
38
Tabel 2.2 Penilaian Pengaruh (Sumber: Harnaningrum, 2000, p157) Komponen
Kinerja
Dukungan
Biaya
Jadwal
Kategori Katastropik
1
Gagal memenuhi persyaratan
Kegagalan bias menyebabkan biaya
menyebabkan misi gagal.
meningkat dan jadwal tertunda dengan expected value lebih dari $ 500 K.
2
Kritis
1
Degradasi
Perangkat lunak
Kemungkinan
Tanggal
signifikan
yang tidak
kurangnya
pengiriman yang
pada tidak
responsif atau
finansial dan
tidak dapat
berprestasinya
tidak dapat
membengkaknya
dipenuhi.
kinerja bisnis.
didukung
anggaran.
Gagal memenuhi persyaratan
Kegagalan menyebabkan tertundanya
akan menurunkan kinerja ke titik
operasional dan atau meningkatnya
dimana sukses misi diragukan.
biaya dengan expected value $ 100 K sampai $ 500 K.
2
Beberapa
Penundaan
Sedikit
Sedikit meleset
penurunan
minor dalam
kekurangan
dalam tanggal
dalam kinerja
modifikasi
sumber daya
pengiriman.
teknis.
perangkat
finansial,
lunak.
mungkin membengkak.
Marjinal
1
2
Gagal memenuhi persyaratan
Biaya, pengaruh, dan atau melesetnya
akan mengakibatkan degradasi
jadwal dapat diperbaiki dengan
misi kedua.
expected value $ 1 sampai $ 100 K.
Penurunan
Dukungan
Sumber daya
Jadwal yang
minimal
perangkat
financial yang
realistis dan dapat
sampai kecil
lunak yang
mencukupi.
dicapai.
dalam kinerja
responsif.
teknis.
39 Komponen
Kinerja
Dukungan
Biaya
Jadwal
Kategori Dapat Diabaikan
1
2
Gagal memenuhi persyaratan
Kesalahan menyebabkan biaya
memberikan pengaruh yang tidak
tambahan dan atau berpengaruh
menyenangkan dan non-
terhadap jadwal dengan expected value
operasional.
kurang dari $ 1 K.
Tidak ada
Perangkat
Mungkin
Tanggal
penurunan
lunak yang
anggaran di
pengiriman dapat
dalam kinerja
dapat didukung
bawah ketentuan.
dicapai lebih
teknis.
dengan mudah.
cepat.
Catatan: 1. konsekuensi potensial terhadap kesalahan perangkat lunak yang tidak dapat dideteksi. 2. konsekuensi potensial jika hasil akhir yang diinginkan tidak tercapai.
2.1.10.9 Manajemen Pengadaan Proyek (Procurement) Menurut Schwalbe (2004, p427), pengadaan proyek mempunyai arti mendapatkan barang dan atau jasa dari sumber daya luar. Menurut Schwalbe (2004, p429-430) keberhasilan dari proyek TI yang menggunakan sumber daya dari luar perusahaan sering tergantung pada manajemen pengadaan proyek. Manajemen pengadaan proyek itu sendiri meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang atau jasa untuk proyek dari luar. Proses utama yang terlibat didalam manajemen pengadaan proyek adalah: 1.
Perencanaan Pengadaan (Procurement Planning) Melibatkan penentuan cara dan waktu pengadaan. Proses ini melibatkan
40 penentuan cara meng-outsource, menentukan jenis kontrak, dan menciptakan pernyataan kerja. 2. Perencanaan Permohonan (Solicitation Planning) Melibatkan pendokumentasian kebutuhan produk dan mengidentifikasi sumber daya yang potensial. Proses ini melibatkan penulisan dokumen pengadaan dan mengembangkan kriteria evaluasi. 3. Permohonan (Solicitation) Melibatkan pendapatan kuota, penawaran atau proposal yang sesuai. 4. Pemilihan Sumber Daya (Source Selection) Melibatkan pemilihan antara para penjual yang potensial dan proses ini melibatkan pengevaluasian penjual yang mempunyai prospek, menegosiasikan kontrak dan memberikan kontrak. 5. Administrasi Kontrak (Contract Administration) Mengatur kontrak dan menjaga hubungan antara penjual dan pembeli serta mendokumentasi kinerja penjual dan menyediakan dasar atas hubungan penjual, mengatur perubahan kontrak. 6. Penutupan Kontrak (Contract Closure) Merupakan langkah akhir dari kontrak, termasuk penutupan kontrak proyek atau fase proyek.
41 2.1.11 Lima Tahap Pengembangan Manajemen Proyek 2.1.11 1 Inisiasi (Initiating) Menurut Schwalbe (2000, p323), dalam manajemen proyek, inisiasi adalah proses mengenal dan memulai sebuah proyek baru atau fase proyek. Menurut Schwalbe (2004, p336-337), tindakan yang harus dilakukan oleh manajer proyek dan menajemen senior didalam inisiasi proyek adalah sebagai berikut: 1
Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat.
2
Mendapatkan keterlibatan pemegang saham didalam awal proyek.
3
Menyiapkan analisis detail dari masalah bisnis dan mengembangkan teknik perbandingan proyek.
4
Menggunakan pendekatan fase per fase.
5
Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek.
2.1.11.2 Perencanaan (Planning) Menurut Schwalbe (2004, pp342-344), perencanaan merupakan proses yang paling sulit dan tidak diperhatikan dalam manajemen proyek. Tujuan utama dari perencanaan manajemen proyek adalah sebagai panduan dalam pelaksanaan proyek. Untuk itu, rencana yang dibuat harus realistis dan berguna. Untuk menciptakan rencana yang realistis dan berguna, cukup banyak waktu dan usaha yang harus dilibatkan dalam proses perencanaan, dan pengetahuan orang dalam melakukan kebutuhan kerja untuk merencanakan pekerjaan.
42 2.1.11.3 Eksekusi (Executing) Menurut Schwalbe (2004, pp363-365), eksekusi proyek melibatkan pengambilan tindakan yang perlu dilakukan untuk meyakinkan bahwa aktivitas didalam rencana proyek terselesaikan dengan baik. Produk dari proyek dihasilkan selama eksekusi proyek, dan biasanya memakan banyak sumber daya untuk diselesaikan. Keluaran yang paling penting adalah hasil kerja, atau pengiriman produk.
2.1.11.4 Pengontrolan (Controlling) Menurut Schwalbe (2004, p380-381), pengontrolan adalah proses untuk membandingkan kemajuan proyek dengan objektif proyek, pengawasan penyimpangan
dari
rencana,
dan
mengambil
tindakan
korektif
untuk
menyesuaikan kemajuan dengan rencana. Pengawasan meliputi semua fase dalam daur hidup proyek.
2.1.11.5 Penutupan (Close-out) Menurut Schwalbe (2000, p393-395), proses penutupan proyek meliputi kegiatan untuk mendapatkan penerimaan pemegang saham dan pelanggan dari produk akhir dan proyek atau fase proyek, untuk pemesanaan akhir. Hal ini meliputi verifikasi terhadap semua pekerjaan yang sudah diselesaikan, dan menyangkut audit proyek. meskipun banyak proyek TI yang dibatalkan sebelum penyelesaian, masih tetap penting untuk secara resmi menutup proyek di masa yang akan datang. Pembatalan proyek dapat dilakukan dengan dua cara:
43 1
Pemusnahan langsung (extinction)
2
Starvation mengakhiri proyek dengan cara ini sangat sulit dan biasanya diselesaikan ketika organisasi tidak bersedia mengakui proyek gagal. Selama penutupan akhir dari setiap proyek,anggota tim proyek harus
menyediakan waktu untuk mengkomunikasikan hasil proyek dengan membuat dokumentasi dari proyek tersebut.
2.2 Teori Khusus 2.2.1 Credit Card Credit Card adalah salah satu tipe kartu yang disediakan oleh bank yang dapat digunakan di seluruh dunia sebagai alat pembayaran. Pemegang kartu kredit dapat membayar tagihan sesuai dengan total transaksi sesuai dengan keterangan yang ada kepada perusahaan kartu kredit. (sumber: http://www.merchantseek.com/glossary.htm)
2.2.2 Dokumentum Documentum adalah aplikasi yang menangani proses bisnis untuk tim internal maupun eksternal yang berfungsi sebagai tempat penampungan data sementara. Dokumentum sangat berguna bila ada proses yang berulang yang membutuhkan infrastruktur IT yang tersentralisasi. Dokumentum juga dapat mendukung sistem management dokumen dan membantu untuk mengelola dokumen ad hoc. (Sumber: http://www.softstarsystems.com/documentum.htm)
44 2.2.3
Data Capture Data capture merupakan sebuah proses pengambilan data yang secara terotomatisasi dan cepat. Keuntungan dari Data capture antara lain:
• Dapat mengenali dan melindungi data atau asset yang berharga. • Menghemat biaya. • Menawarkan jaminan keamanan, kejelasan dan kualitas. • Meningkatkan proses bisnis dari sebuah perusahaan. (Sumber:http://en.wikipedia.org/wiki/Automated_identification_and_data_capture)
