BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1.

Teori Umum

2.1.1. Pengertian Sistem Menurut Satzinger et al. (2010, p6), sistem adalah sekumpulan komponen yang saling terkait untuk dimana secara bersama-sama untuk mencapai suatu hasil tertentu. Berdasarkan pendapat O’Brien & Marakas (2009, p24), sistem adalah sekelompok komponen yang saling berkaitan dan bekerja sama ke arah tujuan bersama dengan menerima inputan – inputan dan menghasilkan output dalam proses pengelolaan transformasi atau perubahan. Dari definisi - definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berkaitan dimana memerlukan suatu input untuk diproses sehingga menghasilkan ouput untuk mencapai suatu hasil tertentu.

2.1.2. Pengertian Informasi Menurut Rainer & Cegielski (2010, p10), informasi mengacu pada data yang telah diorganisasikan sehingga mempunyai arti dan nilai bagi penerimanya. Menurut O’Brien & Marakas (2009, p38), informasi merupakan data yang telah diubah menjadi konteks yang berarti dan berguna untuk penerima akhir tertentu. Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data yang telah diolah untuk menghasilkan suatu hasil (output) dimana hasil dari proses tersebut bermanfaat bagi penerimanya.

2.1.3. Pengertian Sistem Informasi Menurut O'Brien & Marakas (2009, p4), Sistem Informasi adalah suatu kombinasi yang teratur baik dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data dimana mencakup kegiatan mengumpulkan, mengubah,

dan

menyebarkan

informasi

dalam

sebuah

organisasi.

Menurut Satzinger et al. (2010, p6), Sistem Informasi adalah kumpulan komponen

yang

saling

berhubungan

5

dimana

mengumpulkan,

memproses,

6 menyimpan dan menyajikan output dari informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas bisnis. Setiap sistem mempunyai sebuah batas antara lingkungan sistem dan sistem itu sendiri. Setiap input maupun output harus melewati system boundary. System boundary adalah batas antara sebuah sistem dan lingkungannya dimana harus dilewati oleh input dan output. Dalam sebuah sistem informasi, manusia juga merupakan sebuah kunci komponen dan manusia tersebut melakukan sebuah kerja untuk diselesaikan oleh sebuah sistem, jadi selain terdapat system boundary, juga terdapat batas lainnya yang dinamakan automation boundary yang merupakan hal penting untuk seorang sistem analis. Automation boundary adalah batas antara bagian sistem yang terotomatisasi dengan bagian sistem yang bersifat manual. Jenis-jenis Sistem Informasi menurut Satzinger et al. (2010, p9), sebagai berikut: A Customer Relationship Management System B Supply Chain Management Sistem C Accounting and Financial Management System D Human Resource Management System E Manufacturing Management System F Knowledge Management System G Collaboration Support System H Business Intelligence System

Gambar 2.1. Jenis Sistem Informasi Sumber : (Satzinger et al, 2010, p9).

7 2.1.4. Pengertian Enterprise Resource Planning (ERP) Menurut Shtub & Karni dalam bukunya yang berjudul The Dynamics of Supply Chain and Process Management (2010), Enterprise Resource Planning (ERP) sistem adalah sistem informasi yang menangani kebutuhan data, informasi dan komunikasi dari seluruh organisasi. Dalam jurnalnya yang berjudul Using Enterprise Resource Planning (ERP) For Enhancing Business Processes In Small And Medium Enterprises (SMEs) (2011), Mimin Nur Aisyah menjelaskan bahwa ERP atau Enterprise Resource Planning merupakan perkembangan yang paling signifikan dan yang terbaru dari perencanaan produksi dan sistem kontrol untuk perusahaan manufaktur, ERP merupakan evolusi dari Material Requirement Planning (MRP) pada tahun 1975 dan Material Resources Planning II (MRP II) pada tahun 1980. ERP juga didefinisikan sebagai paket software yang mengintegrasikan semua informasi melalui perusahaan seperti informasi keuangan dan akuntansi, informasi sumber daya manusia, informasi rantai pasokan dan informasi pelanggan secara real time. Senada dengan penjelasan Mimin Nur Aisyah (2011) di atas, Shtub & Karni (2010) juga menjelaskan ERP merupakan hasil evolusi dari sistem pemrosesan transaksi awal, yaitu Material Requirement Planning (MRP) sistem yang mendukung perencanaan produksi dan kontrol. Integrasi logika MRP dengan Sistem Manajemen Basis Data (DBMS), Sistem Pendukung Keputusan (DSS) dan Sistem Informasi Manajemen (SIM) menghasilkan generasi baru dari Enterprise Resource Planning (ERP) sistem yang mengelola data dan kebutuhan informasi dari keseluruhan organisasi. Sistem ini memberikan dukungan baru yang diperlukan untuk pendekatan berbasis proses manajemen. Sistem ERP menyediakan informasi dan memberikan dukungan dalam pengambilan keputusan manajemen. Dantes & Hasibuan (2011) menjelaskan bahwa ERP dapat memberikan dampak baik strategis dan taktis dampak. Dampak strategis nantinya mempengaruhi hal-hal strategis dalam perusahaan serta masa depan bisnis perusahaan. Sedangkan dampak taktis nantinya mempengaruhi urusan internal organisasi, baik pada tingkat manajerial maupun tingkat operasional. Dari penjelasan – penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa ERP adalah sebuah sistem informasi yang mengintegrasikan berbagai divisi atau bagian di dalam sebuah perusahaan guna memudahkan proses bisnis sehingga

8 nantinya dapat memberikan dampak baik strategis maupun taktis serta memudahkan dalam pengambilan keputusan.

2.1.5. Pengertian Executive Information Systems EIS (EIS) Menurut Mcleod & George (2004, p357), EIS atau sistem informasi eksekutif adalah sistem yang menyediakan informasi bagi tingkat atas mengenai kinerja sebuah perusahaan. Turban & Aronson (2005, p308), berpendapat bahwa sistem informasi eksekutif adalah sebuah sistem dengan basis komputer yang menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh kalangan eksekutif, dimana sistem ini memiliki akses yang cepat dan akurat untuk mendapatkan informasi serta membuat laporan manajemen. Lungu (2005, p19), menjelaskan bahwa sistem informasi eksekutif adalah bagian dari suatu kelas teknologi solusi dan disebut juga sebagai perangkat lunak business intellig ence dalam industri. McLeod & George (2004, p359–p360) juga menjelaskan bahwa ada beberapa konsep dasar manajemen dalam sistem infor masi eksekutif yang perlu diperhatikan oleh para eksekutif, yaitu: a) Critical Success Factor (CSF) Merupakan faktor yang paling penting dalam menyukseskan sebuah organisasi, karena faktor ini merupakan penentu keberhasilan atau kegagalan dalam suatu organisasi dan faktor-faktor ini bervariasi antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.

b) Management by Exception Tampilan layar yang digunakan para eksekutif sering menyertakan management by exception dengan membandingkan kinerja yang dianggarkan dengan kinerja aktual. Perangkat lunak sistem informasi eksekutif dapat mengidentifikasi

pengecualian

–

pengecualian

membuatny a diperhatikan oleh eksekutif.

secara

otomatis

dan

9 c) Model Mental Peran utama sistem informasi eksekutif adalah membuat sintesis atau menyarikan data dan informasi bervolume besar untuk meningkatkan kegunaannya. Pengambilan

sari ini disebut

pemampatan

informasi

(information compression) dan menghasilkan suatu gambaran atau model mental dari operasi perusahaan.

Menurut Papageorgiou & Bruyn (2010, p58), EIS (Executive Information System) adalah sistem terkomputerisasi yang menunjang para eksekutif, manajemen tingkat atas, dan manajer-manajer senior lainnya untuk mengakses informasi internal dan eksternal perusahaan. Informasi yang relevan, akurat, tepat pada waktunya dan up-to-date digunakan untuk membuat keputusan, memecahkan masalah, menentukan critical success factors dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan terhadap informasi. EIS (Executive Information System) biasanya berfokus pada rangkuman data yang telah ditransformasi menjadi informasi yang bermakna dengan menggunakan grafik, laporan, dan online screen.

2.1.5.1.

Tujuan EIS (Executive Information System) Tujuan utama dari EIS (Executive Information System) adalah

menunjang hubungan yang penting antara manajemen, yang meliputi manajemen tingkat atas, para eksekutif, manajemen senior, manager lainnya, dan karyawan dalam sebuah bisnis. Menurut Papageorgiou & Bruyn (2010, p. 60), Tujuan-tujuan EIS (Executive Information System) dapat dirangkum sebagai berikut: a. Mengurangi jumlah informasi yang tidak berguna. Dengan menggunakan laporan-laporan rangkuman dari informasi finansial dan non-finansial.

b. Mengemat biaya. Beberapa bisnis menyarankan penghematan biaya melalui pengurangan terhadap penggunaan kertas dan karyawan serta manajemen tingkat menengah.

10 c. Menyediakan laporan yang real-time dan tepat waktu. Hal ini mengacu pada status akses terhadap informasi, data yang paling terakhir dan paling sering dibutuhkan dapat diakses setiap saat.

d. Menyediakan fasilitas drill-down. EIS (Executive Information System) menyediakan sebuah fitur drill-down yang memberikan peluang kepada eksekutif untuk mengakses secara detil informasi yang telah dirangkum. Dengan menggunakan

fasilitas

drill-down,

para

eksekutif

dapat

mengidentifikasi sebuah masalah.

e. Berperan sebagai perangkat manajemen EIS (Executive Information System) dapat digunakan sebagai perangkat manajemen yang bertujuan untuk mengatur bisnis dengan efektif.

f. Merencanakan dan mengontrol informasi. Tujuan utama dari EIS (Executive Information System) adalah untuk menunjang CEO (Chief Executive Officer) dengan informasi yang telah direncanakan dan dikontrol.

g. Memberikan evaluasi yang komparatif. Data yang dikumpulkan dari setiap unit bisnis digunakan untuk membuat evaluasi yang komparatif dan berguna bagi para eksekutif untuk membandingkan kompetitor-kompetitor utama, pelanggan, dan meninjau keadaan finansial perusahaan pada tahun sebelumnya dengan keadaan finansial perusahaan pada tahun yang sedang berjalan.

11 2.1.5.2.

Karakteristik Sistem Informasi Eksekutif

Berikut ini adalah karakteristik – karakteristik dari sistem informasi eksekutif menurut Turban & Aronson (2005, p301 – p314): a) Drill down Salah satu kemampuan sistem informasi eksekutif yang sangat berguna adalah menyediakan rin cian atas informasi yang diberik an. Informasi yang diberikan kepada eksekutif melalui sistem informasi eksekutif akan berupa sebuah rangkuman dimana informasi ini sudah tersaji dalam bentuk rangkuman. Dengan teknik ini, eksekutif dapat secara bertahap mendapatkan informasi yang lebih rinci dari informasi yang terangkum tersebut, sesuai dengan kebutuhannya.

b) Drill across Sebenarnya cara kerja drill across serupa dengan drill down, hanya saja drill across digunakan untuk melihat bagian dari informasi lain, bukan detail dari pembentukan informasi tersebut.

c) Critical Su ccess Factors (CSF) Merupakan faktor kunci yang harus diperhatikan secara seksama oleh perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Faktor-faktor tersebut dapat berupa strategi atau operasional, dan semuanya itu didapatkan dari tiga sumber utama, diantaranya adalah faktor organisasi, faktor industri, dan faktor lingkungan perusahaan. CSF dapat dari tingkat corporate tetapi juga dari level lain (division, plant, department)

d) Status Access Dengan mode ini, data dan laporan yang terbaru dapat diakses dengan menggunakan telekomunikasi jarak jauh.

e) Personalized Analysis Sistem informasi eksekutif juga menyediakan kemampuan analisis. Dengan sistem informasi eksekutif tidak hanya dapat mengakses data, tetapi juga dapat menganalisis dengan menggunakan sistem informasi eksekutif sesuai dengan kemauan eksekutif tersebut. Eksekutif dapat memilih isi dari

12 database, alat pemrograman yang akan digunakan, output dari analisis, dan bentuk penyajian informasi yang diinginkan.

f) Exception Reporting Exception reporting didasari pada konsep management by exception. Menurut konsep ini, eksekutif harus lebih memperhatikan penyimpangan yang terjadi terhadap standar yang ada. Demikian juga, dalam exception reporting perhatian eksekutif hanya akan diperlukan jika ada kasus dimana suatu performa sangat buruk atau sangat baik. Pendekatan ini ak an menghemat waktu yang dibutuhkan bagi pembuat dan pembaca sebuah laporan.

g) Communication Diperlukannya komunikasi dengan pihak lain oleh para eksekutif. Komunikasi tersebut dapat melalui email, yang dapat digunakan untuk mengirim laporan kepada orang lain, panggilan untuk pertemuan, atau pemberitaan komentar melalui internet. Misalnya, dengan menggunakan video teleconferencing.

h) Information Navigation Kemampuan sistem informasi eksekutif untuk memeriksa data dalam jumlah yang besar dengan cepat dan mudah.

i) Use of Coloring and Audio Pemberian warna dan audio pada sistem infor masi eksekutif dapat membantu dalam menentukan suatu kejadian yang dianggap penting, hal ini dapat membantu eksekutif pada waktu menggunakan sistem informasi eksekutif. Contoh: penggunaan warna dapat digunakan untuk menandai penjualan tertinggi.

13 2.1.5.3.

Faktor Yang Mempengaruhi Penggunaan Sistem Informasi Eksekutif

Menurut Turban & Aronson (2005, p307), berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi penggunaan sistem informasi eksekutif: 1. Kebutuhan akan informasi yang teratur. 2. Kebutuhan akan peningkatan informasi 3. Kebutuhan untuk pembaharuan aktivitas-aktivitas 4. Kebutuhan untuk mengidentifikasi perkembangan trend

2.1.5.4.

Faktor-Faktor Penentu Keberhasilan Sistem Informasi Eksekutif

Rockhart dan DeLong melakukan identifikasi pada delapan faktor penentu keberhasilan untuk mencapai sistem informasi eksekutif yang berhasil (McLeod & George, 2004, p361 – p362), yaitu: 1. Sponsosr eksekutif yang mengerti dan berkomitmen Eksekutif tingkat puncak, lebih dikenal dengan CEO, harus berfungsi sebagai sponsor eksekutif SIE dengan mendorong penerapannya. Usaha SIE yang paling berhasil adalah yang pemakai pertamanya adalah eksekutif puncak.

2. Sponsor operasi Sponsor

eksekutif

kemungkinan

besar

terlalu

sibuk

untuk

mencurahkan banyak waktu untuk penerapan. Tugas itu harus diberikan kepada eksekutif tingkat puncak lain, seperti wakil presiden eksekutif. Sponsor operasi bekerja sama dengan eksekutif pemakai dan spesialis informasi untuk memastikan bahwa pekerjaan itu terlaksana.

3. Staf jasa informasi yang sesuai Harus tersedia spesialis informasi yang tidak saja mengerti teknologi informasi tetapi juga mengerti cara eksekutif menggunakan sistem itu. Area teknologi informasi yang dapat diterapkan meliputi komunikasi data, database, dan graphical user interface.

14 4. Teknologi informasi yang sesuai Para penerap EIS seharusnya tidak berlebihan dan memasukan perangkat keras atau perangkat lunak yang tidak perlu. Sistem itu harus sesederhana mungkin dan harus memberikan tepat seperti yang eksekutif inginkan tidak lebih dan tidak kurang.

5. Manajemen data Tidak cukup hanya menampilkan atau informasi. Eksekutif harus mengetahui seberapa mutakhir data itu. Ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi tanggalnya dan idealnya, jam data itu dimasukan ke dalam sistem. Eksekutif juga harus mampu mengikuti analisis data. Analisis ini dapat dicapai melalui drill down, dengan bertanya kepada manager data atau keduanya.

6. Kaitan yang jelas dengan tujuan bisnis Sebagian besar sistem informasi eksekutif yang berhasil dirancang untuk memecahkan masalah-masalah spesifik atau memenuhi kebutuhan yang ditangani oleh teknologi informasi.

7. Manajemen atas penolakan organisasi Jika seorang eksekutif menolak sistem informasi eksekutif, perlu dilakukan upaya untuk mendapatkan dukungan. Strategi yang baik adalah mengidentifikasi satu masalah tunggal yang dihadapi menggunakan prototyping, untuk mengatasi masalah tersebut. Perlu berhati-hati dalam memilih masalah yang akan memungkinkan sistem informasi eksekutif nampak baik.

Kemudian,

aplikasi dapat

ditambahkan.

8. Manajemen atas penyebaran dan evolusi sistem Pengalaman menunjukan bahwa jika manajemen tingkat atas mulai menerima informasi dari sistem informasi eksekutif, manajer tingkat bawah ingin menerima output yang sama. Manajer tingkat bawah ingin mampu mengantisipasi masalah dan memecahkannya sebelum manajer tingkat atas menganggap situasinya tak terkendali. Sistem

15 informasi eksekutif karena itu mengikuti pola trickle-down. Namun, perlu berhati-hati dalam menambah pemakai, yaitu hanya jika mereka bisa mendapatkan perhatian yang mereka perlukan. Salah satu alasan keberhasilan konsep sistem informasi eksekutif adalah tingkat pendidikan dan pelatihan yang tinggi.

2.1.6. Pengertian Strategic Management Menurut David (2010, p6), Strategic Management atau manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu yang merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada

pengintegrasikan

manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis sebagai perencanaan strategis jangka panjang ini lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sedangkan pendahulu sering digunakan dalam dunia akademis. Istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk kepada perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, dengan perencanaan strategis yang hanya mengacu

perumusan

strategi.

Tujuan

manajemen

strategis

adalah

untuk

mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru dan berbeda untuk ke depanya; perencanaan jangka panjang, serta mencoba untuk mengoptimalkan trend ke depannya. Dari penjelasan David (2010) di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis erat kaitannya dengan proses pengambilan keputusan. Seperti yang telah diketahui di dalam pelaksanaan pengambilan keputusan juga sangat erat dengan strategy formulation. Saat melakukan strategy formulation itu sendiri terdapat berbagai macam cara menganalisisnya, diantaranya adalah pembuatan EFE Matrix, IFE Matrix, IE Matrix, SWOT Analysis, PEST Analysis dan QSPM sebagai alat bantu.

16 2.1.6.1.

Tahap dalam Strategic Management

David (2010) juga menjelaskan dalam prosesnya manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu : a. Perumusan Strategi Kegiatan

yang

termasuk

dalam

perumusan

strategi

adalah

mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Masalah yang umumnya terjadi di dala perumusan strategi meliputi pengambilan keputusan mengenai bisnis baru apa yang dapat masuk, bisnis seperti apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus memperluas operasi atau diversifikasi, kapan memasuki pasar internasional, bilamana harus dilakukan

merger atau membentuk usaha

patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang dapat menimbulkan permusuhan.

b. Implementasi Strategi Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan dari perusahaan tersebut, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dieksekusi. Kegiatan Implementasi strategi termasuk mengembangkan dan mendukung budaya strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.

c. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer dihimbau dapat mengetahui kapan strategi dapat berjalan dengan baik atau tidak dimana untuk memperoleh informasi merupakan evaluasi strategi utama. Semua strategi tunduk pada modifikasi masa depan karena faktor eksternal dan internal yang terus berubah.

17 Tiga dasar strategi evaluasi kegiatan yaitu (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena kesuksesan pada masa sekarang tidak menjamin kesuksesan dimasa yang akan datang. Sukses selalu menciptakan inovasi baru dan masalah yang berbeda.

2.1.6.2.

Kunci Keberhasilan Dalam Strategic Management

Di dalam bukunya yang berjudul Strategic Management Concepts and Cases (2010), Fred R. David menjelaskan mengenai berbagai kunci keberhasilan dalam manajemen strategis, diantaranya adalah sebagai berikut : a. Competitive Advantage Perusahaan diharuskan memiliki nilai yang dapat menghasilkan keuntungan sehingga dapat bertahan ditengah persaingan pasar di segmen industrinya.

b. Strategists Strategist merupakan pertanggung jawaban individu atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Strategist termasuk berbagai jabatan seperti: CEO , presiden , pemilik ,ketua dewan , direktur eksekutif , rektor , dekan , atau pengusaha. Strategists membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur informasi. Strategists biasanya dijumpai pada di tingkat manajemen yang lebih tinggi, karena mereka biasanya memiliki cukup kewenangan untuk pengambilan keputusan dalam perusahaan.

c. Vision And Mission Statements Pernyataan

mengenai

misi

adalah

pernyataan

tujuan

untuk

membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan sejenis lainnya. Sebuah pernyataan misi mengidentifikasi lingkup operasi perusahaan berdasarkan produk, dan ketentuan pasar. Sebuah pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai-nilai dan prioritas dari organisasi. Sebuah pernyataan misi adalah pengingat karyawan mengapa organisasi ada dan refleksi dari pendiri ketika mereka menempatkan

18 ketenaran dan kekayaan mereka untuk diterapkan sesuai kehidupan dan menjadikan kehidupan sebagai impian mereka.

d. External Opportunities And Threats Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, dan trend kompetitif dan peristiwa yang secara signifikan dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar di luar kendali satu organisasi sehingga dapat dikatakan sebagai eksternal. Jenis-jenis perubahan menciptakan berbagai jenis konsumen dan akibatnya kebutuhan untuk berbagai jenis produk, jasa, dan strategi. Banyak perusahaan di banyak industri menghadapi ancaman eksternal online yang tinggi dalam meningkatkan penjualan pangsa pasar di industri mereka.

e. Internal Strengths And Weaknesses Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah kegiatan organisasi yang terkendali yang dilakukan secara baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan internal muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan manajemen kegiatan sistem informasi bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam bidang fungsional bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi dengan memanfaatkan intern kekuatan dan menghilangkan kelemahan internal.

f. Long-Term Objectives Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang berusaha untuk dicapai dalam mengejar misi dasar organisasi. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasi karena tujuan nantinya akan menyatakan arah dalam menentukan

bantuan

dalam

evaluasi,

menciptakan

sinergi,

mengungkapkan prioritas, fokus koordinasi, dan menyediakan dasar untuk perencanaan yang efektif, pengorganisasian, memotivasi, dan

19 mengendalikan kegiatan. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, wajar, dan jelas. Dalam sebuah perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk perusahaan baik secara keseluruhan maupun masingmasing divisi.

g. Strategies Strategi adalah sarana yang tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sejumlah besar sumber daya perusahaan. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran jangka panjang sebuah organisasi, biasanya untuk setidaknya selama lima tahun, dan dengan demikian berorientasi masa depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi atau multidivisional dan memerlukan pertimbangan dari kedua faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.

h. Annual Objectives Tujuan tahunan adalah tonggak bahwa organisasi harus mencapai tujuan jangka pendek untuk mencapai tujuan jangka panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan.

i. Policies Kebijakan adalah sarana untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, aturan, dan prosedur untuk mendukung upaya untuk mencapai tujuannya. Kebijakan merupakan panduan untuk pengambilan keputusan dan alamat situasi berulang atau berulang. Kebijakan seperti tujuan tahunan, sangat penting dalam pelaksanaan strategi karena mereka menguraikan harapan organisasi karyawan dan manajer. Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan antar departemen organisasi.

20 2.1.6.3.

Pengertian Forecasting

Menurut Kharin (2013, p1), forecasting atau peramalan adalah suatu kegiatan yang ditujukan untuk komputasi atau memprediksi beberapa peristiwa atau kondisi masa depan berdasarkan analisis rasional data yang relevan. Hyndman & Athanasopoulos dalam bukunya yang berjudul Forecasting: Principles And Practice (2013) menjelaskan Forecasting atau Peramalan adalah salah satu statistik umum dalam bisnis yang digunakan untuk menginformasikan keputusan mengenai penjadwalan produksi, transportasi dan sumberdaya manusia, serta menyediakan panduan untuk perencanaan strategis jangka panjang. Namun, forecasting dalam bisnis sering dilakukan dengan buruk, dan sering kali dengan perencanaan dan tujuan yang tidak jelas. Dijelaskan juga bahwa forecasting adalah tentang memprediksi masa depan seakurat mungkin, mengingat semua informasi yang tersedia, termasuk data historis dan pengetahuan dari setiap peristiwa masa depan yang mungkin berdampak pada perkiraan. Tujuan forecasting sendiri adalah untuk mendapatkan yang diinginkan dengan sumber daya yang dimiliki. Rob J. Hyndman dan George Athanasopoulos juga menjelaskan terdapat tiga tipe forecasting, yaitu : 1. Short– term forecasts Dibutuhkan untuk penjadwalan sumberdaya manusia, produksi dan transportasi. Sebagai bagian dari proses penjadwalan, perkiraan permintaan sering juga diperlukan.

2. Medium – term forecasts Diperlukan untuk menentukan kebutuhan sumber daya masa depan, untuk membeli bahan baku, mempekerjakan sumberdaya manusia, atau membeli mesin dan peralatan.

3. Long – term forecasts Digunakan dalam perencanaan strategis. Keputusan tersebut harus memperhitungkan peluang pasar, faktor lingkungan dan sumber daya internal.

21 Forecasting harus menjadi bagian integral dari pengambilan keputusan kegiatan manajemen, karena dapat memainkan peran penting dalam banyak bidang perusahaan. Organisasi modern membutuhkan short-term, medium-term, dan longterm forecasts, tergantung pada penerapannya.

2.1.6.4.

Pengertian Porter’s Five Forces Model

Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Strategic Management Concepts and Cases (2010), menjelaskan Porter’s Five Forces Model – Competitive Analysis adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan di antara perusahaan bervariasi di seluruh industri. Dalam pratiknya terdapat tiga langkah dalam menggunakan Porter’s Five Forces Model guna menunjukkan bagaimanakah beratnya persaingan dalam suatu industri tertentu sehingga perusahaan dapat membuat keuntungan yang diterima. Tiga langkah tersebut adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi aspek-aspek kunci atau elemen dari masing-masing kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen adalah bagi perusahaan. 3. Tentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen bernilai perusahaan masuk atau tinggal di industri.

Gambar 2.2. The Five – Forces Model of Competition Sumber : (David, 2010)

22

Menurut Porter, sifat daya saing dalam suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai gabungan dari lima kekuatan berikut : 1.

Rivalitas Antara Perusahaan Yang Bersaing Rivalitas antara perusahaan yang bersaing biasanya yang paling kuat dari lima kekuatan kompetitif. Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing bertambah, karena pesaing menjadi lebih sama dalam ukuran dan kemampuan dengan begitu permintaan untuk produk industri menurun dan pemotongan harga menjadi umum. Rivalitas juga meningkat ketika konsumen dapat beralih merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, jika produk yang mudah rusak, ketika permintaan konsumen tumbuh perlahan atau menurun sehingga saingan memiliki kelebihan kapasitas dan / atau persediaan ; ketika produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah dibedakan seperti bensin), ketika perusahaan saingan yang beragam dalam strategi, asal-usul, budaya, dan ketika merger dan akuisisi yang umum di industri.

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Setiap kali perusahaan baru dapat dengan mudah masuk industri tertentu, intensitas daya saing di antara perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan khusus know-how, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan mapan, dan saturasi potensi pasar.

3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Kehadiran produk pengganti menempatkan langit-langit pada harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti. Langit-langit harga sama dengan langit-langit keuntungan dan kompetisi

23 yang ketat di antara saingan. Produsen kacamata dan lensa kontak, misalnya, menghadapi peningkatan tekanan kompetitif dari operasi laser mata. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti umumnya dibuktikan dengan rencana saingan untuk memperluas kapasitas produksi, serta penjualan oleh mereka dan nomor pertumbuhan laba. Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga produk pengganti relatif menurun. Kekuatan kompetitif produk pengganti yang terbaik diukur dengan perolehan terobosan ke pangsa pasar produk tersebut, serta rencana perusahaan-perusahaan ' untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Daya Tawar Pemasok Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada beberapa bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya switching bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif bila pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan suatu perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi ke belakang adalah strategi yang umum digunakan antara perusahaan-perusahaan saingan dalam suatu industri.

5. Daya Tawar Konsumen Ketika pelanggan terkonsentrasi atau memebeli dalam volume besar, daya tawar mereka merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Daya tawar konsumen juga menjadi lebih tinggi bila produk yang dibeli standar atau tidak dibedakan. Ketika hal ini terjadi, konsumen sering dapat menegosiasikan harga, garans, dan paket aksesori menjual ke tingkat yang lebih besar. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan paling penting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen mendapatkan meningkatkan daya tawar dalam kondisi sebagai berikut :

24 • Jika mereka murah dapat beralih ke merek pesaing atau pengganti • Jika mereka sangat penting untuk penjual • Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan konsumen • Jika mereka diberitahu tentang produk, harga, dan biaya penjual • Jika mereka memiliki kebijaksanaan dalam apakah dan ketika mereka membeli produk

2.1.6.5.

Pengertian The External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Menurut David (2010, p80) sebuah External Factor Evaluation (EFE) Matrix memungkinkan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan informasi kompetitif. EFE Matrix dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1. Daftar faktor eksternal kunci seperti yang diidentifikasi dalam proses eksternal audit Sertakan total 15 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang

pertama

menggunakan

dan

kemudian

persentase,

rasio,

ancaman. dan

Sespesifik

angka

mungkin,

komparatif

bila

memungkinkan. 2. Tetapkan untuk setiap faktor berat yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Weight menunjukkan kepentingan relatif dari faktor yang menjadi sukses di industri perusahaan. Peluang sering menerima bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot yang tinggi jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan sukses dengan pesaing gagal atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah dari semua bobot ditugaskan untuk faktor harus sama 1,0. 3. Menetapkan peringkat antara 1 dan 4 masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat menanggapi faktor, di mana 4 = respon lebih unggul, 3 = respon atas ratarata, 2 = respon rata-rata , dan 1 = respon buruk. Penilaian didasarkan

25 pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat dengan demikian berbasis perusahaan, sedangkan bobot pada Langkah 2 adalah berbasis industri. Penting untuk dicatat bahwa kedua ancaman dan peluang dapat menerima 1, 2, 3, atau 4. 4. Kalikan bobot masing-masing faktor tersebut menurut penilaian untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang bagi organisasi.

Total nilai tertimbang adalah 1,0. Rata-rata total skor tertimbang adalah 2,5. Total skor tertimbang 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan cara yang luar biasa untuk peluang yang ada dan ancaman dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan

dampak

negatif

dari

ancaman

eksternal.

Skor

total

1,0

mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

Gambar 2.3. Contoh EFE Matrix Sumber : (David, 2010)

26 2.1.6.6.

Pengertian Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Menurut David (2010, p122) langkah ringkasan dalam melakukan audit strategis manajemen internal adalah untuk membangun sebuah Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix. Alat formulasi strategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional bisnis utama, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara daerah-daerah. Penilaian intuitif yang diperlukan dalam mengembangkan IFE Matrix, sehingga munculnya pendekatan ilmiah tidak harus ditafsirkan ini adalah teknik yang sangat kuat. Sebuah pemahaman menyeluruh faktor-faktor termasuk lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Serupa dengan EFE Matrix, IFE Matrix dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1. Daftar faktor internal utama seperti yang diidentifikasi dalam proses internal audit. Gunakan total dari 10 hingga 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. Daftar kekuatan pertama dan kemudian kelemahan. Sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. 2. Menetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Weight ditugaskan untuk faktor yang diberikan menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi sukses di industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah kekuatan internal atau kelemahan, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi harus diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama 1,0. 3. Menetapkan peringkat 1 sampai 4 sampai setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan utama (rating = 1), kelemahan minor (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), atau kekuatan utama (rating = 4 . Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima 3 atau 4 rating dan kelemahan harus menerima 1 atau 2 rating. Peringkat dengan demikian berbasis perusahaan, sedangkan bobot di langkah 2 adalah berbasis industri. 4. Kalikan bobot masing-masing faktor tersebut menurut penilaian untuk menentukan nilai tertimbang untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang bagi organisasi.

27

Gambar 2.4. Contoh IFE Matrix Sumber : (David, 2010)

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam IFE Matrix, total skor tertimbang dapat berkisar dari yang rendah 1,0 sampai yang tertinggi 4,0, dengan nilai rata-rata menjadi 2,5 . Jumlah skor tertimbang jauh di bawah organisasi 2,5 mencirikan yang lemah secara internal, sedangkan skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matrix EFE , IFE Matrix yang harus mencakup 10 sampai 20 faktor kunci. Jumlah faktor tidak berpengaruh pada rentang skor total tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0 . IFE Matrix memberikan informasi penting bagi perumusan strategi. Sebagai contoh, toko komputer ritel ini mungkin ingin menyewa orang lain dan memperbaiki masalah karpet, cat, dan kamar mandi nya. Selain itu, toko mungkin ingin meningkatkan iklan untuk perbaikan / jasa, karena itu adalah benar-benar penting (bobot 0,15) faktor untuk menjadi sukses dalam bisnis ini. Dalam perusahaan multidivisional, masing-masing divisi otonom atau unit bisnis strategis harus

28 membangun sebuah IFE Matrix. Matriks divisi kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan IFE Matrix perusahaan secara keseluruhan.

2.1.6.7.

Pengertian Competitive Profile Matrix ( CPM )

Sesuai dengan penjelasan David (2010, p81) pada bukunya yang berjudul Strategic Management Concepts and Cases, Competitive Profile Matrix adalah matriks yang mengidentifikasi pesaing utama perusahaan beserta kekuatan dan kelemahan dalam kaitan khususnya dengan posisi strategis sampel perusahaan khususnya. Bobot (weight) dan skor total tertimbang (weighted score) di kedua CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam CPM mencakup baik masalah internal dan eksternal, sehingga peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama. Dalam CPM, peringkat dan skor total tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

Gambar 2.5. Contoh Competitive Profile Matrix Sumber : (David, 2010)

29 2.1.6.8.

Pengertian Weighted Average

Dalam melakukan perhitungan EFE Matrix, IFE Matrix dan CPM, diperlukan adanya pemberian bobot dalam setiap factor yang mempengaruhi strateginya. Pemberian bobot dapat dilakukan setelah melakukan perhitungan terhadap hasil survey yang dilakukan sebelumnya. Phatak (2012) menjelaskan bahwa Rata-rata tertimbang/terbobot (weighted average) dihitung setelah menjumlahkan semua nilai dari kuantitas itu dan kemudian membaginya dengan jumlah. Sebuah rata-rata tertimbang dihitung dengan mempertimbangkan kondisi tambahan yang terkait dengan masing-masing nilai untuk data. Artinya, beberapa nilai dikalikan dengan faktor ekstra perkalian karena mereka lebih sering terjadi. Tidak seperti nilai rata-rata, di mana semua nilai-nilai kuantitas berkontribusi sama, dalam rata-rata tertimbang, mereka memberikan kontribusi merata. Beberapa nilai-nilai kuantitas tertentu memberikan kontribusi lebih dari yang lain. Rata-rata tertimbang merupakan konsep penting dalam statistik deskriptif dan matematika. Jika semua kuantitas yang berbobot sama atau berkontribusi sama, sementara menghitung rata-rata, itu adalah sama dengan mean aritmetik. Ini sangat berguna ketika Anda harus menggabungkan rata-rata dari dua set yang berbeda dari nilai-nilai dan mendapatkan nilai rata-rata keseluruhan. Rumus rata-rata tertimbang/terbobot adalah sebagai berikut.

Keterangan: = rata-rata tertimbang xi = nilai data ke-i wi = bobot data ke-i n = jumlah data

30 2.1.6.9.

Pengertian Internal - Eksternal ( IE ) Matrix

David (2010, p180) menjelaskan Internal - Eksternal (IE) Matrix posisi berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan kolom, diilustrasikan pada gambar 2.5 . The Matrix IE mirip dengan Matrix BCG di mana kedua alat ini melibatkan perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematis, inilah mengapa mereka berdua juga disebut matriks portofolio, dimana masing-masing lingkaran mewakili persentase kontribusi penjualan dari masing-masing divisi dan irisan pie mengungkapkan kontribusi laba persentase dari setiap divisi baik di BCG Matrix dan IE Matrix. Tapi ada beberapa perbedaan penting antara Matrix BCG Matrix dan IE . Pertama, sumbu yang berbeda. IE Matrix membutuhkan informasi lebih lanjut tentang divisi dari BCG Matrix. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Untuk membuat IE Matrix, masing-masing divisi dari suatu organisasi harus membangun sebuah IFE Matrix dan EFE Matrix terlebih dahulu. Skor total weight dari EFE Matrix berada pada sumbu y. Sedangkan skor total weight yang berasal dari IFE Matrix berada pada sumbu x. Pada sumbu x dari Matrix IE, sebuah IFE skor total weight 1,0-1,99 merupakan posisi internal yang lemah, skor 2,0-2,99 dianggap rata-rata, dan skor 3,0-4,0 kuat. Demikian pula, pada sumbu y, sebuah EFE skor total weight 1,0-1,99 dianggap rendah, skor 2,0-2,99 adalah menengah , dan skor 3,0-4,0 tinggi . IE Matrix dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Pertama, untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) strategi dapat paling sesuai untuk divisi tersebut. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola terbaik dengan memegang dan mempertahankan strategi, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi . Ketiga, saran umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau sekitar I sel dalam IE Matrix.

31

Gambar 2.6. Contoh IE Matrix Sumber : (David, 2010)

2.1.6.10.

Pengertian The Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

David (2010, p193) menjelaskan terdapat satu buah matriks yang mampu membantu perusahaan dalam menentukan keputusan berdasarkan dengan IFE dan EFE Matrix yang telah dibuat oleh suatu perusahaan, yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang merupakan tahap ke 3 dari kerangka kerja formulasi strategi. Teknik pembuatan matriks ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara obyektif antara strategi alternatif. Artinya, EFE Matrix, IFE Matrix yang membentuk Tahap 1, ditambah dengan Matrix SWOT dan Matrix IE yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objekti, berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat-alat analisis formulasi strategi formulasi lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal

32 kunci dikapitalisasi pada saat atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masingmasing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor penting keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan sejumlah strategi dapat membuat satu set, tetapi hanya strategi dalam himpunan dievaluasi relatif terhadap satu sama lain. Misalnya, satu set strategi dapat mencakup diversifikasi, sedangkan satu set mungkin termasuk menerbitkan saham dan menjual divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan. Kedua set strategi yang sama sekali berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam set. Contoh yang digambarkan pada gambar 2.7 menggambarkan semua komponen dari QSPM tersebut : Strategic Alternatives, Key Factors, Weights, Attractiveness Scores (AS), Total Attractiveness Scores (TAS), dan Sum Total Attractiveness Score. Dibutuhkan enam langkah untuk mengembangkan QSPM, yaitu : 1. Langkah 1 Buatlah daftar perusahaan kunci peluang eksternal / ancaman internal dan kekuatan / kelemahan di kolom kiri dari QSPM tersebut. Informasi ini harus diambil langsung dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimal 10 kunci eksternal faktor keberhasilan dan 10 faktor kunci sukses internal harus dimasukkan dalam QSPM tersebut.

2. Langkah 2 Menetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot ini sesuai dengan yang tertera di EFE Matrix dan IFE Matrix. Bobot disajikan dalam kolom di sebelah kanan faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.

3. Langkah 3 Periksa matriks Tahap 2 (pencocokan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisai untuk diterapkan. Catatlah strategi di atas baris QSPM tersebut.

33 4. Langkah 4 Tentukan Attractiveness Scores (AS) didefinisikan sebagai nilai-nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif. Attractiveness Scores (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap faktor kunci eksternal maupun internal, satu per satu. Secara khusus, Attractiveness Scores harus diserahkan kepada masingmasing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas orang lain, mempertimbangkan faktor tertentu. Rentang untuk Attractiveness Scores (AS) adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik , dan 4 = sangat menarik.

5. Langkah 5 Menghitung Total Attractiveness Scores (TAS). Total Attractiveness Scores (TAS) didefinisikan sebagai produk dari mengalikan weight (Langkah 2) oleh Attractiveness Score (Langkah 4) di setiap baris. Total Attractiveness Scores (TAS) menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi nilai ketertarikan total, lebih menarik alternatif strategis (hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kritis yang berdekatan).

6. Langkah 6 Hitunglah Sum Total Attractiveness Score. Tambah Total Attractiveness Scores (TAS) dalam setiap kolom strategi QSPM tersebut. Sum Total Attractiveness Score (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set alternatif. Skor yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara Sum Total Attractiveness Score (STAS) dalam himpunan alternatif strategis menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi di atas yang lain.

34

Gambar 2.7. Contoh QSPM Sumber : (David, 2010)

2.1.6.11.

Pengertian SWOT Analysis

David (2010, p178) menjelaskan bahwa Strengths-Weaknesses-OpportunitiesThreats (SWOT) Matrix adalah alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : Strategi SO (kekuatan - peluang), Strategi WO (kelemahan - peluang), Strategi ST (kekuatan - ancaman), dan Strategi WT (kelemahan - ancaman). SWOT Matrix berfungsi sebagai pencocokan faktor eksternal dan internal kunci dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dikembangkan dan membutuhkan penilaian yang baik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer ingin organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren eksternal dan peristiwa. Organisasi umumnya akan mengejar WO, ST, WT atau strategi untuk masuk ke situasi di mana mereka dapat menerapkan Strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha untuk mengatasi mereka dan membuat mereka kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha untuk menghindari mereka untuk berkonsentrasi pada peluang.

35 Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang peluang eksternal ada, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang mencegah dari mengeksploitasi peluang-peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi untuk perangkat elektronik untuk mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan bakar pada mesin mobil (kesempatan), tetapi produsen suku cadang mobil tertentu mungkin tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi perangkat ini (kelemahan). Satu mungkin WO Strategi akan mendapatkan teknologi ini dengan membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan yang memiliki kompetensi di bidang ini. Sebuah alternatif WO Strategi akan mempekerjakan dan melatih orangorang dengan yang diperlukan kemampuan teknis. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu memenuhi ancaman dalam lingkungan eksternal. Sebuah contoh dari ST Strategi terjadi ketika Texas Instruments menggunakan sebuah departemen hukum baik (kekuatan) untuk mengumpulkan hampir $ 700 juta kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten untuk chip memori semikonduktor (ancaman). Perusahaan saingan yang menyalin ide-ide, inovasi , dan produk dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri . Ini masih merupakan masalah utama bagi perusahaan-perusahaan AS yang menjual produk di Cina. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi dihadapkan dengan ancaman eksternal banyak dan kelemahan internal mungkin memang berada pada posisi sulit. Bahkan, perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan penggabungan usaha, menahan diri, menyatakan kebangkrutan, atau memilih likuidas. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membangun SWOT Matrix : 1. Daftar peluang eksternal perusahaan 2. Daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Daftar kekuatan internal perusahaan kunci 4. Daftar kelemahan internal perusahaan kunci

36 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan Strategi SO dalam sel yang tepat 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan Strategi WO 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat Strategi ST yang dihasilkan 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal , dan catat WT Strategi yang dihasilkan .

2.1.6.12.

Pengertian Grand Strategy Matrix

Selain SWOT Matrix dan IE Matrix, Grand Strategy Matrix telah menjadi tools populer untuk merumuskan strategi alternatif. David (2010, p191) menjelaskan bahwa semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Grand Strategy Matrix. Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pasar (industri) pertumbuhan. Setiap industri yang pertumbuhan tahunan penjualan melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat bagi suatu organisasi tercantum dalam urutan daya tarik di setiap kuadran dari matriks. Perusahaan yang terletak di Kuadran I Grand Strategy Matrix berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi di pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Tidaklah bijaksana bagi perusahaan di Kuadran I khususnya beralih dari keunggulan kompetitif yang telah ditetapkan. Ketika perusahaan di Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka backward, forward, atau horizontal integration dapat merupakan strategi yang efektif. Ketika perusahaan di Kuadran I terlalu banyak berkomitmen hanya untuk satu produk, maka diversifikasi produk dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit. Perusahaan yang terletak di Kuadran I dinyatakan mampu memanfaatkan peluang eksternal di beberapa daerah. Mereka bisa mengambil risiko agresif bila diperlukan. Perusahaan yang berada di Kuadran II sangat diperlukan untuk mengevaluasi pendekatan perusahaan terhadap pasarnya. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat

37 melalukan perubahan terbaik untuk meningkatkan daya saingnya. Karena perusahaan di Kuadran II berada dalam industri yang pertumbuhan pasarnya cepat, strategi intensif (sebagai lawan Integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan tersebut tidak memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, maka horizontal integration sering merupakan pilihan alternatif. Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam pertumbuhan industry yang lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke daerah-daerah yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Perusahaan di Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi berada dalam industry dengan pertumbuhan yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke daerah pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan Kuadran IV memiliki ciri khas tingkat arus kas tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas serta sering dapat melakukan diversifikasi dengan sukses. Perusahaan Kuadran IV juga dapat mengejar usaha patungan (joint ventures).

38

Gambar 2.8. Contoh Grand Strategy Matrix Sumber : (David, 2010)

2.1.6.13.

Pengertian PEST Analysis

Menurut Brooks (2013) dalam artikelnya yang berjudul PEST Analysis: Definition, Examples & Templates, selain faktor-faktor industri yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan, ada juga sejumlah faktor luar yang berperan dalam bagaimana bisnis dapat berhasil. Untuk menentukan seberapa besar peran faktor-faktor eksternal bermain, banyak organisasi melakukan analisis PEST. PEST adalah singkatan dari politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Analisis PEST melihat bagaimana faktor-faktor eksternal dapat mempengaruhi kegiatan bisnis dan kinerja, dan dapat digunakan dalam kombinasi dengan alat-alat lain, seperti lima kekuatan Porter dan analisis SWOT, untuk menentukan prospek keseluruhan organisasi untuk sukses. Untuk mendapatkan hasil maksimal dari analisis PEST, bisnis harus memahami empat faktor penting sebelum melakukan analisis, yaitu :

1. Politik Faktor ini melihat bagaimana peraturan pemerintah dan isu-isu hukum mempengaruhi bisnis kebetulan menjadi menguntungkan dan sukses. Masalah yang harus diperhatikan meliputi pedoman pajak, stabilitas

39 politik, peraturan perdagangan, undang-undang ketenagakerjaan dan peraturan keselamatan.

2. Ekonomi Faktor ini membahas isu-isu ekonomi luar yang dapat memainkan peran dalam keberhasilan perusahaan. Item yang harus diperhitungkan meliputi pertumbuhan ekonomi, nilai tukar, inflasi dan suku bunga, siklus bisnis saat ini negara di mana perusahaan tersebut berlokasi dan kebijakan pengangguran.

3. Sosial Faktor ini menganalisis aspek demografis dan budaya yang dapat membantu menentukan apakah bisnis dapat bersaing di pasar saat ini. Faktor ini juga membantu bisnis meneliti kebutuhan konsumen dan apa yang mendorong mereka untuk melakukan pembelian. Di antara item yang harus diperiksa adalah demografi negara, tingkat pertumbuhan penduduk, distribusi usia, sikap terhadap pekerjaan, perubahan gaya hidup, pendidikan dan kesadaran lingkungan dan kesehatan.

4. Teknologi Faktor ini mempertimbangkan isu-isu teknologi yang berdampak bagaimana organisasi membawa produk atau jasa ke pasar. Tergantung pada teknologi yang tersedia, dapat membuat lebih mudah atau lebih sulit untuk memasuki industri dan meningkatkan tingkat produksi. Di antara barang-barang tertentu yang perlu dipertimbangkan adalah setiap kemajuan teknologi baru, pengeluaran pemerintah pada penelitian teknologi, siklus hidup teknologi saat ini, peran internet dan setiap perubahan itu bermain dan dampak potensial perubahan teknologi informasi.

40 2.1.7. Pengertian Dashboard Design Menurut Rasmussen, Chen dan Bansal (2009) Dashboard dapat dinyatakan sebagai bagian dari Business Intelligence. Dengan adanya dua teknologi yaitu Online Analytical Processing (OLAP) dan Datawarehousing maka dashboard dapat menghasilkan : •

Tampilan data yang awalnya berasal dari berbagai sumber

•

Tampilan matriks yang merupakan hasil dari perhitungan sederhana atau kompleks

•

Cepat memberikan informasi baru pada layar , dengan waktu proses minimal

•

Penawaran menelusuri dari ringkasan data transaksi rinci

Bagi manajer, dashboard saat ini merupakan hal yang populer digunakan dalam menyusun strategi BI mereka. Berikut adalah hubungan antara dashboard dengan strategi, perencaan, pelaporan dan analitikal sesuai dengan penjelasan Rasmussen, Chen dan Bansal Dalam bukunya yang berjudul Business Dashboards A Visual Catalog for Design and Deployment (2009).

2.1.7.1.

Dashboard dan Strategi Setelah sebuah organisasi telah mengembangkan strategi dan taktik, dapat

menggunakan

peta

strategi

dan

scorecard

yang

membantu

manajer

memvisualisasikan dan melacak tujuan dan taktik mereka. Dashboard Modern (sering sebagai bagian dari penyebaran dalam portal) kemudian dapat menampilkan atau mengintegrasikan dengan alat ini.

2.1.7.2.

Dashboard dan Perencanaan

Peran utama dari dashboard adalah untuk menyediakan sarana bagi para manajer untuk memantau, menganalisis (misalnya, menjelaskan varians dalam scorecard tertanam), dan ada hubungan yang kuat dengan perencanaan dan penganggaran. Fokus dashboard untuk analisis mendalam anggaran dan prakiraan (sebagai contoh, ini dapat sangat efektif bila dashboard sepenuhnya terintegrasi dengan alat perencanaan,

dan

organisasi

memanfaatkan

metodologi

perencanaan

41 berkesinambungan. Manajer kemudian dapat menganalisis tren dan varians di dashboard, segera merevisi perkiraan, dan kemudian melihat diperbarui kembali di dashboard secara real time). Pemantauan dan berbagi strategi seluruh unit bisnis Pemantauan sumber daya angka yang pasti alokasi dimana bisnis unit dapat menimbulkan investasi kekayaan dalam berbagai program dan proyek .

2.1.7.3.

Dashboard dan Pelaporan

Meskipun tidak khas untuk menggunakan bagian utama dari dashboard untuk menampilkan laporan rinci (maka akan lebih seperti "papan laporan"), hal itu bisa sangat efektif untuk menanamkan link ke laporan dalam dashboard. Laporan-laporan ini juga menawarkan format profesional untuk pencetakan atau distribusi email. Selain itu, sebagian dashboard tidak direfleksikan secara real time, hal tersebut didasarkan pada data yang secara periodik di-load dari database transaksional ke dalam data warehouse dan ke cube Online Analytical Processing (OLAP).

2.1.7.4.

Dashboard dan Analitikal

Kebanyakan dashboard modern menawarkan sejumlah fitur analitis penting. Ini penting untuk pengguna yang memungkinkan mereka untuk menjawab sebagian besar pertanyaan yang tepat dari interface dashboard tanpa harus masuk ke software pack atau modul lain untuk melakukan analisis lebih lanjut. Bersama dengan dashboard analytics, alat-alat bisnis khusus lebih memberdayakan manajer dan analis untuk mendukung inisiatif kinerja manajemen.

42

Gambar 2.9. Proses Implementasi Dashboard Sumber : (Rasmussen, Chen dan Bansal, 2009)

Gambar 2.10. Relasi Antara Dashboard dan Performa Management Sumber : (Rasmussen, Chen & Bansal, 2009)

43 Dari penjelasan diatas maka dapat disimpulkan, dashboard design adalah perancangan sebuah sistem yang dapat membantu top level management dalam mengawasi proses bisnis yang berjalan dan memudahkannya dalam mengambilkan keputusan terkait dengan keberlangsungan sebuah perusahaan berdasarkan data – data yang terintegrasi dan tersimpan di dalam datawarehouse.

2.2.

Teori Khusus

2.2.1. User Interface Dalam penerapan tradisional maupun penerapan system berbasis objek, yang menjadi kunci dalam penggambaran system menjadi klasifikasi input dan output adalah system interface maupun user interface. Menurut Satzinger et al (2010, p531), System Interface melibatkan input dan output yang memerlukan campur tangan manusia secara minimal. Sedangkan user interface melibatkan input dan output yang lebih langsung terarah ke pengguna system.User interface adalah bagian dari sistem informasi yang membutuhkan interaksi pengguna untuk membuat input dan output.

44

Gambar 2.11. Contoh User Interface Rocky Mountain Outfitters. Sumber : (Satzinger et al, 2010, p551)

2.2.2. Usecase Diagram Menurut Satzinger et al (2010, p242), Usecase Diagram adalah sebuah diagram yang menggambarkan berbagai macam peran user dan bagaimana cara use tersebut berinteraksi dengan sistem. Tujuan dari sebuah use case diagram adalah untuk mengidentifikasi suatu kegunaan atau the uses dari sebuah system baru, dalam kata lain, mengidentifikasi bagaimana sebuah system tersebut digunakan. Pada Usecase Diagram

terdapat juga relationship <<uses>> dan

<<extends>> yang mana maksud dari kedua relationship tersebut adalah : • <<uses>>, digunakan pada usecase X

ke usecase Y untuk

mengindikasikan ketika terdapat 2 proses yang dilakukan secara berurutan (sequential process) dan untuk menghindari menulis deskripsi yang sama ke setiap usecase (pada saat ini digunakan notasi <> yang merupakan notasi UML 2.0 pengganti uses pada UML versi sebelumnya).

45 • <<extends>> digunakan pada usecase X ke usecase Y untuk mengindikasikan bahwa proses usecase X memiliki fungsi tambahan yang mungkin dibutuhkan pada fungsi lainnya (pada saat ini digunakan notasi <> yang merupakan notasi UML 2.0 pengganti uses pada UML versi sebelumnya).

Gambar 2.12. Contoh Usecase Diagram Sumber : (Satzinger et al, 2010, p245)

46 2.2.3.

Pengertian Navigation Diagram Menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2010, p504), Navigation adalah proses

mengakses objek dengan penggalian pengenalan suatu objek dari objek lain yang saling berkaitan. Dapat

disimpulkan,

navigation

diagram

adalah

diagram

yang

menggambarkan akses antar objek yang saling berkaitan.

Gambar 2.13. Contoh Navigation Diagram Sumber : http://lightpio.wordpress.com/2010/05/27/dokumentasi-analisisii-navigation-diagram-and-event-table/

47 2.3.

Kerangka Berpikir

Tahap awal dalam proses analisis dan perancangan dilakukan dengan menganalisis proses bisnis perusahaan dengan menggunakan model lima kekuatan porter yang dikombinasikan dengan PEST Analisys. Analisis dapat dilakukan setelah terlebih dahulu memahami proses bisnis yang telah berjalan dan merumusakan masalah apa saja yang terjadi di dalamnya. Dengan memahami hal tersebut maka akan dapat ditentukan solusi apa yang harus diberikan guna memperbaiki proses bisnis yang telah berjalan. Setelah melakukan analisis maka perumusan strategi selanjutnya akan dilakukan melalui tiga tahap kerangka kerja: a. Tahap masukan: Matriks EFE, Matriks IFE dan Matriks CPM. b. Tahap pencocokan: Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. c. Tahap keputusan: Matriks QSPM. Berdasarkan hasil akhir analisis yang berupa QSPM maka selanjutnya akan dilakukan perancangan dashboard yang dapat menunjang hasil QSPM tersebut. Sebelum memulai perancangan dashboard maka akan dilakukan perancangan network architecture terlebih dahulu. Selanjutnya metode perancangan dashboard akan digambarkan dengan menggunakan UML (Unified Model Language) Diagram, yaitu: 1. Use Case Diagram. 2. User Interface. 3. Navigation Diagram. Tahap Design dilakukan berdasarkan dari hasil analisis untuk sistem yang akan dibangun sehingga dapat dilakukan perancangan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang telah didefinisikan sebelumnya. Hasil dari perancangan ini berupa User Interface yang menggambarkan interaksi antara user dengan sistem baru yang nantinya akan digunakan oleh perusahaan. Untuk lebih jelasnya penggambaran kerangka berpikir dapat dilihat pada gambar 2.16. di halaman 45.

48

. Gambar 2.14. Kerangka Berpikir