BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi Menurut Rangkuti, Freddy (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah, “Perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkan sebelumnya.” Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:4) strategi merupakan tindakan yang bersofat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut David (2009:18) Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup expansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan atau join venture. Dari berbagai pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses perencanaan oleh seseorang atau perusahaan serta merupakan suatu acun atau landasan dalam bertindak untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Chandler and Andrews yang dikutip dari buku Ismail Solihin (2012:25) strategi adalah, “the determination of long term goals of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals stated in such a way to define what business the company is in or should be in and the kind of company it is or should be”. Adapun yang dimaksud dengan keputusan strategis (strategic decision) merupakan keputusan-keputusan yang akan memengaruhi keberlangsungan perusahaan (sebagai sebuah korporasi) dan unit bisnis (dari suatu korporasi) dalam jangka panjang.
8
9
Menurut Ohame (2003:4), “Strategi adalah segala sesuatu yang menyangkut strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya.” Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh Gerald A. Michaelson (2004:53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya. Menurut Pierce and Robinson (2008:6), Strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan, dan material) di masa depan, rencana strategi tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing; dan untuk apa perusahaan harus bersaing. Dari teori-teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu upaya dan tindakan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk bisa bersaing dengan para kompetitor.
2.2 Pengertian Manajemen Strategis Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka panjang. Manajamen strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal), formulasi strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan pemantauan dan evaluasi terhadap kesemoatan dan ancaman eksternal dalam terang kekuatan dan kelemahan korporasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut kebijakan bisnis, namun kebijakan bisnis berorientasi ke manajemen umum dan cenderung
untuk
melihat
ke
dalam
dengan
kepentingan
utama
untuk
mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi. Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi pemenang dalam persaingan? Yang manjadi pemenang adalah mereka yang berhasil
10
mengenali lingkungannya, baik internal maupun eksternal, dan menetapkan strategistrategi yang tepat serta menerapkan dengan disiplin dan terus-menerus melakukan evaluasi terhadap strategi yang telah ditetapkan. Menurut Fred R. David (2006:3), strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilainilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Fred R. David (2009:5-6), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplimentasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Menurut Kluyver dan Pierce (2006:1) dalam buku Strategy : A View From The Top (An Executive Perspective), Strategy is about positioning an organization for competitive advantage. It involve making choice about which industries to paticipate in, what product and service to offer, and how to allocate corporate resources. Strategi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan bagaimana suatu perusahaan memosisikan dirinya untuk mencapai keunggulan kompetitif. Termasuk memilih industri mana yang akan dimasuki, produk dan jasa apa yang mau ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan. Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008:18), manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang di buat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategis. Menurut Pearce & Robinson (2003:3), “strategic management is defined as the set of decisions and actions that the result in formulation and implementation of plans designed to achieve a company’s objective.” Definisi manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana-rencana yang didesain untuk mencapai sasaran perusahaan.
11
Berdasarkan teori dan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi
adalah
suatu
cara
untuk
membentuk,
mengimplimentasikan,
dan
mengevaluasi agar perusahaan dapat mencapai tujuan.
2.3 Perencanaaan Strategi Hunger dan Wheelen (2003:5) dalam buku Manajemen Talu menyampaikan bahwa perencanaan strategis adalah sebagai sebuah perencanaan yang berorientasi keluar dan diarahkan pada upaya mencari cara untuk meningkatkan respon terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba berpikir secara strategis. Sementara itu, Salusu (2003:500-501) memberikan definisi perencanaan strategis sebagai instrumen kepemimpinan dan suatu proses. Sebagai suatu proses, perencanaan strategis menentukan apa yang dikehendaki suatu organisasi di masa depan dan bagaimana usaha mencapai suatu proses yang menjelaskan sasaransasaran. Di samping itu, menurut pandangan Salusu, perencanaan strategis adalah suatu cara untuk mengurangi risiko dan suatu instrumen untuk mendidik para manajer, pejabat inti, pejabat menengah, serta kepala unit kerja. Dari teori di atas dapat diketahui bahwa, perencanaan strategis merupakan suatu proses dalam membuat keputusan strategis atau menawarkan metode untuk memformulasikan
dan
mengimplementasikan
keputusan
strategis
serta
mengalokasikan sumber daya untuk mendukungnya di unit kerja dan tingkatan dalam organisasi. Selain itu, perencanaan strategis adalah suatu cara untuk mengembangkan consensus di antara para pejabat organisasi.
2.4 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis 2.4.1 Visi Visi menurut Jatmiko (2003:102) adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh organiasasi/perusahaan di masa mendatang. Visi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat.
Untuk
mewujudkan
kondisi
yang
digambarkan
dalam
visi,
organisasi/perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan atau formulasi strategi, visi organisasi dijabarkan ke dalam misi. Dalam proses perencanaan strategis, misi ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategis dengan ukuran-ukuran atau standar pencapaiannya.
12
Sebelum Crown (2007:23) memberikan pandangannya tentang definisi visi, ia mengungkapkan beberapa pandangan para pakar tentang visi, di antaranya, yaitu: 1) Jika ada satu rahasia untuk sukses, dasarnya adalah kemampuan untuk memahami pandangan orang lain dan melihat segala sesuatu dari sudut pandang dia sebaiknya yang anda miliki (Henry Ford); 2) Banyak hal yang tidak terlihat, walaupun hal itu berada pada jangkauan pandangan kita, karena hal itu tidak berada dalam jangkauan intelektual kita (Henry David Thoreau); 3) Hal paling penting yang dibutuhkan dalam kedudukan sebagai atasan adalah pandangan; suatu cita-cita, suatu mimpi mengenai masa depan yang semestinya. Pandangan yang dimiliki oleh seorang atasan yang paling utama haruslah jernih, dan yang terpokok adalah pandangan tersebut dimengerti oleh setiap orang (Kazuo Wada – Yaohan International). Dari
beberapa
pandangan
tersebut selanjutnya
Crown
(2007:24)
memberikan definisi visi sebagai suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan; tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Visi yang efektif menurut A.Usmara (2006:16) paling tidak harus memiliki karakteristik pokok berikut ini: 1) Visi menggambarkan bentuk aktivitas atau organisasi kelak di masa depan, sering kali bahkan masa depan yang masih jauh; 2) Visi menyatakan dengan jelas mengenai sederetan kemungkinan yang menjadi kepentingan terbesar sebagian orang yang menghadapi risiko dalam situasi itu; konsumen, para pemegang saham, karyawan. Sebaliknya, visi yang
buruk,
apabila
diikuti,
cenderung
mengabaikan
kepentingan-
kepentingan yang logis dari sebagian kelompok; 3) Visi yang efektif itu realistis. Visi semacam itu bukan fantasi yang menyenangkan yang tidak memiliki peluang untuk direalisasikan. Visi yang tidak efektif sering kali mempunyai kualitas yang tidak nyata atau hanya merupakan fantasi;
13
4) Visi yang efektif cukup jelas untuk memotivasi tindakan, juga cukup fleksibel untuk memungkinkan terciptanya inisiatif. Visi yang buruk kadangkadang terlalu kabur, atau justru terlalu spesifik; 5) Visi yang efektif mudah untuk dikomunikasikan. Visa yang tidak efektif tidak bisa diwujudkan.
2.4.2 Misi Menurut Pearce & Robison (2008:3), “The mission statement is a massage designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s performance over the long run.” Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapanharapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Misi organisasi menurut Hunger & Wheelen (2003:13) adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan. Misi memberitahukan “siapa kita dan apa yang kita lakukan”. Misi dapat ditetapkan secara sempit atau secara luas. Tipe pernyataan misi yang dirumuskan secara sempit menurut Hunger & Wheelen menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi. Misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas organisasi/perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar yang dilayani. Lain halnya dengan misi yang dirumuskan secara luas melebarkan jangkauan aktivitas organisasi untuk memasukkan banyak tipe produk atau jasa, pasar, dan teknologi. (David 2007:64) memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa terdapat sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses strategic management yang akan dipublikasikan kepada masyarakat, maka misi
14
perusahaan sebaiknya mencakup kedelapan komponen pokok tersebut, yang terdiri dari Costumers: secara ekplisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan bagi produk perusahaan Product or services: dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan produk atau jasa apa yang dihasilkan oleh perusahaan Markets: pernyataan misi menetapkan di pasar mana produk atau jasa apa yang dihasilkan oleh pesaing Technology: pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen Concern for survival, growth, and profitability: dalam hal ini pernyataan misi menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup perusahaan,
pertumbuhan
dan
kemampuan
untuk
menghasilkan
laba
(profitabilitas) Philosophy: dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan. Self-concept: dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive competencies) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya Concern for public image: dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah perusahaan memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun terhadap masalah lingkungan Concern for employees: dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.
2.4.3 Tujuan Perusahaan didirikan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan secara generic dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil akhir (end results) yang ingin dicapai oleh perusahaan.Tujuan merupakan hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan secara kuantitatif (lebih menunjukkan the measure of things). Tujuan yang baik memiliki kriteria-kriteria sebagai berikut (Dess, Lumpkin, dan Taylor, 2000:30):
15
Dapat diukur (Measurable): tujuan harus dapat diukur. Untuk dapat mengukur ketercapaian tujuan, sekurang-kurangnya terdapat satu indikator yang dapat dijadikan rujukan untuk melihat kemajuan pencapaian tujuan. Sebagai contoh, tujuan perusahaan “meningkatkan penerimaan penjualan tahun ini 10% lebih tinggi dibandingkan penerimaan penjualan tahun lalu” merupakan tujuan yang terukur. Spesifik (Spesific): tujuan secara spesifik harus menjelaskan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Apakah perusahaan ingin memperoleh peningkatan penjualan, peningkatan pangsa pasar atau tujuan lainnya. Sesuai (Appropriate): tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus sesuai dengan visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan, artinya tujuan yang ingin dicapai masih beada dalam lingkup misi perusahaan. Realistis (Realistic): tujuan yang dibuat oleh perusahaan harus dapat dicapai (achievable) dengan menggunakan sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan. Pendek kata tujuan yang dibuat oleh perusahaan harus menentang (challenging) namun tetap bisa dilaksanakan (doable). Tepat Waktu (Tiimely): perusahaan harus menetapkan secara spefisik beberapa lama jangka waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Bila jangka waktu untuk pencapaian tujuan tidak akan memiliki kerangka waktu yang jelas bagi pencapaian tujuan tersebut, sehingga pencapaiannya menjadi kabur. Bila tujuan yang dibuat perusaahaan dapat memenuhi kriteria-kriteria tersebut, maka perusahaan akan memperoleh sejumlah manfaat. Pertama, tujuan yang jelas akan mengarahkan seluruh sumber daya manusia yang terlibat di dalam perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. Kedua, tujuan yang menantang bisa memotivasi karyawan dari seluruh organisasi untuk mencapai hasil kerja dan menghasilkan komitmen yang lebih tinggi. Ketiga, tujuan yang jelas bisa mengurangi kemungkinan terjadinya perbedaan persepsi dalam mengejar tujuan yang dilakukan oleh masing-masing bagian organisasi perusahaan. Tujuan yang jelas dapat mengurangi terjadinya konflik antarbagian perusahaan. Keempat, pencapaian tujuan yang dikaitkan dengan imbalan dan intensif akan meningkatkan perasaaan karyawan bahwa mereka diperlakukan secara adil (memenuhi asas equity) dan wajar (fair) oleh perusahaan.
16
2.4.4 Faktor Internal Faktor lingkungan internal perusahaan adalah suatu proses dengan mana perencana strategi mengkaji beberapa hal sebagai berikut:
2.4.4.1 Aspek Pemasaran Definisi pemasaran menurut Kotler (2005:10-15) memiliki 2 definisi yaitu definisi secara sosial dan secara manajerial. Secara sosial, pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan secara manajerial, pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang unggul. Pada analisa pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini mencakup: 1. Penentuan segmen, target, dan posisi produk pada pasarnya; 2. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial, seperti perihal sikap, perilaku, serta kepuasan mereka atas produk; 3. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran; 4. Program pemasaran yang akan dilaksanakan. Berdasarkan teori tersebut, agar posisi produk di pasaran sesuai harapan maka faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : Pangsa pasar Pelayanan purna jual Kepemilikan informasi tentang pasar Kegiatan promosi Harga jual produk Loyalitas pelanggan Kebijakan produk baru
17
Strategi dalam bidang pemasaran dibagi menjadi 4 aspek atau lebih dikenal dengan nama marketing mix yang mencakup aspek produk, harga, promosi, dan distribusi. 1. Faktor Produk Hal-hal yang berkaitan dengan faktor produk:
Produk/jasa yang akan diprioritaskan
Pemeliharaan citra produk
Keinginan konsumen
Perubahan selera, orientasi, dan preferensi konsumen terhadap produk/jasa
2. Faktor Harga Berikut adalah lima pertanyaan utama yang perlu dijawab dalam suatu strategi fungsional berkaitan dengan harga:
Apakah perusahaan mampu bersaing dari sisi harga?
Apakah perusahaan mampu memberikan potongan harga?
Apakah perusahaan menghadapi hambatan dalam menentukan harga pokok produk?
Apakah ada konsistensi yang harus dihadapi apabila harga jual yang ditetapkan tinggi, sedang, atau rendah?
Apakah margin keuntungan telah disepakati?
Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini penting karena adakalanya konsumen tertentu bersedia membayar harga lebih tinggi untuk mendapatkan produk tersebut.
3. Faktor Distribusi Berikut adalah permasalahan-permasalahan yang sering timbul dalam masalah distribusi (place):
Cakupan pasar yang harus dijangkau;
Pengarahan pemasaran pada suatu wilayah geografis tertentu;
Saluran distribusi yang harus digarap dan dimanfaatkan;
Keandalan dari saluran distribusi dilihat dari segi pemasaran, struktur, dan maanjemen;
18
Kajian ulang tentang jalur pemasaran saat ini.
4. Faktor Promosi Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan faktor promosi:
Prioritas promosi dan pendekatan bagaimana yang akan dipilih?
Media promosi mana yang paling tepat digunakan?
Bagaimana kaitan isi iklan dengan moral dan etika
Pembiayaan bagaimana yang perlu diberikan dalam menunjang promosi?
Siapa sasaran iklan yang dituju?
Segmen Pasar Pasar terdiri dari begitu banyak pembeli dengan beberapa perbedaan. Perbedaan tersebut misalnya keinginan, kemampuan, keuangan, lokasi, sikap pembelian, praktek pembelian. Komponen-komponen utama dari tiap variabel adalah:
Geografis, seperti: bangsa, Negara, dan provinsi
Demografis, seperti: usia dan tahap daur ulang hidup, kelamin, dan pendapatan
Psikografis, seperti: kelas sosial, gaya hidup, dan kepribadian
Perilaku, seperti: manfaat yang dicari, status pengguna kesetiaan, dan sikap
2.4.4.2 Aspek SDM Kekuatan dan kelemahan aspek SDM perusahaan dapat diperoleh melalui informasi indikator prestasi kerja karyawan, dan kepuasan kerja karyawan. Untuk mendapatkan informasi ini, penulis akan mengambil data dari dokumen-dokumen perusahaan berkaitan dengan masalah SDM (Robbins dan Coulter (2004:10).
2.4.4.3 Aspek Teknologi
19
Menurut Kotler (2005:33), informasi mengenai kekuatan dan kelemahan aspek teknis dan teknologi dapat diketahui melalui indicator kelancaran distribusi, kelancaran produksi, komplain dari konsumen, serta efektifitas penggunaan biaya untuk distribusi dan produksi, penulis akan mengambil data dari observasi langsung mengenai operasional produksi dan distribusi perusahaan.
2.4.4.4 Aspek Manajemen Informasi
kekuatan
dan
kelemahan
aspek
manajemen
pada
perusahaan melalui indikator kefektifan gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi, koordinasi serta pengawasan pelaksanaan operasional perusahaan. Fungsi-fungsi Manajemen menurut Robbins and Coulter (2004:8) 1) Planning Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefenisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan. 2) Organizing Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa yang harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat. 3) Leading Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan. 4) Controlling Fungsi
manajemen
yang
mencakup
memantau
kinerja
actual,
membandingkan actual dengan standar dan membuat koreksinya jika perlu.
2.4.5 Faktor Eksternal
20
Faktor Eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan ataupun faktor-faktor spesifik yang beroperasi dalam lingkungan kerja. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro, yang membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup. Lingkungan industri atau lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan.
Elemen tersebut adalah
pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan, kreditur,
serikat
buruh,
kelompok
kepentingan
khusus,
dan
asosiasi
perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya adalah industri dimana perusahaan dioperasikan. Lingkungan bisnis makro atau lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum yang tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang. Perusahaan-perusahaan besar membagi membagi lingkungan sosial dalam satu wilayah geografis menjadi empat kategori, terdiri dari faktor ekonomi, sosiokultural, teknologi dan politik-hukum dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan.
2.4.5.1 Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter Menurut Eskildson dalam blog Basil & Spice (2010), “Porter begins by pointing out that the job of the strategist is to understand and cope with competition. Managers, however, often define competition too narrowly, including only today's direct competitors. Competition for profits goes beyond established industry rivals to also include customers, suppliers, potential entrants, and substitute products. When these forces are intense (airlines, textiles, hotels), almost no firm earns attractive returns on investment in the medium- or long-term. (Short-term factors, such as weather, bad publicity for a competitor, etc. may offer temporary respite.) Where weak (soft drinks, pre-packaged software, and security dealers) sustained high profits are possible.”
21
Pernyataan yang dirangkum oleh David (2009,p145-151), pendekatan Porter atau sering disebut dengan analisis persaingan model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi merupakan bagian industri laba kecil. Menurut Porter, hakikat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut:
Sumber: David (2009:146) Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
1. Persaingan di antara perusahaan sejenis Intensitas perseruan antar perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merk dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan
22
pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasa, dan budaya, serta ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan menbuat suatu industri menjadi sangat tidak tertarik. 2. Potensi masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antara perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan tekhnologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merk, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang – kadang memasuki bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan jika diperlukan, serta untuk memanfatkan peluang yang ada saat ini. 3. Potensi pengembangan produk penggati Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subsitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subsitusi dan sejalan dengan biaya konsumen utuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subsitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk -
produk
tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk dapat meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok Keuatan tawar – menawar pemasok mempengaruhi intensitas dalam suatu industri, khususnya ketika ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus,
23
atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan yang menjalankan straegi integrasi ke belakang untung mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara umum di antara perusahaan – perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. 5. Kekuatan tawar-menawar konsumen Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar – menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin memberikan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar – menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar – menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga paket yang lebih tinggi.
2.5 Penerapan Manajemen Strategi Menurut David, Fred (2009:248) strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan. Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2.1 Tabel Strategi Korporasi Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memiliki
atau
meningkatkan
kendali
atas
24
distributor atau pengecer. Integrasi ke belakang
Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas supplier atau pemasok.
Integrasi horizontal
Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pesaing.
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalu pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru.
Pengembangan produk
Mencoba
meningkatkan
penjualan
dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Diversifikasi horisontal
Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada.
Diversifikasi konglomerasi
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan baru.
Diversifikasi konsentris
Menambah produk atau jasa baru yang masih terkait dengan produk utama.
Strategi penciutan
Strategi
menonaktifkan
beberapa
bagian
perusahaan yang kurang maksimal. Strategi divestasi
Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Strategi likuidasi
Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua kredit atau hutang.
Sumber: David, Fred (2009)
2.6 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Analisis dan plihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David (2009:323-324) Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam beberapa kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: •
Tahap 1 kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi
25
Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dam Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkus informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. •
Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman
(Strength-Weakness-Opportunity-Threats
–SWOT),
Matriks
Internal – Eksternal (Internal-Eksternal – IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). •
Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara obyektif mengevaluasi strategi – strategi alternatif yang diidentifikasikan dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberi landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
•
Untuk ketiga tahap diatas akan dijelaskan lebih lanjut pada bab 3
2.6.1 Tahap Input Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada dasarnya tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data eksternal (Rangkuti, Freddy, 2006:21 ). Alat – alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini diantaranya yaitu matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), dan matriks Competitive Profil Matrix (CPM). Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, poflitik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama
26
perusahaan
mengenai
kekuatan
dan
kelemahan
utama
mereka
dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan (David, Fred, 2009:160).
2.6.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi. Menurut Wheleen dan Hunger (2004:101) untuk mengembangkan table Internal Factor Analysis Summary (IFAS), harus ditempuh dengan langkahlangkah sebagai berikut:
Pada kolom 1 (Internal Factors) buatlah daftar 5-10 kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) paling penting yang dihadapi perusahaan.
Pada kolom 2 (Weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai ke bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun berapapun jumlah faktor yang dibobot dalam IFAS.
Pada kolom 3 (Rating/Peringkat), berikanlah peringkat untuk masingmasing faktor. Peringkat berkisar antara 5,0 (sangat baik/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi masing-masing faktor eksternal tersebut.
Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0
27
(sangat bagus/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata sebesar 3,0 (average).
Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.
Terakhir jumlahkanlah masing-masing nilai tertimbang yang ada pada kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang saat ini ada atau diharapkan ada dalam lingkungan internal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3 (Wheelen dan Hunger, 2004:101).
2.6.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut Wheelen and Hunger (2004:73), untuk mengembangkan tabel External Factors Analysis Summary (EFAS) harus ditempuh dengan langkah-langkah sebagai berikut:
Pada kolom 1 (External Factors) buatlah daftar 5-10 peluang (opportunities) dan ancaman (threats) paling penting yang dihadapi perusahaan.
Pada kolom 2 (weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun di masa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0, berapapun jumlah faktor yang dibobot di dalam EFAS.
Pada kolom 3 (rating/peringkat), berikanlah peringkat untuk masingmasing faktor. Peringkat berkisar dari 5,0 (sangat baik/outstanding)
28
sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi masing-masing external factors.
Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0 (sangat bagus/outstanding) sampai 1 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata sebesar 3,0 (average).
Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.
Terakhir jumlahkanlah masing-masing nilai tertimbang yang ada pada kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang saat ini ada atau diharapkan ada dalam lingkungan eksternal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3 (Wheelen dan Hunger, 2004:101).
2.6.1.3 Matriks Competitive Profile Matrix (CPM) CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisis dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor internal maupun eksternal. Hal ini berbeda dengan penilaian
29
kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja. Komponen Matriks Profil Kompetitif (CPM) terdiri dari: 1. Critical Success Factors Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktorfaktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktor-faktor tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan factual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenal kondisi eksternal dan internal perusahaan. 2. Rating/peringkat Rating/peringkat
dalam
CPM
menunjukkan
tanggapan
atau
respon
perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu merespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0-4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting terkait dengan pemberian rating di CPM, antara lain:
Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.
Respon yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan.
Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini menunjukkan
bahwa
faktor
tersebut
menjadi
kelemahan
minor
perusahaan.
Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.
Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh 4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.
3. Weighted (bobot)
30
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0. 1. Weighted Score (nilai tertimbang) Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya. 2. Total Weighted Score (jumlah nilai tertimbang) Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan nilai total tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1,0 (rendah) untuk 4,0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5 dimana setiap perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan dengan nilai total tertimbang lebih tinggi dari 2,5 dapat dianggap memiliki posisi yang kuat.
2.6.2 Tahap Pencocokan 2.6.2.1 Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006:18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang disebut dengan analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Menurut David (2009:327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk menagatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.
31
Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuaran perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang diharapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit, atau memilih likuidasi. Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT: 1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tulis kekuatan intermal kunci perusahaan 4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi SO pada sel yang sudah ditentukan 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi WO pada sel yang sudah ditentukan 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat stratego ST pada sel yang sudah ditentukan 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi WT pada sel yang sudah ditentukan
32
Sumber: jiscinfonet.ac.uk Gambar 2.2 SWOT Analysis
2.6.2.2 Matriks Internal – Eksternal (IE) Menurut David (2009:344) matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Diagram matriks IE dapat diidentifikasi dalam 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu: 1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,5) atau upaya diversifikasi (sel 7 & 8) 2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang diterapkan 3. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan. Berikut adalah penjelasan mengenai sembilan strategi yang ada dalam sel matriks IE:
33
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal Perumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi. 2. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta jasa. 3. Sel III Turnaround Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan. 4. Sel IV Stability Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. 5. Sel VI Divestasi Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah. 6. Sel VII Diversifikasi Konsentris Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya rendah. 7. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada diversifikasi).
34
8. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.
2.6.2.3. Matriks Grand Strategy Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau
35
diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan. Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaanperusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan. Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture.
36
Sumber: Fred R. David Manajemen Strategis Gambar 2.3. Matrix Grand Strategy
2.6.3 Tahap Pengambilan Keputusan Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
2.6.3.1 Matriks QSPM Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap selanjutnya adalah susunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang secara
obyektif
diprioritaskan.QSPM
dapat
menetapkan
merupakan
alat
strategi untuk
alternatif menentukan
yang atau
merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih untuk menetapkan pilihan yang paling menarik, terpercaya dan layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness
2.6.3.2. Langkah-langkah QSPM 1.
Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar
kunci internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix 2.
Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal
maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE Matrix. 3.
Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat
dilaksanakan, tuliskan pada baris pertama dari QSPM. 4.
Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang
menunjukkan relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan menghitung tiap faktor kunci internal maupun
37
eksternal dalam satu waktu. 5.
Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan
AS masing-masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi. 6.
Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS
pada setiap kolom strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif. Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini. 2.2 Tabel Tahapan QSPM Tahap 1 : Tahap Masukan Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matriks SWOT
Matriks SPACE
Matriks BCG
Matriks IE
Tahap 3 : Tahap Keputusan Matriks QSPM Sumber: David, Fred (2009:324)
Matriks Grand
38
2.7. Kerangka Pemikiran Untuk mendapatkan strategi bisnis yang tepat bagi PT. Bumi Laksamana Jaya, dapat diadaptasikan dengan menggunakan konsep kerangka kerja perumusan strategi. Pertama adalah dengan menganalisa faktor internal dan eksternal perusahaan. Setelah menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan, akan dilakukan tahap input dengan menggunakan matriks IFE, EFE, dan CPM. Kemudian dilanjutkan dengan tahap pencocokan menggunakan matriks SWOT, IE, dan Grand Strategy. Tahap terakhir adalah dengan menggunakan matriks QSPM.
Berikut
adalah kerangka pemikiran yang digunakan untuk analisis strategi bisnis PT. Bumi Laksamana Jaya:
ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT. BUMI LAKSAMANA JAYA
Internal
Eksternal
Kekuatan
Peluang
Kelemahan
Ancaman
Tahap I Matriks IFE
Matriks EFE
Tahap II Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
Matriks QSPM
Hasil Analisis : Rekomendasi Strategi Bisnis
