BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Tinjauan Pustaka
2.1.1
Definisi Perencanaan Strategis Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman
eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengatisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas, fungsi manajemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dna memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada. Untuk memahami konsep perencanaan startegis, kita perlu memahami pengertian konsep mengenai strategi.
2.1.2
Konsep Srategi
Strategi merupakan alat yang digunakan untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan dengan adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Untuk jelasnya kita dapat melihat perkembangan tersebut berikut ini:
25
Chandler ( 1962 ) Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth ( 1965 ) Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutusakan apakan bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Argyris ( 1985 ), Mintzberg (1979 ), Steiner dan Miner ( 1977 ) Strategi merupakan respons – secara
terus menerus maupun adaptif –
terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Porter ( 1985 ) Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler ( 1962 ) menyebutkan bahwa “Stratetegi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut”. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menetukan suksesnya strategi yang disusun. Konsepkonsep tersebut adalah: a. Distinctive competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
26
b. Competitive
advantage:
kegiatan
spesifik
yang
dikembangkan
oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
Distinctive competence Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing, dipandang sebagai perusahaan yang memiliki ”distinctive competence”. Distinctive competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley ( 1988 ), identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi: a. keahlian tenaga kerja b. kemampuan sumber daya Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing. Dengan memiliki kemampuan melaukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti peralatan dan proses produksi yang lebih canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi yang cukup luas, penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnya, dan penciptaan brand image
27
yang positif serta sistem reservasi yang terkomputerisasi. Semua itu merupakan keunggulan-keunggulan yang dapat diciptakan untuk memeperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing.
Competitice advantage Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada tiga strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu: a. cost leadership b. diferensiasi c. focus perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jka dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah dibandingkan dengan harga yang diberikan pesaingnya dengan nilai atau kualitas dari produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena: 1. skala ekonomis 2. efisiensi produksi 3. penggunaan teknologi 4. kemudahaan akses dengan bahan baku
28
Keunggulan biaya menyeluruh Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti: Litabang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Perhatian manajerial yang besar terhadap pengendalian biaya diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Biaya yang rendah relative terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan. Berikut ini ada beberapa keuntungan yang diperoleh dari strategi keunggulan biaya, antara lain: 1. Memiliki posisi biaya yang rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba diatas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar 2. Memberikan ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing 3. Melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai ketingkat harga dari pesaing paling efisien 4. Memberikan perlindungan terhadap pemasok yang kuat dengan menyediakan fleksibilitas yang lebih besar untuk mengatasi kenaikan biaya input
29
Pencapaian posisi biaya keseluruhan yang rendah seringkali menuntut bagian pasar relative yang tinggi atau kelebihan lain, seperti akses yang menguntungkan kepada bahan baku. Selain itu juga perlu untuk merancang produk agar mudah dibuat, menjual banyak lini produk yang berkaitan untuk menebarkan biaya, serta melayani semua kelompok pelanggan yang besar guna membangun volume. Pada akhirnya, menerapkan strategi biaya rendah mungkin memerlukan investasi modal pendahuluan yang besar untuk peralatan modern, penetapan harga yang agresif dan kerugian awal untuk membina bagian pasar. Bagian pasar yang tinggi pada akhirnya dapat memungkinkan skala ekonomis dalam pembelian yang akan semakin menekan biaya. Jika tercapai, posisi biaya rendah memberikan marjin tinggi yang dapat diinvestasikan
kembali
untuk
peralatan
baru
dan
fasilitas
modern
guna
mempertahankan keunggulan biaya.
Diferensiasi Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat berupa: 1. citra rancangan atau merek 2. teknologi 3. karakteristik khusus 4. pelayanan pelanggan
30
5. jalur distribusi idealnya perusahaan mendiferensiasikan dirinya sendiri dalam berbagai dimensi. Diferensiasi – jika tercapai merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba diatas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan, meskipun dengan cara yang berbeda dengan strategi keunggulan biaya. Beberapa keuntungan yang diberikan dari strategi diferensiasi, adalah sebagai berikut ini: 1. memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dan mengakibatkan kurangnya kepekaan terhadap harga 2. meningkatkan marjin laba 3. kesetiaan pelanggan 4. mencapai diferensiasi akan dapat menghambat pencapain bagian pasar yang tinggi
Fokus Strategi generik yang terakhir adalah memusatkan atau focus pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu; seperti halnya diferensiasi, focus dapat bermacam-macam bentuknya. Jika strategi biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran mereka untuk keseluruhan industri, maka strategi focus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit
31
secara lebih efektif dan efisien dibandingkan terhadap pesaing yang bersaing lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini, atau bahkan mencapai kedua-duanya. Meskipun strategi focus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari segi pandang pasar sebagai keseluruhan, strategi ini sesungguhnya mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut di target pasarnya yang lebih sempit. Perusahaan yang memilih strategi focus secara potensial juga dapat meghasilkan laba diatas rata-rata untuk industrinya. Strategi focus dapat berarti bahwa perusahaan mempunyai posisi biaya rendah dengan target strategisnya, diferensiasi atau kedua-duanya. Seperti telah dibahas dalam konteks
Resiko dari strategi generik: 1. Resiko keunggulan biaya menyeluruh Keunggulan biaya memberikan beban yang berat kepada perusahaan untuk mempertahankan posisinya, yang berarti penanaman kembali modal untuk peralatan yang modern, pembuangan terhadap kekayaan yang telah usang, penghindaran lini produk yang terlalu banyak dan kewasapadaan terhadap penyempurnaan teknologi. Penurunan biaya dengan meningkatnya volume akumulatif tidak terjadi dengan sendirinya dan skala ekonomis juga tidak dapat dicapai tanpa perhatian yang cukup. Keunggulan biaya rawan terhadap resiko-resiko yang sama, yang mengadalkan pada skala atau pengalaman sebagai hambatan masuk. Beberapa diantara resiko ini adalah:
32
1. perubahan teknologi yang menghilangkan arti investasi atau pengalaman masa lalu. 2. penarikan pengalaman biaya rendah oleh para pendatang baru atau pengikut dalam industri, melalui peniruan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi dalam fasilitas modern. 3. Ketidakmampuan untuk menyadari perlunya perubahan produk atau pemasaran karena perhatian dicurahkan kepada biaya. 4. Inflasi
biaya
yang
mempersempit
kemampuan
perusahaan
untuk
mempertahankan perbedaan harga guna mengimbangi citra merek atau pendekatan diferensiasi lain dari pesaing.
2. Resiko diferensiasi Diferensiasi juga dapat menimbulkan resiko antara lain: 1. perebedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan terdiferesiasi menjadi terlalu besar akibat diferensiasi untuk mempertahankan loyalitas merek. Akibatnya, pemebeli mengorbankan beberapa karakteristik, pelayanan atau citra yang dimiliki perusahaan terdiferensiasi demi penghematan biaya yang lebih besar. 2. Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor diferensiasi hilang. Ini dapat terjadi bila pembeli makin canggih. 3. Imitasi akan memperkecil adanya diferensiasi, suatu kejadian yang biasa bila industri telah matang.
33
Resiko yang pertama begitu penting sehingga perlu dikomentari lebih lanjut. Perusahaan mungkin telah mencapai diferensiasi, namun diferensiasi ini biasanya hanya akan bertahan sampai tingkat perbedaan harga tertentu. Dengan demikian, jika suatu perusahaan yang terdiferensiasi tertinggal terlalu jauh dalam biaya akibat perubahaan teknologi atau karena kurangnya perhatian terhadap biaya, maka perusahaan biaya rendah mungkin dapat mengambil alih kekuasaan. Sebagai contoh: kawasaki dan produsen motor Jepang lainnya telah berhasil menyerang produsen terdiferensiasi seperti Harley Davidson dan Triumph dalam industri sepeda motor besar dengan menawarkan penghematan biaya yang besar kepada pembeli.
3. Resiko Fokus Fokus juga melibatkan serangkaian resiko, antara lain: 1. Perbedaan biaya antara pesaing yang berdaerah luas atau broad range competitors
dengan
perusahaan
yang
berfokus
melebar
sehingga
menghilangkan keuntungan biaya dengan melayani target yang sempit atau menghilangkan diferensiasi yang dicapai oleh fokus. 2. Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target strategis dengan pasar secara keseluruhan menyempit. 3. Pesaing menemukan subpasar dalam target strategi dan menyisihkan perusahaan yang menerapkan strategi fokus.
34
Tipe-tipe strategi Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu: 1. Strategi manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya: strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya. 2. strategi investasi Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya: apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya. 3. Strategi bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
35
2.1.3
Analisis Strategi Umum dari Michael Porter Model lima kekuatan persaingan
Pemainpemain baru Ancamanancaman pemain baru
Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok
Pesaingpesaing industri
Kekuatan tawar menawar pembeli
Persaingan yang ada sekarang
Pembeli
Ancaman-ancaman produk pengganti Produk Pengganti
Gambar 2.1 kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan Sumber : (Porter,2005, pg. 4) Lima kekuatan persaingan – masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok ( suppliers ), serta persaingan diantara pesaing yang ada – mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang
36
ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Kelima kekuatan persaingan diatas secara bersama-sama menetukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri. 1.
Ancaman Pendatang Baru (Sumber : Porter,2005, pg. 6-12) Pendatang baru pada suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan
untuk merebut bagian pasar dan sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Perusahaan-perusahaan yang melakukan diversivikasi melalui akuisisi ke dalam industri dari pasar lain seringkali memamfaatkan sumber daya mereka untuk menimbulkan kegoncangan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, ditambah dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Ada enam sumber utama rintangan masuk: 1. Skala ekonomis: menggambarkan turunya biaya satuan unit ( unit cost ) suatu produk (atau operasi atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
37
2. Diferensiasi produk, artinya perusahaan tertentu mempunya identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, perlayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau, atau karena merpukan perusahaan pertama yang memasuki pasar. 3. Kebutuhan modal: kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko. 4. Biaya beralih pemasok ( switching costs ): hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok yaitu: biaya satu kali ( one time costs ) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat berupa: biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantuan pada bantuan rekayasa penjual, desain ulang produk, dan biaya psikis yang timbul karena rusaknya suatu hubungan. 5. Akses ke saluran distribusi yang dijaga. Makin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk serta semakin banyak jumlah pesaing yang mengikat pada saluran ini, maka akan memperberat usaha untuk memasuki industri ini. Pesaing yang ada mungkin telah mempunyai ikatan dengan saluran distribusi karena hubungan mereka yang telah lama, pelayanan yang bermutu tinggi,
38
atau bahkan hubungan yang eksklusif. Sehingga untuk mengatasi masalah ini, perusahaan baru akan mencoba untuk membentuk saluran distribusi yang sama sekali baru seperti yang dilakukan oleh Timex dalam industri jam. 6. Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala. Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk, tidak peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonimis dari pendatang baru ini. Keunggulankeunggulan yang paling penting adalah faktor-faktor berikut ini: Teknologi produk milik sendiri: pengetahuan produk atau karakteristik rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui hak paten atau kerasihaan. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku Lokasi yang menguntukan Subsidi pemerintah Kurva belajar atau pengalaman Skala ekonomis tergantung terhadap volume per periode dan bukan pada volume cumulative, dan secara analitis sangat berbeda dengan pengalaman. Meskipun keduanya seringkali terjadi bersama-sama dan sulit untuk dipisahkan.
39
2.
Persaingan Diantara Pesaing Sumber : (Porter,2005, pg. 6-12) Persaingan diantara perusahaan yang bersaing merupakan faktor yang paling
mempengaruhi didalam lima kekuatan ini. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan bersaing. Perubahan dalam strategi oleh sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan pembalasan gerakan pengimbang, seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah sifat, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat apabila: 1. jumlah pesaing bertambah 2. perusahaan yang bersaing menjadi seimbang dalam ukuran dan kemampuan 3. permintaan produk industri menurun 4. potongan harga menjadi biasa 5. konsumen mudah beralih ke produk atau merek yang lain 6. hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi 7. biaya tetap tinggi 8. produk mudah rusak 9. akuisisi dan merjer sering terjadi 10. perusahaan pesaing berbeda dalam strategi, asal dan budaya.
40
3.
Ancaman Produk Pengganti Sumber : (Porter,2005, pg. 6-12) Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing sangat ketat dengan produk
pengganti dalam industri lain. Contohnya adalah produsen tempat plastik bersaing dengan produsen tempat dari gelas, karton, dan alumunium; dan produsen asetaminofen bersaing dengan produsen obat sakit kepala lainnya. Adanya produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk pengganti. Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat kalau harga relatif dari produk pengganti turun dan kalau biaya konsumen untuk pindah turun. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang diambil oleh produk tersebut, diluar dari rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4.
Kekuatan Menawar Pemasok Sumber : (Porter,2005, pg. 6-12) Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta
industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang akan dibeli oleh konsumen. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok atau suppliers menjadi kuat cenderung serupa dengan dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut ini: 1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri dimana mereka menjual 2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti
41
3. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting untuk kelompok pemasok 4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli 5. Produk pemasok terdiferensiasi 6. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang menyakinkan untuk melakukan integrasi maju. 5.
Kekuatan Menawar Konsumen Sumber : (Porter,2005, pg. 6-12) Apabila pelanggan terkonsentrasi ( jumlahnya besar ), membeli dalam
kapasitas yang besar, maka kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Perusahaan pesaing mungkin akan memberikan garansi lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan. Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar jika produk yang dibeli standar dan tidak berbeda. Sehingga dengan demikian konsumen sering dapat melakukan negoisasi harga jual, jaminan, dan asesori kemasan sampai tingkat tertentu.
2.1.4
Tahapan Perencanaan Strategis Tahap ini pada dasarnya tidak hanya berupa kegiatan pengumpulan data,
tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklafikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar peruasahaan, seperti: analisis pasar analisis competitor
42
analisis pemasok analisis pemerintah Data internal dapat diperoleh didalam lingkungan perusahaan, seperti: laporan kegiatan sumber daya manusia laporan kegiatan pemasaran laporan kegiatan operasional model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga yaitu: matrik factor strategi eksternal matrik factor strategi internal matrik profil kompetitif Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. (freddy rangkuty,pg 21)
2.1.4.1 Matrik Faktor Strategi eksternal Sebelum membuat matrix faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal
(EFAS). Berikut ini adalah cara-cara
penentuan faktor strategi eksternal (EFAS): a. susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
43
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1, 0 (sangat penting)
samapi
dengan
0,0
(tidak
penting),
faktor-faktor
tersbut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkuta. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluang ratingnya kecil diberi rating +1). Pemebrian nilai rating ancaman adalah 1. Sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 6,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor) e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dip[ilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memeproleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. (freddy rangkuty,pg 23)
44
2.1.4.2 Matrik Faktor Strategi Internal Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasikan suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah: a. tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1 b. beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala meulai dari 1, 0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan . variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan)diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
45
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memebrikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memeproleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. (freddy rangkuty,pg 24)
46
2.1.4.3 Matrik Internal Eksternal
Total Skor Faktor Strategi Internal
Total Skor Faktor Strategi Eksternal
Kuat 4,0
Tinggi
Rata-rata 3,0
Lemah 2.0
I Pertumbuhan
II Pertumbuhan
III Penciutan
IV Stabilitas
V Pertumbuhan Stabilitas
VI Penciutan
VII Pertumbuhan
VIII Pertumbuhan
IX Likuidasi
3,0
Menengah 2,0
Rendah 1,0
Gambar 2.2 Matrik Internal Eksternal Keterangan: I
: Strategi konsentrasi melalui integrasi vertikal
II
: Strategi konsentrasi melalui integrasi horisontal
III
: Strategi turn arround
IV
: Strategi stabilitas
V
: Strategi konsentrasi melalui integrasi horisontal atau stabilitas
VI
: Strategi divestasi
VII
: Strategi diversifikasi konsentrik
VIII
: Strategi diversifikasi konglomerat
IX
: Stategi likuidasi atau bangkrut
1.0
47
Konsentrasi melalui integrasi vertikal ( sel 1 ) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration ( mengambil alih fungsi supplier ) atau dengan cara forward integration ( mengambil alih fungsi distributor ). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Konsentrasi melalui integrasi horisontal ( sel 3 dan 5 ) Strategi ini adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk dan jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif ( sel 2 ), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan keuntungan economic of scale baik di produksi maupun di pemasaran. Sedangkan jika perusahaan berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi ( sel 5 ). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan profit dan penjualan. Diversifikasi konsentris ( sel 7 ) Strategi ini digunakan apabila perusahaan memiliki kondisi competitive position
sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat
48
produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Diversifikasi konglomerat ( sel 8 ) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan mengahadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan yang lain. Penciutan ( sel 3 ) Penciutan usaha terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat penghematan biaya dan aset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Penciutan mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis marjinal. Likuidasi ( sel 9 ) Menjual semua aset perusahaan, bagian demi bagian, untuk nilai dari aset berwujud disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan akan kekalahan dan konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
49
Namun barangkali lebih baik menghentikan operasi untuk menghindari kerugian dalam jumlah yang besar. Divestasi ( sel 6 ) Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi dipakai untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut.
2.1.4.4 Matrik TOWS Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik TOWS. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan sehingga dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. 1. Strategi SO ( strength-oppurtunities ) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi ST ( strength-threatens ) Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi WO ( weakness-oppurtunities )
50
Strategi ini dibuat berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT ( weakness-threatens ) Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. (freddy rangkuty,pg31)
IFAS
Strength ( S )
Weakness ( W )
tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal Strategi SO
tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal Strategi WO
tentukan 5-10 faktor-faktor Peluang eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threats ( T )
Strategi ST
Strategi WT
tentukan 5-10 faktor-faktor Ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan Untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
EFAS Oppurtunities ( P)
Gambar 2.3 SWOT 2.1.4.5 Matrik Grand Strategy Matrik grand strategy merupakan alat yang populer untuk merumuskan strategi alaternatif. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari matrik grand strategy. Masalah yang sering dihadapi dalam
51
penggunaan SWOT adalah menentukan ” what will be the pricipal purpose of the grand strategy ?”. Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala yang ada? Model yang lebih spesifik adalah dengan menggunkan Grand Strategy Selection Matrik
BERBAGAI PELUANG (O)
Mendukung strategi turnaround (WO) KELEMAHAN INTERNAL (W)
Mendukung strategi defensif (WT)
Mendukung strategi agresif (SO) 3
1
4
2
KEKUATAN INTERNAL (S)
Mendukung strategi diversifikasi (ST)
BERBAGAI ANCAMAN (T)
Gambar 2.4 Matrik Grand Strategy
52
2.2 Kerangka Pemikiran Pengumpulan Data Faktor Internal dan Eksternal Analisis Internal dan Eksternal
Matrik Internal-Eksternal
Matrik Grand Strategy
Analisis SWOT
Alternatif Strategy
Implementasi
Gambar 2.5 Kerangka pemikiran Pengumpulan data dilakukan terlebih dahulu baik dari lingkungan internal ( dalam perusahaan ), maupun dari lingkungan eksternal. Setelah data diperoleh, maka data tersebut dipilih dan diambil yang berguna. Data internal di analisis dengan menggunakan matrik faktor internal dan data eksternal di analisis dengan matrik eksternal.
53
Hasil dari analisis faktor eksternal dan internal, akan dimasukkan ke dalam matrik internal-eksternal. Tujuannya adalah untuk mengetahui posisi perusahaan. Analisis SWOT digunakan untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi, yang diambil dari matrik Internal-Eksternal. Hasil matrik Internal-Eksternal dapat juga digunakan untuk matrik Grand Strategy, tujuannya adalah memilih beberapa alternatif strategi dari analisis SWOT.
