BAB 2 LANDASAN TEORI

7 BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1

Pelanggan

2.1.1

Definisi Pelanggan Pelanggan adalah individu atau rumah tangga membeli produk dan jasa yang

dihasilkan dalam perekonomian [http1].

2.1.2

Nilai dan Kepuasan Pelanggan Menurut Kotler dan Amstrong (2001, Jilid 1, p12), nilai pelanggan adalah selisih

antara nilai yang diperoleh pelanggan dengan memiliki dan menggunakan suatu produk dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh produk tersebut. Menurut Kotler dan Amstrong (2001, Jilid 1, p13), kepuasan pelanggan adalah suatu tingkatan di mana perkiraan kinerja produk sesuai dengan harapan pembeli. Jika kinerja jauh lebih rendah dari harapan, pembeli tidak terpuaskan. Jika kinerja sesuai dengan harapan, pembeli terpuaskan. Jika kinerja melebihi yang diharapkan, pembeli lebih senang. Perusahaan yang pintar bermaksud untuk memuaskan pelanggan dengan hanya menjanjikan apa yang dapat mereka berikan, kemudian memberi lebih banyak dari yang mereka janjikan.

2.1.3

Pengalaman pelanggan (Customer Experience) Menurut Mohammed et al. (2003, p130), customer experience adalah persepsi

dan interpretasi calon pelanggan atas semua rangsangan yang ditemuinya sewaktu berinteraksi dengan sebuah perusahaan. Pengalaman tersebut tidak terbatas pada produk

8 dan jasa yang dijual, namun juga mencakup keseluruhan jangkauan persepsi dari pengunjung situs, dari kemudahan pemakaian sampai reaksi emosional atas isi status. Ada 7 elemen kunci dari customer experience (Mohammed et al., 2003, pp132133), yaitu : 1. Objective (Objektif) Merupakan level fungsional sebuah situs, seperti : masalah kehandalan dan akses, situs down, maupun informasi yang sudah ketinggalan. 2. Perception (Persepsi) Setiap pengalaman pelanggan adalah unik. Elemen ini terkait dengan interpretasi masing-masing individual di setiap perusahaan yang ditemuinya. Tidak semua pelanggan memiliki persepsi yang sama atas sebuah perusahaan yang sama. 3. Encounter (Pertemuan) Meliputi pengukuran proses dan hasil dari pengalaman belanja. Pembentukan pengalaman pelanggan terjadi karena keseluruhan pertemuan pelanggan dengan situs, bukan hanya karena sebuah transaksi ekonomi tunggal. 4. Reaction to stimuli (Reaksi terhadap rangsangan) Merupakan reaksi pelanggan terhadap tampilan toko, produk, pelayanan dan lainnya pada pelanggan offline. Situs harus mampu untuk membawa pengalaman hubungan offline ini ke dalam interaksi online. 5. Sensory (Indera) Meliputi pengalaman indera pelanggan atas situs. Umumnya situs hanya menyediakan sarana berupa teks dan gambar untuk indera penglihatan. Namun beberapa situs juga memperkaya pengalaman tersebut dengan tampilan video

9 atau alunan musik. Evaluasi atas kebutuhan dan harapan pelangan diperlukan untuk mengarahkan penggunaan elemen sensory secara online. 6. Cognitive and emotional (Pemahaman dan emosional) Respon pemahaman lebih penuh pemikiran dan evaluatif, sedangkan respon emosional lebih untuk menangkap mood, tingkah laku dan perasaan dari pelanggan. 7. Relative (Relativitas) Elemen relativitas mempengaruhi reaksi pelanggan terhadap rangsangan selama mengunjungi atau bertransaksi di sebuah situs. Pengalaman-pengalaman pelanggan yang sebelumnya membangun beberapa ekspektasi, dan ekspektasi tersebut akan mempengaruhi penilaian pengalaman pelanggan saat ini.

2.2

Pemasaran

2.2.1

Definisi Pemasaran Menurut Kotler dan Keller (2006, p6), pemasaran adalah suatu proses sosial yang

membuat individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan lewat penciptaan, penawaran, dan pertukaran timbal balik nilai dari produk dan jasa dengan orang lain. Konsep yang melandasi pemasaran adalah kebutuhan (needs) manusia, keinginan (wants), permintaan (demands).

2.2.2

Manajemen Pemasaran Kotler dan Keller (2006, p6) mendefinisikan manajemen pemasaran sebagai seni

dan pengetahuan dalam memilih target pasar serta memperoleh, menjaga, dan

10 memelihara pelanggan melalui penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan dengan lebih baik.

2.2.3

Pemasaran Langsung Menurut kotler dan Keller (2006, p558), pemasaran langsung adalah saluran

konsumen langsung (consumer-direct channels) untuk menjangkau dan menyampaikan barang dan jasa kepada pelanggan tanpa menggunakan perantara pemasaran. Manfaat dari pemasaran langsung bagi pelanggan adalah menghemat waktu, memperkenalkan kepada mereka pilihan barang yang lebih beragam, dan pembelajaran terhadap produk yang tersedia. Manfaat bagi penjual adalah dapat memilih kelompok kecil atau bahkan konsumen perorangan, menyesuaikan tawarannya dengan kebutuhan dan keinginan khusus konsumen, dan mempromosikan tawaran ini melalui komunikasi yang telah disesuaikan dengan konsumen sasaran.

2.2.4

Pemasaran Online Pemasaran dalam abad ke dua puluh satu adalah pemasaran online. Saluran

online adalah saluran yang dapat dijangkau seseorang melalui komputer dan modem. Modem menghubungkan komputer dengan jalur telepon sehingga komputer dapat menjangkau beragam layanan informasi online. Pemasaran online adalah pemasaran yang dilakukan melalui sistem komputer online interaktif, yang menghubungkan konsumen dan penjual secara elektronik. Menurut Kotler dan Amstrong (2001, Jilid 2, pp260-263) manfaat dari pemasaran online terbagi menjadi dua, yaitu bagi pembeli potensial dan pemasar: 1. Manfaat pemasaran online untuk konsumen adalah :

11 a. Nyaman, pelanggan dapat bertransaksi kapanpun dan dimanapun b. Mudah dan pribadi, pelanggan menemui lebih sedikit percekcokan sewaktu membeli dan tidak harus menghadapi wiraniaga atau memberi kesempatan untuk dibujuk dan jual kecap emosi c. Informatif, para pelanggan dapat memperoleh informasi komparatif tentang perusahaan, produk, dan lain-lain dengan melimpah d. Interaktif dan segera, konsumen dapat mencari informasi produk yang mereka inginkan, kemudian memesan atau menyimpan informasi itu di tempat. 2. Manfaat pemasaran online bagi pemasar: a. Pembangunan hubungan pelanggan b. Mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi c. Keluwesan yang lebih baik, yang membuat pemasar dapat membuat penyesuaian berkelanjutan pada tawaran tawaran dan programnya d. Pengaksesan pasar global.

2.2.5

Direct Selling dan MLM [http2] Penjualan langsung (direct selling) adalah metode penjualan barang

dan/atau jasa tertentu kepada konsumen dengan cara tatap muka di luar lokasi eceran tetapi oleh jaringan pemasaran yang dikembangkan oleh mitra usaha dan bekerja berdasarkan komisi penjualan, bonus penjualan dan iuran keanggotaan yang wajar. Yang termasuk dalam direct selling : 1. Single Level Marketing (Pemasaran Satu Tingkat), maksudnya adalah metode pemasaran barang dan/atau jasa dari sistem Penjualan Langsung melalui program

12 pemasaran berbentuk satu tingkat, dimana Mitra Usaha mendapatkan komisi penjualan dan bonus penjualan dari hasil penjualan barang dan/atau jasa yang dilakukannya sendiri. 2. Multi Level Marketing (Pemasaran Multi Tingkat), maksudnya adalah metode pemasaran barang dan/atau jasa dari sistem Penjualan Langsung melalui program pemasaran berbentuk lebih dari satu tingkat, dimana mitra usaha mendapatkan komisi penjualan dan bonus penjualan dari hasil penjualan barang dan/atau jasa yang dilakukannya sendiri dan anggota jaringan di dalam kelompoknya.

2.3 Analisis dan Perancangan Sistem 2.3.1

Sistem Menurut O`Brien (2005, p29) sistem adalah sekumpulan komponen yang saling

berhubungan atau berinteraksi membentuk satu kesatuan. Dalam bidang sistem informasi, sistem lebih tepat didefinisikan sebagai sekelompok komponen yang salingberhubungan, bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang teratur. Sistem menurut Mcleod dan Schell (2004, p9) adalah sekelompok elemenelemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Seperti diilustrasikan pada Gambar 2.1, sumber daya mengalir dari elemen input, melalui elemen transformasi, ke elemen output. Suatu mekanisme pengendalian memantau proses transformasi untuk meyakinkan bahwa sistem tersebut memenuhi tujuannya.

13

Tujuan

Mekanisme Pengendalian

Masukan

Transformasi

Keluaran

Gambar 2.1 Elemen-Elemen Sistem Sumber : Mcleod dan Schell (2004, p10)

2.3.2 Analisis sistem Pengertian analisis sistem menurut pendapat Mcleod dan Schell (2004, p138) adalah penelitian atas sistem yang telah ada dengan tujuan untuk merancang sistem yang baru atau diperbaharui. Sedangkan menurut pendapat O`Brien (2005, p518) analisis sistem merupkan studi yang mendalam mengenai informasi yang dibutuhkan oleh pemakai akhir yang menghasilkan prasyaratan fungsional (functional requirement) yang digunakan sebagai dasar untuk desain sistem informasi baru. Analisis sistem mendeskripsikan apa yang harus dilakukan oleh suatu sistem untuk memenuhi kebutuhan informasi penggunanya.

2.3.3 Perancangan sistem Menurut pendapat Mcleod dan Schell (2004, p140), rancangan sistem adalah penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem baru. Menurut O`Brien (2005, p521), desain sistem mendeskripsikan bagaimana sistem akan memenuhi tujuannya, yaitu untuk memenuhi kebutuhan informasi pengguna.

14 2.4

Notasi UML Menurut Mathiassen et al.(2000, p327), notasi adalah bahasa tekstual dan grafikal

yang diformulasikan secara terpisah untuk mendeskripsikan suatu sistem dan konteksnya. Tujuan dari notasi adalah untuk menyederhanakan komunikasi dan dokumentasi. Notasi yang akan digunakan adalah UML (Unified Modeling Language) yang merepresentasikan sistem dengan berorientasi objek. Melalui seperangkat diagram, UML menyediakan standar untuk menggambarkan perancangan sistem dari sudut pandang yang dapat dipahami oleh pihak-pihak yang terkait dalam pengembangan sistem. Dengan kata lain, UML merupakan bahasa yang telah menjadi standar untuk merancang model sebuah sistem.

2.4.1

Rich Picture Menurut Mathiassen et al. (2000, p334), Rich Picture merupakan gambaran dari

orang, objek, proses, struktur dan masalah pada problem dan application domain suatu sistem. Penggambaran rich picture

tidak didasarkan pada notasi khusus dan tidak

memiliki standar baku dalam penggambarannya.

2.4.2

Use Case Diagram (Mathiassen et al., 2000, p119) Diagram use case digunakan untuk menunjukkan

hubungan antara actor (aktor) dan use cases, serta menggambarkan fungsionalitas yang diharapkan dari sebuah sistem. Aktor adalah suatu abstraksi dari pengguna atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem sasaran Use case didefinisikan sebagai suatu pola interaksi antara sistem tersebut dan aktor dalam application domain. (Mathiassen et al., 2000, p129)Use case diagram dapat menunjukkan use-case groupings, dimana seorang

15 actor dapat berpartisipasi pada semua use case dalam sebuah use case diagram yang merepresentasikan area fungsionalitas tertentu dalam sistem. (Bennett et al., 2005, p35) Seperti semua UML model, use case model dapat diorganisasikan dalam package sebagai bagian dari model management view. (Bennett et al., 2006, p145) Use case adalah deskripsi dari fungsionalitas sistem dari perspektif pengguna/user. Use case diagram digunakan untuk menunjukkan fungsionalitas yang disediakan sistem dan untuk menunjukkan user mana yang akan berkomunikasi dengan sistem dalam menggunakan fungsionalitas tersebut. (Bennett et al., 2006, pp148-149) Hubungan yang lebih jauh pada use case diagram ditunjukkan dengan <<extend>> dan <>. <<extend>> digunakan ketika ingin menunjukkan bahwa sebuah use case menyediakan fungsionalitas tambahan yang mungkin dibutuhkan di use case yang lain. Comment dapat ditambahkan untuk menjelaskan condition dan extension point. <> dipakai ketika ada rentetan behavior yang sering digunakan dalam beberapa use case dan untuk menghindari pengulangan deskripsi yang sama ke setiap use case yang menggunakannya. Penggambarannya dengan tanda panah putus-putus yang arahnya menuju ke use case yang di-exclude atau di-include. (Schneider dan Winters, 2001, p27-29) Setiap use case harus mempunyai detil tentang apa yang dilakukan untuk mencapai fungsionalitasnya. Precondition menunjukkan dalam keadaan sistem sebelum memulai sebuah use case. Postcondition menunjukkan dalam keadaan sistem setelah use case selesai. Flow of events adalah serangkaian pernyataan deklaratif dari daftar tahapan sebuah use case dari sudut pandang actor. Percabangan dapat ditunjukkan dengan menggunakan pernyataan if dan perulangan dinyatakan dengan for atau while. (Schneider dan Winters, 2001, p35-37) Dalam flow of events bisa terdapat basic path (dimana semua berjalan baik) dan

16 alternative path (menunjukkan adanya pilihan lain diluar basic path, menunjukkan adanya kesalahan). <<extend>>

System

<>

Extention condition Actor

Boundary / Group of Use Case

Package Name UseCase1

Participation

Use Case

UseCase2

Package

Gambar 2.2 Notasi untuk Use Case Diagram Sumber : Bennett et al. (2006, pp146-149) dan Bennett et al. (2005, p35)

2.4.3

Class Diagram Menurut Bennett et al. (2006, p69), objek adalah abstraksi dari sesuatu dalam

problem domain yang merefleksikan kapabilitas sistem untuk menyimpan informasi tentangnya, berinteraksi dengannya, atau keduanya. (Bennett et al., 2006, p71) Class adalah sebuah konsep yang mendeskripsikan seperangkat objek yang ditetapkan dengan cara yang sama. Objek merupakan instance dari class. Mathiassen

et

al.

(2000,

p336)

menyatakan

bahwa

class

diagram

mendeskripsikan kumpulan dari class dan hubungan strukturalnya. (Mathiassen et al., 2000, p49) Objek adalah suatu entitas yang memiliki identitas, kondisi dan perilaku. Event didefinisikan sebagai suatu kejadian langsung yang melibatkan suatu objek atau lebih. Class didefinisikan sebagai suatu deskripsi dari kumpulan objek yang memiliki struktur, perilaku, pola perilaku dan atribut yang serupa. (Mathiassen et al., 2000, p69) Struktur antar class dan objek terdiri dari: 1. Generalization, yakni suatu class umum (super class) yang mendeskripsikan properti umum untuk sekelompok dari class khusus (sub class).

17 2. Cluster, merupakan suatu kumpulan class yang saling berhubungan. 3. Aggregation, yakni suatu objek superior (the whole) yang terdiri dari sejumlah objek (the parts). 4. Association, merupakan suatu relasi berarti antar sejumlah objek.

Class

Cluster c..d

a..b

Generalization

Aggregation

a..b

c..d

Composition

a..b

c..d

Association

Gambar 2.3 Notasi untuk Class Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p337)

2.4.4

Sequence Diagram Menurut Bennett et al. (2006, p253), sequence diagram menunjukkan interaksi

antara objek-objek yang diurutkan dalam suatu rentetan waktu. Sequence diagram banyak digunakan untuk merepresentasikan detil interaksi objek yang terjadi pada sebuah use case dan dapat dilihat sebagai detil spesifikasi dari use case.

: Class

create Creation message

Message

Procedure call

Lifeline

Return

Object deletion

Frame label with name of interaction fragment

*

Iteration

Gambar 2.4 Notasi untuk Sequence Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p340), Bennett et al. (2006, p630), dan [http4]

18 [http5] Jenis message terdiri dari simple message, procedure call, dan return. Simple message adalah transfer kontrol dari objek pengirim ke penerima. Procedure call adalah message dimana pengirim menunggu hingga seluruh nested sequence selesai. Return menunjukkan return dari suatu procedure call. [http4] Dalam sequence diagram, iterasi dapat disimbolkan dengan asterisk (*) sebelum nama message. Apabila kondisi iterasi diketahui, maka kondisi ditampilkan dalam tanda kurung [ ].

2.4.5

Navigation Diagram Menurut Mathiassen et al. (2000, p344), diagram navigasi adalah statechart

diagram khusus yang berfokus pada keseluruhan user interface yang dinamis. Diagram ini menunjukkan window yang berkaitan dan transisi di antara window-window tersebut. Window

State with icon for window

Inistial state

<<window change>> list of action

Final state State transition

Gambar 2.5 Notasi untuk Navigation Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p343)

2.4.6

Component Architecture Menurut Mathiassen et al (2000, p173), rancangan arsitektural memiliki tujuan

untuk membuat struktur dari sistem yang terkomputerisasi. Menurut Mathiassen et al (2000, p189),

Component Architecture (arsitektur komponen) bertujuan untuk

menghasilkan struktur sistem yang komprehensif dan fleksibel. Arsitektur komponen

19 didefinisikan sebagai suatu struktur sistem yang terdiri dari komponen yang saling berhubungan. Arsitektur client-server dikembangkan untuk menangani distribusi sistem di antara processors yang tersebar secara geografis. Bentuk-bentuk distribusi dalam arsitektur client-server terdapat pada Tabel 2.1 dibawah ini. Dimana ‘U’ adalah komponen User Interface, ‘F’ adalah komponen fungsi dan ‘M’ adalah komponen Model.

Client U U U+F U+F U+F+M

Tabel 2.1 Bentuk Distribusi Arsitektur client-server Server Architecture U+F+M Distributed presentation F+M Local presentation F+M Distributed functionality M Centralized data M Distributed data Sumber : Mathiassen et al (2000, p200)

<< Component >> Component

Component with content

Dependency

Gambar 2.6 Notasi untuk Component Architecture Sumber : Mathiassen et al. (2000, p338)

2.5

Interface

2.5.1

Perancangan Interface Menurut Mathiassen et al (2000, p151), tujuan dari pembuatan interface adalah

untuk menentukan tampilan dari suatu sistem. Interface di definisikan sebagai fasilitasfasilitas yang membuat suatu model dan fungsi dari sistem tersedia untuk actor. Menurut

20 Mohammed et al. (2003, p161), interface merupakan representasi virtual dari usulan nilai yang dipilih perusahaan. Perancang interface yang baik menggunakan tujuh elemen perancangan interface pelanggan, antara lain (Mohammed et al., 2003, pp161-162): 1. Context, konteks dari situs mencakup penampakan dan perasaan estetika (aesthetics) dan fungsional. Beberapa situs menitikberatkan pada tampilan grafik yang menarik, warna-warna dan segi-segi desain, sementara yang lainnya telah menekankan tujuan-tujuan yang dapat bermanfaat seperti membuat navigasi. Berfokus pada bagaimana perancangan situs. 2. Content, didefinisikan sebagai seluruh permasalahan subjek dalam sebuah situs, mencakup medium (gambar, teks, audio, grafik, dal lain-lain), pesan, informasi produk, jasa, dan penawaran. Berfokus pada apa yang dihadirkan 3. Community, didefinisikan sebagai perangkat penjalinan hubungan yang dibangun atas ketertarikan yang sama. Komunitas dapat membangun hubungan baik antar pelanggan dengan perusahaan maupun pelanggan dengan pelanggan. Komunitas yang biasa ditawarkan seperti message board, dan live chats. 4. Customization, didefinisikan sebagai kemampuan situs untuk memodifikasi dirinya sendiri ataupun dimodifikasi oleh pengguna. Ketika customization dimulai dan diatur oleh perusahaan, maka disebut tailoring. Ketika customization dimulai dan diatur oleh pelanggan, maka disebut personalization. 5. Communication, mengarah ke dialog antara situs dengan penggunanya. Komunikasi ini mengambil tiga macam bentuk, antara lain : perusahaan ke pengguna (misalnya email notification), pengguna ke perusahaan (misalnya customer service request), dan pengguna ke pengguna (misalnya instant messaging)

21 6. Connection, dedefinisikan sebagai jaringan penghubung antara situs perusahaan dengan situs lainnya, yang akan membawa pengunjung dari situs lain ke situs perusahaan. 7. Commerce, didefinisikan sebagai kapasitas transaksi dari sebuah situs, termasuk keranjang belanja, pengiriman, pilihan pembayaran, maupun fungsi konfirmasi pemesanan.

2.5.2

Definisi IMK Interaksi Manusia dan Komputer (IMK) atau Human-Computer Interaction

(HCI) adalah disiplin ilmu yang berhubungan dengan perancangan, evaluasi, dan implementasi sistem komputer interaktif untuk digunakan oleh manusia, serta studi fenomena-fenomena besar yang berhubungan dengannya. Sebuah sistem harus didukung oleh IMK yang baik, sehingga pengguna merasa dipermudah dalam mengakses sistem tersebut, khususnya sistem berbasis web. Faktor-faktor manusia yang dapat diukur dan menjadi pokok evaluasi dalam perancangan antarmuka pemakai adalah sebagai berikut (Shneiderman, 1998, p15) : 1. Durasi belajar : berapa lama orang biasa mempelajari cara relevan untuk melakukan suatu tugas ? 2. Kinerja : berapa lama suatu tugas dilakukan ? 3. Tingkat kesalahan pada user : berapa banyak kesalahan dan kesalahan apa saja yang dibuat oleh pemakai ? 4. Daya ingat : berapa lama pemakai dapat mempertahankan ketrampilan yang baru dan lama ? 5. Kepuasan subjektif : bagaimana kesukaan pemakai terhadap berbagai aspek

22 sistem ?

2.5.3 Delapan Aturan Emas dalam Perancangan Interface Menurut Shneiderman (1998, pp74-75) terdapat delapan aturan emas dalam perancangan interface yaitu : 1. Berusaha untuk konsisten Dalam merancang website usahakan untuk konsisten, baik dalam penggunaan terminology, menu, warna, tampilan, huruf, dan sebagainya. 2. Memungkinkan frequent user untuk menggunakan shortcut Semakin meningkatnya penggunaan maka pengguna ingin mengurangi jumlah interaksi dan meningkatkan kecepatan interaksi misalnya melalui penggunaan singkatan, kunci khusus (special key), perintah tersembunyi (hidden command), dan sebagainya. Waktu respon dan tingkatan tampilan yang cepat merupakan penarik bagi pengguna tetap. 3. Memberikan umpan balik yang informatif Umpan balik harus diberikan untuk memberikan informasi atau konfirmasi kepada pengguna atas aksi yang dilakukannya. 4. Merancang dialog yang memberikan penutupan (keadaan akhir) Umpan balik berupa dialog konfirmasi yang dimunculkan oleh sistem atas action yang dilakukan pengguna sebelum aksi itu dieksekusi. Misalnya pada saat akan menutup suatu program akan ditampilkan konfirmasi penutupan (yes, no, cancel). 5. Memberikan pencegahan kesalahan dan penanganan kesalahan yang sederhana

23 Sistem dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencegah user dalam membuat kesalahan. Penggunaan menu seleksi untuk membatasi input dari user, validasi pengisian data pada form agar data yang diisi sesuai dengan ketentuan. Bila terjadi kesalahan, sistem harus dapat memberikan intruksi yang sederhana, kontruktif dan spesifik untuk perbaikan. 6. Memungkinkankan pembalikan aksi yang mudah Terkadang user tidak sengaja melakukan aksi yang tidak diinginkan, untuk itu user ingin melakukan pembatalan. Sistem harus sebanyak mungkin memberikan fungsi pembatalan atau kembali ke menu sebelumnya. User akan merasa lebih aman dan tidak takut dalam mencoba dan memakai sistem tersebut. 7. Mendukung pusat kendali internal Pengguna yang berpengalaman menginginkan pengontrolan atas sistem dan sistem dapat merespon terhadap tindakannya, sehingga mereka merasa menguasai sistem tersebut. 8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek Keterbatasan memori pada manusia harus ditanggulangi oleh program dengan tidak banyak membuat user untuk melakukan proses penyimpanan memori.

2.6

Analisis Value Network

2.6.1

Definisi Value Network Menurut Ward dan Peppard (2002, p267), value network merupakan alternatif

dari model konfigurasi nilai yang lebih baik dalam merepresentasikan apa yang dilakukan bisnis dan hubungannya dengan pelanggan maupun supplier. Value network

24 adalah bisnis yang menyediakan pertukaran dan mediasi antara pembeli dengan penjual, memungkinkan hubungan tersebut dibangun. (Stabell dan Fjeldstad, 1998, p414) Value Network memodelkan perusahaan yang menciptakan nilai dengan memfasilitasi hubungan jaringan antara pelanggan mereka dengan menggunakan teknologi mediasi (mediating technology). Perusahaan tersebut bukanlah jaringannya, namun menyediakan layanan jaringan. Inti dari value network adalah hubungan yang terjadi antara semua pihak yang bekerja sama dan saling memberikan timbal balik didalam menentukan nilai dari suatu bisnis.

2.6.2

Aktivitas dalam Value Network Aktivitas utama (Primary Activity) dalam value network adalah sebagai berikut

(Stabell dan Fjeldstad, 1998, p429) : 1. Network Promotion and Contract Management Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan mengundang pelanggan potensial untuk bergabung dalam jaringan, pemilihan pelanggan yang diperbolehkan untuk bergabung serta inisialisasi, manajemen, dan pemutusan kontrak yang menentukan hal pembiayaan dan penyediaan layanan. Kontrak dan aktivitas pengontrakan bervariasi dalam jaringan. Semakin besar komitmen antara mediator dan pelanggan akan menuntun ke kontrak dan proses kontrak yang lebih ekstensif. Network promotion berbeda dengan penjualan dan pemasaran pada value chain dalam pemilihan pelanggan sama pentingnya dengan menarik perhatian pelanggan. 2. Sevice Provisioning

25 Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan membangun, memelihara dan memutuskan hubungan dengan pelanggan dan penagihan terhadap nilai yang diterima. Hubungan tersebut dapat disinkronus seperti pada layanan telepon, atau asinkronus seperti pada layanan surat elektronik atau banking. Penagihan membutuhkan pengukuran pemakaian kapasitas jaringan dari segi volume maupun waktu yang dipakai pelanggan. Penyediaan layanan tergantung pada sifat dasar mediasinya. Membangun hubungan jaringan, baik transaksi bank atau panggilan telepon, membutuhkan beberapa bentuk cek kelayakan yang mencakup klarifikasi sifat transaksi, ketersediaan kemungkinan hubungan dan pemenuhan syarat dari pelanggan dalam membuat hubungan. 3. Network Infrastructure Operation Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan memelihara dan menjalankan infrastruktur informasi dan fisikal. Aktivitas ini menjaga jaringan dalam status siaga, siap untuk melayani permintaan pelanggan. Aktivitas operasi infrastrukur jaringan yang spesifik tergantung pada sifat dasar infrastruktur yang digunakan. Pada perusahaan perbankan atau asuransi, kunci infrasruktur nya adalah kantor cabang dan aset financial; pada perusahaan transportasi dan distribusi, kunci infrastrukturnya adalah kendaraan dan gudang.

Aktivitas pendukung (Support Activity) dalam value network adalah sebagai berikut (Stabell dan Fjeldstad, 1998, p430) : 1. Firm Infrastructure

26 Aktivitas dari manajemen umum, finansial, sistem informasi managemen, dan lain-lain. Fasilitas terdahulu yang mengoperasikan perusahaan, yang kemudian menjadi inti dari penciptaan nilai bagi pelanggan. 2. Human Resources Management Aktivitas merekrut, mempekerjakan, melatih, mengembangkan, dan kompensasi personalia. 3. Technology Development Aktivitas yang mendukung pembangunan infrastruktur jaringan dan layanan. Pembangunan infrastruktur jaringan mencakup aktivitas yang terkait dengan desain,

pengembangan,

dan

implementasi

dari

infrastruktur

jaringan.

Pengambangan layanan mencakup segala hal dari modifikasi seperangkat besar syarat kontrak pelanggan, juga modifikasi pada perusahaan—interface pelanggan melalui modifikasi prosedur, form, dan self service computer interface. 4. Procurement Aktivitas pengadaan yang terkait dengan pengembangan infrastruktur jaringan dan layanan.

Gambar 2.7 Value Network Diagram Sumber : Stabell dan Fjeldstad (1998, p430)

27 2.7

Model Lima Kekuatan Porter Menurut David (2006, pp130-135), analisis kompetitif model lima kekuatan Porter

merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri. Intensitas kompetisi di antara perusahaan-perusahaan bervariasi secara luas di antara industri-industri. Sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan berikut ini : 1. Persaingan di antara perusahaan sejenis. Kekuatan ini paling berpengaruh dibanding dengan empat kekuatan lainnya. Strategi yang sekarang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibanding dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Di dunia internet persaingan sangat sengit. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika ketika jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya, ketika permintaan produk industri menurun, dan ketika potongan harga menjadi biasa. Persaingan juga bertambah jika konsumen dapat dengan mudah berganti merek; jika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; jika biaya tetap tinggi; jika produk mudah rusak; jika perusahaan pesaing memiliki strategi, asal dan budaya yang berbeda; serta jika merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri. Ketika persaingan di antara perusahaan meningkat, laba industri menurun, dan dalam beberapa kasus sampai industri tersebut menjadi tidak menarik.

28 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke indusri tertentu, sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatanhambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa pentingnya memperoleh skala ekonomi dengan cepat, pentingnya memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan dan potensi kejenuhan pasar. Penting bagi perusahaan untuk mengindentifikasi perusahaan baru yang potensial masuk ke pasar, memonitori strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, melakukan serangan balasan jika perlu, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. 3. Potensi pengembangan produk substitusi. Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. 4. Kekuatan tawar-menawar penjual/ pemasok

29 Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Sering kali demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/ konsumen Ketika konsumen terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah

banyak,

kekuatan

tawarnya

merupakan

kekuatan

utama

yang

mempengaruhi intensitas persiangan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar dari konsumen cukup besar. Kekuatan tawar konsumen juga lebih besar ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak terdifrensiasi. Ketika demikian halnya, konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan, dan paket aksesori sampai ke tingkat tertentu. Potensi pengembangan produk substitusi

Kekuatan tawarmenawar pemasok

Persaingan antarperusahaan sejenis

Kekuatan tawarmenawar konsumen

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Gambar 2.8 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2006, p131)

30 2.8

Manajemen Strategi

2.8.1

Definisi Strategi Menurut David (2006, pp16-17), strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-

tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya dan juga mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang. Oleh karena itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan dan mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal maupun eksternal yang dihadapi perusahaan.

2.8.2

Definisi Manajemen Strategi Manajemen strategi (David, 2006, pp5-6) dapat didefinisikan sebagai ilmu

tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagai mana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasara, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan dari manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda dimasa mendatang.

31 2.8.3

Model Manajemen Strategi Umpan Balik

Melakukan Audit Eksternal Bab3

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Bab 5

Membuat Pernyataan Visi dan Misi Bab 2

Membuat, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Bab 6

Melaksanakan Strategi -Isu-Isu Manajemen Bab 7

Melaksanakan Strategi -Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM Bab 8

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Bab 9

Melakukan Audit Internal Bab 4

Perumusan Strategi

Pelaksanaan Strategi

Evaluasi Strategi

Gambar 2.9 Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif Sumber : David (2006, p19) Kerangka kerja yang terdapat pada gambar 2.9 adalah model komprehensif suatu proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas. Model ini mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi. Hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.

2.8.4

Manfaat Manajemen Strategi Menurut David (2006, pp20-23), manajemen strategis membuat organisasi lebih

proaktif dalam membentuk masa depannya; manajemen strategis membuat organisasi dapat memulai dan mempengaruhi (bukan hanya merespon terhadap) aktivitas—dengan demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya. Secara historis manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan

32 strategis. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan dari manajemen strategis. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut : 1. Manfaat finansial Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan berarti dalam penjualan, keuntungan, dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan sistematis. 2. Manfaat non-finansial Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategistrategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, berkurangnya resistensi atau penolakan terhadap perubahan (dapat memandang perubahan sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), dan pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kinerja dan imbalan. Manajemen strategis meningkatkan kemampuan organisasi mencegah masalah karena manajemen strategis mendorong interaksi antar manajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional. Manajemen strategis juga sering menciptakan keteraturan dan disiplin dalam perusahaan, menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan efektif.

33 2.8.5

Jenis Strategi Strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dijabarkan pada Tabel 2.2

di bawah ini. Setiap strategi alternatif mempunyai banyak sekali variasi. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih strategi secara bersamaan (strategi kombinasi). Tabel 2.2 Jenis Strategi Alternatif STRATEGI

DEFINISI

Integrasi Integrasi ke depan (forward integration)

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.

Integrasi ke belakang (backward intergation)

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas perusahaan pemasok.

Integrasi horisontal (horizontal integration)

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing.

Intensif Penetrasi pasar (market penetration)

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa yang sudah ada di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan pasar (market development)

Memperkenalkan produk/jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.

Pengembangan produk (product development)

Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

Diversifikasi Diversifikasi konsentrik (concentric diversification)

Menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama.

Diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification)

Manambah produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.

Diversifikasi horisontal (horizontal diversification)

Menambah produk /jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggan yang sudah ada.

Defensif Rasionalisasi biaya (retrenchment)

Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan.

Divestasi (divestiture)

Menjual suatu divisi atau bagian perusahaan.

Likuidasi (liquidation)

Menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.

Sumber : David (2006, p227)

34 Menurut porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif. Ketiga strategi ini disebut strategi umum (generic strategies), antara lain (David, 2006, p247) : 1. Keunggulan biaya, menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. 2. Diferensiasi, bertujuan membuat produk dan jasa yang dianggap unik di industri dan ditujukan pada konsumen yang relatif tidak peduli terhadap perubahan harga. 3. Fokus, membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

2.9

Kerangka Perumusan Strategi Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam

kerangka pembuatan keputusan dalam tiga tahap ditunjukkan dalam Gambar2.8. TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN (INPUT STAGE) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Profil Kompetitif/Persaingan (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks Strengths— Weaknesses— Opportunities—Threats (SWOT)

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks InternalEksternal (IE)

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Gambar 2.10 Kerangka Kerja Perumusan Strategi Sumber : David (2006, p283)

Matriks Grand Strategy

35 2.9.1

Tahap Masukan (David, 2006, p283) Informasi yang diperoleh dari Matriks EFE, matriks CPM

dan matriks EFI menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan. Perangkat masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusankeputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor-faktor eksternal dan internal membantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat.

2.9.1.1 Matriks EFE Matriks EFE (External Factor Evaluation) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE (David, 2006, pp143-144) : 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang di identifikasi dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 hingga 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan jika dimungkinkan. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi ancaman juga menerima bobot tinggi, jika berat atau

36 sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang sama dengan 1.0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

37

Faktor Eksternal Kunci Peluang : • • Ancaman : • • Total

Tabel 2.3 Matriks EFE Bobot

Peringkat

Nilai Tertimbang

1,00 Sumber : David (2006, p145)

2.9.1.2 Matriks EFI Matriks EFI (Internal Factor Evaluation Matrix) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks EFI. Matriks EFI dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut (David, 2006, pp206-209) : 1. Tuliskan faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan. 2. Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang di gelutinya. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar

38 terhadap kinerja organisasi di beri bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). Ingatlah bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan industri. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan ratarata tertimbang untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai tertimbang untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, total rata-rata tertimbang dapat berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, denganrata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

Faktor Internal Kunci Kekuatan: • • Kelemahan: • • Total

Tabel 2.4 Matriks EFI Bobot

1,00 Sumber : David (2006, p208)

Peringkat

Rata-Rata Tertimbang

39 2.9.1.3 Matriks CPM Menurut David (2006, pp144-148), Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan; 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar. Ada beberapa perbedaan penting antar EFE dan CPM : 1. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas; hal itu tidak mencakup data spesifik atau faktual, dan bahkan mungkin memfokuskan diri pada isu-isu internal. 2. Faktor-faktor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak di kelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti EFE. 3. Di dalam CPM, pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

Faktor-faktor yang sering terdapat dalam analisis ini antara lain luasnya lini produksi,

keefektifan distribusi penjualan, keunggulan hak cipta dan paten. Letak

fasilitas-fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat buruh, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce. Tujuan dari CPM ini bukanlah untuk memperoleh angka, tetapi untuk mengasilmilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

40 Tabel 2.5 Matriks CPM Faktor Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 Penentu Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai Keberhasilan • • TOTAL

1,00 Sumber : David (2006, p147)

2.9.2

Tahap Pencocokan (David, 2006, pp284-286) Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi

terdiri lima teknik yang dapat dipakai tanpa harus berurutan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Dalam kenyataannya, hubungan eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak perbandingan dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang dibuat. Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang di desain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.

41 2.9.2.1 Matriks SWOT Menurut David (2006, pp284-286), Matriks SWOT (Strengths—Weaknesses— Opportunities—Threats) merupakan perangkat pencocokan yang

penting yang

membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik – dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik. Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi kekuatan—peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau mengahdapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi kelemahan—peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu.

42 3. Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi

kekuatan—ancaman

menggunakan

kekuatan

perusahaan

untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. 4. Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi. Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, T. Delapan langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT : 1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strtaegi WO dalam sel yang sudah ditentukan.

43 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan. 8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.

Biarkan selalu kosong

Peluang—O 1. 2. Tuliskan Peluang 3. Ancaman—T 1. 2. Tuliskan Ancaman 3.

Tabel 2.6 Matriks SWOT Kekuatan—S Kelemahan—W 1. 1. 2. Tuliskan Kekuatan 2. Tuliskan Kelemahan 3. 3. Strategi SO Strategi WO Gunakan kekuatan Atasi kelemahan untuk memanfaatkan dengan memanfaatkan peluang peluang Strategi ST Strategi WT Gunakan kekuatan Meminimalkan untuk menghindari kelemahan dan hindari acaman ancaman Sumber : David (2006, p287)

2.5.2.2 Matriks SPACE Menurut David (2006, pp292-296), Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) merupakan alat pencocokan lain yang penting di tahap 2. Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FSFinancial Strength] dan keunggulan kompetitif [CA-competitive Advantage]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES-Environmental Stability] dan kekuatan industri [IS-Industry Strength]). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan.

44 Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam matriks EFE dan matriks IFE harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Seperti matriks SWOT, matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak mungkin. Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Pilih serangkaian variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai yang berkisar antara +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masingmasing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya. 3. Hitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam matriks SPACE. 5.

Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu-x dan gambarkan titik resultannya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu y dan gambarkan titik

45 resultannya pada sumbu Y. Gambarkanlah perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik XY yang baru. 6. Gambarlah vektor arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Jika vektor penunjuk arah dari sebuah perusahaan berada pada : a. Kuadran agresif (kuadran kanan atas), organisasi itu berada dalam posisi yang baik sekali untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal. Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal, atau strategi kombinasi dari semua yang dapat dijalankan, tergantung pada lingkungan spesifik yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. b. Kuadran konservatif (kuadran kiri atas), menyiratkan tetap dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan jangan mengambil resiko yang berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering digunakan, termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik. c. Kuadran defensif (kuadran kiri bawah), menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Startegi defensif termasuk rasionalisasi, divestasi (divestiture), likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

46 d. kuadran kompetitif (kuadran kanan bawah), menunjukkan strategi kompetitif yang termasuk integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan.

Gambar 2.11 Matriks SPACE Sumber : David (2006, p293)

2.9.2.2 Matriks IE Menurut David (2006, pp300-303), Matriks IE (Internal – Eksternal) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel yang diilustrasikan pada Gambar 2.6. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi, baik pada matriks BCG maupun IE. Tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan matriks IE. Pertama sumbunya berbeda. Disamping itu, matriks IE memerlukan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matriks BCG.

47 Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu–x dan total rata-rata tertimbangn EFE pada sumbu–y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu–x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. TotalRata-Rata TertimbngIFE Kuat 3.0-4.0

4.0 Tinggi 3.0-4.0

Lemah 1.0-1.99

Rata-rata 2.0-2.99 3.0

2.0

1.0

II

III I

I II

I IV V

VV

VVI I

VII V II

VVIII I II

3.0

TotalRatarataTertimba ng EFE

Sedang 2.0-2.99 2.0 Rendah 1.0-1.99

I XIX

1.0 Keterangan : selI,II,IV

=tumbuhdan kembangkan

selIII,V,VII

=jaga danpertahankan

selVI,VIII,IX

= tunaiat au divest asi

Gambar 2.12 Matriks IE Sumber : David (2006, p304)

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis berbeda, antara lain : 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau

48 pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut. 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, paling baik dikelola dengan strategi jaga dan pertahankan; strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis-jenis divisi ini. 3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi tunai atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.

2.9.2.3 Matriks Grand Strategy David (2006, pp304-307) berpendapat bahwa Matriks grand strategy (strategi besar) didasarkan atas dua dimensi penilaian : posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari matriks besar, demikian juga divisi-divisi dari sebuah perusahaan. 1. Perusahaan yang berada di kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terusmenerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Jika perusahaan di kuadaran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau strategi horisontal merupakan strategi yang efektif. Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen pada suatu produk

49 tunggal, maka diversifikasi konsentris dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. 2. Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Karena perusahaan di kuadran II berada pada industri yang tumbuh cepat, maka strategi intensif, biasanya merupakan pilihan pertama. Jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda atau keunggulan kompetitif, integrasi horisontal sering merupakan alternatif yang dikehendaki. Sebagai upaya terakhir, divestiture atau likuidasi juga harus dipertimbangkan. Divestiture dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham-saham dari pasar saham 3. Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif (rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang-bidang yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan terakhir adalah divestiture atau likuidasi. 4. Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke bidang-bidang

50 pertumbuhan yang lebih menjanjikan; perusahaan di kuadran IV mempunyai ciriciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horisontal dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga dapat melakukan joint venture (usaha patungan).

Gambar 2.13 Matriks Grand Strategy Sumber : David (2006, p307)

2.9.3

Tahap Keputusan : Matriks QSPM David (2006, pp308-311) menyatakan bahwa QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan.

51 QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik, antara lain: 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil lansung dari matriks EFE dan matriks IFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. 3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategistrategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin. 4. Tentukanlah nilai daya tarik (AS—Attractiveness Score) yang didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?”, jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan

52 daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah : 1 = tidak menarik; 2 = agak manarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri nilai daya tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. 5. Hitunglah TAS (Total Attractiveness Score) = Total Nilai Daya Tarik. Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik

relatif

dari

masing-masing

strategi

alternatif,

dengan

hanya

mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis yang dekat). 6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara penjumlahan total nilai daya tarik dalam suatu

53 rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di kehendakinya suatu strategi daripada yang lain. Tabel 2.7 Matriks QSPM Alternatif Strategi Strategi 1 Faktor Kunci Bobot AS TAS Peluang • • Ancaman • • Kekuatan • • Kelemahan • • Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik Sumber : David (2006, p312)

2.10

Strategi 2 AS

TAS

CRM (Customer Relationship Management)

2.10.1 Customer Relationship Menurut Mohammed et al. (2003, pp10-12) customer relationship adalah suatu ikatan yang terjalin diantara perusahaan dan para konsumennya. Hubungan perusahaan dengan konsumennya berdasarkan tingkat intensitasnya dapat dikategorikan ke dalam empat tahapan yaitu: 1. Awareness, pada tahap ini pelanggan memiliki pengetahuan atau informasi mendasar mengenai perusahaan atau penawarannya, namun belum memulai komunikasi dengan perusahaan. Pelanggan menjadi aware dengan perusahaan

54 lewat berbagai sumber, seperti iklan televisi, mulut ke mulut, dan program pemasaran online seperti banner adds. 2. Exploration / expansion, pada tahap ini pelanggan memulai komunikasi dan aksi yang memungkinkan evaluasi apakah akan meneruskan hubungan yang lebih mendalam. Contoh dalam tahap eksplorasi adalah melakukan test drive mobil, seringnya kunjungan ke situs perusahaan, ataupun menelpon untuk informsi lebih lanjut. 3. Commitment, tahap ini mencakup perasaan akan kepemilikan tanggung jawab atau kewajiban terhadap sebuah produk atau perusahaan. Ketika pelanggan memiliki komitmen pada sebuah situs, maka sikap dan tingkah laku mereka yang berulang merefleksikan loyalitas. 4. Dissolution, tahap ini terjadi apabila satu atau kedua belah pihak menyatakan keluar dan tidak lagi terlibat dalam hubungan tersebut.

2.10.2 Definisi CRM Menurut Turban et al. (2004, p148), CRM merupakan suatu pendekatan layanan pelanggan yang berfokus pada pembangunan hubungan jangka panjang dan terus menerus dengan pelanggan yang dapat memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun untuk perusahaan. Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p171), CRM merupakan kombinasi dari proses bisnis dan teknologi, untuk mencari pengertian pelanggan perusahaan dari berbagai perspektif: who are they? (siapa mereka?), what do they do? (apa yang mereka lakukan?), dan what do they like? (apa yang mereka suka?). CRM juga dapat didefinisikan sebagai integrasi strategi penjualan, pemasaran, dan layanan yang

55 menghindari kecakapan individual dan tergantung pada koordinasi tindakan-tindakan (Kalakota dan Robinson, 2001, p172). Menurut Greenberg (2004, p45), CRM merupakan sebuah filosofi dan strategi bisnis yang didukung oleh suatu sistem dan teknologi yang dirancang untuk meningkatkan interaksi manusia dalam lingkungan bisnis. Jadi dapat disimpulkan bahwa CRM adalah filosofi bisnis yang didukung oleh teknologi dengan pendekatan layanan pelanggan untuk membangun hubungan jangka panjang sehingga memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik perusahaan maupun pelanggan.

2.10.3 Tujuan dan Manfaat CRM Pelanggan Tidak peduli bagaimana perusahaan menyimpan informasi, atau perlunya kombinasi data dari berbagai sumber untuk menyediakan apa yang mereka butuhkan. Mereka tidak peduli kalau mereka telah menghubungi lokasi yang salah. Semua yang diketahui pelanggan adalah mereka menginginkan layanan yang unggul dan mereka membutuhkannya sekarang. Oleh karena itu, muncullah CRM. Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p173), tujuan dari kerangka kerja CRM adalah : 1. Menggunakan hubungan yang telah ada untuk meningkatkan pendapatan. 2. Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk layanan yang unggul. 3. Mengajukan proses dan prosedur penjualan yang lebih konsisten dan dapat berulang. 4. Menciptakan nilai baru dan mempertahankan loyalitas. 5. Mengimplementasikan strategi solusi yang lebih proaktif.

56 Manfaat utama dari CRM menurut Turban et al. (2004, p149-150) adalah ketersediaan pemeliharaan pelanggan yang superior melalui penggunaan internet dan teknologi informasi. CRM membuat pelanggan senang dengan menyediakan pilihan produk dan jasa, respon dan resolusi masalah yang cepat, serta akses informasi yang cepat dan mudah. Perusahaan mencoba untuk memperoleh keunggulan kompetitif terhadap competitor mereka dengan menyediakan CRM yang lebih baik.

2.10.4 E-CRM 2.10.4.1

Defenisi E-CRM

E-CRM merupakan manajemen pelanggan untuk e-Bisnis yang harus berhadapan dengan kompleksitas dari manajemen yang menarik bagi pelanggan dan partner bisnis dalam berbagai macam media yang meliputi media online dan offline, personal contact dan media komunikasi elektronik lainnya. E-CRM diperlukan untuk menghemat biaya dan meningkatkan efisiensi dalam mengatur data-data pelanggan. Sistem ini juga mengotomatisasi efisiensi dan kinerja perusahaan dalam hal-hal yang berhubungan dengan pelanggan mereka. Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp171-172), teknologi, dalam bentuk web, sebenarnya berfungsi sebagai katalisator untuk CRM. Fungsi teknologi web sebagai katalisator utama yang mencegah perusahaan kehilangan sentuhannya dengan pelanggan. Turban et al. (2004, p149) mengatakan e-CRM merupakan sebuah manajemen hubungan pelanggan yang diadakan secara elektronik. Dengan menggunakan teknologi internet, data mengenai pelanggan dapat dengan mudah diintegrasikan dengan pemasaran, penjualan, dan analisis dan aplikasi layanan pelanggan. Sekarang ini dunia

57 dihubungkan oleh intrnet, e-CRM telah menjadi suatu kebutuhan untuk bertahan, selain sebagai keunggulan kompetitif. Jadi dapat disimpulkan bahwa e-CRM merupakan sebuah manajemen hubungan pelanggan secara elektronik untuk menjaga sentuhan perusahaan dengan pelanggan.

2.10.4.2

Defenisi Internet

Berdasarkan pendapat Mcleod dan Schell (2004, p59) pengertian internet dapat diartikan sebagai koleksi jaringan komputer yang terbesar di dunia, masing-masing terdiri dari jaringan-jaringan yang lebih kecil. Menurut O’Brien (2005, p264) penggunaan bisnis dari internet telah meluas dari pertukaran informasi secara elektronik ke aplikasi strategi bisnis. Perusahaan menggunakan teknologi internet untuk pemasaran, penjualan, dan aplikasi manajemen hubungan pelanggan, serta aplikasi bisnis lintas fungsi, dan aplikasi dalam bidang teknik, manufaktur, sumber daya, dan akuntansi. Jadi dapat disimpulkan definisi internet (International Network) adalah sebuah jaringan komputer yang sangat besar yang terdiri dari jaringan-jaringan kecil yang saling terhubung dan menjangkau seluruh dunia. Jaringan ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk melakukan pemasaran, penjualan, dan manajemen hubungan pelanggan.

2.10.5 Fase CRM Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp174-175) ada tiga fase dari CRM, yaitu: 1. Acquiring New Customers

58 Mendapatkan pelanggan baru dilakukan dengan mengajukan kepemimpinan produk/jasa yang mendorong batasan kinerja mengenai kenyamanan dan inovasi. Nilai yang diusulkan buat pelanggan adalah penawaran produk yang superior dengan ditopang oleh layanan yang unggul. 2. Enhancing the profitability of existing customers Meningkatkan profitabilitas pelanggan atau hubungan yang telah ada dapat dilakukan dengan cara mendorong keunggulan dalam cross-selling dan upselling, hal ini menambah kedalaman hubungan. Nilai yang diusulkan buat pelanggan adalah penawaran kenyamanan yang lebih baik dengan biaya yang rendah. 3. Retaining profitable customers for life Mempertahankan hubungan pelanggan untuk selamanya. Penyimpanan informasi pelanggan

berfokus

pada

kemampuan

beradaptasi

dalam

pelayanan,

mengirimkan bukan apa yang diinginkan pasar, namun apa yang diinginkan pelanggan. Sekarang, lebih banyak perusahaan yang berfokus pada strategi mempertahankan pelanggan dari pada menarik pelanggan baru. Alasan dibalik strategi ini sebenarnya sederhana : If you want to make money, hold onto your good customers. Acquire Differentiation - Innovation - Convenience

Bundling -Reduce Cost -Customer Service

Re tai n

e nc ha En

Adaptability -Listening -New Product

Gambar 2.14 The Three Phases of CRM Sumber : Kalakota dan Robinson (2001, p175)

59

2.10.6 Fungsi Bisnis dalam CRM Dalam desain bisnis perusahaan, ada tiga fungsi yang terlibat dalam implementasi CRM, yaitu marketing (pemasaran), sales (penjualan), service (pelayanan). Sales

Service

Customer Relationship Management

Marketing

Gambar 2.15 The Trend toward Integrated Customer-Centric Apps Sumber : Kalakota dan Robinson (2001, p153)

2.10.7 Tipe-Tipe CRM Menurut Turban et al. (2004, p148), aktivitas CRM dibagi menjadi tiga tipe, antara lain : 1. Operational CRM, terkait fungsi bisnis tertentu yang meliputi layanan pelanggan, manajemen pemesanan, penagihan, atau otomatisasi dan manajemen penjualan serta pemasaran. 2. Analytical CRM, mencakup aktivitas mengumpulkan, menyimpan, menggali, mengolah, menginteprestasikan, dan melaporkan data pelanggan kepada pengguna yang akan menganalisanya sesuai dengan yang diperlukan. 3. Collaborative CRM, tipe ini mencakup semua kebutuhan komunikasi, koordinasi, dan kolaborasi antara penjual (vendor) dan pelanggan.

60 Tan et al., 2002 (Turban et al., 2004, p148) mengklasifikasikan program CRM menjadi sebagai berikut : 1. Loyalty program, program ini bertujuan untuk meningkatkan kesetiaan pelanggan. 2. Prospecting program, program ini bertujuan untuk meraih pelanggan baru pada saat pertama kali. 3. Save or win back, program ini bertujuan untuk mencoba mencegah pelanggan pergi ataupun kalau mereka telah pergi, diusahakan agar bergabung kembali. 4. Cross-up/ Sell-up. Cross-sell artinya menawarkan produk komplementer dan upsell menawarkan produk sejenis yang lebih bernilai.

2.10.8 Cakupan dan Rantai Nilai CRM Menurut Voss (Turban et al., 2004, p149), ada tiga level dari CRM, yaitu: 1. Foundation of Service (Pelayanan Dasar), meliputi pelayanan minimum yang dibutuhkan, seperti tingkat respon situs, keefektifan situs, dan pemenuhan pemesanan. 2. Customer-centered Service (Pelayanan yang berorientasi pada pelanggan), pelayanan ini mencakup hal-hal yang merupakan masalah bagi pelanggan, yang meliputi

order

tracing,

konfigurasi

dan

customization,

dan

keamanan/kepercayaan. 3. Value-Added Service (Pelayanan bernilai tambah), pelayanan ini disebut dengan layanan tambahan. Pelayanan yang diberikan seperti dynamic brokering, online auctions, pelatihan dan pendidikan online.

61 Menurut Voss, 2000 (Turban, 2004, p149), Rantai nilai CRM terdiri dari empat bagian : 1. Customer

acquisition

(prepurchase

support).

Strategi

pelayanan

yang

merefleksikan dan menekankan citra perusahaan dan menyediakan informasi kepada pelanggan yang potensial yang mendorong mereka untuk membeli. 2.

Customer support during purchase. Strategi pelayanan ini menyediakan lingkungan belanja, dimana konsumen dapat melihat keefesienan, informatif, dan produktif.

3. Customer fullfilment (purchase dispatch). Termasuk di dalamnya pengiriman yang tepat waktu, memastikan pelanggan mendapat informasi mengenai proses pemenuhan, terutama apabila ada waktu penundaan. 4. Customer continuance support (postpurchase). Informasi dan dukungan membantu menjaga hubungan dengan pelanggan setelah pembelian.

2.10.9 Standar Pengukuran CRM Standar terkait web yang dapat digunakan perusahaan untuk menentukan tingkatan yang tepat untuk dukungan pelanggan adalah sebagai berikut (Turban et al., 2004, p152) : 1. Response time, banyak perusahaan yang menargetkan waktu responnya 24 hingga 48 jam. 2. Site availability, pelanggan dapat mengakses situs web perusahaan setiap saat. 3. Download time, pengguna biasanya tidak akan mentoleransi waktu download yang lebih dari 10 hingga 20 detik. 4. Timeliness, informasi pada situs perusahaan haruslah uptodate.

62 5. Security and privacy, situs web harus menyediakan pernyataan privasi yang cukup dan penjelasan terhadap pengukuran keamanan. 6. Ontime order fulfillment, pemenuhan pesanan haruslah cepat dan pada waktu yang dijanjiakn kepada pelanggan. 7. Return policy, memiliki kebijakan retur menambah kepercayaan dan loyalitas pelanggan. Kemudahan pelanggan dalam mengembalikan barang penting untuk kepuasan pelanggan. 8. Navigability, sebuah situs web harus memberikan kemudahan navigasi.

2.10.10Klasifikasi dari Aplikasi CRM Pelanggan berinteraksi dengan klasifikasi aplikasi CRM berikut ini (Turban, 2004, p153) : 1. Customer facing applications, mencakup area dimana pelanggan berinteraksi dengan perusahaan : call center, termasuk help desk; sales force automation; dan field service automation. Aplikasi CRM ini secara mendasar mengotomatisasi aliran informasi atau mendukung karyawan pada area tersebut. 2. Customer touching applications, pada kategori ini pelanggan berinteraksi langsung dengan aplikasi. 3. Customer centric intelligence applications, aplikasi ini bertujuan untuk menganalisa hasil dari proses operasional dan hasil dari analisa untuk mengembangkan aplikasi CRM. 4. Online networking and other applications, mengacu kepada metode yang menyediakan peluang untuk membangun hubungan personal dengan jajaran luas orang dalam bisnis tersebut.

63 2.10.11Arsitektur CRM Sebuah arsitektur CRM generasi baru mampu dengan baik mengintegrasikan proses pelayanan terhadap pelanggan serta mampu mengolah daur hidup dan interaksi pelanggan dengan perusahaan. Bentuk arsitektur CRM yang terintegrasi tampak pada Gambar 2.16. Gambar tersebut menjelaskan bahwa arsitektur CRM adalah sebuah portofolio dari kompetensi proses silang fungsional yang dibutuhkan untuk menciptakan hubungan dengan pelanggan yang sukses.

Customer Life Cycle

Partial Functional Solutions

Complete Integrated Solution

Acquire

Direct Marketing

Enhance

Retain

Cross-sell and Up-sell

Sales Force Automation

Proactive Service

Customer Support

Integrated CRM Applications Cross-Functional Processes Breaking Down Department Walls

Gambar 2.16 Integrated CRM Sumber : Kalakota dan Robinson (2001, p179)

64 2.11

Kerangka Pikir Adapun kerangka pikir yang digunakan dalam penulisan skripsi ini dapat

digambarkan sebagai berikut :

Value Network

Lima Kekuatan Porter

Kerangka Perumusan Strategi Tahap Masukan Matriks IFE

Matriks EFE

CPM

Tahap Pencocokan Matriks SWOT

Matriks SPACE

Matriks IE

Matriks Grand Strategy

Tahap Keputusan QSPM

Penurunan analisis ke dalam fitur rancangan Perancangan Sistem (OOAD) Use Case Diagram Class Diagram Sequence Diagram User Interface Navigation Diagram Component Architecture

Rencana Implementasi Spesifikasi H/W, S/W, B/W Jadwal Pengembangan Sistem

Gambar 2.17 Kerangka Pikir

65 Kerangka pikir dari penulisan skripsi ini dimulai dari melakukan analisis value network untuk menjelaskan aktivitas-aktivitas dalam perusahaan dan dilanjutkan dengan analisis industri dengan model lima kekuatan porter. Hasil kedua analisis ini akan menjadi informasi dasar dalam kerangka perumusn strategi. Kerangka perumusan strategi terdiri dari 3 tahapan, yaitu : tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan akan dilakukan evaluasi terhadap faktor eksternal perusahaan (Matriks EFE), evaluasi terhadap faktor internal (Matriks IFE), dan identifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya (CPM). Informasi yang diperoleh pada tahap masukan akan menjadi dasar pada tahap masukkan. Pada tahap pencocokan akan dibuat Matriks SWOT untuk mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci, Matriks SPACE untuk menentukan posisi strategi perusahaan secara keseluruhan, Matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan di sel yang mana berdasarkan total nilai tertimbang EFE dan IFE, dan Matriks Grand Strategy untuk menilai pertumbuhan pasar dan posisi persaingan perusahaan. Tahap keputusan menggunakan QSPM untuk menunjukkan strategi alternatif yang paling baik secara objektif dari hasil tahap pencocokan. Dari hasil analisis akan diturunkan dalam fitur rancangan. Perancangan sistem menggunakan konsep OOAD dengan use case diagram, class diagram, sequence diagram, rancangan user interface, navigation diagram, dan component diagram. Setelah perancangan sistem, akan disusun rencana implementasi yang berupa spesifikasi kebutuhan perangkat keras, perangkat lunak, dan sumber daya manusia, serta penyusunan jadwal implementasi sistem.