BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Teori Umum 2.1.1
Pengertian Hotel Menurut Sulastiyono (2011:5), hotel adalah suatu perusahaan yang dikelola oleh pemiliknya dengan menyediakan pelayanan makanan, minuman, dan fasilitas kamar untuk tidur kepada orang-orang yang melakukan perjalanan dan mampu membayar dengan jumlah yang wajar sesuai dengan pelayanan yang diterima tanpa adanya perjanjian khusus.
2.1.2
Bagian-bagian dalam hotel Menurut Sulastiyono (2011:63), bagian-bagian yang terdapat di dalam hotel secara umum adalah sebagai berikut: 1. Front Office Bagian ini mempunyai peranan dan fungsi utama dari bagian kantor depan hotel adalah menjual (dalam arti menyewakan) kamar kepada para tamu. 2. Housekeeping Bagian ini yang mempunyai peranan dan fungsi yang cukup vital dalam memberikan pelayanan kepada para tamu,dalam hal kenyamanan dan kebersihan hotel. 3. Food & Beverage Bagian ini merupakan salah satu bagian yang terdapat dihotel, yang mempunyai fungsi melaksanakan penjualan makanan dan minuman. 4. Marketing and Sales Bagian ini berfungsi dalam memasarkan produk hotel, serta kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran hotel.
5
6
5. Finance Bagian ini merupakan sebuah pusat bagi perusahaan hotel dalam menyelenggarakan penyusunan, pencatatan, dan administrasi keuangan. 6. Human Resource Department Bagian ini berfungsi melakukan kegiatan yang ada kaitannya dengan sumber daya manusia yang ada di lingkungan kerja hotel. 7. Engineering Bagian ini bertanggung jawab dalam kegiatan yang berhungungan dengan perencanaan dan konstruksi bangunan hotel, selain itu juga peralatan dan perlengkapan hotel yang bersifat mekanik. 8. Security Bagian ini bertugas dalam hal yang berhubungan dengan masalah yang berkaitan dengan keamanan di dalam maupun di luar hotel. 2.1.3
Pengertian Sistem Menurut O’Brien (2010:4), sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja bersama-sama mencapai tujuan dengan menerima input dan menghasilkan output dalam proses transformasi yang terorganisir
2.1.4
Pengertian Sistem Informasi Menurut O’Brien (2010:4), sistem informasi adalah gabungan yang terorganisasi dari manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi. Menurut Turban et al. (2008:49), sistem informasi adalah proses mengumpulkan,
memproses,
menyimpan,
menganalisis,
dan
menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu. Menurut Chen et al. (2010:234), sistem informasi dari sebuah organisasi terdiri dari infrastruktur teknologi informasi, data, sistem
7
aplikasi, dan personil yang mempekerjakan teknologi informasi untuk memberikan informasi dan layanan komunikasi dalam sebuah organisasi.
2.1.5
Teknologi Informasi Menurut Turban et al. (2008:49), teknologi informasi adalah kumpulan sumber daya informasi perusahaan, para penggunanya, dan manajemen yang menjalankannya. Menurut O’Brien (2010:9), teknologi informasi meliputi konsep– konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu perangkat keras, piranti lunak, jaringan manajemen data, dan banyak teknologi barbasis internet. Kesimpulannya, teknologi informasi adalah kumpulan teknologi yang secara khusus diorganisir ke dalam jaringan berdasarkan sistem informasi
2.1.6
Strategi Bisnis Menurut Rangkuti (2006:183), strategi bisnis adalah perencanaan utama yang komprehensif dan menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditentukan. Menurut Robert M Grant dan Judith Jordan (2012:17), Strategi adalah sebuah pola dari tujuan-tujuan, visi, misi, dan kebijakan utama serta sebuah perencanaan untuk mencapai hal-hal itu semua yang dapat dinyatakan untuk mempertegas kewajiban dari perusahaan saat ini ataupun nanti dan akan seperti apa kedepannya perusahaan tersebut.
2.1.7
Pengertian Perencanaan Strategis Sistem Informasi Menurut Satzinger et al. (2010:17), perencanaan sistem informasi strategis adalah rencana mendefinisikan teknologi dan aplikasi bahwa fungsi sistem informasi harus mendukung rencana strategis organisasi. Menurut Rangkuti (2006:184), perencanaan strategis adalah rencana yang difokuskan pada keputusan strategis dari alokasi sumber daya yang
8
berkaitan dengan tujuan jangka panjang perusahaan dan memiliki periode perencanaan lebih dari satu tahun.
2.2 Teori Khusus 2.2.1
Pengertian Customer Relationship Management Menurut O'Brien (2010:325), Customer Relationship Management adalah sistem informasi yang terintegrasi dan secara otomatis melakukan banyak proses layanan pada pelanggan dalam penjualan, pemasaran, dan interaksi perusahaan dengan pelanggan
2.2.2
Pengertian Enterprise Architecture Enterprise Architecture (EA) adalah cara untuk membuat tampilan abstrak dari sebuah organisasi yang
membantu dalam membuat
perencanaan dan keputusan yang lebih baik. Lingkup EA melebihi dari sekedar perencanaan teknologi, dengan menambahkan perencanaan strategis sebagai hal utama bagi organisasi dan perencanaan bisnis sebagai sumber dari sebagian besar program dan kebutuhan sumber daya (EA = Strategy + Business + Technology) (Bernard, 2012:33).
2.2.2.1 Dokumentasi Enterprise Architecture Dokumentasi EA dapat dipenuhi dengan mengikuti enam elemen standar: 1. Enterprise Architecture documentation framework 2. Komponen EA 3. Arsitektur yang sedang berjalan 4. Arsitektur masa depan 5. Rencana Enterprise Architecture Management 6. Merencanakan Threads (beberapa aktivitas umum yang terdapat pada semua tingkat framework) seperti IT Security, IT Standards, IT Workforce.
9
Gambar 2.1 Elements of EA Documentation Sumber : (Bernard, 2012:40)
2.2.3
Strategic Plan Menurut (Bernard, 2012:121), perencanaan strategis menghasilkan pandangan tingkat tinggi serta dokumen perencanaan yang digunakan perusahaan untuk mendokumentasikan tujuan perusahaan. Isi dari artifak perencanaan strategis adalah: 1. Visi dan misi. 2. Pernyataan arah strategis. 3. Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). 4. CONOPS (Concept of Operation Scenario). 5. Mengembangkan
diagram
CONOPS
(Concept
of
Operation
Scenario). 6. Mengembangkan strategi kompetitif umum. 7. Mengidentifikasi tujuan strategis. 8. Mengidentifikasikan inisiatif strategis dan sumber. 9. Merangkum ukuran hasil dari setiap tujuan strategis dengan Balanced Scorecard
2.2.4
SWOT Analysis Menurut Rangkuti (2006:18), analisis SWOT adalah
proses
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
10
strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Menurut Bernard (2012:285), analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) mengambil sudut pandang secara keseluruhan pada perusahaan dengan mengidentifikasikan faktor – faktor internal dan eksternal dimana pada saat dipetakan dapat menampakkan area – area untuk pengembangan dan focus.
Gambar 2.2 Analisis SWOT Dari identifikasi kekuatan internal (S), kelemahan internal (W), peluang eksternal (O), dan ancaman eksternal (T) untuk perusahaan, pengaturan matriks di atas dapat membantu menunjukkan area – area internal dan eksternal yang menjadi fokus pada perusahaan. Analisis SWOT ini juga digunakan untuk membantu arsitek perusahaan dan perencana strategik untuk mengembangkan skenario Concept of Operation (CONOPS) yang merincikan lingkungan operasi saat ini dan masa yang akan dating.
2.2.5
SWOT Matrix Menurut Rangkuti (2006:31), Matrix Strength - Weakness Opportunity - Threat (SWOT) merupakan alat yang membantu manajer
11
mengembangkan empat tipe strategi dalam mengambil keputusan yaitu : strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. 1. Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini berdasarkan jalan pikiran perusahaan dengan memanfaatkaan
seluruh
kekuatan
untuk
merebut
dan
memanfaatkan peluang sebaik-baiknya. 2. Strategi ST (Strength-Threat). Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman baik dari dalam maupun dari luar perusahaan. 3. Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dari ancaman dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Strategi SO
Strategi WO
Peluang (O)
Gunakan untuk
kekuatan Atasi kelemahan dengan memanfaatkan memanfaatkan peluang
peluang. Ancaman (T)
Strategi ST Gunakan untuk
Strategi WT
kekuatan Meminimalkan menghindari kelemahan
ancaman
dan
menghindari ancaman
Tabel 2.1 SWOT Matrix Sumber : (Rangkuti 2006:31)
2.2.6
EFAS (External Factor Analysis Strategy) Menurut Rangkuti (2006:22-23), sebelum membuat faktor-faktor strategis eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu cara penentuan faktor
12
strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS): 1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). 2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (tidak baik) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. 4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (sangat baik) sampai dengan 1,0 (tidak baik). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung. 6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total nilai pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Nilai total ini dapat digunakan
untuk
membandingkan
perusahaan
ini
dengan
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.2.7
IFAS (Internal Factor Analysis Strategy) Menurut Rangkuti (2006:22-23), setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS ( Internal
13
Factor Analaysis Strategy ) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan, tahapannya adalah: 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. 2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut tidak boleh jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (tidak baik) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama, sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya. Contohnya jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1. Sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. 4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (sangat baik) sampai dengan 1,0 (tidak baik). 5.
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk
membandingkan
perusahaan
ini
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
dengan
14
2.2.8
Concept of Operation Scenario Menurut Bernard (2012:286), skenario CONOPS merupakan sebuah dokumen naratif yang menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi sekarang ini atau yang akan datang untuk beberapa tahun kedepan yang diberikan penjelasan tentang keadaan internal dan eksternal yang teridentifikasi didalam analisis SWOT.
2.2.9
Concept of Operation Diagram Menurut Bernard (2012:287), Concept of Operations (CONOPS) Diagram adalah sebuah gambaran grafis tingkat tinggi dari bagaimana fungsi perusahaan secara keseluruhan ataupun bagian tertentu. Grafik CONOPS sangat penting bagi perusahaan karena menjelaskan semua proses bisnis dalam satu gambar CONOPS serta hubungan antar setiap aktivitas. Grafik CONOPS membantu perusahaan mengerti apa yang harus dilakukannya pada tingkat dasar.
2.2.10 Lima Daya Persaingan Bisnis Menurut Porter Menurut Grant et al. (2009: 12), lima faktor persaingan menurut Porter merupakan metode analisis yang mengidentifikasikan 5 faktor persaingan sehingga berguna bagi manajer strategis dalam mengambil keputusan. Porter menggunakan konsep-konsep pengembangan industri untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif pasar. 1.
Ancaman Pendatang Baru, dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan untuk masuk ke dalam dunia industri. Hambatan ini dapat berupa biaya investasi, perijinan, akses bahan mentah, akses saluran distribusi. Semakin tinggi hambatan maka semakin rendah ancaman dari pendatang baru.
2.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok, jika jumlah pemasok sedikit, maka produk menjadi lebih penting, sehingga semakin kuat posisi tawarnya.
15
3.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli, jika kuantitas pembelian besar, maka semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan akan membuat posisi pembeli semakin kuat.
4.
Ancaman Produk Pengganti, diukur dari jumlah produk pengganti yang beredar di pasar. Produk pengganti yg banyak beredar akan berdampak pada keleluasaan pelaku industri dalam menentukan harga jual.
5.
Persaingan di dalam industri, masalah intensitas rivalitas antar pemain
dalam
industri
menjadi
faktor
penting
yang
mempengaruhi para pemasar
Gambar 2.3 Lima Daya Persaingan Menurut Porter
2.2.11 Business Plan Menurut Bernard (2012:289), rencana bisnis memberikan gambaran tingkat tinggi pada garis kunci dari fungsi bisnisnya, dan strategi keuangan yang akan mencapai tujuan strategis dan inisiatif. Item berikut ini sering ditemukan dalam rencana bisnis: 1. Business overview 2. Executive team profile 3. Relationship of business activities to strategic goals 4. Organizational structure 5. Market outlook and competitive strategy 6. Business cycles 7. Capitalization summary
16
8.
Financial strategy
9. Current financial status summary 10. Business partnership and alliances
2.2.12 Activity Diagram Menurut Bernard (2012:291), Swim Lane Process Diagram merupakan suatu diagram aktivitas pelaku bisnis (Stackholder) dimana menunjukan kegiatan apa saja yang dilakukan penopang kepentingan (orang-orang dengan kepentingan dalam perusahaan) yang terlibat dengan garis dari proses bisnis dari waktu interaksi. Diagram menggunakan format dari “Swim Lane” Stackholder diatur dalam baris, kerangka waktu (Timeframes) diatur dalam kolom, lalu gambaran aktivitas digambarkan dengan simbol flowchart.
2.2.13 Use Case Narrative & Diagram Bernard (2012:294), sebuah Use Case Narrative adalah format bahasa pemodelan terpadu (UML) untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks, aktor, dan aturan bisnis untuk interaksi dengan sistem, layanan, dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan pengembangan. Jadi, use case menjelaskan interaksi antara pengguna dengan sistem aplikasi.
2.2.14 Object State – Transition Diagram Menurut Bernard (2012:298), Object state - Transition Diagram menggunakan notasi Unified Modeling Languange (UML) untuk memperlihatkan bagaimana siklus hidup dari sebuah data objek secara spesifik. Diagram ini menunjukan perubahan atribut, link, atau behavior dari objek yang hasilnya didapatkan dari sistem internal maupun eksternal yang memicu terjadinya perubahan keadaan.
2.2.15 Logic Data Model Menurut
Bernard
(2012:300),
Logical
Data
Model
dapat
dikembangkan dengan menggunakan metode dan simbologi tradisional
17
terstruktur (Entity Relationship Diagram), atau menggunakan metode berorientasi objek dan simbologi dari UML, yang menghasilkan Class Diagram atau Object Diagram.
2.2.16 Activity/Entity Matrix (CRUD) Menurut
Bernard
(2012:302),
Matrix
acitivity
atau
entitas
dikembangkan dengan menjabarkan entitas data yang dipengaruhi oleh garis kegiatan line of business. Sering disebut matriks CRUD karena mengidentifikasi tipe dasar transformasi yang dilakukan pada data (membuat, membaca, memperbarui, menghapus) melalui proses bisnis.
2.2.17 System Communication Description Menurut Bernard (2012:305), System Communication Description menyediakan penjelasan dari bagaimana data berkomunikasi dengan sistem ke seluruh perusahaan, dan termasuk mengenai koneksi, jalur, jaringan, dan media.
2.2.18 Network Connectivity Diagram Menurut
Bernard
(2012:313),
Network
Connectivity
Diagram
menunjukkan koneksi fisik antara voice, data, dan jaringan video dalam perusahaan meliputi bagian eksternal Wide Area Networks dan Local Area Networks yang juga disebut ekstranet dan intranet
2.2.19 Organization Chart Menurut Bernard (2012:328), Organization Chart memeperlihatkan posisi karyawan yang diatur dalam diagram hirarki atau format matriks. Organization Chart membantu untuk menunjukan garis kewenangan, hubungan kerja serta pelaku yang bertanggung jawab akan sumber daya, produk, dan proses yang dilaksanakan.
18
2.2.20 EA Current Architecture Summary Salah satu tujuan dari EA adalah menunjukan keterkaitan antara komponen-komponen EA dengan produk yang ada pada setiap tingkat dari kerangka EA
2.2.21 Strategic Goals and Initiatives Menurut Bernard (2012:187), sesi ini mengidentifikasi bagaimana program EA dan komponen EA dapat mendukung strategi goal dan initiative perusahaan yang diinginkan.
2.2.22 Business Services and Information Flows Menurut Bernard (2012:188), sesi ini menekankan peran EA dalam mendukung
analisis
bisnis
proses
dan
pengembangan,
serta
mengidentifikasi dan mengoptimalkan arus informasi didalam proses bisnis.
2.2.23 System and Applications Menurut Bernard (2005:189), sesi ini mengidentifikasi bagaimana komponen EA yang ada dan artifak pada sistem dan aplikasi pada setiap tingkat yang ada pada framework EA dapat mendukung alur informasi dan setiap Line Of Business.
2.2.24 Technology Infrastructure Menurut Bernard (2012:190), sesi ini menerangkan tentang suara, data, dan video komponen EA dan artifak yang membentuk tekonologi infrastruktur dari tingkatan EA Framework.
2.2.25 EA Future Architecture Summary Setelah melakukan transisi ke EA Future Architecture, maka kita dapat membuat rencana sebagai berikut:
19
2.2.25.1 Future Operating Scenarios Menurut Bernard (2012:192), skenario operasi masa depan yang dibuat bersama dengan deskripsi narasi tujuan skenario dan spectrum lingkungan operasi yang menanggapi skenario. Ada 3 jenis skenario yang dapat digunakan dalam Future Operating Scenario yaitu: 1. Melanjutkan status quo. 2. Strategi bisnis dilingkungan yang baik. 3. Strategi bisnis defensif selama pasar turun.
2.2.26 Planning Assumptions Menurut Bernard (2012:192), Planning Assumptions adalah asumsi perencanaan dari skenario dibahas lebih lanjut dalam hal apa yang dimaksud dengan prioritas perusahaan karena menerapkan Future EA. Asumsi yang mengidentifikasikan kemampuan baru dan sumber daya yang akan diperlukan jika perusahaan berhasil dalam masing-masing skenario. Kemudian bagian ini memfokuskan pada skenario yang dipilih dan asumsi-asumsi perencanaan yang akan mendasari tindakan yang diambil.
2.2.27 Updating Current & Future View Menurut Bernard (2012:192), menjelaskan dokumentasi perubahaan yang direncanakan dalam proses dan sumber daya yang menciptakan pandangan masa depan EA pada semua tingkatan dari framework yang ada pada EA.
2.2.28 EA Sequencing Plan Menurut Bernard (2012:194), menjelaskan tentang perencanan urutan dokumen EA, tolak ukur dan jangka waktu untuk menerapkan komponen baru EA dan artifak. Perusahaan besar dan menengah sering memiliki banyak perkembangan baru, upgrade, pensiun atau migrasi yang pada berlangsung waktu tertentu dan memerlukan koordinasi.
