BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori khusus 2.1.1 New Information Economics (NIE) Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics adalah sekumpulan praktek yang terkoordinir berdasarkan prinsip dan aktivitas terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen tekhnologi informasi (teknologi informasi), dan mampu menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif teknologi informasi . Gagasan dasar dari New Information Economics adalah sebuah perusahaan seharusnya melakukan investasi pada teknologi informasi yang secara langsung mendukung strategi bisnis dan operasi yang efisien, dan memang sudah seharusnya tidak menginvestasikan pada hal-hal yang tidak diperlukan. Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan bergantung pada tujuan berikut (Benson et al ,2004, p4) : 1.

Tujuan Pengurangan Biaya Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen, perusahaan dapat

mengurangi

biaya teknologi

informasi

dan

mempertahankan kontribusi yang dibuat teknologi informasi ke bottomline. Kinerja teknologi informasi tetap seperti sebelumnya, namun biaya berkurang.

6 2.

Tujuan biaya stabil Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang digunakan teknologi informasi . teknologi informasi dapat meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada bottomline, namun dengan tingkat biaya sekarang.

3.

Tujuan "Sweet Spot" Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottom-line yang lebih baik. teknologi informasi dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line.

Sasaran titik idealnya ”Sweet Spot”, yaitu mencapai kombinasi pengurangan biaya dan memperbaiki dampak pada bottom-line. Teknologi informasi

dapat

mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line.

Gambar 2.1 Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan

7

2.1.1.1 Tehnik New Information Economics Menurut Benson et al (2004, p9-10), tehnik NIE terdiri dari dua bagian yaitu 5 tehnik dasar dan 3 tehnik pendukung.

Gambar 2.2 Lima Tehnik New Information Economics

Kelima tehnik dasar tersebut yakni : 1. Demand/ Supply Planning Menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tahapan yang memberikan arah yang jelas pada teknologi informasi akan apa yang diharapkan perusahaan (arahan strategi perusahaan). Manajer bisnis dan teknologi informasi mencapai kesepakatan akan ke mana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan teknologi informasi untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan penggerak

bisnis

yang

dapat

dilihat

dari

harapan

strategi

bisnis

dan

menterjemahkannya ke dalam strategi kebutuhan teknologi informasi. Harapan

8 strategi manajemen menciptakan penggerak untuk teknologi informasi kebutuhan strategi teknologi informasi

dan

menciptakan 'permintaan' strategi bisnis

untuk teknologi informasi , dimana perencanaan strategi teknologi informasi harus mengantarkan solusi teknologi sebagai

"persediaan strategi". Hasilnya adalah

agenda strategi penggunaan teknologi informasi dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam perencanaan dan tindakan teknologi informasi . Menurut Benson et al (2004, p 179), proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut : Tabel 2.1 Strategic Intention to IT Strategic Plan

Tehnik perencanaan strategis Demand / Supply dimulai dari arahan bisnis tingkat tinggi dan penciptaan strategi serta rencana tindakan-tindakan untuk menggerakkan kegiatan teknologi informasi yang dibutuhkan untuk mencapai arahan strategi tersebut.

9 Umumnya proses perencanaan strategis perusahaan gagal untuk eksplisit memperhitungkan kegiatan-kegiatan dan strategi-strategi teknologi informasi, baik front-end (yaitu sebagai penggerak dari strategi bisnis baru) atau sebagai back-end (yaitu penyedia kemampuan dari arahan strategis).

Gambar 2.3 Strategic Demand/Supply Planning in the Value Chain 2. Innovation Menurut Benson et al (2004, p187-192), teknologi informasi telah dan masih menjadi alat pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Saat ini TI diharapkan tidak hanya menambah nilai pada perusahaan atas kemampuan dalam merespon kebutuhan bisnis, tetapi juga menciptakan peluang bisnis melalui inovasi yang berupa kombinasi dari kemampuan TI dengan kebutuhan pelanggan. Peluang tadi bukan hanya peluang dalam penghematan biaya etapi juga penciptaan pasar baru dan penawaran pelanggan baru.

10

Gambar 2.4 Praktek Perencanaan Alignment / Innovation

Sebagai akibatnya, maka TI akan mendorong terjadinya penyelarasan budaya (pengelolaan dan metodologi proyek, metodologi perencanaan dan sebagainya) dan budaya inovasi (TI mampu menciptakan dan membedakan produk, pasar dan pelanggan potensial). Dibawah ini adalah tabel yang menjelaskan ciri-ciri perusahaan yang berhasil memunculkan dan memberi penghargaan terhadap inovasi Tabel 2.2 Aspek Budaya Inovasi

Tehnik Innovation pada NIE terdiri dari empat komponen, yaitu : 

Business and technology monitoring (pemantauan bisnis dan tekhnologi)

11 Adalah telaah untuk pengelolaan teknologi informasi dan manajemen atas perubahan faktor bisnis dan teknologi yang akan memberi pengaruh pada bisnis. Proses ini menghasilkan sebuah teknologi dan laporan status bisnis dan menggunakan penelitian eksternal, arsitektur teknologi informasi

dan perencanaan dan informasi bisnis

untuk menyelidiki teknologi dan bisnis mempengaruhi bisnis dan teknologi informasi .

Gambar 2.5 Kompenen dan Pertanyaan Perencanaan Inovasi



Innovation visioning (visi inovasi) Mengembangkan alternative visi untuk menjawab perubahan teknologi dan bisnis serta memperoleh kesepakatan atas alternative visi.



Business Context and Choises (konteks dan pilihan bisnis) Membuat pilihan tentang visi / arahan perusahaan yang akan menentukan

bagaimana

bisnis

dapat

berfungsi.

Visi

inovasi

mengembangkan visi alternatif/arah secara luas untuk perusahaan, merespon terhadap perubahan teknis dan bisnis, dan membangun sebuah

12 rangkaian persetujuan dari visi alternatif/arah. Proses ini melibatkan manajer bisnis dan teknologi dalam menempatkan pertanyaan “Apa yang dapat kita lakukan?” Kesenjangan potensial dan perubahan potensial pada perencanaan bisnis klien dan perencanaan stratejik diidentifikasikan ditiap skenario. 

Actionable Innovation (inovasi yang dapat ditindak lanjuti) Mengembangkan rencana scenario dan prototip tindakan untuk melakukan inovasi.

Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan teknologi informasi. teknologi informasi biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tak jarang, arah perubahan bisnis bergantung pada apa yang mungkin dapat dibuat oleh teknologi informasi. Praktek ini secara explicit menggerakkan manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh teknologi informasi dan juga menyediakan cara merubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktik. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat. Menurut Wheelen dan Hunger (2002, p309-310) yang menyadur buku Peter Ducker yang berjudul innovation and entrepreneurship mengajukan tujuh peluang sumber inovasi yang dapat diteliti oleh orang yang tertarik memulai usaha wiraswasta, baik didalam membangun perusahaan maupun sebagai usaha kecil mandiri. Empat inovasi pertama berasal dari dalam industri sendiri sedangkan tiga terakhir muncul dari lingkungan sosial. Tujuh sumber tersebut adalah sebagai berikut:

13

1. The Unexpected Kesuksesan yang tidak terduga, kegagalan yang tidak terduga, atau kejadian diluar dugaan dapat menjadi gejala dari peluang yang tidak biasa. 2. The Incongruity Ketidak sesuaian hasil yang diinginkan antara kenyataan dan apa yang dianggap orang-orang, atau antara apa sebenarnya dan apa yang seharusnya dilakukan, dapat menciptakan peluang inovasi. 3. Innovation Based on Process Need Saat sebuah hubungan lemah terlihat jelas di dalam sebuah proses tertentu, tetapi orang-orang disekitarnya melakukan sesuatu untuk mengatasinya, sebuah peluang dihadirkan untuk orang atau perusahaan yang bersedia untuk bekerja lebih keras. 4. Changes in Industry or Market Structure Sebuah usaha telah siap untuk sebuah produk inovasi, service, aatau pendekatan pada bisnis saat pondasi yang mendasari industri atau pasar berubah. 5. Demographics Perubahan pada jumlah populasi, tingkatan usia, komposisi, pekerjaan, tingkat pendidikan, dan pendapatan dapat menciptakan peluang untuk inovasi. 6. Changes in Perception, Mood, and Meaning Peluang untuk inovasi dapat berkembang saat sebuah asumsi, perilaku dan kepercayaan masyarakat berubah.

14

7. New Knowledge Peningkatan

dalam

pengetahuan

ilmiah

maupun

nonilmiah

dapat

menciptakan produk baru dan pasar baru. Kemajuan pada 2 wilayah berbeda terkadang dapat disatukan untuk membentuk dasar dari produk baru. 3. Prioritization Menurut Benson et al (2004, p141-145), dasar dari prioritas bisnis merupakan alat untuk menilai dampak bottom line dari proyek teknologi informasi dan memakia sumber daya terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksir nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom line, dari investasi teknologi informasi yang diusulkan. Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif teknologi informasi , memberi prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek bernilai tertinggi. Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung berhubungan dengan harapan strateginya. Praktek ini mengatakan pada manajer proyek, teknologi informasi mana yang secara kuat mendukung harapan strategi dan mengurutkan mereka berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Sebagai hasil, uang dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan teknologi informasi menyetujui keputusan tersebut.

Secara mekanisme, proses prioritization melibatkan 5 tahapan, yaitu : 1. Proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan strategic intention untuk perusahaan, dengan menyetujui berat relative untuk setiap strategic

15 intention tersebut dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama mengenai definisi dan skala untuk proyek teknologi informasi mana yang akan di taksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari strategic intention. 2. Semua teknologi informasi proyek diuraikan didalam terminology jangka bisnis yang konsisten juga singkat, menyediakan sumber yang tunggal untuk semua tujuan teknologi informasi . Sponsor bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan cara ini, perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi bisnis tentang teknologi informasi nya secara lengkap. 3. Penggunaan definisi cause-and-effect skala untuk masing-masing tujuan yang strategis, para manajer menilai dampak yang diramalkan dari tiap manajer memperhatikan cause-and-effect hubungan antara proyek dan arahan strategi: jika kita lakukan proyek ini, dampak apa berakibat pada masing-masing dari niat yang strategic intention? Masing-masing manajer harus menilai semua proyek. Langkah ini mengakibatkan pemahaman yang luas di bisnis para manajer dari semua teknologi informasi , bagaimana mereka menghubungkan semua bagianbagian dari bisnis, dan dampak mereka terarah. 4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan pengembangan persetujuan yang berikut telah menghasilkan prioritas. 5. Teknologi informasi mengembangkan suatu proyek yang diusulkan berdasarkan pada prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan

16

Gambar 2.6 Pemberian skor prioritas pada proyek

4. Alignment Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas teknologi informasi yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. Jadi, manajer teknologi informasi dan bisnis dapat memutuskan inisiatif teknologi informasi

yang manakah yang

seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan, daripada beranggapan bahwa semua yang sekarang beroperasi adalah kritis bagi bisnis dan harus didukung pada tingkat sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan baru.

17

Gambar 2.7 Alignment / Assessment Tehnik Alignment menilai sebab dan akibat antara kegiatan TI yang ada, arahan strategi dan operasional perusahaan. Tehnik ini memberikan suatu cara untuk melihat keputusan sumber daya masa lalu pada kebutuhan saat ini dan masa depan dan menghilangkan sumber daya dari kegiatan yang berkinerja rendah yang digunakan untuk kegiatan yang berkinerja itnggi yang mendukung arahan strategi perusahaan. Tehnik Alignment ini dibagi menjadi tiga bagian yaitu : 

Strategic alignment, yang mengalamatkan pada penyelarsan aset TI (application, infrastructure, services dan management) ke arahan strategi bisnis.

18

Gambar 2.8 Strategic Alignment :Six Test Gambar diatas ini menunjukkan bahwa dua dimensi portfolio alignment diselaraskan dengan tiga portfolio. 

Internal IT Alignment, yang mengalamatkan bagaimana setiap aset TI mendukung lainnya dan secara nyata bagaimana services dan infrastruktur mendukung aset aplikasi.

Gambar 2.9 Internal IT Alignment : Six Tests 

Functional Alignment, yang mengalamatkan pada level service, quality, functionality, technology dan intensitas pengguna.

Berdasarkan

dari

keterangan

yang

terdapat

pada

situs

Wiley

(

www.wiley.com), skor portofolio assessments memiliki skala (0-5). Menurut Benson

19 et al (2004, p150-156), praktek prioritization memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk initiatives teknologi informasi

yang diusulkan

berdasarkan bottom line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek aligment melakukan hal yang sama untuk aplikasi teknologi informasi

dan

infrastruktur yang telah ada.

Tabel 2.3 Contoh Aligment Data

Untuk setiap penilaian alignment , skala yang digunakan seperti pada tabel dibawah ini :

20 Tabel 2.4 Skala Penilaian Alignment

5. Performance Measurement Mengukur kinerja teknologi informasi

dengan cara yang berhubungan

dengan bisnis. Sangat mudah untuk menghitung kinerja teknologi informasi pada tahap operasional dan taktik, tapi sangat sulit untuk mengukur dampak teknologi informasi

pada bisnis. Praktek ini mencampur keduanya dan memungkinkan

teknologi informasi untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola teknologi

informasi

berdasarkan

ukuran

tersebut,

dan

bagaimana

mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan performa teknologi informasi meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis.

dan

21

Sedangkan 3 tehnik pendukung NIE sendiri adalah : 1. IT Impact Management Dampak pengelolaan teknologi informasi berhubungan dengan pengelolaan budaya suatu perusahaan dan memberikan suatu kerangka kerja untuk memperlihatkan hal apa saja yang penting bagi perusahaan. 2. Portfolio Management Pengelolaan portfolio memberikan pertimbangan mengenai seluruh pengeluaran teknologi informasi , menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan keputusan investasi manajemen. 3. Culture Management Pengelolan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubungan dengan budaya yang ada diperusahaan untuk menghilangkan hambatan terhadap perubahan proses manajemen.

2.1.1.2 Tujuan New Information Economics Menurut Benson et al (2004, pp68-69), tujuan NIE secara keseluruhan, yaitu : 

Menyediakan kemampuan melihat 100 % pengeluaran teknologi informasi



Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung rantai nilai strategi bottom-line).

22 Tehnik NIE Demand/ Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk : 

Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan.



Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.



Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan teknologi informasi .



Menjelaskan kearah mana sumber daya teknologi informasi akan dipergunakan dan menghubungkannya dengan anggaran dan proses perencanaan perusahaan.



Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan teknologi informasi , termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.



Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.

Tehnik NIE Prioritization bertujuan untuk : 

Menetapkan dasar strategi untuk alokasi



Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang



Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek

23 Tehnik NIE Alignment bertujuan untuk : 

Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas, keandalan dan penaksiran resiko.



Menetapkan

informasi

beberapa

tahun

ke

depan

untuk

penyelarasan. 

Menghubungkan 100% pengeluaran teknologi informasi

pada

strategi bisnis teknologi informasi .

Tehnik NIE Performance Measurement bertujuan untuk : 

Menyediakan kerangkan kerja untuk melakukan pengukuran kinerja dari 100% pengeluaran teknologi informasi .



Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi



Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio.

2.1.1.3 Pedoman Mendapatkan Hasil NIE Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman. 1) Pertanyaan yang memberikan hasil (Affordability Questions) a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi teknologi informasi ? b. Apakah dapat kita kurangi biaya teknologi informasi yang tidak perlu ? c. Apakah kita dapat merancang ulang biaya untuk mendukung kebutuhan proyek ?

24

2) Pertanyaan yang berdampak (Impact Questions) a. Apakah investasi teknologi informasi sudah tepat sasaran ? b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan teknologi informasi dan menghasilkan pada dampak bottom line ? c. Apakah kita memperoleh dampak bottom line dari pengoperasian teknologi informasi ? d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan tingkat operasional teknologi informasi ?

2.1.2 Critical Success Factors Proses perencanaan yang efektif , keputusan sumber daya yang tepat, dana yang mencukupi, proyek-proyek dan perencanaan adalah suatu pondasi, dimana ini digunakan bersama dalam suatu proses bisnis untuk mendapatkan hasil yang baik. Perusahaan bisa mendapatkan hasil seperti pilihan proyek yang tepat, mengurangi pengeluaran yang tidak diperlukan, meingkatkan kinerja karyawan dan tindakan manajemen yang tepat jika: o Proses bisnis dan perencanaan IT sepenuhnya terintegrasi dan terhubung o IT memudahkan inovasi yang berdampak pada perencanaan bisnis dan menghasilkan

strategi

baru

dan

memperbaiki

menoimplementasikan strategi bisnis yang ada o Investasi IT diprioritaskan pada strategi bisnis

cara

untuk

25 o Keseluruhan pembelanjaan IT termasuk pengembangan, pengoperasian, pemeliharaan dan layanan diarahkan dengan strategi bisnis yang ada o Kinerja bisnis dan tekhnikal TI dijalani o Tim manajemen bisnis dan TI secara konsisten menjalankan proses manajemen yang mana meningkatkan kontribusi TI ke kinerja bottom-line o Proses perencanaan dan manajemen fokus pada invesatsi IT secara keseluruhan termasuk proyek dan dana lights-on o Manajer bisnis dan TI berpartisispasi secara efektif pada proses manajemen ini

Critical sucess faktor berguna untuk : o Memperoleh keputusan / hasil yang baik o Menghapus aset dan sumber yang tidak diperlukan / kinerjanya tidak bagus o Meningkatkan kinerja aset dan sumber yang ada

2.1.3 The Strategy to Bottom Line Value Chain Menurut Benson et al (2004, p92), The Strategy to Bottom Line Value Chain adala suatu rangkaian dari proses manajemen yang terhubung dan dijabarkan dalam proyek dan anggaran operasional serta pengukuran kinerja untuk memantau tindakan dan dampak bottom line.

26

Gambar 2.10 12 tahapan dalam The Strategy to Bottom Line Value Chain

Tabel 2.5 Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Nama pengantar

Deskripsi Pengantar

1

Arahan strategi bisnis

Misi ditambah bobot intensi strategi

2

Menilai portofolio

Penyetaraan sebagai-adalah, kualitas, layanan, teknis, penggunaan

3

Intensi strategi ke inisiatif strategi

penggunaan TI

Perencanaan Strategi

4

Perencanaan strategi TI

Intensi strategi ke inisiatif strategi

5

Kebutuhan strategi TI

Inisiatif-jangkauan 3-5 tahun, format Portfolio

6 enc

Per

Agenda strategi TI untuk

Proyek

Realitis, proyek yang dapat dilakukan

27 7

Perencanaan proyek tahunan

Jangkauan 1 tahun, fomat portofolio

8

Perencanaan bisnis tahunan

Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan

9

Perencanaan TI tahunan

Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan

10

Modal dan anggaran proyek

Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan

tahunan 11

Anggaran TI berjalan tahunan

Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan

12

Pengukuran kinerja

Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan

Penjelasan ke-12 elemen tersebut yaitu : 1) Arahan strategi bisnis (Business Strategic Intentions) Arahan strategi bisnis merupakan strategi dan perencanaan manajemen untuk meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi 2) Taksiran portfolio (Assessed Portfolios) Merupakan kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan, kualitas, teknis, dan intensitas penggunaan. Perkiraan Portfolio digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan sebagai-adalah, layanan,

28 kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada Portfolio. 3) Agenda strategi TI untuk penggunaan TI (Strategic IT Agenda For Use Of IT) Merupakan hasil dari strategi perencanaan TI. Strategi Agenda TI mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi bisnis. Strategi agenda TI digunakan untuk menjalankan strategi keperluan TI dan proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban pengelolaan bisnis untuk menghasilkan dampak bottom-line dari pengeluaran TI. Isinya Strategic Intention manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai Strategic Intention bisnis perusahaan. 4) Perencanaan strategi TI (Strategic IT Plan) Merupakan hasil dari perencanaan strategi TI. Perencanaan ini mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan organisasi TI untuk memenuhi kebutuhan agenda strategi TI. Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya Strategic Intention organisasi TI untuk mendukung TI memenuhi kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas. 5) Kebutuhan strategi TI (IT Strategic Requirements) adalah pernyataan prioritas dari program dan inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan strategi intention bisnis. Ini adalah Portfolio inisiatif strategi, dalam

29 jangkauan 3 sampai 5 tahun, untuk mencapai kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention bisnis. 6) Proyek (Projects) Proyek spesifik didefinisikan sebagai respon bagi program dan inisiatif yang didefinisikan dalam kebutuhan strategi Proyek adalah kandidat untuk praktek prioritas dan dicantumkan dalam perencanaan proyek tahunan atau anggaran. isinya realistis, proyek yang dapat dilakukan. (bukan merupakan hasil NIE) 7) Perencanaan proyek tahunan (Annual Project Plan) Perencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang diharapkan untuk diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu, perspektif proyek "tahunan" tidak tepat waktu atau cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi deliverable ini biasanya dievaluasi setiap seperempat tahun ataupun lebih sering untuk beberapa bisnis dinamis. isinya adalah Portfolio dari proyek yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang ditetapkan, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention. 8) Perencanaan bisnis tahunan (Annual Business Plan) Perencanaan ini adalah kumpulan rencana taktikal dan operasional tahunan untuk unit bisnis. Ini merupakan dasar untuk membuat perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis perlukan dari TI 9) Perencanaan TI tahunan (Annual IT Plan) Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktik dan operasional untuk organisasi TI. Perencanaan ini juga merupakan dasar untuk

30 membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan (bukan merupakan hasil NIE) 10) Modal dan Anggaran Proyek Tahunan (Annual and Capital Project Budget) Anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi untuk proyek tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan "kemampuan yang dapat diberikan" untuk unit bisnis. Tentu, anggaran ini mungkin berdampak dari kejadian bisnis selama tahun berjalan, dan juga biasanya dievaluasi seperempat tahun sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 11) Anggaran TI berjalan tahunan (Annual Lights On Budget) Anggaran ini merupakan dasar untuk aktivitas organisasi TI tahun berjalan. Anggaran ini menyediakan semua layanan dan dukungan yang tidak disediakan oleh anggaran proyek. digabungkan dengan anggaran proyek, 100% pengeluaran TI telah didefinisikan. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 12) Metrik Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Metrics) Pengukuran ini adalah kumpulan ukuran TI dan penggunaan TI dalam bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

2.1.4

Connect to The Bottom Line

Ada tiga cara untuk menghubungkan pengeluaran total TI dengan bottom line:

31 

Pada umumnya , perusahaan mengeluarkan uang pada TI sebagai biaya perusahaan jadi mengeliminasi proyek atau mengurangi

biaya

operasional akan mempengaruhi dampak garis bawah 

Suatu investasi TI baru akan berlangsung menghasilkan pendapatan atau mengurangi pengeluaran dan secara langsung menghubungkan TI ke garis bawah.



Yang lebih penting, suatu pembelanjaan TI dapat memungkinkan atau atau mendukung kegiatan bisnis yang berdampak pada garis bawah.

Pendekatan dasar untuk menghubungkan kegaris bawah mempunyai tiga elemen yaitu : 

Dengan memprioritaskan semua investasi TI yang berdasarkan pada bottom line (termasuk resiko), perusahaan memperbaiki kemampuan perusahaan dalam kinerjanya melalui pemilihan invesatsi yang berdampak tinggi dan menghapus atau mengerjakan ulang investasi yang berkinerja rendah



Dengan menandakan pembelanjaan TI lights on (misal: infrastruktur, aplikasi yang sedang berjalan) ke bisnis, perusahaan memperbaiki keseluruhan kinerja bottom line dengan mengubah atau menghapus kegiatan yang berimpak rendah.



Dengan memahami elemen-elemen biaya pada pengeluaran TI dan menaksir

kinerja

pengeluaran

operasional

dalam

teknologi,

arsitektur, kualitas, tingkat layanan, perusahaan meningkatkan semua

32 kinerja bottom line dengan menghilangkan kegiatan-kegiatan yang berkinerja rendah.

2.1.4.1 Dampak Garis Bawah berdasar pada Sebab dan Akibat Kunci untuk menilai dampak garis bawah adalah menentukan sebab dan akibat. Karena TI adalah satu langkah dari garis bawah, kami melihat untuk rantai hubungan antara pembelanjaan TI dan dampak garis bawah secara langsung. Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom line adalah tindakan manajemen. Bila kita hanya membeli infrastruktur, membuat aplikasi, atau beli aplikasi tidak akan berarti apa-apa apabila unit bisnis tidak mengambil tindakan dan para manajer merubah cara mereka bekerja.

Gambar 2.11 Cause-and-Effect to Bottom Line

Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom line adalah masa mendatang. Pada tingkat bawah, ini adalah dasar perubahan manajemen untuk bisa berhasil pada sebuah proses bisnis atau perilaku berbisnis

33 untuk mencapai pengurangan atau peningkatan biaya. Tindakan manajemen masa mendatang merupakan target yang bergerak yang akan dipengaruhi oleh prubahan kondisi bisnis dan juga perubahan tim manajemen.

2.1.4.2 Strategic Intentions (Arahan Strategi)

Menurut Benson et al (2004, p38), Intentions adalah merefleksikan apa yang akan manajemen lakukan pada masa mendatang. Strategic Intentions merupakan suatu rencana dan strategi pihak manajemen untuk meningktakan efektifitas strategi maupun operasional.

Tabel 2.6 Contoh Arahan Strategi

34 Keefektifan operasional berarti melaksanakan kegiatan yang sama seperti pesaing namun dengan tingkat yang lebih baik lagi. Contoh (bersifat internal): efisiensi, perbaikan proses, perbaikan kualitas, informasi manajemen Keefektifan strategi berarti melaksanakan kegiatan yang berbeda dari persaingan atau melaksanakan kegiatan yang sama tapi caranya berbeda. Contoh (bersifat eksternal) : menetapkan target dari segmen pelanggan, akses oleh pelanggan, memperluas jaringan operasional

2.1.4.3 Prinsip-prinsip dari dampak TI ke bottom line Prinsip-prinsip dari dampak TI ke bottom line ada tiga yaitu : 1) Dampak TI pada bottom line berdasar dari kontribusi langsung pada peningkatan profitnya. Ini bias berupa pengurangan biaya, layanan langsung kepada pelanggan dan sebagainya. Pada banyak kasus kontribusi TI dicerminkan pada peningkatan bebrapa aspek dari kinerja organisasi bisnis. 2) Kontribusi langsung TI dalam meningkatkan profitnya adalah berdasar pada perbaikan keefektifan strategi dan operasional perusahaan. Perbaikan pada bidang operasional perusahaan bisa dalam bentuk : pengurangan biaya, peningkatan keluwesan; peningkatan kualitas dan sebagainya. Bila operasional bisnis menghasilkan pengurangan biaya dan atau meningkatkan pendapatan, maka TI akan punya kontribusi pada profitnya.

35 Konsep Share Holder Value dan Economic Value Added (EVA) menjelaskan keterkaitan kegiatan sebab-akibat seperti pengembangan produk, inisiatif pemasaran, program penurunan biaya adalah pendorong kinerja keuangan. Jadi tehnik NIE meliputi : 

Penciptaan (generating) melalui perencanaan strategic demand / supply dan inovasi



Pemilihan

(choosing)

melalui

prioritisasi

dan

penyelarasan 

Implementasi (implementation) melalui pengelolaan budaya dan pengukuran kinerja.

Gambar 2.12 Improvements in Effectiveness Produce Revenue/Expense Improvement which Produces Bottom-Line Impact

36

3) TI memperbaiki keefektifan operasional dan strategi melaui serangkaian arahan strategi manajemen. Manajemen berkewajiban untuk menentukan arahan strategi yang harus dilakukan untuk peningkatan kinerja perusahaan dan bersama itu pula manajemen menentukan dasar dan sasaran oeprasionalnya

Gambar 2.13 Dana pada pengembangan baru yang mendukung arahan strategi

2.1.4.4 Sasaran-sasaran untuk keputusan yang jitu dan hasil yang benar Sasaran-sasaran untuk keputusan yang jitu dan hasil yang benar mempunyai dapat mengetahui apa yang terbaik untuk dampak pada rantai

37 nilai strategy-to-bottom-line. Dimana sasaran-sasaran adalah sebagai berikut : 

Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan sehingga dapat dilaksanakan, arahan strategi yang mampu dipahami dengan mudah. Arahan strategi merupakan strategi manajemen dan perencanaan terkait dalam uasaha meningkatkan efektifitas strategi dam operasional perusahaan. Unit TI sebagaimana divisi lainnya pada perusahaan tersebut membutuhkan arahan strategi tingkat tinggi bagaimana perusahaan mencapai sasarn dan juga seberapa jelas apa yang jadi sasarn tersebut. Dengan memahami misi dan strategi perusahaan maka dapat menghasilkan : o Arahan strategi yang mampu dilaksanakan. Proses manajemen dan perencanaan perusahaan harus menghasilkan secara arahan strategi yang nyata dan dapat dilaksanakan sehingga akan membimbing unit bisnis dan TI untuk mencapainya. o Semua tindakan yang terkait dengan strategi Semua tindakan TI dan juga pengeluarannya harus didorong oleh arahan strategi bisnis. o Pemahaman yang seragam dan adanya komitmen Semua area manajer harus memiliki pemahaman yang seragam dan berkomitmen pada arahan strategi bisnis. Setiap unit

organisasi, tidak terkecuali TI,

harus

memahami kegiatan yang sedang berjalan dan masa

38 mendatang disemua area fungsional yang mendukung arahan strategi perusahaan. 

Mendapatkan hasil yang benar pada bottom line akibat TI. Mendapatkan hasil yang benar pada bottom line akibat TI dari semua pengeluaran biaya TI baik yang sedang berjalan maupun mendatang dengan mengevaluasi dampak pada arahan strategi. Dampak TI harus dianggap sebagai kaitan sebab dan akibat dengan hasil bisnis. Karena itu kegiatan harus direncanakan, diprioritaskan,

dilaksanakan

dan

diukur

berdasarkan

keterkaitannya dan kontribusinya pada hasil bottom line. Selain itu alokasi sumber daya harus berbasis impak. Sumber daya TI baik untuk pengeluaran operasional amupun proyek baru harus dialokasikan dan berdasarkana anggaran serta terkait dengan jelas arahan strategi. Hasil dari sasarn dua ini adalah sebagai berilkut: o Investasi dan sumber daya TI akan mendukung arahan strategi perusahaan. o Bottom-line bisnis akan meningkatkan impaknya karena TI. o Perusahaan memperoleh hasil yang diinginkannya TI. 

Pengelolaan budaya berbasis peranan Peranan manajer jelas terdefinisikan untuk menjamin partisipasi yang selayaknya dan menghindarkan ketiadaan kaitan yang diciptakan budaya organisasi yang ada.

39 

Portfolio dan manajemen portfolio Perusahaan seharusnya mengelola TI sebagai satu kelompok portfolio sumber daya dan proses. Tehnik NIE (perencanaan, iniovasi, prioritisasi, penyelarasan, pengukuran kinerja) berfokus pada semua sumber daya yang dipakai oleh TI saat melakukan pengembangan, perawatan, pengoperasian dan pengelolaan. Hasil dari sasaran tiga ini adalah : o Semua pengeluaran untuk TI o Semua kegiatan TI dan sumber daya o Penaksiran impak bottom line bisnis, layanan dan kualitas serta kinerja



Impak dan penegelolaan sumber daya berbasis portfolio Semua kegiatan TI dan pengeluaran harus diorganisasikan pada sumber daya dan proses portfolio untuk digunakan dalam penaksiran impak, pengelolaan kinerja, penaksiran tingkat layanan dan kualitas, komitmen penggunaan sumber daya. Menangani TI yang bertujuan pada alokasi sumber daya berbasis impak adalah sulit karena tersebar keseluruh perusahaan dan gabungan dari beberapa unsur seperti orang, ruangan, perangkat keras dan lunak. Sasarannya adalah meneliti 100%, pengeluaran TI yang terjadi di perusahaan. Caranya dengan menggunakan manajemen portfolio, agenda manajemen, penaksiran tingkat layanan dan kualitas, ketertinggalan teknologi dan penguukuran kinerja lainnya.

40 

Tindakan-tindakan dan hasil-hasil Menghasilakn tindakan yang tepat dan hasil pada lapisan bottom line, penggunaan anggaran, evaluasi proyek, pengukuran kinerja untuk mencapainya. Hasil dari sasaran ini adalah : o Semua sumber daya TI aktif dipergunakan pada proyek dan mendukung kegiatan strategi bisnis. o TI menghasilakn tindakan dan hasil nyata.

2.1.5 Portfolio 2.1.5.1 Pengertian Portfolio Menurut Benson et al (2004, p47), portfolio merupakan kumpulan dari sumber daya, yang merupakan alat yang ampuh untuk melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan untuk berinvestasi dibidang TI. Pada dunia TI, portfolio berarti suatu kumpulan investasi dan sumber daya bersama dengan informasi terkait. Portfolio manajemen yang diaplikasikan dalam praktek NIE merupakan alat yang digunakan untuk perencanaan dan pengambilan keputusan mengenai investasi dan sumber daya TI. Setiap item pada portfolio menggunakan investasi dan sumber daya yang terpisah seperti aplikasi, komponen infrastruktur, layanan TI atau kegiatan manajemen. Berikut ini adalah gambar template portfolio dasar yang didalamnya terdapat informasi dasar tentang ukuran kuamtitas sebagai indikator, biaya / sumber yang diperlukan, informasi tentang layanan, kualitas, resiko, impak bagian bawah.

41

Gambar 2.14 Template Portfolio Dasar

Portfolio operasional terdiri dari empat area utama yaitu : 

Aplikasi : kumpulan dari aplikasi yang digunakan oleh user harus dirawat dan dioperasikan oleh unit TI. Biaya yang dialokasikan termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada aplikasi tersebut.



Infrastruktur : platform perangkat keras dan perangkat lunak yang disediakan untuk user seperti prosesor, periferal, komunikasi, o/s dan fasilitas lainnya. Biaya yang dialokasikan termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada infrastuktur tersebut.



Layanan : layanan dan dukungan disediakan kepada user seprti help desk dan perbaikan komputer. Biaya yang dialokasikan termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada layanan tersebut.

42 

Manajemen : kegiatan manajemen dan layanan yang mendukung organisasi TI untuk bisa melakukanlayanan, infrastruktur, dan aplikasi kepada user

2.1.5.2 Portfolio dalam praktek NIE Portfolio adalah dasar dari tehnik NIE. Berikut ini adalah gambar dari portfolio dalam praktek NIE.

Gambar 2.15 Portfolio dalam praktek NIE Setiap tehnik NIE menggunakan informasi portfolio secara maksimum. Dengan

menggunakan informasi portfolio penggunaan

tehnik NIE seperti prioritisasi, penyelarasan, pengukuran kinerja dapat menjadikan keputusan investasi jadi efektif. Dengan informasi portfolio memmungkinkan manajemen untuk : 

Prioritisasi investasi



Memahami pengalokasian sumber daya baik pada investasi baru maupun pengeluaran operasional

43 

Menetapkan target sumber daya pada anggaran operasioanl, dalam pengertian layanan dan kualitas dan juga dalam biaya dan pengurangan biaya yang terjadi.



Evaluasi kinerja dari elemen portfolio



Mencoret portfolio operasional yang kualitasnya rendah atau kinerjanya rendah atau uga biayanya tinggi.



Mentukan strategi untuk memperbaharui portfolio elemen operasional.

Dengan melakukan hal diatas melalui portfolio maka manajer terhindar dari penilaian kasus per kasus dengan menggunakan peraturan yang sama untuk semua elemen. Dengan portfolio TI dan tehnik NIE manajemen dapat : 

Sumber daya TI digunakan pada tingkat yang tepat



Setiap aplikasi, layanan, atau infrastruktur yang mampu diperbaharui atau dihapuskan



Kumpulan investasi TI sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini



Kumpulan investasi mendukung arahan strategi jangka panjang



Panduan investasi pada portfolio adalah sangat seimbang dengan hasil layanan dan kualitas



Beberapa sumber TI bisa saja berkinerja rendah

44 2.1.5.3 Empat Konsep Portfolio TI Menurut Benson et al (2004, p56-62), portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu : 1)

Konsep 1 : Portfolio manajemen diaplikasikan keseluruh sumber daya TI. Seluruh sumber daya teknologi informasi termasuk pengoperasian dan anggaran modal dikenakan pada portfolio teknologi informasi, manajemen portfolio teknologi informasi dikenakan pada semua teknologi informasi, bukan hanya pengembangan aplikasi.

2)

Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang sudah ada (lights on). Kategori investasi baru adalah proyek baik anggaran modal maupun pengeluaran. Dana yang akan diinvestasikan terkait dengan proyek atau pengadaan perangkat keras / lunak yang baru. Berikut ini adalah gambar total sumber TI yang dibagi kedalam portfolio

45

Gambar 2.16 Jumlah sumber TI yang dibagi kedalam portfolio 3)

Konsep 3 : Semua sumber daya lights on TI diklasifikasikan sebagai berikut : aplikasi, infrastruktur, service dan manajemen. Ini tertera pada gambar berikut ini :

Gambar 2.17 Empat Portfolio Lights-On

46 4)

Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan kedalam portfolio strategic, factory, mandated,dan future strategic. Portfolio mengklasifikasikan sumber dan pembelanjaan, dan investasi baru, kedalam

kategori

fungsional

(applications,

infrastructures,

services, and management), yang merupakan perspektif dari manajemen TI. Ini terlihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 2.18 Portfolio dari perspektif IT dan Management

2.1.5.4 Empat Faktor Portfolio Lights-On Menurut Benson et al (2004, p160), portfolio TI yang sedang berjalan (lights on) memiliki 4 faktor antara lain : 

Tingkat layanan : o

Ketersediaan : seberapa baik sistem aplikasi ini mendukung bisnis dalam hal ketersediaan (layanan tersedia saat user membutuhkan)

47 o

kecepatan merespon : apakah mampu secara efektif jika dilihat dari segi waktu



Kualitas : fungsionalitas dan keakuratan



Tekhnologi : arsitektur, dukungan vendor dan stabilitas, dukungan teknis dan ketersediaan dukungan pasar atau industri.



Intensitas pengguna : o

ketergantungan : seberapa jauh unit bisnis tergantung dengan aplikasi

o

jangkauan

pengguna

:

seberapa

luas

aplikasi

ini

dipergunakan diseluruh unit bisnis.

2.1.5.5 Tingkat Kualitas dan Layanan

Menurut Benson et al (2004, p205), sebagaimana konteks kinerja untuk TI terhadap nilai tambah jasa, pengukuran framework harus memberikan menekankan metrik yang terfokus pada customer seperti tingkat layanan dan kualitas: Tabel 2.7 Unsur-Unsur Layanan dan Kualitas Portfolio Pengembangan Aplikasi





Portfolio Aplikasi

 

Portfolio Infrastruktur



Unsur Layanan Ketersediaan pengembangan sumber daya Memberikan tanggapan dari pengembangan sumber daya Ketersediaan aplikasi Memberikan tanggapan pada aplikasi Ketersediaan unsur infrastruktur

Unsur Kualitas  Kehandalan pengembangan proses  Kehandalan pengembangan hasil

 Fungsionalitas aplikasi  Keakuratan pada aplikasi dan datanya  Fungsionalitas unsur infrastruktur

48

Portfolio Layanan

 Memberikan tanggapan pada unsur infrastruktur

 Kehandalan pada unsur infrastruktur

 Ketersediaan sumber daya layanan  Memberikan tanggapan pada sumber daya layanan

 Kehandalan layanan  Kehandalan layanan

proses pada

hasil

2.1.5.6 Pemberian Skor Pada Portfolio Lights On Berikut ini adalah skor penilaian untuk service, quality dan intensitas pengguna yang digunakan dalam kuesioner yang dibagikan keperusahaan.

Tabel 2.8 Skor Availability Services-Ketersediaan (Availability) Nilai Pengertian 5 4

3

2

1

Sangat baik. Ketersediaan sangat jarang menjadi masalah. Baik. Ketersediaan terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Ok. Ketersediaan terkadang menjadi masalah dan kadang-kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Rendah. Ketersediaan seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Tidak dapat diterima. Ketesediaan secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk responsiveness :

49 Tabel 2.9 Skor Responsiveness Services-Kecepatan merespon (Responsiveness) Nilai 5

Pengertian Sangat baik. Kecepatan merespon sangat jarang menjadi masalah. Baik. Kecepatan merespon terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Ok. Kecepatan merespon terkadang menjadi masalah dan kadang-kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Rendah. Kecepatan merespon seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Tidak dapat diterima. Kecepatan merespon secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

4

3

2

1

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk functionality :

Tabel 2.10 Skor Functionality

Quality-Fungsionalitas ( Functionality ) Nilai

Pengertian

5

Sangat baik. Fungsionalitas sangat jarang menjadi masalah.

4

Baik. Fungsionalitas terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Ok. Fungsionalitas terkadang menjadi masalah dan kadangkadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Rendah. Fungsionalitas seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Tidak dapat diterima. Fungsionalitas secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

3

2

1

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk accuracy :

50 Tabel 2.11 Skor Accuracy

Quality-Keakuratan (Accuracy) Nilai

Pengertian

5

Sangat baik. Keakuratan sangat jarang menjadi masalah.

4

Baik. Keakuratan terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Ok. Keakuratan terkadang menjadi masalah dan kadangkadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Rendah. Keakuratan seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan. Tidak dapat diterima. Keakuratan secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

3

2

1

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk breadth :

Tabel 2.12 Skor Breadth Intensitas pengguna-Breadth Bobot Pengunaan 5 Semua user 4 3 2 1 0

Keterangan Aplikasi ini secara luas digunakan secara keseluruhan oleh perusahaan Beberapa user Aplikasi ini digunakan pada beberapa bagian / divisi dalam perusahaan Satu divisi Aplikasi ini digunakan oleh satu divi / departemen Beberapa Aplikasi ini digunakan oleh beberapa individu individu Satu / Aplikasi ini digunakan oleh satu / beberapa beberapa individu Tidak Aplikasi ini tidak digunakan digunakan

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk dependency :

51 Tabel 2.13 Skor Depedency

Intensitas pengguna-Dependency Bobot Pengunaan 5 Kritis

4

3

2

1

0

Keterangan Aplikasi penting bagi perusahaan tanpa ada penggunaan aplikasi ini maka perusahaan tidak akan dapat menjalankan proses bisnisnya. Penting Aplikasi digunakan oleh perusahaan untuk menjalankan proses bisnis. Tanpa adanya aplikasi, proses bisnis tetap dapat berjalan. Tetapi biaya operasional perusahaan akan bertambah dalam angka yang sangat signifikan serta mengurangi efektifitas dari perusahaan. Berguna Aplikasi ini digunakan oleh perusahaan untuk menjalankan proses bisnis. Tanpa adanya aplikasi, proses bisnis tetap dapat berjalan. Tetapi biaya operasional perusahaan akan bertambah besar. Tidak terlalu Aplikasi ini digunakan oleh perusahaan penting untuk menjalankan proses bisnis. Tetapi tanpa menggunakan aplikasi ini pun proses bisnis tepat dapat berjalan. Penggunaan aplikasi ini hanya mengurangi sedikit biaya operasional. Jarang Aplikasi tidak sering digunakan dan tidak digunakan membawa pengaruh penting dalam operasional perusahaan Tidak Aplikasi ini tidak digunakan digunakan

2.1.5.7 Dua Faktor Portfolio Proyek Menurut Benson et al (2004, p147), portfolio proyek TI memiliki dua faktor antara lain : 

Dampak, nilai penyelarasan system aplikasi dengan arahan strategi perusahaan.



Resiko, ancaman terhadap kesuksesan suatu proyek. Dimana milai-nilai resiko proyek berkisar dari skala 0-10. Resiko terdiri dari tujuh jenis yaitu:

52 o

Resiko proyek atau organisasi, derajat dimana kebutuhan bisnis tergantung pada ketrampilan pada bisnis baru atau yang belum teruji atau belum punya pengalaman. Juga termasuk resiko dari derajat dimana perusahaan mampu melakukan perubahan yang dibutuhkan proyek.

o

Ketidakpastian secara definisi, derajat dimana kebutuhan bisnis dapat dengan baik didefinisikan dan difahami, secara akurat dapat diterjemahkan pada kebutuhan informasi dan fungsionalitas sistem aplikasi.

o

Ketidakpastian secara teknis, derajat dimana proyek tergantung pada teknologi yang belum teruji, dan derajat dimana perusahaan mempunyai pengalaman yang memadai dalam merancang dan membangun aplikasi berdasarkan teknologi.

o

Resiko infrastruktur SI, derajat dimana lingkungan teknis memiliki

faktor-faktor

administrasi,

yang

komunikasi,

dibutuhkan

manajemen

dari

data

proyek

dan

pengembangan. o

Resiko teknis, derajat penggunaan teknologi tertentu yang membutuhkan manajemen baru, ketrampilan analisis atau pengembangan.

o

Resiko investasi, derajat yang terkait dengan lainnya yaitu investasi yang bukan pada proyek tersebut dibutuhkan agar proyek bias sukses.

53 o

Resiko manajemen proyek, derajat dimana proyek mampu dan dapat menangani kerumitan proyek baik secara teknis maupun organisasi.

2.1.5.8 Pemberian Skor Pada Portfolio Proyek Penilaian prioritisasi menurut Benson et al (2004, p297), skor 0 adalah proyek tidak memiliki pengaruh, sementara skor 5 adalah sebuah proyek yang kritis terhadap inisiatif. Skor 1 – 4 bervariasi tergantung dari pengaruh terhadap proyek pada posisi bersaing.

Tabel 2.14 Skor Portfolio Proyek Penjelasan dampak dan resiko Proyek atau aplikasi sama sekali tidak memiliki hubungan dengan arahan strategi Proyek atau aplikasi secara tidak langsung berhubungan dengan arahan strategi Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi dampaknya minim Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi tidak akan memberikan keunggulan kompetitif Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi dan akan membawa pengaruh besar bagi perusahaan Proyek atau aplikasi sangat vital bagi arahan strategi dan harus diimplementasikan dan akan memberikan daya saing yang lebih dibanding pesaingnya.

Score Effect

0 None

1 Minor

2 Small

3 Important

Very 4 Important

5 Critical

54 2.1.6 Strategi investasi Menurut Benson et al (2004, p139) Tim manajemen bisa melakukan pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portofolio yang ada, sehingga diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti baik dengan melakukan outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang. Berikut ini dalah gambar strategi investasi :

Tabel 2.15 Strategi Investasi Kategori aplikasi Abandon : Dependency rendah Crisis : Dependency tinggi (skala 4 atau 5) dan kualitas 2 Noncritical, stabilize : Dependency rendah Improve only is needed : Dependency tinggi (4,5) dan kualitas menengah (3) Excellent, monitor : Baik Dependency maupun kualitas nilainya 4 atau 5

Strategi Investasi Aplikasi harus dihapuskan Aplikasi tersebut adalah calon untuk diperbaiki kualitasnya khususnya bila depedencynya tinggi Investasinya sedikit saja pada perawatan dan peningkatan kinerja Keluarkan biaya hanya pada kondisi emergency atau bila sumber daya sudah hampir habis. Pantau aplikasi terhadap kualitas.keluarkan biaya untuk menjaga tingkat kualitas, tetapi investasi baru tidak perlu dilakukan.

Dengan analisa portfolio yang dilakukan dengan table diatas, pihak manajemen dapat membuat keputusan untuk melakukan investasi seperti yang tertera pada gambar dibawah ini :

55

Gambar 2.19 Keputusan investasi didalam portfolio

2.1.7 Matriks McFarlan Menurut Ward dan Peppard (2002, p42), matriks McFarlan digunakan untuk menggambarkan semua tujuan yang diharapkan dari konstribusi teknologi informasi terhadap strategi bisnis. Empat kategori yang terletak dalam empat kuadran dalam matriks ini berdasarkan pada kontribusi aplikasi ini terhadap kegiatan bisnis.

56 Tabel 2.16 Matriks McFarlan STRATEGIC

HIGH POTENTIAL

Applications that are critical to

Applications that may be

sustaining future business

important in achieving future

strategy Applications on which the

Applications that are valuable

organizations currently depends

but not critical to success

for success KEY OPERATIONAL

SUPPORT

Kategori aplikasi yang ada dalam matriks ini yaitu :  Strategic, merupakan aplikasi yang terpenting atau critical untuk kesuksesan bisnis di masa mendatang. Aplikasi ini akan mendukung perubahan bisnis yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam tujuan untuk berkompetisi.  Key Operational, merupakan aplikasi yang mempertahankan operasi bisnis yang sudah ada dan membantu menghindari berbagai kerugian.  Support, merupakan aplikasi yang meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas manajemen tetapi tidak menyediakan keuntungan bersaing.  High Potential, merupakan aplikasi inovasi yang mungkin akan menciptakan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan di masa mendatang.

57 2.2 Teori Umum 2.2.1 Tekhnologi Informasi dan Sistem Informasi Menurut Mcleod (2001, p12), informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti. Informasi merupakan faktor yang sangat penting dalam proses pengambilan keputusan. Menurut O’Brien (1997, p24), informasi adalah data yang diubah menjadi satu bentuk yang berarti dan berguna dalam konteks tertentu bagi pemakainya. Sedangkan Shelly et al (2004, p516) mengemukakan jika informasi berarti data yang telah diproses, sehingga menjadi terorganisasi, berarti dan berguna. 2.2.1.1 Sistem Informasi (SI) Menurut Laudon (2003, p7), Sistem informasi merupakan sekumpulan dari komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan atau mencari kembali, memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, dan kontrol di dalam organisasi. Sistem

informasi

adalah

suatu

rangkaian

formal

dimana

data

dikumpulkan, diproses menjadi informasi, dan didistribusikan kepada para pemakai. (James A.Hall, 2001,p7) Menurut Thompson dan Card-Baril (2003, p303), sebuah sistem informasi adalah sebuah sistem terintegrasi, berbasiskan teknologi informasi yang dirancang untuk mendukung operasi, manajemen, dan fungsi pembuatan keputuasan dalam sebuah organisasi. Sistem informasi dapat berupa beberapa kombinasi atau gabungan yang terorganisir dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan

58 komunikasi, dan sumber data yang dikumpulkan, diubah, dan informasi yang disebarkan dalam suatu organisasi. (James A. O’Brien, 2003,p7) Sistem informasi yang berfokus pada sistem informasi berbasis komputer (Computer-based information system) terdiri dari komponen-komponen berikut: 

Orang (people) Komponen yang pertama adalah orang, dimana mereka mengoperasikan sistem informasi tahun ini. Mereka adalah para penggunan dari sistem informasi atau umumnya disebut end user. Adapun orang yang membangun dan mengoperasikan sistem informasi ini dimana sering disebut sebagai IT specialist.



Perangkat keras (hardware) Komponen ini meliputi semua peralatan dan bahan yang digunakan dalam suatu sistem informasi. Sebagai contoh perangkat keras yang digunakan dalam sistem informasi meliputi komputer, keyboard, mouse, printer, monitor, dan media penyimpanan (harddisk)



Perangkat lunak (software) Perangkat lunak yang digunakan dalam sistem informasi meliputi suatu perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi dan prosedur.



Data Sumber data dari sistem informasi dapat dikelompokkan menjadi : 1. Database yang menyimpan data yang telah diproses dan diorganisasikan

59 2. knowledge bases yang menyimpan pengetahuan dalam berbagai bentuk seperti fakta, aturan-aturan, dan contoh kasus tentang praktek-praktek bisnis yang telah berhasil. 

Jaringan komunikasi (Network communication) Jaringan komunikasi juga merupakan hal yang sangat penting, dimana melalui jaringan komunikasi segala bentuk informasi dapat didistribusikan atau disebarkan. Sebagai contoh yang paling popular saat ini adalalah penggunaan internet dan intranet. Penggunaan jaringan komunikasi sangat memegang peranan penting khususnya dalam dunia bisnis elektronik dan segala jenis organisasi beserta sistem informasi berbasis komputernya. Sistem informasi adalah : 1. Sebuah sistem, baik terotomatisasi atau manual, yang terdiri dari orangorang, mesin-mesin, dan atau metode-metode yang terorganisasi untuk mengumpulkan, mengirimkan, dan memilah-milah data yang mewakili informasi user. 2. Telekomunikasi apa saja dan atau perlengkapan yang berkaitan dengan komputer atau sistem terinterkoneksi atau subsistem dari perlengkapan yang digunakan dalam akuisisi, penyimpanan, manipulasi, manajemen, pergerakan, kendali, penampilan, pergantian, interchange, transmisi, atau penerimaan suara dan atau data, dan mencakup software, firmware, dan hardware.

60 3. Keseluruhan

infrastruktur,

organisasi,

personel,

dan

komponen-

komponen untuk pengumpulan, penyimpanan, pengiriman, penampilan, pemilahan, dan pergerakan informasi. Sistem informasi adalah pengumpulan, pemrosesan, pengiriman, dan pemilahan informasi yang terorganisir sesuai dengan prosedur-prosedur yang terdefinisi, baik terautomatisasi atau manual. Sistem informasi mencakup sistem non-finansial, financial, dan campuran ( ).

2.2.1.2 Tekhnologi Informasi (TI) Istilah teknologi informasi lebih mengacu pada teknologi seperti hardware ,software serta jaringan telekomunikasi (Ward dan Peppard, 2003, p3). Teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital (Thompson dan Cats-Baril, 2003, p3). Teknologi informasi mencakup semua masalah yang berhubungan dengan pertolongan sains komputer dan teknologi komputer dan dengan perancangan, pengembangan, instalasi, dan implementasi sistem-sistem informasi dan aplikasi. Sebuah arsitektur teknologi informasi adalah sebuah framework terintegrasi untuk memperoleh dan mengembangkan TI untuk mencapai tujuan-tujuan strategis. TI memiliki baik komponen logis maupun teknis. Komponen-komponen logis mencakup misi, kebutuhan fungsional dan informasi, konfigurasi sistem, dan aliran informasi.

61

2.2.1.3 Proyek Sistem Informasi Menurut Olson (2003, pp2-4), proyek meliputi cara pencapaian yang baru dan rumit. Banyak aktivitas didefinisikan sebagai proyek. Proyek itu 

Melibatkan tujuan yang jelas



Memotong garis batas lintas organisasi



Merupakan aktivitas yang unik Proyek memiliki tujuan, di dalamnya mereka di desain untuk

mencapai sesuatu dalam organisasi agar menerima mereka. Proyek biasanya memotong garis batas lintas organisasi, menggambarkan orangorang dari berbagai macam keahlian fungsional. Proyek mencakup hal-hal berikut: 

Membangun sesuatu – sebuah jembatan, sebuah gedung, suatu sistem informasi



Mengorganisasikan sesuatu – sebuah rapat , suatu kampanye pemilihan, sebuah simfoni, sebuah film.



Melakukan sesuatu untuk pertama kalinya.



Mencapai sesuatu yang baru, aktivitas yang kerumitan

Proyek adalah sesuatu hal yang sama sekali baru dan belum pernah ada sebelumnya. Oleh karena itu, proyek dapat dikatakan tidak pasti dan mempunyai tingkat resiko yang tinggi, sehingga akan mengalami kesulitan dalam memperkirakan permintaan sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek yang bersangkutan.

62 Didalam proyek yang sukses, manajemen memperlakukan investasi TI sebagai sebuah bagian dari perubahan organisasi dan investasi tersebut dapat menggunakan proses perubahan manajemen untuk memastikan bisnis memaksimalkan nilai dari investasi TI perubahan yang berhubungan dengan praktek bisnis(Ward dan Peppard (2002, p437).

2.2.1.4 Strategi IS/IT Pada dasarnya, sebuah strategi IS/IT terdiri dari sebuah komponen IS dan komponen IT. Strategi IS mendefinisikan kebutuhan organisasi atau permintaan terhadap informasi dan sistem untuk mendukung keseluruhan strategi

dari

bisnis.

Ini

benar-benar

dihubungkan

dalam

bisnis,

mempertimbangkan pengaruh kompetitif dan kebutuhan dari IS/IT. Pada dasarnya itu mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang diperlukan untuk memperoleh aplikasi portfolio yang ideal, keuntungan dasar diharapkan dan perubahannya diperlukan untuk memberikan keuntungan tersebut, dalam batasan sumber daya dan ketidaktergantungan sistem. Strategi IT diperhatikan dengan menguraikan visi dari bagaimana permintaan dari organisasi untuk informasi dan sistem akan didukung oleh teknologi – dasarnya diperhatikan dengan IT supply. Itu menyebutkan persediaan dari kemampuan IT dan sumber daya termasuk hardware, software dan telekomunikasi serta services seperti operasi teknologi informasi, sistem pengembangan dan dukungan user.

63 2.2.1.5 Investasi TI Suatu investasi tekhnologi informasi (TI) merupakan pengeluaran yang dilakukan organisasi yang berupa pengeluaran untuk telekomunikasi dan jaringan, sistem operasi dan software baru, dukungan lanjut dam operasi terhadap infrastruktur pusat data (data centers) yang tersedia, yang secara langsung

mempengaruhi

kemampuan

organisasi

untuk

mencapai

peningkatan performa misi, pengambilan keputusan manajemen dan efisiensi operasional. Secara umum investasi teknologi informasi bermanfaat untuk menekan biaya-biaya operasi perusahaan, meningkatkan produktivitas dan menyelesaikan masalah bisnis yang spesifik. Untuk menjustifikasi investasi TI yang akan dibuat, salah satu pendekatan yang umum adalah mengadopsi langkah logis dalam kerangka yang berulang (repeatable framework), yang sering dikatakan sebagai metodologi valuasi. Pendekatan-pendekatan valuasi tersebut dapat dilihat dalam kerangka Justification Options dan

Merits yang ditawarkan oleh

Garner serta klasifikasi metodologi valuasi TI yang tersedia (Ipung, 2004, p170)

2.2.2 Manajemen Manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. (Robbins & Coutler, 1999, p8).

64 Proses manajemen merupakan serangkaian keputusan dan kegiatan terus menerus

dimana

para

manajer

terlibat

sewaktu

mereka

merancang,

mengorganisasi dan mengendalikan. Menurut Welsch et al yang diterjemahkan oleh Purwatiningsih dan Maudy (2000, p1), manajemen diartikan sebagai proses mendefinisiskan tujuan perusahaan dan menerapkan kegiatan-kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut dengan sumber daya manusia. Proses manajemen adalah suatu kumpulan kegiatan yang saling berhubungan yang dilakukan oleh manajemen suatu organisasi untuk menjalankan

fungsi-fungsi

manajemen

berikut

ini

:

perencanaan,

pengorganisasian, penempatan sumber daya, kepemimpinan/pengarahan dan pengendalian. Wheelen et al (2002, p4) mengemukakan bahwa survei dari hampir 50 perusahaan diberbagai negara dan industri menemukan tiga keuntungan manajemen strategis utama yaitu: 

Memiliki pengertian yang lebih jelas mengenai pandanga strategi perusahaan.



Menajamkan focus pada apa yang penting secara strategis.



Meningkatkan pemahaman tentang perubahan lingkungan yang cepat.

2.2.2.1 Pengertian Biaya, Anggaran dan Penganggaran Biaya adalah uang yang dikeluarkan untuk mengadakan (mendirikan, melakukan, dsb) sesuatu , ongkos belanja, pengeluaran. Penganggaran adalah:

65 a. proses

mengikhtisarkan

rancangan

pengeluaran

dan

penerimaan

keuangan selama jangka(waktu) tertentu. b. Kegiatan mengalokasi sumber daya untuk mencapai sasaran usaha di jangka (waktu) tertentu Anggaran adalah 

perkiraan ; perhitungan



taksiran mengenai penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan untuk periode yang akan datang.

2.2.2.2 Investasi Menurut Pyawan (2004, p3) Investasi adalah suatu pengorbanan / pengeluaran untuk suatu harapan dimasa yang dating. Faktor yang terlibat dalam investasi yaitu waktu dan resiko. Pada jenis investasi tertentu, faktor waktu lebih berperan sementara jenis investasi tertentu lainnya, faktor resiko lebih dominant.

2.2.2.3 Portfolio Perusahaan Menurut Porter (1998, p58), portfolio perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk mendukung perubahan yang terencana dalam semua unit usaha dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain. Kemampuan perusahaan untuk melengkapi / memperkokoh kekuatan unit usaha.

66 2.2.2.4 Analisis SWOT SWOT adalah kependekan dari Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan) dari sebuah perusahaan serta Opportunity (kesempatan) dan Threat (ancaman) lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. Menurut Pearce (2000, p202), SWOT adalah sebuah identifikasi sistematis dari faktor-faktor dan strategi yang mempresentasikan pasangan yang baik diantara SWOT tersebut. SWOT ini akan didasarkan pada asumsi bahwa sebuah strategi yang efektif akan memaksimalkan sebuah kekuatan dan kesempatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman dari sebuah perusahaan. Asumsi ini memiliki implikasi yang kuat untuk desain dari sebuah strategi sukses sebuah perusahaan. Analisis

SWOT

adalah

metoda

yang

cukup

sederhana

untuk

mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang dimiliki dan juga mengkaji peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Jadi intinya memaksimumkan kekuatan dengan meminimumkan kelemahan sekaligus meraih peluang pasar dan menekan ancaman yang ada pada pasar. Dari sini dapat ditentukan faktor-faktor kritis apa saja yang dapat dipakai untuk menentukan “arah” perusahaan kemana harus bergerak dan membantu untuk menetapkan pengambilan keputusan yang penting.

2.2.2.4.1 Strength (Kekuatan) Kekuatan adalah sebuah sumber, kemampuan, atau keuntungan lain yang berhubungan dengan pesaing dan kebutuhan dari pasar yang disediakan oleh sebuah perusahaan.

Kekuatan ini adalah sebuah

kemampuan khusus yang memberikan perusahaan keuntungan yang

67 komparatif dalam pasar. Kekuatan ada dengan memperhatikan kepada sumber keuangan, image, kepemimpinan pasar, hubungan dengan pemasok dan pelanggan, dan faktor lain. Mengindentifikasi kekuatan dapat dilakukan dengan cara : 

apa yang menjadi keunggulan alami perusahaan



kegiatan apa yang dianggap terlaksana dengan bail



apa yang menjadi modal pengetahuan perusahaan



apakah karyawan telah menggunakan semua kemampuan yang ada

2.2.2.4.2 Weakness (Kelemahan) Sebuah kelemahan adalah sebuah batas atau kekurangan dalam sumber, kemampuan, dan kesanggupan yang merintangi keefektifan prestasi

perusahaan.

Fasilitas,

sumber

keuangan,

kemampuan

manajemen, kemampuan pemasaran, dan merek dapat menjadi sumber dari kelemahan. Mengidentifikasi kelemahan dapat dilakukan dengan cara : 

apa yang biasa dilakukan sembarang



apa yang harus diperbaiki



apa yang harus dihindari



adakah rasa keengganan untuk berubah dari karyawannya



adakah penurunan motivasi kerja pada karyawan



apakah karyawan tidak fokus pada pekerjaannya

68 

apa yang menjadi keterbatasan / hambatan pada sumber daya dan kemampuan



apa yang terjadi bila ada perubahan teknologi, permintaan pasar, peraturan pemerintah



apa yang terjadi bila ada perubahan arah pada ekonomi, politik

2.2.2.4.3 Opportunity (Kesempatan) Kesempatan dapat diklasifikasikan suatu hal yang menarik dan suatu kesempatan untuk sukses. Kesempatan sukses suatu perusahan bergantung pada kekuatan perusahaan tersebut yang tidak hanya sesuai dengan syarat sukses permintan untuk mengoperasikan target pasar tetapi juga melebihi pesaing.

Kecakapan belaka tidak merupakan sebuah

keuntungan yang kompetitif. Perusahaan yang memiliki prestasi yang paling baik akan menjadi suatu yang dapat menghasilkan nilai pelanggan yang paling hebat dan menopangnya selalu. Megkaji peluang dapat dilakukan dengan cara : 

Peluang apa saja yang ada pada pasar



Dimana peluang tersebut berada



Kapan peluang itu ajan terjadi



Bagaimana bentuk kecenderungannya

69 peluang ini biasanya diakibatkan karena adanya perubahan teknologi dan pasar baik secara luas maupun sempit, perubahan peraturan pemerintah, perubahan pada pola hidup masyarakat, gaya hidup, kejadian penting.

2.2.2.4.4 Threat (Ancaman) Ancaman adalah sebuah tantangan yang ditunjukkan oleh sebuah tren atau pengembangan yang tidak disukai yang akan mengarahkan ketidakhadiran dari perilaku pasar yang defensif, untuk memundurkan penjualan atau keuntungan.

Contoh dari ancaman antara lain adalah

perubahan teknologi, pesaing baru, dan pertumbuhan pasar yang lambat. Megkaji ancaman dapat dilakukan dengan cara : 

Halangan / hambatan apa saja yang ditemui dipasar



Apa yang terjadi pada medan kompetisi



Apakah pelru hambatan pada produk atau jasa yang ditawarkan



Apakah perubahan teknologi akan mengancam posisi perusahaan



Apakah perusahaan mempunyai hutang yang cukup besar

2.2.2.5 Matrix SWOT Menurut David (2006, p384-387), matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe

70 strategi : , SO (kekuatan-peluang – strengths- opportunities), WO (kelemahanpeluang – weakness-opportunities), ST (kelemahan-ancaman – weaknessthreats), WT ( kelemahan-ancaman – weakness-threats). Matriks SWOT membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. o Strategi SO Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila perusahaan mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. o Strategi WO Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. o Strategi ST Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. o Strategi WT

71 Merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman.

KEKUATAN

KELEMAHAN

(STRENGTHS-S)

(WEAKNESS –W)

1. Biarkan selalu kosong

2.

1. TULIS KEKUATAN

2.

TULIS KELEMAHAN

3.

3.

4.

4.

1.

1.

1.

2. TULIS PELUANG

2. Gunakan kekuatan

2.

atasi kelemahan

3.

3. untuk memanfaatkan

3.

dengan memanfaatkan

4.

4.

4.

PELUANG (OPPORTUNITY-O)

peluang

peluang

ANCAMAN (THREATH-T) 1.

1.

2. TULIS ANCAMAN

2.

3.

3.

4.

4.

1. gunakan

2.

meminimalkan

kekuatan untuk

3.

kelemahan dan

menghindari ancaman

4.

hindari ancaman

Gambar 2.20 Mariks SWOT

72 2.2.2.6 Matrix Internal-Eksternal (IE) Menurut

David

(2006,

p300-304),

matriks

Internal-Eksternal

memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, diilustrasikan pada gambar 3.17.

Total Nilai EFAS Berbobot Kuat 3,00-4,00 4,00

Sedang 2,00-2,99 3,00

Lemah 1,00-1,99

2,00

1,00

Tingggi 3,00-4,00

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,00 Sedang 2,00-2,99

2,00

Rendah 1,00-1,99

1,00 Sumber : Hasil penelitian

Gambar 2.21 Matrix Internal-Eksternal (IE) Matiks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari Matriks IE,total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99.

73 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembagan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola degan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portfolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.

Dibawah ini adalah tabel strategi alternatif berikut definisi dan contohnya. Tabel 2.17 Alternatif Strategi STRATEGI Integrasi ke Depan

DEFINISI Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer

Integrasi ke Belakang

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing Meningkatkan pangsa pasar untuk produk / jasa saat ini dipasar melalui upaya

Integrasi ke Horisontal

Penetrasi Pasar

Pengembangan pasar

Memperkenalkan produk/jasa saat ini kearea geografis baru

Pengembangan produk

Meningkatkan

penjualan

CONTOH 2003 Pembuatan boneka dan penjual barang melalui pos, Pleasant Co., baru saja membuat gerai ritel di Manhattan McDomald’s baru-baru ini mengakuisisi produsen gelas kertas Callaway Golf baru-baru ini mengakuisisi Top-Flite Golf Company SABMiller Plc menghabiskan $500 juta pada tahun2003 untuk memasarkan bir merek Miller Maskapai penerbangan JetBlue menabmbahkan puluhan rute baru. GM mengembangkan mobil

74

Diversifikasi kosentrik

melalui perbaikkan produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru Menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama

Diversifikasi konglomerat

Menambah produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama

Diversifikasi horizontal

Menambah produk/jasa baru yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini

Retrenchment

Mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset terhadap penurunan penjualan dan laba Menjual satu divisi atau bagian perusahaan

Divestasi

Likuidasai

Menjual seluruh asset perusahaan, sepotongsepotong, untuk nilai riilnya

bertenaga hydrogen atau Pfizer mengembangkan pil antimerokok baru. Microsoft meluncurkan PC pertamanya yang juga berfngsi sebagai saran hiburan. Penyewaan video Blockbuster mungkin akan mengakuisisi perusahaan pemasar langsung DVD dan musik, Columbia House Viacom mengakuisisi Comedy Central, saluran TV kabel komedi yang dikenal dengan The Man Show dan The Daily Show dari AOL. America West Airlines menutup hub-nya di Columbus, Ohio dan memecat 390 orang karyawannya. ConocoPhillips baru-baru ini menjual jaringan gerai Circle K-nya kepada perusahaan Kanada, Alimnetation Couche-Tard Sprint melikuidasi divisi Web hostingnya

2.2.2.7 Lima Kekuatan Bersaing Porter Menurut Porter (1998,p3), persaingan dalam satu industri tergantung pada lima kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal yang diinvestasikan. Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawarmenawar pemasok, serta persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk

75 pengganti, serta pendatng baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Pendatang baru

Ancaman pendatang baru

Daya tawar menawar pemasok

Persaingan di kalangan anggota industri

Daya tawar menawar pembeli

Pemasok

Pembeli

Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada Ancaman produk atau jasa subtitusi

Subtitusi

Gambar 2.22 Lima Kekuatan Bersaing Porter 2.2.2.7.1 Persaingan Intra Industri Menurut Porter (1998,,p16), Pada kebanyakkan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan

mempunyai pengaruh yang besar

terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti,

76 perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini. Keunggulan-keunggulan yang paling penting adalah faktor-faktor seperti berikut : 

Tekhnologi produk milik sendiri : pengetahuan produk / karakteristik rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui hak paten / kerahasiaan. 

Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : perusahaan yang telah mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling menguntungkan. Dan / atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara dini dengan harga yang menggambarkan tingkat permintaan akan bahan tersebut yang lebih rendah daripada yang sekarang ada.



Lokasi yang menguntungkan : perusahaan-perusahaan yang telah mapan mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan pasar mendorong kenaikkan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu sepenuhnya.



Subsidi pemerintah : subsidi istimewa pemerintah dapat memberikan kepada perusahaan yang telah ada keunggulan yang tahan alam dalam bisnis-bisnis tertentu.

77 

Kurva belajar / pengalaman : pada beberapa bisnis, ada kecenderungan bahwa biaya satuan (unit cots) akan menurunan sejalan dengan diperolehnya pengalaman kumulatif dalam menghasilkan produk oleh perushaan

Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti: 

Adanya beberapa pesaing yang seimbang



Pertumbuhan industri yang lambat



Kurangnya differensiasi atau switching cost



Pertambahan kapasitas yang tinggi



Pesaing yang berbeda-beda



Hambatan pengunduran diri yang tinggi

2.2.2.7.2 Ancaman Pendatang Baru Menurut Porter (1998,,p6), Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pedatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang sangat besar. Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan

78 reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki pasar industri (entry barriers), antara lain : 

Skala ekonomi Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit costs) suatu produk (atau operasi / fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan suatu produk) apabila volume absolute perperiode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala yang besar dan menghadapi resiko yang keras dari pesaing yang ada / masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.

Keduanya

merupakan

pilihan

yang

tidk

menyenangkan. Skala ekonomis dapat terjaddi pada semua fs bisnis

meliputi

pengembangan

manufaktur, (litbang),

pembelian,

pemasaran,

penelitian

jaringan

dan

pelayanan,

penggunaan armada wiraniaga serta distribusi. Unit-unit dari proses multibisnis mungkin dapat mencapai tingkat keekonomisan yang sama dengan skala ekonomis jika mereka bias berbagai operasi / fungsi yang dipengaruhi oleh skala ekonomis dengan unit usaha lain dalam perusahaan yang sama. 

Differensiasi produk Differensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan kesetian pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan, perbedaan produk dimasa lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasukki

79 industri. Differensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kebutuhan untuk menanam sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko 

Biaya peralihan pemasok (switching cost) Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bilaman berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan rekayasa penjual, didesain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan.



Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Makin terbatas saluran pedangang besar atau pengecer untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telah mengikat

80 saluran ini, jelas akan makin berat usaha untuk masuk kedalam industri 

Kebijakkan pemerintah Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk kedalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke bahan baku

2.2.2.7.3 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Menurut Porter (1998,,p24), Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi

kenaikkan

biaya

melalui

struktur

harganya,

maka

kemampulabaan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika : 

Didominasi oleh sedikit perusahaan



Produknya adalah unik



Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok



Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir.

81 2.2.2.7.4 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Menurut Porter (1998,p22), Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang terpenting adalah harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut : 

Pembeli membeli dalam jumlah besar Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembeli dari 1 pembelian tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis pembeli.



Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya / pembelian yang cukup besar dari pembeli Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara efektif



Produk

yang

dibeli

adalah

produk

standar

dan

tidak

terdifferensiasi Pembeli yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok alternative, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya 

Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli

82 Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri , pembeli umumnya akan kurang peka harga. 

Pembeli mempunyai informasi yang lengkap Bilamana pembeli mempunyai informasi yang lengkap terhadap permintaan, harga pasar yang actual dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada bilamana infromasi yang mereka miliki tidak lengkap. Dengan informasi lengkap , pembeli berada dalam posisi yang lebih baik untuk menjamin bahwa mereka mendapatkan harga yang paling menguntungkan disbanding dengan

yang lain dan dapat

menentang dugaan pemasok bahwa kelayakkan hidup mereka terancam.

2.2.2.7.5 Ancaman Produk Pengganti Menurut Porter (1998,p21), Ancaman dari produk pengganti akan kuat bila konsumen dihadapkan pada sedikitnya switching cost dan jika produk subtitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Produk pemngganti perlu mendapatkan perhatian besar adalah produkproduk yang : 

Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga / prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri



Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi

83 Dalam hal yang terakhir, produk pengganti sering kali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan

persaiangan

dalam

industrinya

sendiri

dan

menyebabkan penurunan harga / peningkatakn prestasi. Analisis terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam memutuskan apakan akan mencoba untuk menghadang produk pengganti secara strategis / merencanakan strategis dengan menganggap produk pengganti sebagai kekuatan pesaing yang tak terhindarkan.

2.2.2.8 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage) Keunggulan kompetitif adalah suatu keunggulan yang melebihi kompetitornya dengan cara menawarkan nilai lebih bagi konsumen atau dengan arti lain memberikan harga yang rendah atau memberikan kuntungan dan servis yang lebih untuk membenarkan harga yang tinggi. Michael Porter mengusulkan empat “generic” strategi bisnis yang dapat diadopsi dalam rangka memperolah keuntungan kompetitf. Empat strategi ini berhubungan satu sama lain dimana jangkauan kegiatan suatu bisnis adalah sempit melawan lebar dan meluas dimana suatu bisnis mencari perbedaan produk.

Empat strategi tersebut dirumuskan sebagai berikut:

84

Gambar 2.23 Empat Strategi Bisnis Keunggulan kompetitif terjadi

ketika suatu

perusahaan

mampu

memberikan keuntungan yang sama sebagai pesaingnya (competitor) tetapi dengan biaya yang lebih rendah (keunggulan biaya),atau memberikan manfaat yang melebihi produk saingannya (keunggulan differensiasi). Jadi, keunggulan kompetitif dapat memampukan suatu perusahaan memciptakan nilai lebih untuk pelanggannya dan untung yang lebih buat perusahaan tersebut. Keunggulan

biaya

dan

differensiasi

merupakan

posisi

yang

menguntungkan karena mereka menjelaskan posisi perusahaan tersebut di industri sebagai pemimpin di biaya ataupun deferensiasi. Satu sumber menekankan suatu perusahaan menggunakan sumber daya dan kemampuan untuk membuat keunggulan kompetitif yang pada akhirnya menghasilkan nilai lebih pada produknya.

85 Berikut adalah diagram yang menggabungkan sumber dasar dan gambaran posisi untuk gambaran keunggulan kompetitif.

Resources

Cost Advantage or Differentiation Advantage

Distinctive Competencies

Value Creation

Capabilities

Gambar 2.24 Keunggulan Kompetitif David (2006, p11) mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif didefinisikan sebagai “segala sesuatu yang yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya”. Memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Umumnya, perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Jadi, tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan : 

Secara terus menerus beradaptasi dengan trend an kejadia eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal

86 

Secara efektif memformulasikan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategis yang mengambil keuntungan dari factor-faktor tersebut.

2.2.2.9 Bobot dan Rating Bobot adalah jumlah keseluruhan dari kompetensi yang harus dimiliki oleh individu yang menduduki jabatan struktural. Menurut kamus besar Bahasa Indonesia (2003,p159), bobot adalah suatu nilai atau mutu yang memiliki titik berat. Menurut Depdikbud (1975,p55), Rating adalah alat pengumpul data yang digunakan dalam observasi untuk menjelaskan, menggolongkan, menilai individu atau situasi. Menurut Bimo (1987,p33), Rating adalah alat pengumpul data yang berupa suatu daftar yang berisi ciri- ciri tingkah laku/sifat yang harus dicatat secara bertingkat. Menurut Winkel (1995,p80), Rating merupakan sebuah daftar yang menyajikan sejumlah sifat atau sikap sebagai butir-butir atau item Dari beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan pengertian rating adalah salah satu alat untuk memperoleh data yang berupa suatu daftar yang berisi tentang sfat/ciri-ciri tingkah laku yang ingin diselidiki yang harus dicatat secara bertingkat. Bentuk – bentuk rating adalah sebagai berikut : 1. Skala Numerik/Kwantitatif Skala ini menggunakan angka-angka untuk menunjukan gradasigradasi, disertai penjelasan singkat pada masing-masing angka.

2. Skala Penilaian Grafis. Skala menggunakan suatu garis sebagai kontinum. Gradasi-gradasi ditunjuk pada garis itu dengan menyajikan deskripsi-deskripsi singkat

87 di bawah garisnya. Pengamat memberikan tanda silang di garis pada tempat yang sesuai dengan gradasi yang dipilih. 3. Daftar Cek. Skala ini mempunyai item dalam tes hasil belajar, bentuk obyektif dengan type pilihan berganda (multiple choice). Pada masing-masing sifat atau sikap yang harus dinilai, disajikan empat sampai lima pilihan dengan deskripsi singkat pada masing-masing pilihan. Pengamat memberikan tanda cek pada pilihan tertentu di ruang yang disediakan.

2.2.2.10 Kuesioner Kuesioner adalah dokumen yang mempunyai tujua khusus yaitu mendapatkan informasi khusus dari respondennya. Kuesioner biasanya impersonal, mass production, didapat dari banyak orang. Ciri-ciri kuesioner yang baik : 

Kesahihan (validity) : sederhana dan kuesioner langsung mengarah kepada objek



Reliability (kehandalan) : data / imformasi yang diperoleh dapat dipercaya. Caranya adalah satu masalah didekati melalui beberapa pertanyaan.



Kredibilitas tampilan : kuesioner hendaknya dapat menampilkan keyakinan pada respondennya bahwa si pembuat kuesioner tersebut mengetahui dengan persis apa yang menjadi masalah dan lingkup permasalahannya.

88 

Mudah untuk diolah, artinya mudah diadministrasikan dan diberi ”nilai”.



Adanya perencanaan pada kuesioner tersebut. Perlu penetapan kegunaan / manfaat atau tujuan dari kuesioner tersebut.

Tehnik pengumpulan data melalui kuesioner ini dipergunakann dalam kondisi : 

Respondennya banyak



Informasi yang sama ditanyakan pada responden



Tidak praktis bila digunakan dengan metoda pencarian data yang lain (misalnya wawancara, observasi).



Memudahkan untuk penilaian terhadap respon dari responden.

Bentuk-bentuk kuesioner adalah sebagai berikut : 

Open ended questions Pertanyaan yang diajukan diberi tempat untuk dijawab oleh responden secara bebas tetapi singkat.



Fill in the blank questions Pertanyaan ditujukan pada fakta yang spesifik, ternatas, tertentu, berdasarkan fakta, tetapi responden bebas menjawab.



Multiple choice Pertanyaan-pertnyaan diajukan dan respondn dapat memilih pilihan yang spesifik. Pilihan sebaiknya terbatas.



Rating Scales

89 Hampir sama dengan Multiple choice, tetapi menawarkan skala jawaban untuk responden. 

Ranking Scales Responden diminta untuk menomori suatu item bergantung dari tingkat kepentingannya.

Kelebihan dari tehnik kuesioner ini adalah sebagai berikut: 

Ekonomis untuk responden yang besar



Mudah untuk diimplementasikan, diadministrasikan dan dinilai



Mudah dianalisis

Kelemahan dari tehnik kuesioner ini adalah sebagai berikut: 

Kuesioner yang efektif sulit dibuatnya



Perlu ada percobaan (uji coba) sebelum kuesioner disebarluaskan apabila objeknya sulit



Hanya untuk informasi yang spesifik, terbatas dan terjawan langsung oleh responden