BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Entrepreneurship Menurut Hendro & Chandra (2006), Entrepreneur berasal dari bahasa perancis, bukan inggris, sehingga terjemahannya multi arti. Ada yang berkata bahwa itu adalah jiwa yang bebas atau berani memutuskan untuk dirinya sendiri. Namun, bila diterjemahkan secara literatur, Entrepreneur itu berarti “Between taker “ atau “Go between”. Terjemahan bebasnya adalah orang yang berani memutuskan dan mengambil resiko dari satu atau lebih pilihan yang semua pilihannya mempunyai manfaat dan resiko yang berbeda Menurut Lambing dan Kuehl (2003) : Entrepreneur as a person who carries out new combinations, which may take the form of new products, processes, markets, organizationational forms,or sources of supply. Menurut Hisrich, Peters and Shepherd (2005) : Entrepreneurship is the process of creating something new with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying financial, phychic and social risks, and receiving the resulting rewards of monetary and personal satisfaction and independence.
9
10 2.2
Pengertian Strategi Persaingan antara Organisasi Bisnis di Indonesia dewasa ini semakin
kompetitif, untuk memenangkan persaingan organisasi perlu menentukan strategistrategi yang tepat. Menurut Pearce II dan Robinson (2008), strategi merupakan rencana untuk memenangkan persaingan yang semakin ketat sekarang ini. Strategi adalah rencana berskala besar dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan, pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana perusahaan akan bersaing serta untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. Menurut Ireland, Hoskisson & Hitt (2005): Strategy is
integrated and
coordinated set of commitments and actions design to exploit core competencies and gain a competitive advantage. Menurut Andrews dalam buku Kuncoro (2006), strategi adalah pola sasaran, tujuan, dan kebijakan atau rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan, yang dinyatakan dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan oleh perusahaan, atau yang seharusnya dijalankan oleh perusahaan. Menurut De Kluyver & Pearce (2006): Strategy is about positioning an organization for competitive advantages. It involves making choices about which industries to participate in, what products and services to offer, and how to allocate a corporate resource. Dari berbagai macam definisi di atas, peneliti menarik kesimpulan bahwa strategi merupakan kesatuan dari seluruh rencana perusahaan yang terpadu dan
11 terkordinasi dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Terdapat berbagai macam strategi alternatif yang dipilih perusahaan menyesuaikan dengan faktor internal dan eksternal perusahaan. Strategi yang diimplementasikan pada akhirnya memerlukan evaluasi terhadap strategi yang dipilih tersebut.
2.3 Manajemen Strategi 2.3.1 Pengertian Manajemen Strategi Menurut Dess & Lumpkin (2003), Manajemen Strategi terdiri dari analisis, keputusan,
dan
aksi
yang
diambil
organisasi
untuk
menciptakan
dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Menurut Kuncoro (2006), inti dari manajemen strategi adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan lain. Menurut David (2009) manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membantu sebuah organisasi mencapai tujuannya Menurut Wheelen & Hunger (2006) : Strategiest management is that set of manajerial decisions and actions that determines the long strip run performance of a corporation it includes environmental scanning (both external and internal), strategy formulation (strategic or long strip range planning), strategy implementation,and evalution and control.
2.3.2
Manfaat Manajemen Strategi Menurut David (2009), manajemen strategis membuat organisasi lebih
proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis
12 membuat organisasi dapat mulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi berbagai kegiatan dan dengan demikian mengendalikan nasibnya sendiri). Secara historis manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Menurut Wheelen & Hunger (2006) : There are three most highly rated benefit of strategic management to be : Clearer sense of strategic vision for the firm Sharper focus on what is strategically important Improve understanding of a rapidly changing environment Sedangkan menurut Pearce & Robinson (2003), manfaat manajemen strategis yaitu: • Formulasi Strategi meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencegah masalah, manajer yang mendorong stafnya untuk menyadari pentingnya perencanaan justru akan diingatkan oleh stafnya dalam memantau dan memprediksi tanggung jawabnya karena mereka menjadi sadar tentang perlunya perencanaan strategi. • Keputusan Strategi berbasis kelompok akan dapat ditarik dari berbagai alternatif yang terbaik. Proses manajemen strategi menghasilkan keputusan yang lebih bagus karena interaksi kelompok dalam perusahaan menghasilkan variasi strategis yang lebih banyak. Selain itu, prediksi berdasarkan perspektif anggota kelompok dapat meningkatkan seleksi atas berbagai pilihan strategi
13 • Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strategi akan meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan produktifitas dan bonus dalam
setiap
perencanaan
strategi,
dan
pada
gilirannya
meningkatkan motivasi mereka. • Penolakan atas perubahan dapat dikurangi. Partisipasi dalam formulasi strategi akan membuat proses pengambilan keputusan menjadi demokratis dan jauh dari kesan otoriter.
2.3.3 Tahap – tahap Manajemen Strategi Menurut Wheelen dan Hunger (2008), langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan strategi yaitu; mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal, formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Sedangkan menurut David (2009), proses manajemen strategi terdiri atas 3 tahapan yaitu sebagai berikut : a. Perumusan Strategi Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi – strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama. Perumusan strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. b. Penerapan Strategi
14 Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi – strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya – upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan system informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi biasa disebut sebagai “tahap aksi” dari manajemen strategi. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi yang dirumuskan bila tidak diterapkan dengan baik maka strategi tersebut tidak ada gunanya. c. Penilaian Strategi Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan data karena berbagai faktor eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas paling mendasar dari penilaian strategi adalah sebagai berikut : •
Peninjauan ulang faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini.
•
Pengukuran kinerja.
•
Pengambilan langkah korektif.
15 Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan.
2.3.4 Model Manajemen Strategi Sedangkan Menurut David (2009) proses manajemen strategi adalah urutan kegiatan yang harus dilakukan manajemen strategi. Pengenalan dan pemahaman terhadap proses manajemen strategi merupakan hal yang penting merupakan hal yang penting dalam mempelajari lebih lanjut manajemen strategi, hal ini karena pemahaman manajemen strategi mengikuti pola untuk kegiatan dalam proses kegiatan manajemen strategi. Proses manajemen strategi tersebut diaplikasikan kesebuah model komprehensif, yang digambarkan pada kerangka kerja Gambar 2.1:
16
Sumber: David (2009) Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi
Berikut ini adalah keterangan yang menjelaskan
komponen – komponen
komprehensif pada gambar 2.1 yaitu sebagai berikut : a. Membuat pernyataan visi dan misi Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen strategi sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi khusus. Pernyataan visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu organisasi akan menjawab pertanyaan kemana suatu organisasi akan melangkah.
17 b. Melakukan audit eksternal dan internal Menganalisa lingkungan eksternal dan internal penting untuk dilakukan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua keadaan, baik itu peluang ataupun ancaman yang akan mempengaruh pilihan strategic, serta penentuan situasi persaingannya. Sedangkan lingkungan internal perusahaan akan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia, keuangan dan fisik perusahaan. Lingkungan internal perusahaan juga akan menilai kekuatan dan kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan. c. Menerapkan tujuan jangka panjang Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini biasanya meliputi bidang – bidang berikut, yaitu : profitabilitas, return on investment,
posisi
bersaing,
teknologi,
produktivitas,
hubungan
karyawan, tanggung jawab social dan pengembangan karyawan. d. Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi Pada tahap ini, perusahaan sudah mulai untuk membuat suatu strategi dengan memperhatikan aspek – aspek eksternal dan internal perusahaan. Setelah itu, strategi – strategi yang telah dibuat akan dievaluasi dan kemudian dipilih yang terbaik untuk digunakan dalam menciptakan keunggulan bersaing. e. Mengimplementasikan strategi – Isu-isu manajemen Melakukan pengimplementasian strategi dengan memperhatikan isu – isu manajemen yang paling penting dalam proses pengimplementasian strategi. Isu – isu manajemen bagi penerapan strategi meliputi penetapan
18 tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, dan sebagainya. f. Mengimplementasikan strategi – Pemasaran, keuangan, akuntansi, litbang, SIM. Melakukan pengimplementasian strategi dengan menyoroti isu – isu pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, dan SIM yang penting untuk penerapan strategi yang efektif. Di dalam menerapakan strategi yang efektif diperlukan adanya dukungan dan kerja sama dari setiap bagian dari perusahaan tersebut. g. Mengukur dan mengevaluasi kinerja. Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik sekalipun akan menjadi usang manakala lingkungan eksternal dan internal perusahaan berubah. Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk melakukan pengkajian ulang, pengevaluasian dan pengendalian atas pelaksanaan strategi yang dijalankan.
2.4 Tingkatan Formulasi Strategi Menurut Purwanto
secara sederhana, formulasi strategi perusahaan itu
terdiri dari tiga tingkatan pengambilan keputusan : 1. Posisi puncak adalah tingkatan korporat (corporate level) yang biasanya terdiri dari para direksi dan CEO. Tugas utama mereka adalah memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif. 2. Posisi menengah adalah tingkat usaha (Business level), yang biasanya terdiri dari manajer-manajer tingkat divisi dari suatu perusahaan.
19 Manajer ini harus menerjemahkan pernyataan-pernyataan dan maksud yang diinginkan dalam tingkatan korporat ke dalam tujuan-tujuan yang riil di dalam divisinya masing-masing. 3. Tingkat fungsional (functional level). Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek dan berbagai fungsi perusahaan seperti R&D, SDM, Keuangan, Produksi, pemasaran dan lain sebagainya
Sumber: Purwanto (2006)
Gambar 2.2 Tingkatan Strategi di Dalam Perusahaan
2.5 Model Lima Kekuatan Porter Menurut David (2009), pendekatan Porter atau sering disebut dengan analisis persaingan model kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam industri dengan laba kecil. Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari 5 kekuatan sebagai berikut:
20
Sumber : David, (2009) Gambar 2.3 Model Lima Kekuatan Porter
a. Potensi Masuknya Pendatang Baru Tugas-tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaanperusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut. b. Daya Tawar Konsumen Ketika konsumen berbelanja dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang dapat mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdifferensiasi. Jika demikian konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas.
21 c. Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah yang lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layar yang baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan d. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Dibanyak industri perusahaan bersaing ketat dengan produsen produkproduk pengganti. Di industri lain hadirnya produk-produk pengganti itu untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antara pesaing. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti, biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. e. Persaingan Antar Perusahaan Saingan Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh iya menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi dalam suatu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan
22 langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
2.6 Alat Analisis
2.6.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut David (2009), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation- EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.
2.6.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM) Menurut David (2009), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile MatrixCPM) mengidentifikasi pesaing-pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitannya dengan posisi strategi perusahaan. Bobot dan skor bobot total dalam matriks CPM dan matriks EFE memiliki arti yang sama. Namun dalam matriks CPM mencangkup keduanya yaitu isu eksternal dan internal. Peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor , 1 = kelemahan utama. Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE dan CPM. Pertama faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM lebih luas, karena tidak mencangkup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM, tidak dikelompokan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang perusahaan-perusahaan
23 pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.6.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal menurut David (2009) adalah Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE Matrix). Alat perumusan strategi ini meringkas, mengevaluasi kekuatan dan kelemahaan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benarbenar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor - faktor yang tercangkup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada.
2.6.4 Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman (SWOT) Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman (Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats – SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis srategi: Strategi SO (kekuatan – peluang), Strategi WO (kelemahan – peluang), Strategi ST (kekuatan – ancaman), dan Strategi WT (kelemahan – ancaman). Mencocokkan faktor – faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT. Dibutuhkan penilaian yang baik dan tepat. Ada beberapa jenis jenis strategi : • Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana
24 kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. • Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Salah satu strategi WO yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan (joint venture) dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi di bidang ini. Alternatif lainnya dari strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih orang agar memiliki kapabilitas teknis yang diperlukan. • Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. • Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
2.6.5 Matriks Internal-External (IE) Menurut David (2009) Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut “matriks portofolio”. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Total nilai
25 tertimbang yeng diperoleh memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari matriks IE, total nilai tertimbang IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; total nilai tertimbang 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, total nilai tertimbang EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; total nilai tertimbang 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.
2.6.6
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) Menurut David (2009) menyatakan bahwa Matriks Strategi Besar (Grand
Strategy Matrix) adalah sebuah alat yang digunakan untuk merumuskan strategi alternatif. Matriks Grand Strategy didasarkan pada 2 dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar ( industri ). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 % dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat, sedangkan posisi kompetitif dilihat dari matriks CPM yang telah dibuat sebelumnya. Jika posisi perusahaan berada di dalam kuadran I maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, strategi integrasi, dan diversifikasi terkait. Jika perusahaan berada di dalam kuadran II maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi horizontal, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada di dalam kuadran III, maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah penciutan, diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada di dalam kuadran IV, maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, usaha patungan ( joint venture ).
26 2.6.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Menurut David (2009) langkah ke 3 dari kerangka analitis perumusan strategi adalah matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM). QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor - faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap I dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap II untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dijalankan, yaitu Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks CPM yang menyusun tahap I digabungkan dengan Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar yang menyusun tahap II untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi.
2.7
Jenis Strategi- Strategi Alternatif Tabel 2.1 Definisi Strategi – Strategi Alternatif
Strategi
Definisi Memperoleh kepemilikan atau kendali
Integrasi ke Depan
yang lebih besar atas distributor atau peritel Mengupayakan kepemilikan atau
Intergasi ke Belakang
kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan
Integrasi Horizontal
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing Mencari pangsa pasar yang lebih
Penetrasi Pasar
besar untuk produk atau jasa saat ini melalui usaha pemasaran yang lebih
27 baik Pengembangan Pasar
Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografi baru Mengupayakan peningkatan penjualan
Pengembangan Produk
melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru
Diversifikasi Terkait
Diversifikasi Tak Terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan Pengelompokan ulang (regrouping)
Penciutan
melalui pengurangan biaya dan pengurangan unit bisnis yang dianggap kurang menguntungkan
Divestasi
Penjualan satu divisi atau bagian dari sebuah organisasi Penjualan seluruh asset perusahaan,
Likuidasi
secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya
Sumber: David (2009)
2.8
Perhotelan
2.8.1 Pengertian Hotel Menurut Richard Sihite (2006): “hotel adalah salah satu jenis akomodasi yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan jasa pelayanan penginapan, makan dan minum, serta jasa yang lain bagi umum, yang dikelola secara komersial”. Di sisi lain, Manurung dan Tarmoezi (2002) mengatakan bahwa: “hotel adalah sebuah gedung yang digunakan untuk tempat penginapan dengan tujuan komersial
28 dan menyediakan jasa pelayanan secara professional bagi para tamu termasuk penyediaan makanan dan minuman dan fasilitas lainnya. Dari dua pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa hotel ialah satu jenis akomodasi yang menggunakan sebuah bangunan dan fasilitas hiburan yang menarik pelanggan, memberikan pelayanan bagi para tamu dan dikelola secara komersil untuk mendapatkan keuntungan optimal.
2.8.2 Klasfikasi Hotel Menurut Richard Komar (2006) Klasifikasi Hotel berdasarkan lokasi, harga, tingkat pelayanan, dan fasilitas yang tersedia : 1. Commercial Hotel Sebuah Commercial Hotel mengacu pada bangunan hotel yang khususnya mleayani para tamu bisnis. Commercial Hotel biasanya berlokasi di pusat kota atau daerah bisnis dan mungkin ukurannya kecil, sedang, atau besar. Fasilitas- fasilitas yang disediakan untuk para tamu di beberapa hotel termasuk surat kabar gratis, kopi di pagi hari, telepon lokal gratis dan di beberapa hotel, terminal computer di kamar tamu. 2. Airport Hotel Hotel semacam ini terletak di sekitar wilayah airport karena kenyamanannya bagi para tamu. Di beberapa tempat, hotel yang memiliki limosin berkeliling dari hotel ke airport dengan jadwal penjemputan untuk tiap beberapa menit.
29 3. Economy Hotel Economy Hotel telah tersebar di seluruh begara untuk tamu dengan biaya terbatas. Penekanannya adalah pada ruangan yang bersih serta ruang rapat sebagai kebutuhan paling mendasar bagi para tamu. Para tamu mungkin tidak akan mendapatkan fasilitas seperti yang biasanya ditemukan di hotel- hotel yang lebih mahal. 4. Suite Hotel Jenis Hotel yang baru dan sedang berkembang adalah Suite Hotel. Jenis hotel ini ditandai dengan ruang tamu yang memiliki kamar tidur dan ruang tamu yang terpisah (atau yang sering disebut parlour). 5. Residential Hotel Dulu Residential Hotel cukup dikenal. Meskipun Residential Hotel yang asli masih ada, namun tidak seperti yang dulu pernah ada. Gambaran Residential Hotel hampir sama dengan Suite Hotel; ruang tamu biasanya termasuk ruang duduk, kamar tidur, dan dapur kecil. 2.8.3 Fasilitas Hotel Menurut Richard Komar (2006), untuk menunjang kelancaran operasional hotel, di setiap departemen harus dilengkapi dengan beberapa fasilitas untuk mendukung departemen dalam menjalankan. Dibawah ini akan diuraikan beberapa fasilitas minimal yang sudah diatur tata letaknya untuk menunjang operasional departemen khususnya, maupun menunjang operasional hotel pada umumnya: 1. Fasilitas Penunjang Operasional Hotel A. Function
30 1. Function room lebih dari 400 2. Pre Function 3. Gudang Perabot Function Room 4. Meeting Room lebih dari 20 5. Meeting Room lebih dari 60 6. Meeting Room lebih dari 100 7. Pantry 8. WC pria 9. WC wanita B. Fitness Center 1. Ruang Fitness 2. Ruang Senam 3. Ruang Sauna Pria 4. Ruang Sauna Wanita 5. Counter 6. Locker pria 7. Locker Wanita 8. KM/ WC Pria 9. KM/ WC Wanita C. Swimming Pool 1. Pool Deck sekeliling kolam 2. Locker dengan kunci untuk pria 3. Locker dengan kunci untuk wanita 4. Toilet umum untuk pria 5. Toilet umum untuk wanita
31 6. Tempat cuci, bilas 7. Petunjuk tentang kedalaman air dan pengumumanpengumuman D. Fasilitas lain 1. Poliklinik 2. Mushola 3. Driver Room 4. Massage 5. Salon 6. Drugstore 7. Travel Agent 8. Business Center 9. Florist 10. Money Changer 11. Coffee Shop 12. Lounge Bar 13. Restaurant 2. Fasilitas Penunjang Operasional Departemen A. General Manager and Secretary Office B. Front Office Department 1. Lobby 2. Concierge 3. Front Desk 4. Back Office 5. Front Office Manager
32 6. Operator 7. WC Karyawan 8. WC tamu/ lobi pria 9. WC tamu/ lobi wanita C. Housekeeping Department 1. Housekeeping Office 2. Gudang Linen 3. Gudang Amenities 4. Gudang alat – alat kerja 5. Ruang pakaian bersih 6. Ruang seragam/ uniform 7. Gudang barang – barang bekas 8. Ruang lost & found 9. Gudang chemical 10. Roomboy Station tiap lantai kamar D.Engineering Department 1. Chief Engineering Office 2. Ruang Kontrol 3. Workshop 4. Gudang alat – alat kerja 5. Gudang bahan perlengkapan 6. Ruang Genset 7. Ruang boiler 8. Ruang pompa 9. Ruang trafo
33 10. Ruang PLN 11. Ruang Chiller 12. WC karyawan E. Food and Beverage Department 1. F & B Manager Office 2. Gudang bahan kering 3. Gudang minuman 4. Cold storage 5. Kulkas sayuran 6. Gudang Ice Carping, Butter Carping 7. Gudang perabot pecah belah 8. Gudang botol kosong 9. Pantry 10. WC pria untuk tamu 11. WC wanita untuk tamu
2.8.4 Faktor yang Mempengaruhi Pemilihan Hotel Menurut Chan and Wong (2005): In their survey identified the factors affecting the hotel selection by the frequent travelers, into which the group “business people” are also included. The research revealed the following data: the most important factors appeared to be convenient hotel location, their past experience of staying at the selected hotel, the membership in some customer loyalty program, reputation of the hotel, good service provided by the hotel stuff, the availability of various
34 facilities as a swimming pool, sauna, fitness center, restaurant providing food of different cuisines Menurut Page (2007): The business market segment is less price-sensitive. But considering the fact that organisations tend to reduce the expenses for business travel, price is still taken into account. When the location and services in the hotel are satisfying, the price becomes a decisive factor in selecting a hotel. Dari 2 teori diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa dalam menentukan pemilihan hotel, terdapat faktor- faktor yang paling berpengaruh adalah lokasi hotel, reputasi hotel, service dan fasilitas yang disediakan oleh hotel.
35 2.10 Penelitian Terdahulu Tabel 2.2 Tabel Penelitian Terdahulu Informasi
Nama
Judul Jurnal
Kesimpulan Tambahan
Penulis
Overview Smart Hotel di Indonesia yang Merupakan Trend Baru Dalam Industri Perhotelan
Vol 02 / Nomor 02 / (November 2011) OVERVIEW SMART HOTEL DI INDONESIA YANG MERUPAKAN TREND BARU DALAM INDUSTRI PERHOTELAN
Pia Adiati, Maria
IMPLEMENTATI ON OF SWOT ANALYSIS IN ROMANIAN HOTEL INDUSTRY
An Enterprise Odyssey. International Conference Proceedings Jun 11-Jun 14, 2008
Borza, Anca; Bordean, Ovidiu
Smart Hotel merupakan hotel yang mengakomodasi permintaan pasar dari Smart Traveler yang menginginkan kamar hotel yang bersih nyaman dengan harga terjangkau namun menjawab semua kebutuhan yang diperlukan. Tipe Smart Hotel seperti ini banyak diadaptasi oleh hotel berbintang 2 dan 3, peluang ini menyebabkan hotel bintang 2 dan 3 akan diminati oleh pasar karena harganya sesuai dengan budget The paper deals with developing a quantitative approach of the SWOT analysis which will be used to observe and measure the processes within a hotel in the Romanian market. SWOT analysis should not only result in the identification of a firm’s distinctive competencies - the particular capabilities and resources that a firm possesses and the superior way in which they are used .
36
The Levels of Using Strategic Management Tools and Satisfaction with Them: A Case of Five-Star Hotels in Turkey
Hotel Selection: When price is not the issue
The paper also offers a detailed explanation about the way in which managers can use the results from a SWOT analysis in order to generate a number of possible alternative strategies. vol 7/ 20 (Oct Erbasi, Ali; The main purpose of 2012) /71-80. Ünüvar, this research is to Safak determine the levels of using strategic management tools (SMT) and satisfaction with them in five star hotels in Turkey. The sample includes 53 five-star hotels in Turkey. Results show that the levels of using SMT are high, but satisfactions with them are low. While the tool with the highest usage is customer relationship management, the tool with the lowest usage is Hoshin Kanri. On the other hand, while the SMT of Swot Analysis has highest satisfaction scores, the Search conference has lowest. In this study, significant differences among organizations operation years and their decision making levels in terms of using SMT are determined. Vol 12/ Nomor Eric S W. Business travellers tend 02/ Tahun 2006 Chan, to please more pp 142 - 159 Simon C K emphaysis on their Wong previous hotels experience ; good service ; companions and company recommendation; whereas leisures
37 travellers endowes with a lower level of education valued travel agents recommendation. Repeat male visitors and westerns travellers valued good hotel reputation, while the impact of subjective norms on big spenders was high
38 2.9 Kerangka Pemikiran
Hotel Grand Cempaka
Tahap 1: Tahap Input Matrix EFE
Matrix CPM
Matrix IFE
Tahap 2: Tahap Pencocokan Matrix SWOT
Matrix Grand Strategy
Matrix IE
Tahap 3: Tahap Keputusan Matrix QSPM
Strategi Bisnis Yang Efektif
Gambar 2.4 Gambar Kerangka Pemikiran
