BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Pengertian Manajemen Kata manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno yaitu ménagement,
yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Menurut Robbins dan Coulter (2007: 8) manajemen adalah proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Kata efisiensi dapat diartikan sebagai mendapatkan output terbesar dengan input yang sangat kecil, sementara efektivitas dapat diartikan pada penyelesaian kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. Mary Parker Follet yang dikutip oleh Handoko (2008: 3) mengatakan bahwa manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan. Menurut Dyck dan Neubert (2009: 7), manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan
sumber
daya manusia dan sumber daya organisasi lainnya agar dapat secara efektif mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa pengertian manajemen diatas, penulis mengambil kesimpulan bahwa pengertian dari manajemen adalah seni dalam mencapai tujuan dari sebuah organisasi dengan mengkoordinasikan sumber daya organisasi tersebut dari mulai perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sehingga dapat terselesaikan secara efektif dan efisien.
9
10
2.1.2
Fungsi Manajemen Solihin (2009: 4) mengutip dari Koontz (Koontz dan Weihrich, 1993)
mengatakan bahwa manajemen dikelompokkan ke dalam lima fungsi, kelima fungsi tersebut yaitu: a.
Planning (perencanaan) Yaitu suatu proses mengembangkan tujuan-tujuan perusahaan serta
memilih serangkaian tindakan (strategi) untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perencanaan tersebut mencangkup (a) menetapkan tujuan (b) mengembangkan berbagai premis mengenai lingkungan perusahaan di mana tujuan-tujuan perusahaan hendak dicapai (c) memilih arah tindakan (courses of action) untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut (d) merumuskan berbagai aktivitas yang diperlukan untuk menerjemahkan rencana menjadi aksi (e) melakukan perencanaan ulang untuk mengoreksi berbagai kekurangan dalam perencanaan terdahulu. b.
Organizing (pengorganisasian) Pengorganisasian
adalah
suatu
proses
dimana
karyawan
dan
pekerjaannya saling dihubungkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengorganisasian mencakup pembagian kerja diantara kelompok dan individu serta pengkoordinasian aktivitas individu dan kelompok. Pengorganisasian mencakup juga penetapan kewenangan manajerial. c.
Staffing (pengisian staf) Yaitu suatu proses untuk memastikan bahwa karyawan yang kompeten
dapat dipilih, dikembangkan dan diberi imbalan untuk mencapai tujuan perusahaan. Penyusunan staf serta manajemen sumber daya manusia yang efektif mencangkup pula penciptaan iklim kerja yang memuaskan karyawan. Sumber daya manusia yang telah diorganisasi tersebut selanjutnya perlu diarahkan aktivitasnya agar menghasilkan pencapaian tujuan perusahaan.
11
d.
Leading (memimpin) Memimpin adalah suatu proses memotivasi individu atau kelompok
dalam suatu aktivitas hubungan kerja (task related activities) agar mereka dapat bekerja dengan sukarela (voluntarily) dan harmonis dalam mencapai tujuan perusahaan. e.
Controlling (pengendalian) Pengendalian merupakan suatu proses untuk memastikan adanya kinerja
yang efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pengendalian mencakup (a) menetapkan berbagai tujuan dan standar, (b) membandingkan kinerja sesungguhnya (yang diukur) dengan tujuan dan standar yang telah ditetapkan, serta (c) mendorong keberhasilan dan mengoreksi berbagai kelemahan.
2.1.3
Pengertian Strategi Menurut Pearce dan Robinson (2008: 2), strategi adalah rencana berskala
besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Chandler yang telah dikutip dari Rangkuti (2009: 3), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Kuncoro, M. (2006: 1) strategi berkaitan dengan keputusan besar yang dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni suatu keputusan yang menentukan kegagalan dan kesuksesan organisasi. Melalui beberapa teori diatas, penulis mengambil kesimpulan bahwa strategi merupakan suatu rangkaian atau proses kegiatan pengambilan keputusan yang sifatnya mendasar dan menyeluruh, dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan, juga disertai dengan penetapan cara melaksanakanya.
12
2.1.4
Pengertian Manajemen Strategis Menurut Fred R. David (2011: 5), manajemen strategis dapat
didefinisikan
sebagai
seni
dan
pengetahuan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan,
serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis menurut J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen (2008) adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Menurut Richard L. Daft (2007: 355) Manajemen Strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi, yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan lingkungannya untuk meraih tujuan organisasi. Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008: 18), Manajemen Strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen Strategis di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan mencapai
tujuan
implementasi pada rencana yang di buat untuk
perusahaan
serta
bagaimana
mengevaluasi
dan
melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategis. Berdasarkan beberapa teori diatas, penulis menyimpulkan manajemen strategis dapat diartikan sebagai proses pengelolaan rencana yang terdiri atas langkah-langkah seperti formulasi, implementasi serta evaluasi.
2.1.5
Manfaat Manajemen Strategis Menurut Pearce dan Robinson (2008: 13-14), penilaian yang akurat
mengenai dampak dari formulasi strategis terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga nonkeuanganpengukuran dampak berbasis perilaku. Faktanya, mendorong konsekuensi
13
perilaku positif yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa mempedulikan probabilitas dari perencanaan strategi, beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan: 1.
Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memperhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategis.
2.
Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggotaanggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan.
3.
Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis sehingga meningkatkan motivasi mereka.
4.
Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008: 20), manfaat manajemen strategis adalah sebagai berikut: 1.
Secara finansial manajemen strategis akan mendorong peningkatan dalam produksi, penjualan dan laba karena perusahaan didorong memiliki kinerja yang tinggi.
2.
Manajemen strategis juga memberikan manfaat non-keuangan seperti meningkatkan kesadaran akan ancaman-ancaman yang berasal dari luar lingkungan perusahaan, memungkinkan perusahaan
14
memahami strategi pesaing, meminimalisir munculnya resistensi terhadap perubahan yang terjadi dalam organisasi, memungkinkan hubungan yang jelas antara penghargaan dan kinerja, serta membuat perusahaan mampu melihat perubahan sebagai peluang. Menurut Greenley dalam Fred R. David (2004), manajemen strategis menawarkan manfaat berikut ini: 1.
Memungkinkan
untuk
identifikasi,
penentuan
prioritas,
dan
eksploitasi peluang. 2.
Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen.
3.
Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi yang lebih baik.
4.
Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.
5.
Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan lebih baik tujuan yang telah ditetapkan.
6.
Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah terindentifikasi.
7.
Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana.
8.
Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf.
9.
Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama.
10. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu. 11. Mendorong pemikiran ke masa depan. 12. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang. 13. Mendorong terciptanya sikap positif akan perubahan. 14. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis.
2.1.6
Tahapan Manajemen Strategis Menurut Fred R. David (2011: 6) proses manajemen strategis terdiri dari
tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
15
a.
Formulasi Strategi Pengembangan visi dan misi ialah termasuk ke dalam formulasi strategi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
b.
Implementasi Strategi Yang dimaksud dengan implementasi strategi adalah mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan. Membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya dan mendukung strategi, menciptakan struktur mengembangkan budaya dan mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
c.
Evaluasi Strategi Tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan, dan evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini dimana semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.
2.1.7
Model Manajemen Strategis Fred R. David (2011: 21) menuturkan bahwa model manajemen strategis
komprehensif secara umum dapat dijelaskan seperti berikut ini:
16
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: Fred R. David (2011:21) 1.
Visi dan Misi Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Berikutnya adalah Misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf.
2.
Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di luar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam juga perlu
17
dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kelemahan dan juga kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain mengetahui kekuatan dan kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Perlu diingat bahwa bila peluang disia-siakan, dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi perusahaan. Logikanya karena peluang yang disiasiakan tadi dimanfaatkan oleh pesaing. 3.
Analisis Pilihan Strategi Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi. Namun, para pimpinan perusahaan kadangkadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi berbedabeda antar-industri, antar-perusahaan, dan bahkan antar-situasi. Namun ada sejumlah strategi yang sudah umum diketahui, dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan sebagai strategi generic. Dari bermacam-macam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih salah satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara tertentu.
4.
Sasaran Jangka Panjang Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan
yang
memerlukan
pentahapan.
Untuk
menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
18
5.
Strategi Fungsional Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-baginya ke dalam berbagai sasaran jangka pendek, misalnya dalam jangka waktu tahunan, secara berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Sasaran jangka pendek ini hendaknya mengacu pada strategi fungsional yang sifatnya operasional. Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi bidang fungsional lainnya. Di dalam organisasi perusahaan yang konvensional, bidang-bidang fungsional utamanya adalah bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta bidang pemasaran.
6.
Program, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Perncanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam bentuk lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja, jika program kerja telah disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan,
maka
pelaksanaan
kerja
sudah
dapat
dimulai.
Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi. Jika hasil evaluasi pekerjaan diketahui bahwa ada faktor X yang
19
mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja dari rencana yang ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain yang sifatnya uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang.
2.1.8
Jenis-Jenis Strategi Berikut ini adalah definisi strategi-strategi alternatif menurut Fred R.
David (2011: 251). 1. Integrasi ke Depan : Integrasi
ke
hilir
melibatkan
upaya
untuk
memperoleh
kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel.
2. Integrasi ke Belakang : Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok.
3. Integrasi Horizontal : Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing.
4. Penetrasi Pasar : Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
5. Pengembangan Pasar : Pengembangan pasar yaitu mengenai melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru.
20
6. Pengembangan Produk : Pengembangan produk yaitu upaya meningkatkan penjualan melalui perbaikan, pengembangan atau modifikasi produk maupun layanan yang ada saat ini.
7. Diversifikasi Terkait : Merupakan
suatu
menghasilkan
strategi
produk
atau
untuk layanan
menambah baru
maupun
tetapi
masih
berhubungan/terkait dengan produk atau layanan perusahaan yang telah ada.
8. Diversifikasi Tak Terkait : Merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru namun tidak berhubungan/terkait dengan produk atau layanan perusahaan yang telah ada.
9. Penciutan : Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui pengurangan biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan yang menurun.
10. Divestasi : Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan
disebut
sebagai
strategi
divestasi.
Seringkali
digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.
11. Likuidasi : Strategi
likuidasi
dapat
diidentifikasi
ketika
perusahaan
melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai.
21
2.1.9
Perumusan Strategi
2.1.9.1
Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Menurut Fred R. David (2011: 145-151), Model Lima Kekuatan
Porter dari analisis kompetitif adalah sebuah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri.
Intensitas
kompetisi
di
antara
perusahaan-perusahaan
bervariasi secara luas di antara industri-industri. Intensitas kompetisi paling tinggi terjadi pada industri-industri dengan pengembalian terendah. Menurut Porter, hakikat persaingan pada suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai sebuah perpaduan dari lima kekuatan:
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Fred R. David (2011: 146)
1.
Persaingan di antara perusahaan-perusahaan saingan
Persaingan
di
antara
perusahaan-perusahaan
saingan
biasanya
merupakan yang terkuat di antara lima kekuatan kompetitif. Strategistrategi yang diterapkan oleh satu perusahaan dapat sukses hanya sebatas meyediakan keunggulan kompetitif terhadap strategi-strategi
22
dari perusahaan pesaing. Perubahan strategi satu perusahaan mungkin ditanggapi dengan tindakan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur-fitur, menyediakan layananlayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan periklanan. Di dalam dunia Internet, terjadi suatu kompetisi yang ketat. Penjualan melalui Internet dapat mematikan penjualan konvensional. Harga-harga produk yang dijual Internet bisa saja lebih rendah daripada yang ditawarkan toko konvensional. Alasan utamanya adalah karena biaya untuk membangun sebuah situs e-commerce tidak begitu besar jika dibandingkan dengan biaya membeli lahan untuk membangun toko konvensional, atau bahkan mencetak dan mengirimkan katalog. Informasi yang mengalir secara bebas di Internet menyebabkan penurunan harga dan inflasi di seluruh dunia. Internet memungkinkan konsumen dengan mudah melakukan pembandingan harga di antara negara yang satu dengan yang lain. Dengan demikian konsumen memiliki pengetahuan yang tinggi baik dalam transaksi business-toconsumer maupun business-to-business. Intensitas persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing cenderung meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pesaing, pesaing menjadi lebih setara dalam ukuran dan kemampuan, permintaan akan produk industri menurun, dan seiring dengan menjamurnya pemotongan harga. Persaingan juga meningkat jika konsumen dapat berpindah merek dengan mudah; jika rintangan untuk keluar dari pasar tinggi; jika biayabiaya tetap tinggi; jika produk tidak laris; jika perusahaan pesaing berbeda dalam strategi, asal, dan kebudayaan; dan jika merger dan akuisisi menjadi umum di dalam industri. Seiring dengan meningkatnya persaingan di antara perusahaan, keuntungan industri menurun, dalam beberapa kasus bahkan mencapai titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik. 2.
Potensi masuknya pesaing-pesaing baru
Jika perusahaan-perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri, intensitas kompetisi di antara perusahaan meningkat. Rintangan masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala
23
ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan teknik-teknik
terspesialisasi,
kurangnya
pengalaman,
loyalitas
konsumen yang tinggi, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal yang
besar,
kurangnya
saluran
distribusi,
kebijakan
regulasi
pemerintah, tarif-tarif, kurangnya akses terhadap bahan baku, kepemilikan paten, lokasi-lokasi yang tidak diinginkan, tindakan balasan dari perusahaan-perusahaan lain, dan penyerapan potensial dari pasar. Terlepas dari rintangan-rintangan masuk, perusahaan-perusahaan baru
kadang-kadang memasuki industri dengan
produk-produk
berkualitas lebih tinggi, dengan harga lebih rendah, dan sumber-sumber daya pemasaran yang mendasar. Oleh karena itu, seorang penyusun strategi harus mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru potensial yang memasuki pasar, memantau strategi perusahaan-perusahaan pesaing baru, untuk melakukan balasan jika dibutuhkan, dan untuk memperkuat kekuatan dan kesempatan yang ada. 3.
Pengembangan potensial dari produk-produk substitusi
Dalam banyak industri, perusahaan-perusahaan terlibat dalam kompetisi ketat dengan pemroduksi produk-produk substitusi yang berada pada industri lain. Contohnya adalah produsen kemasan plastik bersaing dengan produsen kemasan kaca dan alumunium. Kehadiran produkproduk substitusi meletakkan batas atas harga yang dapat dipasang sebelum konsumen berganti ke produk substitusi. Tekanan kompetitif yang muncul dari produk-produk substitusi meningkat seiring dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan seiring dengan menurunnya biaya perpindahan dari konsumen. Kekuatan kompetitif dari produk-produk substitusi paling baik diukur dengan serangan pesaing atau rintangan dalam menuju pangsa pasar yang dicapai suatu produk, sebagaimana rencana perusahaan tersebut untuk peningkatan kapasitas dan penetrasi pasar. 4.
Kekuatan tawar-menawar dari pemasok
Kekuatan tawar-menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas kompetisi di dalam sebuah industri, khususnya jika terdapat banyak
24
pemasok, jika hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau jika biaya untuk berpindah bahan baku tinggi. Sering kali pemasok dan pemroduksi berusaha mencapai kesepakatan untuk mendukung satu sama lain dengan harga yang masuk akal, kualitas yang ditingkatkan, pengembangan layanan-layanan baru, pengiriman just-in-time, dan penurunan biaya-biaya persediaan, serta meningkatkan keuntungan jangka panjang masing-masing pihak. Perusahaan dapat melakukan strategi integrasi ke belakang untuk mendapat kendali atau kepemilikan atas pemasok. Strategi ini khususnya efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan-perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih disukai dengan pemasok jika strategi integrasi ke belakang umum digunakan oleh pesaing-pesaing di dalam sebuah industri. 5.
Kekuatan tawar-menawar dari konsumen
Jika konsumen terkonsentrasi atau besar, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi sebuah kekuatan yang besar yang mempengaruhi intensitas kompetisi di dalam sebuah industri. Perusahaan-perusahaan pesaing dapat menawarkan garansigaransi yang diperpanjang atau layanan-layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen jika kekuatan tawar-menawar konsumen besar. Kekuatan tawar- menawar konsumen juga akan lebih tinggi jika produk-produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan kemasan aksesoris dalam tingkat yang lebih tinggi.
2.1.9.2
Analisa Lingkungan Eksternal Menurut Fred R. David (2011: 120) tujuan audit eksternal
(external audit) adalah untuk membangun sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman
25
yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan memutuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas: 1.
Kekuatan Ekonomi
Menurut Pearce dan Robinson (2008: 112-113) Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. 2.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Menurut Irwan Purwanto (2008: 86-87) Penduduk di negara berkembang memiliki komposisi penduduk yang cenderung masih muda dan banyak, hal ini menguntungkan karena pangsa pasar yang besar dan pekerja yang murah. Faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa. 3.
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Menurut Husein Umar (2008: 76), arah kebijakan dan stabilitas politik pemerintah dan hukum menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk menjalankan usahanya. Situasi politik yang tidak kondusif akan
26
berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang adalah stabilitas pemerintah, sistem perpajakan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan. 4.
Kekuatan Teknologi
Menurut Pearce dan Robinson (2008: 118) kekuatan teknologi untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran. 5.
Kekuatan Kompetitif
Menurut Pearce dan Robinson (2008: 123-124). Kekuatan-kekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industri sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri.
2.1.9.3
Analisa Lingkungan Internal Menurut Fred R. David (2011: 176) semua organisasi memiliki
kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang
sama
kuatnya
atau
sama
lemahnya
di
semua
area.
Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.
27
Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis yaitu membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan mengatakan: Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus-menerus berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya. Oleh karena itu, definisi bisnis dalam artian “apa yang sanggup dilakukannya” menawarkan landasan yang lebih tahan lama bagi strategi daripada definisi yang didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba dipenuhi oleh bisnis”. Kekuatan-kekuatan internal utama, adalah: 1. Kekuatan manajemen. 2. Kekuatan pemasaran. 3. Kekuatan keuangan/akuntansi. 4. Kekuatan produksi/operasi. 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan. 6. Kekuatan sistem informasi manajemen.
2.1.9.4
Analisis SWOT Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat)
merupakan salah satu bagian dari manajemen strategi yang seringkali diterapkan oleh perusahaan. Hal ini dirasa penting, karena perusahaan dapat lebih dulu mengetahui keunggulan kompetitif yang dimiliki, kelemahan yang dimiliki, peluang yang ada untuk progres perusahaan maupun ancaman yang akan datang dari dalam maupun dari luar perusahaan. Metode analisa SWOT dapat dianggap sebagai metode
28
analisa yang paling dasar, yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari empat sisi yang berbeda. Hasil analisa biasanya adalah arahan/rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisa SWOT akan membantu perusahaan untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat oleh perusahaan itu sendiri.
Menurut Pearce dan Robinson (2008: 201-202), yang dimaksud dengan SWOT terdiri dari:
1.
Kekuatan (Strength)
Kekuatan merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relatif lebih unggul dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya.
2.
Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.
3. Yang
Peluang (Opportunities) dimaksud
dengan
peluang
adalah
situasi
utama
yang
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
4.
Ancaman (Threats)
Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
Menurut Irwan Purwanto (2008: 131-132) SWOT adalah Kekuatan
(Strengths)
–
Kelemahan
(Opportunities) – Ancaman (Threats).
(Weaknesses)
–
Peluang
29
1.
SO (Kekuatan – Peluang)
Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai macam peluang yang ada.
2.
WO (Kelemahan – Peluang)
Strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin untuk meminimalisirkan kelemahan yang ada pada perusahaan untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada.
3.
ST (Kekuatan – Ancaman)
Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai macam ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan.
4.
WT (Kelemahan – Ancaman)
Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman.
2.1.10
Kerangka Perumusan Strategi Menurut Fred R. David (2011: 324), teknik-teknik perumusan strategi
dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, tahapan tersebut adalah: I.
Tahap 1: The Input Stage Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi strategi, yaitu:
1.
External Factor Evaluation Matrix (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-
30
hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:
a.
Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang mencakup faktor-faktor Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) perusahaan.
b.
Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting)
c.
Tentukan peringkat setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana; 1 = Respons di bawah rata-rata 2 = Respons rata-rata 3 = Respons di atas rata-rata 4 = Respons sangat bagus Peringkat ditentukan atas dasar efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d.
Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
e.
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluangpeluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
2.
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
31
dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja matriks IFE sama dengan matriks EFE.
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:
a.
Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang mencakup faktor-faktor Strength (Kekuatan) dan Weakness (Kelemahan) bagi perusahaan.
b.
Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting)
c.
Tentukan peringkat setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana; 1 = Kelemahan (sangat lemah) 2 = Kelemahan (lemah) 3 = Kekuatan (kuat) 4 = Kekuatan (sangat kuat) Peringkat ditentukan atas dasar efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d.
Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
e.
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total terendah 1,0 sedangkan titik tertingginya adalah 4,0.
II.
Tahap 2: The Matching Stage Pada tahap ini, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal dan internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokkan ini,
penulis melakukan identifikasi hanya dengan
menggunakan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threat). Langkah-langkah tahapan kerja SWOT adalah sebagai berikut:
32
1.
Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2.
Buar daftar ancaman eksternal perusahaan.
3.
Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4.
Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7.
Cocokkan
kekuatan-kekuatan
internal
dan
ancaman-ancaman
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Matriks Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (SWOT) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
a.
Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.
b.
Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.
c.
Strengths – Threats (ST), yaitu mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).
d.
Weaknesses – Threats (WT), yaitu mengembangkan suatu strategi dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
III.
Tahap 3: Decision Stage Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah tahap ketiga yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi
33
alternatif
yang
diprioritaskan.
Metode
ini
adalah
alat
yang
direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score. Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut ini:
1.
Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE.
2.
Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada pada metode EFE dan IFE.
3.
Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan.
4.
Menghitung
Attractiveness
Score
(AS),
yaitu
nilai
yang
menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 = sangat menarik. 5.
Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), didapat dari perkalian bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.
6.
Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
34
2.2
Kerangka Pemikiran
PT. USAHA JAYAMAS BHAKTI
TAHAP I: TAHAP INPUT
MATRIKS EFE
MATRIKS CPM
MATRIKS IFE
TAHAP II: TAHAP PENCOCOKAN MATRIKS SWOT
MATRIKS IE
MATRIKS GRAND STRATEGY
TAHAP III: TAHAP KEPUTUSAN MATRIKS QSPM
Rekomendasi strategi bisnis yang efektif.
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
