8
BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen Menurut R. Terry : “Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan
serta
mencapai
sasaran
yang
telah
ditentukan
melalui
pemanfaatan
sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya.” Menurut James A. F. Stoner : “Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.” Mary Parker Follet : “Manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain. Definisi dari Mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para manajer mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain untuk melaksanakan apa saja yang perlu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara melaksanakan pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.” Menurut penulis : “Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian dalam suatu organisasi untuk semua organisasi dari posisi atas hingga bawah dengan memanfaatkan dan menggunakan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.”
9
2.2
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia “Manajemen Sumber Daya Manusia berisi kebijakan-kebijakan, latihan-latihan, dan
sistem-sistem yang mempengaruhi para karyawan dalam pengetahuan, sikap, dan penampilannya.” “Manajemen Sumber Daya Manusa adalah rancangan system-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.”
2.3
Pengertian Perekrutan Kegiatan yang masih berkaitan dengan perencanaan SDM adalah perekrutan atau
pengadaan tenaga kerja. Setelah organisasi / perusahaan menetapkan karakteristik atau ciriciri karyawan yang diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya adalah upaya mendapatkan tenaga kerja yang diperlukannya tersebut. Idealnya upaya pengadaan tenaga kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang direkrut dan ditempatkan nantinya adalah the right people in the right position. Pengadaan tenaga kerja itu sendiri adalah suatu proses untuk mendapatkan tenaga yang berkualitas dan memberikan harapan yang baik pada calon tenaga kerja tersebut untuk membuat lamaran kerja guna bekerja pada instansi/perusahaan tersebut. Khusus bagi organisasi/perusahaan yang besar, pengadaan tenaga kerja merupakan proses yang terus berlangsung dan kompleks dan menuntut perencanaan dan upaya yang ekstensif. Proses perekrutan dimulai dari mencari dan menarik pelamar yang mampu melakukan suatu pekerjaan sampai adanya lamaran masuk. Perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional. Menurut Magginson (2000:224), "Recruiting is reaching out to attact applicants from
which to choose one to fill a job vacancy."
10
Menurut Harvey dalam bukunya “Human Resources Management, An Experiental Approach” (p.90), rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi.
2.4
Pasar Tenaga Kerja Pasar tenaga kerja adalah kelompok eksternal di mana organisasi merekrut
karyawannya. Komponen-komponen pasar tenaga kerja terdiri dari : 1. Populasi angkatan tenaga kerja Populasi angkatan tenaga kerja adalah semua individu yang tersedia untuk diseleksi jika semua kemungkinan strategi perekrutan digunakan. Komponen pasar tenaga kerja yang paling luas adalah populasi angkatan tenaga kerja. 2. Populasi pelamar Populasi pelamar adalah bagian dari populasi angkatan tenaga kerja yang tersedia untuk diseleksi dengan menggunakan pendekatan tertentu. Sedikitnya ada empat keputusan perekrutan yang mempengaruhi jangkauan populasi pelamar: 4
Metode perekrutan : Media iklan yang dipilih, meliputi penggunaan agen pekerjaan.
5
Pesan perekrutan : Apa yang dikatakan mengenai pekerjaan tersebut dan bagaimana mengatakannya.
6
Kualifikasi pelamar yang dibutuhkan : Tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman yang dibutuhkan.
7
Prosedur-prosedur administrative : Ketika perekrutan dilaksanakan, tindaklanjuti para pelamar dengan menggunakan dokumen sebelumnya dari pelamar.
3. Kelompok pelamar Kelompok Pelamar ialah semua orang yang telah benar dievaluasi untuk seleksi.
11
Banyak factor yang dapat mempengaruhi ukuran dari kelompok pelamar. 4. Pelamar yang terpilih 5. Pelamar yang menerima kerja
2.5
Tujuan Perekrutan •
Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat;
•
Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;
•
Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja;
•
Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan;
•
Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja yang adil. Berikut ini merupakan aspek-aspek yang ada dalam perekrutan tenaga kerja. Ini
untuk menunjang berjalannya perekrutan dalam suatu perusahaan.
2.6
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perekrutan Secara garis besar terdapat dua faktor yang mempengaruhi proses pengadaan
tenaga, yaitu Faktor Organisasi dan Faktor Lingkungan. 1. Faktor Organisasi • Kesan yang dimiliki perusahaan Banyak faktor di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi berhasil tidaknya program pengadaan tenaga kerja. Kesan atau image (citra) baik yang disajikan oleh instansi/ perusahaan akan mempengaruhi kemampuan organisasi/perusahaan tersebut di dalam menarik calon tenaga kerja. Kenyataan menunjukkan bahwa iklan yang bagus dan menarik hubungan masyarakat (public relations) dapat meningkatkan pengetahuan masyarakat tentang organisasi/ perusahaan tersebut, dan meningkatkan apresiasi umum tentang
12
organisasi/ perusahaan. Besarnya pengetahuan masyarakat tentang suatu organisasi/perusahaan dan baiknya apresiasi serta image organisasi/perusahaan tersebut akan berdampak pada besarnya kemungkinannya untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu. • Perencanaan SDM Membantu proses perekrutan menjadi lebih efektif, karena melalui perencanaan SDM perusahaan telah mengetahui pekerjaan mana yang harus dipemuhi dari sumber eksternal atau internal. • Persyaratan pekerjaan Hal ini akan membatasi perekrutan yang dilakukan, karena hanya SDM yang sesuai dengan ketentuan yang dapat mengajukan lamaran pekerjaan. • Proses perekrutan masa lampau Hasil evaluasi proses perekrutan yang pernah dilakukan menjadi feedback untuk proses berikutnya agar menjadi lebih baik dan efektif.
2. Faktor Lingkungan Faktor lingkungan yang mempengaruhi pengadaan tenaga kerja di antaranya adalah : • Kondisi Pasar Kerja Kondisi pasar kerja berpengaruh pada penyediaan (supply) calon tenaga kerja yang
qualified. Jika perusahaan tidak berhasil mendapatkan calon tenaga kerja secara tepat pada wilayahnya, maka perusahaan/organisasi tersebut harus mencari ke wilayah lain. Selain itu persaingan antar organisasi/perusahaan dapat mengurangi berkumpulnya calon tenaga yang
13
qualified dan atau menyebabkan tingginya upah yang dijanjikan oleh organisasi/perusahaan yang akan merekrutnya. • Kecenderungan Perekonomian Kecenderungan perekonomian adalah kecenderungan perusahaan/organisasi dalam pemenuhan kebutuhan spesifikasi tenaga kerja. Sebagai contoh : pengenalan teknologi komputer mengakibatkan besarnya permintaan tenaga kerja yang memiliki kepandaian di bidang komputer. • Perilaku Masyarakat Perilaku masyarakat dalam hal ini adalah penilaian masyarakat tentang suatu jenis pekerjaan. Jika sebagian besar calon tenaga kerja memandang suatu jenis pekerjaan sebagai pekerjaan rendahan atau hina, maka kemungkinan besar hanya sedikit calon tenaga kerja yang melamar pekerjaan tersebut. Sebaliknya jika sebagian besar masyarakat memandang suatu jenis pekerjaan sebagai perkejaan yang sangat bergengsi dan terhormat, maka akan banyak calon tenaga kerja yang melamar saat jenis pekerjaan tersebut ditawarkan. • Peraturan Pemerintah Peraturan pemerintah tentang ketenagakerjaan seperti pemberian kesempatan yang sama pada semua warga (pria maupun wanita), ketentuan upah minimum, keselamatan kerja dan sebagainya sedikit banyaknya berpengaruh pada pengadaan tenaga kerja.
2.7
Proses Perekrutan Proses perekrutan perusahaan-perusahaan di Indonesia umumnya menggunakan
alur/tahapan yang hampir sama. Bila di skemakan proses rekrutmen berdasarkan alurnya,
14
maka proses yang terjadi adalah sebagai berikut :
Sourcing Process
Selection Process
User Process
Gambar 2.1 Proses Perekrutan Sumber : Adi Mardianto. Recruitment Handbook. 2009, p13
a. Sourcing Process Sourcing process adalah proses untuk mendapatkan pelamar sesuai dengan kebutuhan yang ada, melalui sumber-sumber yang tersedia. Metodenya menggunakan internal resourcing dan external resourcing. Proses perekrutan dimulai ketika perusahaan mengidentifikasikan posisi yang lowong melalui perencanaan tenaga kerja dan permintaan dari manajer.
b. Selection Process Selection process adalah proses untuk menyaring pelamar menjadi kandidat sesuai dengan kriteria yang ada. Cara yang dilakukan bisa berupa : •
Psychological Test / Psikometri
•
Wawancara Psikologi
•
Tes Teknis
Setelah mendapatkan gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan rancangan pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas departemen HRD adalah mengisi kekosongan jabatan tersebut dengan SDM yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai persyaratan yang ditentukan. Kualitas SDM yang disaring sangat tergantung
15
pada proses rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan.
c. User Process User process adalah proses untuk mencari orang yang tepat sesuai dengan posisi yang tersedia, diperoleh diantara kandidat yang telah lolos dari proses seleksi. Tahapan-tahapan yang biasanya dilakukan adalah : •
Wawancara oleh direct user (manager) dan indirect user (director)
•
Medical check up
Dalam prakteknya, tahapan rekrutmen di atas bukanlah harga mati, artinya alur prosesnya bisa dilakukan dengan cara tidak berurutan seperti di atas. Fleksibilitas diperlukan, karena system dibuat untuk memudahkan pekerjaan, bukan untuk memaku strategi dari pelakunya mengingat banyaknya persaingan di luar perusahaan untuk mendapatkan kandidat yang sesuai dengan kriteria.
2.8
Pendekatan Strategis untuk Perekrutan Sebuah pendekatan strategis untuk perekrutan, dapat dilihat pada gambar berikut :
Perencanaan Sumber Daya Manusia • Berapa banyak karyawan yang dibutuhkan? • Kapankah karyawan akan dibutuhkan? • Tujuan keragaman yang harus dipenuhi? Tanggung jawab Organisasional • Staf SDM dan manajer-manajer operasional • Keberadaan dan citra perekrutan • Pelatihan para perekrut Keputusan Perekrutan Strategis • Berbasis organisasional versus pengontrakan ke luar • Pilihan-pilihan sumber perekrutan Metode Perekrutan • Metode internal • Berbasis Internet/Web • Metode eksternal
16
Gambar 2.2 Pendekatan Strategis untuk Perekrutan Sumber : Robert L. Mathis, John H. Jackson. Human Resource Management. 2006, p232 Dalam kebanyakan organisasi, anggota staf SDM menangani sebagian besar usaha perekrutan. Penggunaan staf SDM untuk merekrut adalah biasa untuk semua pekerjaan, kecuali untuk lowongan khusus yang sulit diisi dan pekerjaan manajemen eksekutif. Citra Perekrutan Satu faktor yang berkaitan dengan perekrutan adalah sebuah citra positif dari pemberi kerja. Dimana dapat dilihat bagaimana “merek pekerjaan” dari organisasi dilihat baik oleh karywan dan orang luar adalah sesuatu yang sangat penting untuk menarik perhatian para pelamar dan mempertahankan karyawan, yang juga dapat menggambarkan organisasi secara positif atau negatif kepada orang lain. Citra perekrutan dari sebuah industry dan pemberi kerja dapat secara signifikan mempengaruhi apakah individu akan mempertimbangkan perusahaan dan mengajukan lamaran. Keberadaan Perekrutan Dengan dipandang sebagai sebuah pemberi kerja dengan pekerjaan yang tersedia sedang mencari kandidat yang memenuhi syarat, dapat menambah citra positif perekrutan. Pelatihan Para Perekrut Bagian lain yang efektif dari perekrutan adalah mengadakan pelatihan untuk para perekrut. Selain melatih perekrut mengenai teknik wawancara dan ketrampilan komunikasi, sangatlah penting bahwa mereka mengetahui jenis-jenis tindakan yang melanggar peraturan EEO dan bagaimana bersikap sensitive terhadap masalah keragaman pelamar.
17
Berdasarkan identifikasi kebutuhan perekrutan sebagai bagian dari perencanaan SDM, sejumlah keputusan perekrutan harus diambil. Beberapa yang paling penting sebagai berikut : •
Organisasional versus Pengontrakan Keluar Sebuah keputusan awal dan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilaksanakan oleh staff SDM atau oleh karyawan organisasional lain. Karena perekrutan dapat menjadi sebuah proses yang memakan waktu, dengan adanya tanggung jawab lain dari staf SDM dan manajer lain dalam organisasi, maka pengontrakan keluar perekrutan adalah suatu cara untuk mengurangi jumlah staf SDM yang dibutuhkan.
•
Kepegawaian Tetap versus Fleksibel Kepegawaian fleksibel adalah penggunaan sumber perekrutan dan pekerja yang buka merupakan karywan tradisional.
•
Pilihan Sumber Perekrutan : Internal versus Eksternal Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan diperlukan untuk mengidentifikasi tempat perekrutan, siapa yang direkrut, dan bagaimana perekrutan akan dilakukan.
2.9
Sumber Perekrutan Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal organisasi maupun
eksternal organisasi. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh
18
organisasi/perusahaan yang telah lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik. Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal, promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan masa adaptasi yang terlalu lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun demikian perekrutan dari dalam juga berarti terjadinya pembatasan terhadap bakat yang sebenarnya tersedia bagi organisasi dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.
(1). Eksternal Seringkali organisasi/perusahaan membutuhkan tenaga kerja dengan syarat-syarat tertentu yang tidak dimiliki oleh SDM yang ada. Untuk itu perekrutan calon tenaga kerja akan diambil dari luar organisasi. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal seperti : a. Lembaga pendidikan Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisai/perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan sesuai yang diinginkan organisasi/perusahaan. b. Teman/anggota keluarga karyawan Organisasi/perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk mencarikan calon tenaga kerja. Umumnya karyawan yang dimintai tolong akan menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk materi. Lebih-lebih dalam kondisi sulitnya lapangan kerja seperti saat ini, karyawan akan
gembira
untuk
menyodorkan
saudara/teman/tetangga dan sebagainya. c. Lamaran terdahulu yang telah masuk
informasi
calon
pegawai
seperti
19
Perekrutan juga dapat diambil dari lamaran terdahulu yang telah masuk. Melalui pembukaan arsip atau file lamaran yang belum diterima, diharapkan akan didapat calon pegawai yang memiliki persyaratan sebagaimana yang diharapkan. d. Agen tenaga kerja Cara ini boleh dibilang relatif sangat baru dan belum populer di Indonesia. Agen tenaga kerja adalah perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja. e. Karyawan perusahaan lain Perekrutan calon karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan lain dapat dilakukan secara legal maupun illegal. Yang dimaksud legal disini adalah perusahaan yang ingin merekrut harus mengeluarkan sejumlah biaya yang akan dibayarkan kepada perusahaan tempat calon pegawai tersebut bekerja. Perekrutan model ini lebih dikenal dengan sebutan transfer. Sedangkan perekrutan secara illegal lebih dikenal dengan pembajakan. Kelebihan dari perekrutan ini adalah : pengalaman
terjamin;
training/latihan
diperlukan
sekadarnya;
kemungkinan
mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat kelemahan dalam cara ini, yaitu : loyalitas kurang terjamin, dan calon mungkin memiliki kebiasaan yang kurang sesuai dengan iklim organisasi.
Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan, dapat dilakukan juga melalui : 1) Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet) Melalui iklan atau adventensi diharapkan perusahan dapat merekrut calon tenaga kerja dengan spesifikasi tertentu dan dengan pengalaman kerja tertentu. Perekrutan melalui iklan ini biasanya disertai dengan suatu janji yang menarik, misalnya gaji yang besar, masa depan yang menarik dan sebagainya.
20
Kebaikan perekrutan dengan menggunakan iklan adalah ; • Dapat mencapai sasaran yang cukup luas. • Hubungan langsung antarorganisasi/perusahaan dengan pelamar. • Cara yang dianggap praktis. • Kemungkinan besar mendapatkan calon yang berbobot (berkualitas). • Efektif untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang tidak terpusat.
Kelemahan pengadaan tenaga kerja melalui iklan adalah : • Memerlukan biaya yang cukup mahal. • Kemungkinan pelamar yang datang cukup banyak sehingga menyulitkan penyelesaian. 2) Akuisisi dan merger Ketika suatu perusahaan melakukan akuisisi atas perusahaan lain, atau merger dengan perusahaan lain maka akan memperoleh sejumlah tenaga kerja. 3) Menyewa konsultan perekrutan Terkadang untuk mencari dan merekrut tenaga kerja profesional dibutuhkan konsultan yang mampu mencari tenaga tersebut, dengan demikian ada jaminan melalui konsultan perekrutan perusahaan tidak perlu membuang waktu untuk mencari tenaga kerja yang sesuai. (2). Internal Beberapa alternatif perekrutan dari dalam organisasi melalui : a. Promosi Perekrutan internal yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatannya
21
lebih rendah. b. Transfer/Rotasi Di samping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat vertikal, sedang pemindahan berifat horizontal (rotasi). c. Pengkaryaan Kembali Berlaku untuk karyawan yang diberhentikan sementara dan dipanggil kembali ketika ada jabatan yang kosong. d. Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang dipekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja. Namun mereka dapat menjadi pekerja tetap, jika sesuai dengan persyaratan. Perekrutan internal sebagaimana diuraikan di atas memiliki keuntungan dan kerugian. Keuntungannya : (1) Pembiayaannya relatif murah, karena tidak memerlukan proses seleksi seperti dilakukan pada perekrutan eksternal. (2) Organisasi mengetahui secara tepat pekerja yang berkemampuan tinggi dan kualifaid untuk mengisi jabatan yang kosong. (3) Pekerja memiliki motivasi kerja yang lebih tinggi. (4)
Mencegah
tenaga
kerja
yang
baik
dan
kompetitif
pindah
organisasi/perusahaan, karena pengembangan kariernya jelas.
keluar
dari
22
(5) Para pekerja telah memahami secara baik kebijaksanaan, prosedur-prosedur, ketentuan-ketentuan dan kebiasaan organisasi/perusahaan.
Keburukan perekrutan internal adalah : (1) Mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perpektif baru, bagi pekerja yang kurang kompetitif atau merasa dirinya tidak berpeluang untuk mengisi setiap jabatan yang kosong. (2) Pekerja yang dipromosikan untuk jabatan yag lebih tinggi cenderung tidak dapat menjalankan kekuasaan dan kewenangannya, karena sudah sangat akrab dengan bawahannya Beberapa metode perekrutan internal antara lain dengan : a. Rencana Suksesi/ Succeesion Planning Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif b. Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting) Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Untuk itu setiap ada jabatan kosong diumumkan melalui media intern, bulletin perusahaan, papan bulletin/pengumuman, sarana telepon atau sistem komputer.
23
Tabel 2.1 Perbedaan program Job Posting dan Promosi
Job Posting
Promosi
• seleksi dengan tes
• tanpa tes
• dapat lebih dari satu tingkat
• pindah hanya satu tingkat
• semua karyawan
• karyawan tertentu
• dapat berbagai jabatan
• hanya satu jabatan
Sumber : Perekrutan Tenaga Kerja (http://ab-fisip-upnyk.com/files/bab_4_rekrutmen.pdf) c. Perbantuan Pekerja (Magang) Perekrutan Internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut. d. Penggunaan Daftar Ketrampilan Berisi informasi tentang ketrampilan karyawan yang dimiliki perusahaan, biasanya tersimpan dalam dokumen data base bagian SDM perusahaan. Daftar ini memudahkan identifikasi para calon karyawan dengan bobot yang diperlukan untuk suatu jabatan.
(3). Metode-metode Perekrut Kreatif Dalam pasar tenaga kerja yang ketat dan industry-industri dengan kekurangan yang
24
signifikan atas pelamar-pelamar yang memenuhi syarat, para pemberi kerja berpindah pada metode-metode perekrutan yang lebih kreatif. Tanpa memandang metode yang digunakan, tujuannya untuk menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat sehingga pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dapat diisi tepat pada waktunya. Beberapa metode lainnya yang mungkin lebih efektif, contohnya : 1
Menggunakan sebuah pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan di atas area pantai.
2
Mengiklankan pekerjaaan pada layar bioskop local sebagai bagian dari hiburan sebelum pertunjukkan.
3
2.10
Menawarkan hadiah bagi 20 pelamar pertama.
Evaluasi Perekrutan Cara utama untuk mencari tahu apakah usaha-usaha perekrutan tersebut efektif
dalam pemakaian biaya adalah melakukan analisis formal sebagai bagian dari evaluasi perekrutan. Untuk evaluasi perekrutan yang efektif dapat diperhitungkan dengan cara piramida. Hasil perekrutan piramida adalah suatu perhitungan angka yang menghubungkan penyediaan rekrutmen dan kunjungan/pelamar, kunjungan dan wawancara, wawancara dan tawaran pekerjaan, dan tawaran pekerjaan dengan yang menerima pekerjaan tersebut. Perhitungan ini dijabarkan dengan rasio. Adapun contoh bentuk piramida yang bisa dilihat sebagai berikut :
25
Penerimaan/pekerja baru
50
Tawaran pekerjaan (2 :1)
100
Pelamar yang diwawancara (3 : 2)
150
Pelamar yang diundang (4 : 3)
200
Total pelamar (1 : 6)
1200 Gambar 2.3 Piramida Perekrutan
Sumber : Gary Dessler. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2004 Dan berikut ini adalah aspek-aspek untuk evaluasi perekrutan : 2.10.1 Mengevaluasi Biaya dan Manfaat Perekrutan Karena aktivitas perekrutan itu penting, biaya dan manfaat yang berhubungan dengannya harus dianalisis. Ketika melakukan sebuah analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi usaha-usaha perekrutan, biaya-biaya dapat meliputi baik biaya langsung (periklanan, gaji perekrut, perjalanan, biaya agen, telepon) maupun biaya tidak langsung (keterlibatan dari manajer operasional, hubungan masyarakat, citra). Informasi biayamanfaat pada setiap sumber perekrutan dapat dihitung. Membandingkan lamanya waktu para pelamar dari setiap sumber bekerja di dalam prganisasi dengan biaya-biaya untuk mempekerjakan dari sumber tersebut juga menawarkan sebuah perspektif yang berguna. Pengukuran biaya rekrutmen untuk tiap individu yang direkrut dapat dilakukan juga dengan formula sebagai berikut :
26
Cost of Hire C/H = SC + ST + MT + PC + T&R + Misc H C/H
= Cost per hire, yaitu biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan satu orang
karyawan baru. SC
= Source cost. Source cost adalah biaya untuk melakukan sourcing kandidat, misalnya iklan, camus visit, job fair dan sebagainya
ST
= Staff time. Staff time adalah gaji atau upah yang diterima oleh staff rekrutmen dalam melakukan proses seleksi dan rekrutmen.
MT
= Management time. Management time adalah standar gaji atau biaya yang seharusnya diterima oleh manager/user yang meminta calon karyawan baru untuk melakukan proses seleksi dan rekrutmen.
PC
= Processing cost. Processing cost adalah biaya yang dikeluarkan untuk melakukan proses seleksi dan rekrutmen, misalnya biaya surat menyurat, melakukan panggilan kandidat, biaya untuk memperbanyak dokumen, tes kesehatan dan lain-lain.
T&R
= travel and relocation. Travel and relocation adalah biaya perjalanan dan penginapan untuk staff rekrutmen, manajemen/user dan kandidat bila diberikan.
Misc
= miscellaneaous. Misscellaneous adalah materi dan hal khusus lainnya atau biaya tak terduga.
2.10.2 Mengevaluasi Waktu yang diperlukan untuk Mengisi Lowongan Lamanya waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan adalah satu dari tujuan paling umum dalam mengevaluasi usaha-usaha perekrutan. Jika lowongan tidak segera terisi maka produktivitas organisasi akan menurun. Biasanya, menghitung jumlah waktu rata-rata yang dibutuhkan dari mengontrak sampai memperkerjakan dari setiap sumber pelamar adalah hal yang berguna, karena beberapa sumber mungkin menghasilkan lebih cepat dari
27
yang lain. 2.10.3 Mengevaluasi Kuantitas dan Kualitas Perekrutan Sebagai tujuan tambahan dari mengevaluasi perekrutan, organisasi0organisasi dapat melihat bagaimana usaha-usaha perekrutan mereka dibandingkan dengan pola-pola di masa lalu dan dengan kinerja perekrutan dari organisasi lain. Ukuran-ukuran tertentu dari efektivitas perekrutan sangat berguna dalam mengidentifikasikan apakah kelompok populasi palamar yang ditargetkan berhasil ditarik dalam jumlah yang cukup. Informasi pada kinerja pekerjaan, ketidakhadiran, biaya pelatihan, dan perputaran terhadap sumber perekrutan membantu untuk menyesuaikan perekrutan di masa depan. Hal-hal yang umum untuk mengevaluasi perekrutan adalah sebagai berikut : 1
Kuantitas dari pelamar : Karena tujuan dari sebuah program perekrutan yang baik adalah untuk menghasilkan sekelompok besar pelamar dari mana akan dilakukan pemilihan, kuantitas adalah tempat yang wajar untuk memulai evaluasi. Apakah kuantitas tersebut mencukupi untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan yang ada?
2
Tujuan-tujuan EEO terpenuhi : Program perekrutan adalah aktivitas kunci yang digunakan untuk memenuhi tujuan dalam memperkerjakan individu-individu dari golongan yang dilindungi. Apakah perekrutan menyediakan pelamar-pelamar yang memenuhi syarat dengan campuran yang cukup dari individu-individu golongan yang dilindungi?
3
Kualitas dari para pelamar : Sebagai tambahan untuk kuantitas, masalah timbul mengenai apakah kualifikasi dari kelompok pelamar cukup baik untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan. Apakah pelamar memenuhi spesifikasi-spesifikasi pekerjaan, dan apakah mereka mempunyai kinerja yang baik setelah dipekerjakan?
28
Rasio Hasil adalah perbandingan jumlah dari pelamar pada satu tahap proses perekrutan terhadap jumlah tahap selanjutnya. Hasilnya merupakan alat untuk memperkirakan ukuran dari kelompok pelamar awal yang diperlukan. Pendekatan lain menyarankan bahwa seiring waktu, organisasi dapat mengembangkan kisaran-kisaran untuk rasio yang sangat penting. Ketika sebuah rasio indicator tetentu jatuh di luar kisaran, hal ini dapat mengindikasikan adanya masalah dalam proses perekrutan. Sebagai contoh, dalam perekrutan perguruan tinggi rasio berikut dapat berguna : Jumlah wawancara kedua
=
kisaran dari 30% - 50%
Jumlah wawancara awal Jumlah yang menerima penawaran
=
kisaran dari 50% - 70%
=
kisaran dari 70%-80%
Jumlah yang diundang untuk mengunjungi Jumlah yang dipekerjakan Jumlah yang ditawari pekerjaan Jumlah yang akhirnya di pekerjakan
=
kisaran 10% sampai 20%
Jumlah yang di wawancarai Nilai Seleksi adalah presentase yang dipekerjakan dari sebuah kelompok kandidat. Nilai seleksi tersebut sama dengan jumlah yang dipekerjakan dibagi dengan jumlah pelamar; sebagai contoh, suatu nilai seleksi 30% akan mengindikasikan bahwa 3 dari 10 pelamar dipekerjakan. Nilai Penerimaan yaitu nilai yang membantu mengidentifikasikan seberapa berhasil
29
suatu organisasi dalam mempekerjakan kandidat-kandidat yang ingin dipekerjakannya. Setelah melalui semua usaha untuk menyaring, mewawancara, dan membuat penawaran-penawaran pekerjaan, diharapkan sebagian kandidat akan menerima penawaran pekerjaan. Nilai Dasar Keberhasilan yaitu ukuran yang berjangka panjang dalam efektivitas perekrutan adalah untuk melacak nilai keberhasilan dari para pelamar. Nilai ini mengindikasikan apakah kualitas dari para karyawan yang dipekerjakan menghasilkan para karyawan yang berkinerja baik dan mempunyai tingkat perputaran yang rendah.
2.11
Sistem Rekrutmen Untuk menciptakan suatu system rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer
sumber daya manusia, agar supaya menerapkan beberapa hal, antara lain : 1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya financial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen. 2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standar kinerja yang rinci. 3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang sama. 4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen. 5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen. 6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok
30
kandidat yang paling besar dan paling sesuai dengan biaya yang serendah mungkin. 7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen. 8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya. 9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk menerapkannya.
31
2.12
Kerangka Pemikiran PT. METRO BATAVIA
SISTEM PEREKRUTAN CABIN CREW
EVALUASI PEREKRUTAN
EVALUASI BIAYA
EVALUASI WAKTU
SISTEM PEREKRUTAN YANG EFEKTIF
EVALUASI KUANTITAS
