BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi 2.1.1 Pengertian Perencanaan Strategis Perencanaan strategis, menurut Ward dan Peppard (2002, p462) adalah analisa yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi/kegiatan. Perencanaan strategi sistem informasi, menurut Turban (2004, p462) adalah sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mecapai tujuan perusahaan 2.1.2 Pengertian Sistem Informasi Strategis Sistem informasi srategis menurut Turban (2004, p246) adalah sistem - sistem yang membentuk atau mendukung terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan. Sistem informasi strategi menurut O’Brien (2007, p20) adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan.
7
8 Dari pengertian-pengertian diatas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan strategis sebuah sistem informasi dan teknologi informasi merupakan kegiatan analisa dimana kegiatan tersebut bersifat menyeluruh dan sistematis dalam perencanaan strategi sistemn imnformasi dan teknologi informasi, yang berguna untuk proses bisnis sebuah lembaga. Maka dari itu kegiatan diatas diharapkan dapat memberikan keunggulan kompetitif.
Lingkungan internal bisnis
Lingkungan internal SI dan TI
Lingkungan eksternal bisnis
Lingkungan eksternal SI dan TI
Proses strategis SI dan TI
Strategi sistem informasi
Strategi teknologi informasi
Portofolio aplikasi saat ini
Strategi manajemen SI dan TI
Portofolio aplikasi masa depan
Gambar 2.1 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
9 1. Input a. Lingkungan internal bisnis Lingkungan internal bisnis merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sunber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. b. Lingkungan eksternal bisnis Lingkungan eksternal bisnis mencakup sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. c. Lingkungan Internal SI dan TI Lingkungan internal SI dan TI merupakan suatu pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Portofolio aplikasi saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan. d. Lingkungan Eksternal SI dan TI Lingkungan eksternal SI dan TI merupakan analisa perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok. 2. Proses perencanaan strategi SI/TI merupakan proses dimana data-data dan informasi yang diperoleh akan dianalisa dan diolah menjadi output yang diinginkan dan dibutuhkan untuk menunjang strategi bisnis.
10 3. Output a. Strategi Sistem Informasi Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portofolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit. b. Strategi Teknologi Informasi Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur pengunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli. c. Strategi Manajemen SI dan TI Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. 4. Portofolio aplikasi masa depan adalah penjabaran yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan untuk waktu dimasa depan, mengintegrasikan setiap unit
dari
perusahaan
dan
menyesuaikan
perkembangan
teknologi
dengan
perkembangan perusahaan.
5. Portofolio aplikasi saat ini adalah penjabaran mengenai aplikasi yang telah diterapkan perusahaan, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan opersional dan perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitifif.
11 2.2 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi 1. Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis sangat penting, karena dari analisis tersebut akan mendukung dalam identifikasi peluang dan menghasilkan solusi altefnatif yang dapat membantu dalam mengahadapi ancaman-ancaman, baik dari luar maupun dari dalam perusahaan. Teknik yang digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal bisnis adalah Lima Faktor Persaingan (Porter) dan Analisa PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) Lima Faktor Persaingan Porter Persaingan dalam suatu industry tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal yang diinvestasikan (Rangkuti, 2005). Lima kekuatan persaingan menurut Porter adalah meliputi pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawarmenawar pemasok, dan persaingan diantara para pesaing yang ada merupakan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak terbatas. Analisis harus secara menyeluruh pada pemain lama yang sudah ada, pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan persaingan bagi perusahaan - perusahaan dalam indutri.
12 Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama - sama menentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industry dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Gambar 2.2 Teori Lima Faktor Persaingan Porter. 1. Risiko masuknya Pesaing Potensial Pesaing potensial adalah perusahaan yang ada di luar industri tetapi memiliki kemampuan masuk. Perusahaan yang sudah ada akan berupaya mencegah masuknya pesaing potensial. Resiko tinggi dimasuki pesaing baru merupakan ancaman bagi perusahaan yang ada. Tinggi rendahnya resiko dimasuki oleh pesaing baru sangat tergantung pada kondisi hambatan masuk barriers to entry atau BTE. BTE adalah semua
13 faktor yang menyebabkan pesaing potensial sulit memasuki suatu industri. BTE suatu perusahaan adalah dimilikinya hal-hal berikut : •
Brand loyalty adalah preferensi pembeli pada produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sudah ada, tercipta melalui promosi, perlindungan hak patent, inovasi, jaminan mutu, dan servis purna jual. Usaha untuk merusak brand loyalty bisa sangat mahal.
•
Adanya keunggulan dalam menekan biaya yang dimiliki oleh suatu perusahaan bisa bersumber pada: • keunggulan operasional produksi seperti pengalaman dan adanya paten. • penguasaan atas input tertentu dan penghematan tertentu dalam material, manajemen, dan tenaga kerja. • adanya akses pada kapital murah.
•
Skala yang ekonomis, yang menghasilkan keunggulan biaya misalnya karena volume produksi yang besar, diskon pada pembelian, dan iklan yang lebih murah.
2 Rivalitas antara perusahaan yang ada Intensitas persaingan dapat mempengaruhi tingkat laba. Jika persaingan lemah, laba cenderung tinggi, dan sebaliknya.
14 Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan – perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). 3. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Pembeli adalah end users, retailers, wholesalers. Buyers yang kuat posisinya dapat memaksakan penurunan harga dan menuntut service lebih baik sehingga merupakan ancaman/menambah sulitnya situasi persaingan. Posisi buyers kuat apabila: • Perusahaan supply banyak tetapi kecil sementara pembeli sedikit dan besar-besar. • Pembeli membeli dalam jumlah besar. • Penjual sangat tergantung pada pembeli atas sebagian besar penjualan. • Pembeli dengan mudah berpindah sehingga terjadi perang/persaingan antar penjual. • Pembeli dapat membeli dari beberapa penjual sekaligus.
15 5. Kekuatan Tawar-Menawar Supplier Menjadi ancaman karena jika inputs yang dipasok harganya tinggi, harga produk juga menjadi tinggi. Posisi suppliers akan sangat kuat bila: • Supply yang dibeli tidak ada atau sedikit pengantinya. • Industri pembeli bukan pelanggan penting bagi supplier. • Pembeli tidak dapat dengan mudah berpindah supplier. 6. Ancaman Produk Pengganti Ancaman dari produk subtitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan sedikitnya perbandingan harga (switching cost) dan jika produk suntitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri. Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. a. Faktor Politik Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan kebijakan yang dilakukan oleh Pemerintah dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, masalah-masalah hokum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatannya. Misalnya, kebijakan tentang pajak, peraturan daerah, dan stabilitas politik.
16 b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. Misalnya, pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar dan tingkat inflasi. c. Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Misalnya, tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja serta keselamatan dan kesejahteraan sosial. d. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. 2. Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan serta membantu dalam mengidentifikasi masalah-masalah, kebutuhan informasi, kebutuhan sistem dan teknologi yang dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan – kegiatan perusahaan. Adapun teknik – teknik analisis yang digunakan pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah value chain analysis dan SWOT.
17 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Menurut McLeod (1996, p36) pusat dari teori Porter adalah konsep margin. Margin adalah nilai produk dan jasa perusahaan seperti yang diyakini oleh pelanggan perusahaan itu dikurangi biayanya. Perusahaan menciptakan nilai dengan melaksanakan aktivitas, yang disebut Porter dengan aktivitas utama dan pendukung. Aktivitas utama merupakan suatu aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam mencitrakan produk agar tujuan perusahaan sampai pada konsumen, sedangkan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas utama. Aktivitas nilai utama dan pendukung diintegrasikan oleh beberapa pendukung untuk membentuk rantai nilai (value chain). o Aktivitas Utama 1. Aktivitas logistik ke dalam Meliputi proses pemeliharaan barang untuk sampai pada proses transaksi dengan pelanggan (peminjaman buku dan pengembalian buku). 2. Aktivitas operasi (Operation) Proses transaksi peminjaman dan pengembalian buku dengan pelanggan baik yang terdaftar maupun tidak. 3. Aktivitas logistik keluar (Outbound Logistic) Mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal pemesanan dan pengangkutannya. 4. Aktivitas pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales)
18 Aktivitas pemasaran dan penjualan bertujuan untuk menyebarluaskan informasi tentang barang dan jasa, sehingga pelanggan dapat memberikan perhatian lebih pada barang dan jasa (misalnya: iklan, promosi, pemilihan distributor dan penentuan harga). 5. Aktivitas jasa (Service) Menjaga hubungan baik dengan pelanggan dengan berbagai pendekatan untuk
mendapatkan
loyalitas
pelanggan.
(misalnya:
pemasangan,
perbaikan, pelatihan dan penyesuaian produk). o Aktivitas Pendukung 1. Aktivitas pembelian Pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk asset perusahaan. 2. Aktivitas pengembangan teknologi Penyediaan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas dengan tujuan mendukung kinerja positif proses bisnis. 3. Aktivitas sumber daya manusia Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan dan pengembangan karyawan serta menjaga hubungan antara karyawan. 4. Aktivitas infrastruktur perusahaan Mengelolah
masalah
perencanaan,
keuangan,
akuntansi, hukum dan hubungan dengan pemerintah.
manajemen
umum,
19
Gambar 2.3 Value Chain Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2005, p18) analisis SWOT adalah pengidentifikasian dari faktor-faktor yang ada secara sistematis, untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini. Michael Porter memperkenalkan matriks SWOT yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
20
Gambar 2.4 Matriks SWOT
Matriks ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategi bisnis, yaitu: 1. Strategi Strengths Opportunities (SO) Strategi Strengths Opportunities memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi Strengths Threats (ST) Strategi
Strengths
Threats
merupakan
strategi
dalam
menggunakan
kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. 3. Strategi Weaknesses Opportunities (WO) Strategi
Weaknesses
Opportunities
diterapkan
berdasarkan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi Weaknesses Threats (WT)
pemanfaatan
21 Strategi Weaknesses Threats didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Analisis Critical Success Factor (CSF) Menurut Ward dan Peppard (2002, p209) CSF adalah sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209), yaitu: 1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. 2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.
22 4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
3. Analisis Lingkungan Eksternal SI/IT Terdiri dari analisa tren aplikasi, pengaruh kebijakan para pengembang aplikasi perangkat lunak dan kesempatan dan kegunaan pembuatan SI/TI oleh pihak lain terutama customer, pesaing dan supplier. Hal ini bukan hanya dilakukan untuk mencuri ide, namun juga untuk memperoleh sebuah pengukuran dari relatifitas kematangan dari kontribusi SI/TI terhadap bisnis yang bersangkutan. Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI di luar lingkungan perusahaan yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluangpeluang baru dalam penggunaan SI/TI dan tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan
23 tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok atau perusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal S/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204). 4. Analisis Lingkungan Internal SI/TI Untuk dapat mengetahui keadaan dari lingkungan internal SI/TI yang ada pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknik analisis lingkungan internal SI/TI. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut: a. Evaluasi terhadap portofolio aplikasi saat ini. b. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini. c. Evaluasi terhadap infrastruktur dan sumber daya TI saat ini.
24 Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198).
2.3 Portofolio Aplikasi Berdasarkan analisa-analisa yang telah dilakukan, maka dibuatlah Portfolio Aplikasi Portfolio Aplikasi setiap fungsi bagian organisasi yang ada di Program Studi Sistem Informasi kedalam empat kuadran yang berbeda, yaitu Support, Key Operational, Strategic dan High Potential seperti gambar berikut ini:
Gambar 2.5 Portofolio Aplikasi
25 Keempat kuadran portfolio aplikasi pada Gambar 2.5 di atas mengkategorikan sistem informasi berdasarkan kontribusi bisnisnya. Di bawah ini akan dirinci masingmasing portfolio menurut McFarlan (2004), yaitu sebagai berikut: ¾ Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan. ¾ Key operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. ¾ Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. ¾ High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti.
