BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1.
Strategi Bisnis
2.1.1. Pengertian Strategi Menurut Rangkuti (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkan sebelumnya. Pendapat lain, menurut Ohmae (2003:4) pengertian strategi adalah segala sesuatu yang manyangkut strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya. Dengan demikian strategi perusahaan menyatakan sebuah upaya untuk secara efisien meningkatkan kekuatan sebuah perusahaan lebih tinggi dari kekuatan pesaing. Menurut Ohmae (2003:31), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan dimasa depan. Dari beberapa teori ini mempunyai banyak kesamaan. Frase “tujuan jangka panjang” dan “kebijakan umum” menyiratkan bahwa strategi seharusnya berkaitan dengan keputusan “besar” yang dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni suatu keputusan yang menentukan kegagalan dan kesuksesan organisasi. Penekanan pada “pola tujuan” dan “kerangka kerja” menyatakan bahwa strategi berkaitan dengan perilaku yang konsisten, sehinga ketika suatu strategi telah ditetapkan maka perusahaan tidak dapat menariknya kembali. Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi, sehingga inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi sangat bermanfaat dan menjanjikan.
6
7 2.1.2. Konsep Strategi Menurut Tjiptono (2007:3) konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu : a. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan yaitu berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program yang menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa memainkan perananyang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. b. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan dimana strategi merupakan sebuah pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya (Chandler, 2004:5). Konsep mengenai strategi terus mengalami perkembangan. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan yang lainnya yang saling berkaitan sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep – konsep tersebut adalah : 1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagaiperusahaan yang memiliki Distinctive Competence yang meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. 2. Competitive advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar.
8 2.1.3. Pengertian Bisnis Menurut Sugiono (2003:20) mengatakan bahwa bisnis adalah suatu kegiatan individu yang terorganisir untuk menjual barang dan jasa guna mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Bisnis adalah merupakan kegiatan atau aktifitas yang memungkinkan terjadinya transaksi yang dapat menimbulkan atau memberikan keuntungan (Assauri, Sofjan, 2004) Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu institusi dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu : 1. Proses Produksi 2. Pemasaran Barang dan Jasa Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun individu dengan tujuan memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.1.4. Pengertian Strategi Bisnis Menurut Craig dan Grant (2003:127), strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. Tunggal (2004:37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan stuktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembagan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan strategi bisnis tersebut.
9 2.2.
Manajemen Strategi dan Proses Manajemen Strategi
2.2.1. Pengertian Manajemen Strategi Hariadi (2003:3) mengatakan bahwa strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevalusi strategi dalam rangka menyediakan nilai- nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Robbin dan Coulter (2010:213), manajemen strategik adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangakan strategi organisasi. Ini merupakan tugas penting
yang
melibatkan
semua
fungsi
manajemen
dasar
perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.strategi adalah rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi akan melakukan sesuatu yang harus dikerjakan dalam bisnis, bagaimana organisasi akan menang bersaing, dan bagaimana menarik serta memuaskan para pelanggannya agar dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan Competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu organisasi sehingga mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu organisasi sehingga organisasi tersebut mencapai tujuan.
2.2.2. Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi adalah proses enam langkah yang memandu perencanaan, implementasi dan evaluasi strategi. Walaupun empat langkah yang pertama menjelaskan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi juga sama pentingnya. Bahkan strategi terbaik pun dapat saja gagal bila manajemen tidak mengimplementasikan atau mengevaluasinya secara layak (Robbins dan Coulter 2010:214).
10
Mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi organisasi saat ini
Analisis Eksternal • •
Analisis Internal
Memformulasi Strategi
Peluang Ancaman
• •
Kekuatan Kelemahan
Mengimplementasikan Strategi
Mengevaluasi Hasil
Gambar 2.1. Proses Manajemen Strategi Sumber: Robbins dan Coulter (2010:214)
2.2.2.1. Visi Dan Misi Perusahaan Menurut David (2006:84), pertanyaan visi harus menjawab pertanyaan dasar “Ingin menjadi apakah kita?”. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan,yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi visi adalah sesuatu hal yang harus dicapai dan diwujudkan di masa yang akan datang. Biasanya semua perusahaan berdiri atas dasar visi yang sudah di rancangagar perusahaan tersebut menjadi lebih besar di masa yang akan datang, seperti mempunyai banyak cabang disetiap tempat dan wilayah. Visi tersebut harus disosialisasikan dan mengimplementasikannya pada setiap karyawan sehingga visi tersebut menjadi cita-cita dan terwujud atas dasar kebersamaan.
11 Menurut David (2006:88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”.Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja.Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial.Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap karyawan. Menurut Pearce & Robison (2008:3), “The mission statement is a massage designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s performance over the long run.” Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa, Setiap perusahaan pasti mempunyai pihakpihak yang berhubungan dengan perusahaan, yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah, dan lain-lain.mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang. Menurut Pearce & Robinson (2008:3), “The principle value of the mission statement is its specification of the firm’s ultimate aims.” Dari uraian diatas dapat diartikan bahwa Prinsip adalah suatu pernyataan misi yang lebih spesifik dari tujuan utama sebuah perusahaan.Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategistrategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan tersebut.
2.2.2.2. Karekteristik pernyataan misi Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006:46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini.Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada pemegang saham, di dalam maupun
12 diluar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana tujuan perusahaan.Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang dapat dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait. Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau perusahaan adalahdengan mengikuti tahap-tahap berikut ini: 1. Melakukan proses pertukaran pikiran dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi 2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting 3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang menggambarkan misiperusahaan 4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau fase favorit mereka. Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus: 1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan 2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah 3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan 4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.
2.2.2.3. Komponen Pernyataan Misi Menurut David (2006:102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah ini: -
Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan?
-
Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
-
Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?
-
Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan: Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat?
13 -
Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan?
-
Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?
-
Perhatian terhadap citra masyarakan: Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
-
Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?
2.2.2.4. Menjalan Audit Eksternal Menurut David (2006:118-143), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Menurut Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson (2001:55-54), proses analisis lingkungan eksternal terdari dari 4 tahap: •
Pengamatan; mengidentifikasikan tanda-tanda awal dari perubahan dan cenderung lingkungan.
•
Pengawasan; mendeteksi perubahan dan trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan.
•
Peramalan; mengembangkan proyeksi yang mengantisipasi hasil berdasarkan pengawasan terhadap perubahan dan trend tersebut.
•
Penilaian; menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan trend lingkungan bagi strategi dan manajemen perusahaan.
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: 1. Kekuatan Ekonomi.
14 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan. 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum. 4. Kekuatan Teknologi. 5. Kekuatan Kompetitif.
2.2.2.5. Menjalankan Audit Internal Analisis internal memberikan informasi penting mengenai sumber daya dan kapabilitas khusus organisasi. Sumber daya perusahaan adalah aset keuangan, fisik, manusia, dan tak berwujud yang digunakan untuk mengembangkan, membuat, dan mengantar produk kepada para pelanggannya. Sedangkan Kapabilitas adalah keterampilan dan kapabilitas dalam melakukan aktivitas kerja yang diperlukan dalam bisnis. Kapabilitas menciptakan nilai yang utama bagi organisasiyaitu megetahui kompetensi intinya, baik sumber daya maupun kompetensi utama akan menentukan senjata kompetitif organisasi. Setelah menyelesaikan anailisis internal, manajer harus mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Semua aktivitas organisasi yang dikerjakan dengan baik atau sumber daya yang unik disebut kekuatan. Sementara itu, kelemahan adalah aktivitas organisasi yang tidak dilakukan dengan baik atausumber daya yang diperlukan tetapi belum dimiliki. Kekuatan Internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu: 1. Kekuatan Manajemen. 2. Kekuatan Pemasaran. 3. Kekuatan Keuangan/Akutansi. 4. Kekuatan Produk/Operasi. 5. Kekuatan Penelitian dan Pengembangan. 6. Kekuatan Sistem Informasi Manajemen.
2.2.2.6. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya.Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun.
15 Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi,
dan
memberi
dasar
untuk
aktivitas
perencanaan
yang
efektik,
pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas.Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.
2.2.2.7. Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.
2.2.3. Penerapan Managemen Strategi Menurut David (2009:248) strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan. Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut; Tabel 2.1. Tabel Strategi Korporasi Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
Integrasi ke belakang
Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas supplier atau pemasok.
Integrasi horizontal
Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pesaing.
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah
16 ada ke wilayah geografis baru. Pengembangan produk
Mencoba
meningkatkan
penjualan
dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Diversifikasi konglomerasi
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan baru.
Diversifikasi konsentris
Menambah produk atau jasa baru yang masih terkait dengan produk utama.
Strategi penciutan
Strategi
menonaktifkan
beberapa
bagian
perusahaan yang kurang maksimal. Strategi divestasi
Menjual satu sub divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Strategi likuidasi
Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua kredit atau hutang. Sumber: David, 2009
Selanjutnya menurut David, Fred (2009:248-273), strategi-strategi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut. 1. Integrasi ke depan Intgrasi ke depan(forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memeperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau pertiel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di beberapa industri. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka.Bisnis dapat melakukan ekpensi secaracepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul.Disebar dikalangan banyak individu. Penjualan total melalui waralaba di Amerika Serikat (AS) saja mencapai sekitar 1$ triliun setiap tahunnya.
17 Namun demikian, tren yang sedang berkembang adalah bahwa para pembeli waralaba/terwaralaba (franchise), yang misalnya mengoperasikan 10 restoran waralaba, toko, atau apa pun, membeli sebagian bisnis mereka dari pemilik waralaba/peawaralaba (franchiser) atau pemilik perusahaan mereka. Terdapat perbedaan yang semakin besar antara terwaralaba dengan pewaralaba sebab segmen ini tak jarang mengalahkan induk persusahaannya. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: •
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
•
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi kedepan
•
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi intuk mendiversifikasi industri dasarnya.
•
Ketika sebuah organisasi memiliki balik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk output melalui integrasi ke depan.
•
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan
produknya
sendiri
secara
menguntungkan
dan
menetapkan harganya secara kompetitif. 2. Integrasi ke belakang Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan dari pemasok.Integrasi ke belakang(backward integration) adalah sebuah strategi
18 yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa dikendalikan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: •
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dikendalikan, atau mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
•
Ketika organisasi memiliki modal yang baik maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
•
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biayabiaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
•
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
•
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara tepat.
3. Integrasi Horizontal Integrasi horizontal(horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.Salah satu tren paling signifikan dalam manejemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.Merger, akuisisi, dan pengambil alihan (takeover).Di anatara para
19 pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta transfer sumber daya dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut mengenai integrasi horizontal: Tren ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan kecemasan para penyusutan strategi terkait kemampuan mereka untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak saling berhubungan.Merger antara pesaing langsung lebih mungkin menciptakan efisiensi dari pada merger antara bisnis yang tidak saling terkait, baik karena ada potensi yang lebih besar menghilangkan duplikasi fasilitas maupun karena manajemen perusahaan yang melakukan akuisisi cenderung lebih memahami bisnis dari target akuisisi tersebut. Chicago Mercantile Exchange (CME) mengakuisisi pasar saham CBOT Holding pada pertengahan tahun 2007 sekitar 8$ miliar, menghasilkan pasar saham derivatif terbesar dunia, dengan posisi dominan dibeberapa pasar berjangka (futures market) mulai dari kacang kedeleai sampai dolareuro.Terjadi konsolidasi yang cepat antar pasar saham diseluruh dunia. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif. •
Ketika organisasi dapat memeperoleh karakteristik monopolikstik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “pengusaha subtanasial” untuk menghambat persaingan.
•
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang
•
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
•
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi: perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot.
20 4. Penetrasi pasar Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produkproduk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar sebuah strategi yang sangat efektif: •
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
•
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara signifikan
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat
•
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
5. Pengembangan pasar Pengembangan pasar(market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: •
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik.
•
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
•
Ketika pasar baru yang belom dikembangkan dan belum jenuh muncul
•
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengolola perluasan operasi
•
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlibih.
21 •
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.
6. Pengembangan produk Pengembangan produk(product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan
peningkatan
penjualan
dengan
cara
memperbaiki
atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: •
Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produksi, gagasan di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
•
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang di tandai oleh perkembangan yang sangat cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi
•
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
7. Diversifikasi Terkait Diversifikasi terkait adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usaha untuk mencapai daya saing strategis. Menurut Coulter (2002:260), diversifikasi terkait adalah diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan untuk memasuki industri berbeda namun memiliki salah satu keterkaitan dengan operasional yang ada sekarang. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sbuah strategi yang sangat efektif:
22 •
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau pertumbuhannya lambat.
•
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
•
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan ada saat ini di perusahaan.
•
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.
•
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
8. Diversifikasi Tidak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sediri, alih-alih berupaya
mamanfaatkan
kesesuaian
strategis
rantai
nilai
di
antara
bisnis.Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapdat diakuisisi dalam suatu kesapaktan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi.Diversifikasi tak terkait melibatkan usasha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun memiliki kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki
tim
manajemen
puncak
yang sangat
bagus
yang mampus
merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, mengendalikan secara efektif. Mengelola bisnis dibanyak industri jauh lebih sulit dari pada di satu industri. Namun demikian, beberapa perusahaan berhasil menjalankan diversifikasi tak terkait, banyaknya perusahaan lain gagal menjalankan
23 diversifikasi tak terkait karena besarnya tantangan manajemen yang harus dihadapi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: •
Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yaitu tidak terkait.
•
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan tidak mengalami pettumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba pengembalian industri yang rendah.
•
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
•
Ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. •
Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan
•
Ketika organisasi memiliki modal talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
•
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli tak terkait yang menarik secara investasi.
•
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. (perhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih bedasarkan pada pertimbangan laba).
•
Ketika pasar yang sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
•
Ketika aksi aksitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada suatu jenis industri.
9. Penciutan
24 Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang malalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetisi khusus dasar suatu organisasi.Selama penciutan, para penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun pengendalian beban. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi strategi yang sangat efektif: •
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
•
Ketika organsisasi merupakan salah satu pesaing terlemah disuatu industri tertentu.
•
Ketika organsisasi ditandai ketidakefisiensian, profabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk kinerja organisasi.
•
Ketika organisasi gagal utuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil
keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten) •
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
10. Divestasi Menjual satu divisi dari suatu organisasi disebut dengan divestasi.Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis
25 lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk memebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversikasi. Enam pedoman tentang kapan strategi divestasi dapat menajdi sebuah strategi yang efektif: •
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
•
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
•
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
•
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
•
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
•
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
11. Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi.Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi dari pada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Ribuan bisnis kecil di Amerika Serikat mengalami likuidasi setiap tahunnya tanpa pemberitaan apa pun. Bukan hal yang mudah untuk mengawali dan menjalankan sebuah bisnis kecil dengan sukses.Di China dan Rusia ribuan perusahaan milik negara dilikuidasi setiap tahun sementara dua negara tersebut berusaha memprevitasisasi dan mengsolodiasi industri mereka.
26 Tiga pedoman tentang kapan strategi likudasi dapat menjadi sebuah stratgi yang sangat efektif: •
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil.
•
Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diribangkrut.
Likuidasi
mempresentasikan
cara
yang
paling
sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudia melikuidasi divisidivisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.3
Kerangka Perumusan Manajemen Strategi Menurut David (2009:323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat
dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan – tahapan ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk diterpkan dalam perusahaannya. Tahap 1 dari kerangka perumusah strategi yang komprehensif terdiri dari matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (IFE) dan matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor – faktor eksternal dan internal. Teknik – teknik tahap 2 terdiri dari matriks strenghts – weakness oppourtunities - threats (SWOT) atau ancaman – peluang- kelemahan – kekuatan, matriks strategic position and actionevaluation (SPACE), matrik BCG (Boston Consulting Group), matrik internal – eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy (strategi induk). Le;ima teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokan
27 peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan faktor – faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untik membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam taknik, yaitu quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik. Tabel 2.2. Implementasi Strategi Tahap 1 : Tahap Masukan Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matriks SWOT
Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Tahap 3 : Tahap Keputusan Matriks QSPM Sumber: David (2009:324)
2.3.1. Tahap Input Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada dasarnya tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data eksternal ( Rangkuti F.2006, p.21 ). Alat – alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini diantaranya yaitu matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), dan matriks Competitive Profil Matrix (CPM). Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, poflitik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan (David.2009:160).
28
2.3.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.
2.3.1.2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut Umar (2003), Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut
persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. 2.3.1.3. Analisis Matriks CPM Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu – isu internal maupun eksternal karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan. Dimana 4 = Sangat Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat Lemah. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam matriks ini lebih luas karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal. Peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
2.3.2. Tahapan Pencocokan Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model – model kuantitatif perumusan strategi (Rangkuti F. 2006, p.21). Alat – alat analisis yang digunakan pada tahap ini antara lain yaitu matriks Strength-WeaknessesOpportunities-Threats (SWOT), matriks Internal-External (I-E), matriks Grand Strategy dan matriks BCG (Boston Consulting Group).
29 2.3.2.1. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti F, 2006).Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT terdiri dari empat tipe strategi: •
Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan.
•
Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
•
Strategi ST (Strength-Threat) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
•
Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.2.2. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu: (a) Dimensi X: total skor dari matriks IFE (b) Dimensi Y: total skor dari matriks EFE. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi
30 2. yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) atau strategi terintegrasi (backward, forward and horizontal integration). 3. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold and maintain.
Strategi yang umum dipakai yaitu
market
penetration dan product development. 4. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture.
2.3.2.3. Matriks Grand Strategy Menurut David (2009, p348) Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat.strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap Kuadran matriks tersebut. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran 1 Matriks Grand Strategy memiliki posisi strategis yang sempurna.Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai.Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran 1 untuk beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran 1 memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan Kuadran 1 terlalu berpatokan dengan I produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.Perusahaanperusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul dibanyak bidang.Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif dan mereka perlu mencari tau
31 mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya.Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikkan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi-organisasi kuadrdan III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastic untuk mengghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil.Perusahaan-perusahaan kuadarna IV juga melakukan usaha patungan.
2.3.3. Tahapan Keputusan Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
32 2.3.3.1. Analisis Matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix) Konsep matriks QSPM adalah menetukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.Kolom kiri matriks QSPM terdiri atas faktor internal faktor eksternal yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan EFE.
33 2.4.
Kerangka Pemikiran Berikut kerangka pemikiran dalam penelitian ini: Observasi, Wawancara pada PT Satria Cipta Perkasa
IFE -Kekuatan -Kelemahan
Matriks SWOT
CPM -Kunci Kesuksesan
Matriks IE
Alternatif Strategi
Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Sumber: Peneliti, 2014
EFE -Peluang -Ancaman
Matriks Grand
