BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Kajian pustaka
2.1.1 Manajemen Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman. Selanjutnya, bila kita mempelajari literature manajemen, maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung pengertian sebagai berikut: 1. Menurut Solihin (2009:4) manajemen dapat didefinisikan sebagai “proses
perencanaan,
pengorganisasian,
kepemimpinan
dan
pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”. 2. Menurut Robbins dan Coulter (2010:7) Manajemen adalah Aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Jadi dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen adalah sebuah ilmu yang mengatur berbagai proses kegiatan pekerjaan maupun sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Beberapa pengertian Manajemen SDM dari beberapa ahli sebagai berikut : •
Menurut Sihotang (2007 : 1) Manajemen sumber daya manusia adalah
suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian terhadap pengadaan, seleksi, tes penyaringan, pelatihan, penempatan, kompensasi, pengembangan, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian atau pensiun sumber daya manusia dari organisasi. •
Menurut Subekhi dan Jauhar (2012 : 1) Manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari fungsi manajemen. Jikalau manajemen menitikberatkan ‘bagaimana mencapai tujuan bersama dengan orang lain’, maka MSDM memfokuskan pada “orang” baik sebagai subjek atau pelaku 9
10
dan sekaligus sebagai objek dari pelaku. Jadi bagaimana mengelola orangorang dalam organisasi yang direncanakan (planning), diorganisasikan (organizing), dilaksanakan (directing), dan dikendalikan (controlling) agar tujuan yang dicapai organisasi dapat diperoleh hasil yang seoptimal mungkin, efisien dan efektif. • Menurut Hasibuan (2010 : 10) Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Dari beberapa teori mengenai diatas, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah segala usaha yang dilakukan untuk menambah nilai dari sumber daya manusia tersebut dalam kaitannya dengan mencapai suatu tujuan perusahaan. 2.1.3 Motivasi 2.1.3.1 Pengertian Motivasi Motivasi dalam manajemen ditunjukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi didefinisikan sebagai satu proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah dan ketentuan individual dalam usaha untuk mencapai satu tujuan. Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individu. Menurut Robbins & Coulter (2010 :109) motivasi mengacu pada proses dimana seseorang diberi energi, diarahkan, dan berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan. Elemen energi adalah ukuran dari intensitas atau dorongan. Seseorang yang termotivasi menunjukan usaha dan bekerja keras. Namun, usaha itu juga harus dipertimbangkan. Usaha yang tinggi tidak selalu mengarah pada produktivitas kerja yang menguntungkan kecuali usaha tersebut disalurkan kearah yang menguntungkan organisasi. Usaha yang diarahkan dan kosisten dengan tujuan organisasi adalah jenis usaha yang kita inginkan dari pada karyawan. Akhirnya, motivasi mencakup dimensi ketekunan.
11
Seperti yang telah dikatakan di latar belakang, meningkatkan motivasi untuk kinerja karyawan menjadi perhatian dan topik yang penting dalam perusahaan dan para manajer terus mencari jawabannya. Terdapat beberapa survey yang telah mengatakan bahwa pekerja yang paling tidak berkomitmen ada pada negara Jerman. Hal tersebut menunjukan bahwa pernyataan yang dikeluarkan beberapa peneliti mengenai pekerja yang tidak termotivasi, yaitu adalah pada dasarnya banyak karyawan yang sebenarnya sudah tidak bekerja lagi, maksudnya mereka hanya memberikan waktu bukan memberikan energi, kemampuan dan bahkan gairah kedalam pekerjaan mereka itu. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah dorongan internal yang terdapat dalam diri sendiri yang melaksanakan, menjalankan, dan membuat sesuatu hal.
2.1.3.2 Teori-teori tentang Motivasi 2.1.3.2.1 Teori Hierarki Kebutuhan Dalam teori yang dikemukakan Maslow (Robbins & Coutler 2010:110) pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuham, yaitu:
Gambar 2.1 Lima Hierarki kebutuhan 1)
Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu kebutuhan seorang akan makanan, minuman, tempat teduh, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.
12
2)
Kebutuhan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlindungan dari kejahatan fisik dan emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus dipenuhi.
3)
Kebutuhan social (social needs), yaitu kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
4)
Kebutuhan penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan seseorang akan faktor-faktor penghargaan internal, seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, serta faktor-faktor penghargaan eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5)
Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs), yaitu kebutuhan seesorang akan pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri, dorongan untuk mampu menjadi apa yang diinginkan.
2.1.3.2.2 Teori David McCelland (Teori Kebutuhan Berprestasi) Teori yang dikembangkan oleh David McCelland (Robbins & Coutler, 2010 :113), dikenal dengan 3 kebutuhannya yaitu :
1) Kebutuhan akan prestasi, yang merupakan pendorong untuk sukses dan unggul dalam kaitannya dengan serangkaian standar.
2) Kebutuhan akan kekuasaan, yang merupakan kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara dimana mereka tidak akan bersikap sebaliknya.
3) Kebutuhan akan afiliasi, yang merupakan keinginan hubugan antar pribadi yang akrab dan dekat.
13
2.1.3.2.3 Teori Clyton Alderfer (Teori “ERG”) Teori yang dikenal dengan “ERG” dalam teori Alderfer merupkan hurufhuruf awal dari 3 istilah yaitu : 1) E = Existence, yaitu kebutuhan akan eksistensi 2) R = Relatedness, yaitu kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak lain 3) G = Growth, yaitu (kebutuhan akan pertumbuhan).
Jika makna dari ketiga istilah tersebut didalami akan tampak kesamaan dengan teori yang di cetuskan oleh maslow. Seperti “existence” dapat dikatakan identik dengan hirarki fisiologi dan safety. Kemudia “relatedness” juga senada dengan hirarki kebutuhan social dan esteem. Dan yang terakhir yaitu “growth” mengandung makna yang sama dengan self-actualization. Kemudian di teori Alderfer tersebut menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu diusahakan pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut maka akan tampak bahwa: •
Semakin tidak terpenuhinya seuatu kebuthan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya.
•
Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan.
•
Sebaliknya, semakin sulit memuaskan keutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.
Tampaknya pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatism oleh manusia. Maksudnya adalah menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin dicapainya.
14
2.1.3.2.4 Teori Herzberg (teori dua faktor) Teori yang dikemukakan oleh Herzberg, Mausner, dan Synderman dikenal dengan “ model 2 faktor” dari motivasi, yaitu: •
Faktor motivasional : hal-hal yang mendorong berprestasi dan sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang.
•
Faktor hygiene : atau faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.
Ahli psikologi dan konsultan manajemen Fredrick Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor kepuasan. Dua faktornya memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator instrinsik dan bahwa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidak beradaan faktor-faktor ekstrinsik. Dimana faktor-faktor instrinsik tersebut meliputi: •
Pencapaian prestasi
•
Pengakuan
•
Tanggung jawab
•
Kemajuan
•
Pekerjaan itu sendiri
•
Kemungkinan berkembang
Sedangkan faktor ekstrinsik meliputi: •
Upah
•
Keamanan kerja
•
Kondisi kerja
•
Status
•
Kebijakan perusahaan
•
Mutu penyediaan
•
Mutu hubungan interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan dan bawahan.
15
Salah satu tantangan dalam dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.
2.1.3.2.5 Teori keadilan Inti dari teori keadilan ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterima tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi yaitu seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar atau mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Dalam menentukan persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu: • Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan, dan pengalamannya. • Imbalan yang diterima oleh orang lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis • Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai.
2.1.3.3 Jenis Motivasi Menurut Rivai dan Sagala (2009 : 850) mengemukakan bahwa apabila seorang pimpinan diberikan penjelasan tentang falsafah motivasi positif biasanya akan meminta bukti kongkret dan contohnya. Penggunaan motivasi yang bersifat positif lebih memerlukan tingkat kemampuan yang cukup tinggi daripada penggunaan motivasi negatif. Setiap individu berbeda antara yang satu dengan yang lain. Karena itu, setiap pemimpin harus mempelajari setiap perilaku bawahannya agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok.
16
Motivasi terdiri dari : 1) Motivasi Positif Proses pemberian motivasi sangatlah mempengaruhi seseorang untuk bekerja secara antusias dan memberikan keuntungan kepada perusahaan tentunya. Jenis-jenis motivasi positif antara lain adalah berupa imbalan yang menarik, perhatian atasan terhadap bawahan, informasi tentang pekerjaan, kedudukan atau jabatan, rasa partisipasi, dianggap penting, pemberian tugas berikut tanggung jawabnya, dan pemberian kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Contohnya : Jika income yang kamu dapatkan untuk perusahaan tahun ini meningkat, maka anda aku saya berikan bonus tambahan! 2) Motivasi negatif Motivasi ini tidak jarang dikatakan sebagai motivasi yang timbul dar rasa takut. Misalnya seorang karyawan dalam menjalankan pekerjaannya tergesa-gesa dan muncul rasa takut tidak diberi gaji, takut dipecat, takut dimarahi atasan, dan ketakutan-ketakutan lainnya. Motivasi negatif yang berlebihan akan membuat organisasi tidak mampu mencapai tujuan. 3) Motivasi dari dalam Motivasi dari dalam timbul pada diri pekerja waktu dia melakukan tugastugas atau pekerjaan dan bersumber dari dalam diri pekerja itu sendiri. Intinya adalah kesadaran yang muncul dari dalam individu, karena memang individu itu mempunyai kesadaran untuk berbuat. 4) Motivasi dari luar Motivasi yang muncul sabagai akibat dari adanya pengaruh yang ada di luar pekerjaan dan dari luar diri pekerjaan itu sendiri. Biasanya hal ini dikaitkan tidak jauh dari imbalan.
2.1.3.4 Dimensi Motivasi Dimensi – dimensi motivasi kerja menurut
Maslow dalam Robbins &
Coutler (2010:110) ada 5 yaitu : 1.
Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu kebutuhan seorang akan makanan dan minuman, tempat tinggal, pakaian dan kebutuhan dasar lainnya.
17
2.
Kebutuhan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlindungan dari kejahatan fisik dan emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus dipenuhi.
3.
Kebutuhan social (social needs), yaitu kebutuhan seseorang untuk diterima dalam kelompok , rasa memiliki, dan persahabatan.
4.
Kebutuhan penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan seseorang akan faktor-faktor penghargaan internal, seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, serta faktor-faktor penghargaan eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5.
Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs), yaitu kebutuhan seseorang akan pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri, dorongan untuk mampu menjadi apa yang diinginkan.
2.1.4 Pelatihan 2.1.4.1 Pengertian Pelatihan Untuk mengetahui lebih dalam tentang istilah saja yang tepat untuk dipergunakan dalam pelatihan, maka perlu diketahui terlebih dahulu beberapa definisi tentang pelatihan dari pendapat beberapa ahli. •
Menurut Mathis dan Jackson (2011 : 250) pelatihan adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu melakukan pekerjaan. Pelatihan adalah sebuah proses dimana memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat di identifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.
•
Menurut
Dessler
(2011:280)
pelatihan
adalah
proses
mengajar
keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaannya. Pelatihan lebih merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera, sedangkan pendidikan memeberikan pengetahuan tentang subyek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum, terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang. •
Rivai dan Sagala (2011:212), mendefinisikan pelatihan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja masa mendatang.
Berdasarkan dari beberapa teori yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli
18
di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah teknik dan proses yang dilakukan untuk mengembangkan keterampilan karyawan baik itu karyawan baru maupun karyawan lama agar dapat lebih baik dalam mengerjakan tugas guna mencapai tujuan organisasi.
2.1.4.2 Tujuan Pelatihan (Training) Tujuan organisasi akan tercapai jika karyawannya melakukan tugasnya dengan tepat dan sebaik-baiknya. Untuk meningkatkan kemampuan kerja karyawan, organisasi harus mengusahakan pengembangan karyawan. Pelatihan mempunyai fokus yang agak sempit dan harus memberikan manfaat bagi organisasi. Sedangkan pelatihan terkesan hanya untuk meningkatkan ketrampilan seorang karyawan agar kinerjanya meningkat. Kinerja disini diartikan sebagai meningkatnya produksi atau prestasi kerja yang lebih efisien dan efektif bagi dirinya sendiri maupun perusahaan. Menurut Hasibuan (2010:70) mengemukakan bahwa tujuan pelatihan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut: 1.
Produktivitas kerja Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan akan semakin baik.
2.
Efisiensi Pengembangan karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi hausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relative kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
3.
Kerusakan Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi, dan mesin-mesin. Karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
4.
Kecelakaan Pengembangan
bertujuan
untuk
mengurangi
tingkat
kecelakaan
karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.
19
5.
Pelayanan Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada para customer nya, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekananrekanan perusahaan bersangkutan.
6.
Moral Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusia untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
7.
Karier Dengan pengembangan,
kesempatan untuk meningkatkan karier
karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan potensi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prsestasi kerja karyawam. 8.
Balas jasa Dengan pengembangan, balas jasa seperti gaji, upah, insentif, dan benefits karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semkin besar.
9.
Konsumen Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.
2.1.4.3 Metode Pelatihan (Training) Berikut ini ada beberapa metode pelatihan yang dikemukakan oleh Akhmad Subekhi dan mohammad Jauhar (2012:86-87), yaitu : 1. On the job training Metode latihan ini banyak dipakai. Atasan langsung dari karyawan yang akan dilatih, diberi tugas untuk melatih mereka. Sistem ini mempunyai keunggulan karena hemat dan tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk latihan. 2. Vestibule Training Sebaliknya dari on the job training, pada vestibule training latihan tidak
20
diberikan oleh atasan langsung melainkan oleh pelatih khusus (staff specialist). Cara ini menghindarkan atasan langsung dengan tugas tambahan yang memberatkan. Pelatihan diberikan oleh pelatih yang ahli dibidangnya. Jika peserta pelatihan tidak memperlihatkan prestasi yang baik, atasan langsung bisa minta pertanggung jawaban dari pelatih tersebut. 3. Magang atau Apperenticeship Magang bisa digunakan untuk bekerja yang membutuhkan keterampilan formal yang relative memerlukan system dan prosedur yang lebih rinci. Program magang bisa dikombinasikan dengan on the job training, dengan memanfaatkan pengalaman peserta sendiri. Mereka kemudian diberi petunjuk cara-cara mengambil manfaat dari pengalaman mereka itu. Menjalani masa magang dianggap sebagai karyawan penuh, mereka mendapatkan hak dan kewajiban sama seperti karyawan lainnya. 4. Kursus dan pelatihan khusus Merupakan bentuk pengembangan karyawan yang lebih mirip pendidikan dari pada pelatihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari karyawan dibidang pengetahuan tertentu, seperti kurus bahasa asing, kursus manajemen, kepemimpinan, dan lain sebagainya.
2.1.4.4 Dimensi Pelatihan Banyak hal yang menjadi suatu pemicu dalam perusahaan untuk terjadinya kebutuhan akan pelatihan, dimana perusahaan butuh untuk meningkatkan kemampuan kerja karyawan, sehingga menurut Mangkunegara (2013:50), terdapat beberapa indikator atau komponen-komponen yang dapat mempengaruhi pelatihan diperusahaan berupa : 1. Instruktur/Pengajar Instruktur atau pengajar yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan atau pendidikan kepada para karyawan. Dimana pelatih memberikan peran penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Pelatih yang akan melaksanakan pelatihan adalah pelatih internal, pelatih eksternal, serta gabungan internal dan eksternal. 1. Pelatih internal adalah seorang atau suatu tim pelatih yang ditugaskan
21
dari perusahaan memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan. 2. Pelatih eksternal adalah seseorang atau tim pelatih dari luar perusahaan diminta untuk memberikan pengembangan kepada para karyawan. 3. Pelatih gabungan internal dan eksternal adalah suatu tim gabungan pelatih internal dan eksternal yang memberikan pelatihan kepada para karyawan. 2. Peserta Peserta merupakan suatu penerapan syarat-syarat yang ditentukan dimana peserta sendiri berupa jumlah peserta yang dapat mengikuti pelatihan yang mempunyai latar belakang yang relatif homogeny dan jumlahnya ide, supaya kelancaran pelatihan dapat terjamin biasanya pada rekomendasi dari perusahaan. Maka peserta yang mengikuti pelatihan dari suatu perusahaan adalah baik karyawan baru dan lama, baik tenaga operasional atau karyawan manajerial. 3. Materi Pelatihan Pada materi pelatihan yang dibuat biasanya dilakukan harus sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai yang dimana pelatihan yang dilakukan untuk membangun karyawan, pertama harus melihat terlebih dahulu hal-hal apa saja yang menjadi tujuan utama pengadaan pelatihan yang hendak dicapai dengan membuat prosedur-prosedur, materi apa saja yang dapat membangkitkan semangat karyawan serta apa yang menjadi acuan pelatihan yang biasanya perusahaan akan peroleh
dari
pelaksanaan pelatihan dan biasanya materi yang diberikan selama pelatihan harus secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan yang disesuaikan dengan tujuan yang diberikan bisa memotivasi dan membangkitkan respon positif dari peserta pelatihan untuk pembentukan perilaku 4. Metode Pelatihan Metode pelatihan akan menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan komponen peserta pelatihan.
22
5. Tujuan Pelatihan merupakan tujuan yang ditentukan, khususnya terkait dengan penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta hasil yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan,selain itu tujuan pelatihan pula harus disosialisasikan sebelumnya pada para peserta agar peserta dapat memahami pelatihan tersebut.
2.1.5 Disiplin Kerja 2.1.5.1 Pengertian Disiplin Kerja Berbagai macam pengertian disiplin kerja yang dikemukakan oleh para ahli, Menurut Hasibuan (2010:193) menyatakan bahwa kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku. Menurut Buhler (2007:216-218) Disiplin benar-benar memainkan peran penting dalam membentuk tingkah laku. Seperti halnya penghargaan yang efektif dalam memotivasi orang, disiplin jika digunakan secara tepat maka dapat samasama efektif. Seiring dengan meningkatnya perselisihan di tempat kerja saat ini, anda harus memastikan bahwa anda cermat dalam melaksanakan disiplin. Yang terbaik adalah mendokumentasikan segala sesuatu dengan teliti. Menurut Rivai (2011:824) disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mematuhi semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Jadi dari beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap taat, patuh, dan kesungguhan pegawai untuk melaksanakan kewajiban dan tanggung jawab sesuai dengan peraturan dan ketentuan yang berlaku.
2.1.5.2 Tujuan Disiplin Kerja Penerapan disiplin dalam kehidupan perusahaan ditujukan agar semua karyawan yang ada dalam perusahaan bersedia dengan sukarela mematuhi dan mentaati segala peraturan dan tata tertib yang berlaku dalam perusahaan itu tanpa
23
paksaan. Apabila setiap orang dalam perusahaan itu dapat mengendalikan diri dan mematuhi semua norma-norma yang berlaku, maka hal ini dapat menjadi modal utama yang amat menentukan dalam pencapaian tujuan perusahaan.Mematuhi peraturan berarti memberi dukungan positif pada perusahaan dalam melaksanakan program – program yang telah ditetapkan, sehingga akan lebih memudahkan tercapainya tujuan perusahaan. Menurut Sutrisno (2009:126) mengemukakan bahwa tujuan disiplin kerja adalah sebagai berikut : 1.
Tingginya rasa kepedulian karyawan terhadap pencapaian tujuan perusahaan
2.
Tingginya semangat dan gairah kerja dan inisiatif para karyawaan untuk melaksanakan pekerjaan
3.
Besarnya rasa tanggung jawab pada karyawan untuk melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya
4.
Berkembangnya rasa memiliki dan rasa solidaritas dan rasa solidaritas yang tinggi dikalangan karyawan
5.
Meningkatnya efisiensi dan produktivitas kerja pada karyawaan
2.1.5.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja Hasibuan (2010 : 194) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi, di antaranya : 1. Tujuan dan Kemampuan Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat kedisiplinan pegawai. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan)
yang dibebankan kepada karyawan harus sesuai
dengan kemampuan karywan bersangkutan, agar karyawan bekerja dengan sungguh-sungguh dan disiplin dalam mengerjakannya. 2. Teladanan Pimpinan Teladanan pimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan pegawai karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh
para
bawahannya. Pimpinan harus memberikan contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil serta sesuai kata
dengan perbuatannya. Dengan
24
keteladanan pimpinan yang baik, kedisiplinan bawahan pun akan ikut baik. 3. Balas Jasa Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi kedisiplinan karyawan karena balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap organisasi atau pekerjaannya.
4. Keadilan Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan pegawai, karena ego dan sifat
manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta
diperlakukan sama dengan manusia lainnya. Keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam memberikan balas jasa (pengakuan) atau hukuman akan merangsang terciptannya kedisiplinan pegawai yang baik. 5. Waskat Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif dalam
mewujudkan
kedisiplinan
karyawan
organisasi.
Dengan
pengawasan melekat berarti atasan langsung harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan prestasi kerja bawahannya. Hal ini berarti atasan harus selalu hadir ditempat kerja agar dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada bawahannya yang mengalami kesulitan dalam menyelasaikan tugasnya. 6. Sanksi Hukuman Sanksi hukuman berperan penting dalam memeihara kedisiplinan karyawan. Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, pegawai akan semakin takut
melanggar peraturan-peraturan organisasi,
sikap, dan
perilaku indisipliner pegawai akan berkurang. Berat / ringan saksi hukuman yang akan diterapkan ikut mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan pegawai. Sanksi hukuman harus ditetapkan berdasarkan pertimbangan logis, masuk akal, dan diinformasikan secara jelas kepada semua pegawai. 7. Ketegasan Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi kedisiplinan pegawai. Pimpinan harus berani dan tegas untuk menghukum
25
setiap
pegawai yang indispliner sesuai dengan sanksi hukuman yang
telah ditetapkan. Impinan yang berani hukuman bagi pegawai
bertindak tegas menerapkan
indisipliner akan akan disegani dan diakui
kepemimpinanya oleh bawahan.
2.1.5.4 Dimensi Disiplin Kerja Hasibuan (2009 : 194) mengemukakan bahwa kedisiplinan diartikan jika pegawai
selalu
datang
dan pulang
tepat waktunya,
mengerjakan semua
pekerjaan dengan baik, mematuhi semua peraturan organisasi dan norma- norma yang berlaku. Beberapa poin tersebut dalam penelitian ini akan dijadikan indikator penelitian. Penjelasan dari ketiga poin tersebut, akan penulis uraikan dibawah ini. 1. Selalu datang dan pulang tepat pada waktunya Ketepatan
pegawai
datang
dan
pulang
sesuai
dengan
aturan
dapat dijadikan ukuran disiplin kerja. Dengan selalu datang dan pulang tepat dengan waktunya, atau sudah sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan
maka
dapat
mengindikasikan
baik
tidaknya
tingkat
kedisiplinan dalam organisasi tersebut. 2. Mengerjakan semua pekerjaan dengan baik Mengerjakan semua pekerjaan dengan baik menjadi salah satu indikator kedisiplinan, dengan hasil pekerjaan yang baik dapat menunjukkan kedisiplinan pegawai suatu organisasi dalam mengerjakan tugas yang diberikan. 3. Mematuhi semua peraturan organisasi dan norma-norma yang berlaku Mematuhi
semua
berlaku merupakan
peraturan
organisasi
dan norma-norma
yang
salah satu sikap disiplin pegawai sehingga
apabila pegawai tersebut tidak mematuhi aturan dan melanggar normanorma yang berlaku maka itu menunjukkan adanya sikap tidak disiplin.
2.1.6 Kinerja Karyawan 2.1.6.1 Pengertian Kinerja Karyawan Kinerja dalam sebuah organisasi merupakan salah satu unsur
yang
tidak dapat dipisahkan dalam suatu lembaga organisasi, baik itu lembaga pemerintahan maupun lembaga swasta. Kinerja berasal dari kata Job Performance
26
atau Actual Performance
yang
merupakan
prestasi
kerja
atau
prestasi
sesungguhnya yang dicapai seseorang. Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu
di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan
berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Definisi kinerja karyawan menurut Kusriyanto adalah “Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam)”. Senada dengan pendapat tersebut, Gomes mengungkapkan bahwa kinerja karyawan sebagai “Ungkapan seperti output, efisien serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas” (Mangkunegara, 2006 : 9). Menurut Mangkunegara dalam bukunya yang berjudul Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia (Mangkunegara, 2006 : 9), definisi kinerja karyawan adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya” Pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja sumber daya manusia adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
2.1.6.2 Faktor Kinerja Karyawan Menurut Simamora dalam buku Mangkunegara yang berjudul Evaluasi Kinerja SDM (2006 : 14), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu : a) Faktor Individual yang terdiri dari : -
Kemampuan dan Keahlian
-
Latar belakang
-
Demografi
b) Faktor psikologis yang terdiri dari : -
Persepsi
-
Attitude
-
Personality
-
Pembelajaran
-
Motivasi
27
c) Faktor organisasi yang terdiri dari : -
Sumber daya
-
Kepemimpinan
-
Penghargaan
-
Struktur
-
Job Design
2.1.6.3 Dimensi Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Salah satu yang digunakan untuk mengukur kinerja adalah dengan melihat dimensi – dimensi kinerja karyawan. Dimensi – dimensi kinerja karyawan adalah: 1.
Kualitas (Quality)
Merupakan hasil kerja keras dari para karyawan yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak perusahaan sebelumnya. Jika hasil yang dicapai oleh karyawan tersebut tinggi maka kinerja dari karyawan tersebut dianggap baik oleh pihak perusahaan atau sesuai dengan tujuannya. Ini berarti merupakan suatu tingkatan yang menunjukkan proses pekerjaan atau hasil yang dicapai atas suatu pekerjaan mendekati adanya kesempurnaan. 2.
Kuantitas (Quantity)
Merupakan hasil kerja keras dari karyawan yang bisa mencapai skala maksimal yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan. Dengan hasil yang telah ditetapkan oleh perusahaan tersebut maka kinerja dari para karyawan sudah baik. 3.
Ketepatan Waktu (Timeliness)
Karyawan dapat bekerja sesuai dengan standar waktu kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dengan bekerja yang sesuai dengan standar waktu yang telah ditentukan maka kinerja dari karyawan tersebut sudah baik. Dengan timeliness yang merupakan suatu tingkatan yang menunjukkan bahwa suatu pekerjaan dapat terselesaikan lebih cepat dari waktu yang telah ditentukan maka kinerja karyawan tersebut sudah baik. 4.
Kehadiran
Merupakan hal yang harus dipertahankan karyawan. Kehadiran karyawan dapat menjadi tolak ukur apakah karyawan menyukai pekerjaan mereka.
28
Karyawan yang jumlah kehadirannya lebih banyak biasanya kinerja yang dilakukan lebih baik daripada karyawan yang jumlah kehadirannya sedikit. 5.
Kemampuan Bekerja Sama
Dengan adanya karyawan yang mempunyai rasa harga diri yang tinggi terhadap pekerjaannya maka karyawan berusaha untuk mencapai hasil terbaik dalam pekerjaan tersebut. Oleh karena itu dengan rasa harga diri yang tinggi terhadap pekerjaannya diharapkan para karyawan dapat meningkatkan kinerjanya dalam bekerja. Kemampuan bekerja sama yang merupakan suatu tingkatan keadaan dari karyawan dapat menciptakan suasana nyaman dalam bekerja, percaya diri, serta kerjasama antar rekan sekerja sehingga akan tercipta peningkatan kinerja.
2.1.6.4 Tujuan Penilaian Kinerja Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM dimasa yang akan datang; dan (2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat
kualitas
hubungan
antarmanajer
yang
bersangkutan
dengan
karyawannya (Rivai & Sagala (2008:551).
Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk : 1. Mengetahui pegembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. 2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja dan (d) mengidentifikasi yang buruk. 3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap
29
sistem SDM, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan. 4. Dokumentasi, yang meliputi: (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
2.1.6.5 Metode Penilaian Kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dibagi menjadi 2 metode, yaitu: berorientasi pada masa lalu dan berorientasi pada masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satu pun teknik yang sempurna, pasti ada keunggulan dan kelemahannya (Rivai & Sagala 2008:563). Hal yang terpenting adalah bagaimana meminimalisir masalah yang mungkin dapat terjadi. 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Metode ini menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut meruakan suatu upatya untuk meminimumkan berbagai masalah tertetu yang dijumpai dalam pendekatan- pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan- perbaikan perstasi. Dari beberapa teknik yang akan dibahas ialah skala peringkat (rating scale) karena teknik tersebut digunakan oleh perusahaan yang kami teliti. a.
Skala peringkat (Rating Scale)
Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan seterusnya. Penilaian pada umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan pendapat apa saja yang paling sesuai untuk setiap tingkatan hasil kerja.Pendapat penilai diberi nilai kuantitatif (bobot) yang mencerminkan nilai rata-rata untuk kemudian dihitung dan dibandingkan.
30
Sumber : Vaithzel dan segala (2011:564) Gambar 2.2 Metode Skala Pringkat
2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Datang Metode ini berorientasi terhadap masa depan dengan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penilai, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama dengan penilai dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja sbertanggung jawab kepada penilaim tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri, kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya dalam memandang karyawan (SDM).
2.1.6.6 Jenis-jenis Penilaian Kinerja Menurut Rivai & Sagala (2008 : 562), Penilaian terbagi dalam beberapa jenis, yaitu:
a. Penilaian hanya oleh atasan: biasanya prosesnya cepat dan langsung dan lebih mengarah ke distorsi karena pertimbangan pribadi
b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
c. Penilaian oleh kelompok staff: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya; namun keputusan akhir berada di atasan langsung.
31
d. Penilaian melalui keputusan komite: sama dengan pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhirl hasilnya didasarakan pada pilihan mayoritas.
e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti kelompok staff, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen sdm yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
f. Penilaian oleh bawahan dan sejawat: terkesan terlalu subjektif, mungkin lebih digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
2.2
Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran yang mendasari penelitian ini dapat digambarkan
sebagai berikut.
Sumber : Penulis, 2016 Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran 2.3
Hipotesis X1 mewakili Motivasi, X2 yang mewakili Pelatihan, X3 mewakili disiplin
kerja dan Y mewakili kinerja karyawan. X1, X2, X3 sebagai variabel independen. Maka dapat dirumuskan hipotesis uji sebagai berikut.
32
Hipotesis 1 Ho: Tidak ada pengaruh motivasi (X1) terhadap kinerja karyawan (Y) PT. Geo Link Nusantara. Ha: Ada pengaruh motivasi (X1) terhadap kinerja karyawan (Y) PT. Geo Link Nusantara. Hipotesis 2 Ho: Tidak ada pengaruh pelatihan (X2) terhadap kinerja karyawan(Y) PT. Geo Link Nusantara. Ha: Ada pengaruh pelatihan (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) PT. Geo Link Nusantara. Hipotesis 3 Ho: Tidak ada pengaruh disiplin kerja (X3) terhadap kinerja karyawan (Y) PT. Geo Link Nusantara. Ha: Ada pengaruh antara disiplin kerja (X1) terhadap kinerja karyawan (Y) PT. Geo Link Nusantara. Hipotesis 4 Ho: Tidak ada pengaruh motivasi (X1), pelatihan (X2), disiplin kerja (X3) terhadap kinerja karyawan (Y) PT. Geo Link Nusantara. Ha: Ada pengaruh motivasi (X1), pelatihan (X2), disiplin kerja (X3) terhadap kinerja karyawan (Y) PT. Geo Link Nusantara.
33
