8
Bab 2 Landasan Teori 2.1
Pengembangan Informasi Sistem Permasalahan pertama yang biasa ditemui oleh para manajer di perusahaan adalah problem efisiensi proses kerja atau aktivitas operasional setiap hari. Permasalahan ini sangat klasik dihadapi perusahaan tradisional sampai modern karena semuanya melibatkan urusan administrasi. Mulai dari hal-hal yang paling kritikal seperti fungsi keuangan (tentu saja untuk sebuah perusahaan baru, kontrol terhadap arus uang yang masuk dan keluar adalah masalah yang harus diprioritaskan), sampai dengan urusan paperworks (manajemen dokumentasi). Teknologi informasi mempertajam dasar dari bisnis. Pelayanan terhadap pelanggan, pengoperasian perusahaan, produksi, strategi pemasaran dan distribusi sangat membutuhkan teknologi informasi, bahkan beberapa perusahaan sangat bergantung pada teknologi ini (O’Brien, J. A., 1999, p. 17). Secara tidak ragu-ragu perusahaan akan menanamkan investasinya untuk membeli komputer jika jelas terbukti bahwa urusan administratif akan menjadi lebih murah, lebih baik, dan lebih cepat dalam tiga hal pokok: efisiensi, efektivitas, dan kontrol internal.
9
2.2
Manajemen Strategik Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan dengan melakukan evaluasi silang yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya (David, F.R., 1997, p. 4). Proses manajemen strategik terdiri dari 3 tahapan: formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Yang termasuk dalam formulasi strategi adalah: mengembangkan misi bisnis, mengidentifikasikan kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) eksternal dari organisasi, menentukan kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) internal, menetapkan tujuan jangka panjang (long-term objectives), membangun strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk diterapkan. Implementasi
strategi
harus
dibangun
dengan
membuat
tahapan/rencana jangka pendek dari suatu perusahaan, mengeluarkan kebijaksanaan-kebijaksanaan baru, memotivasi pegawai dan mengalokasikan sumber daya, sehingga formulasi strategi dapat dilakukan. Implementasi strategi meliputi mengembangkan cara kerja yang dapat mendukung strategi, membuat organisasi struktur yang efektif, mengarahkan usaha-usaha pemasaran, mempersiapkan budget, mengembangkan dan menggunakan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi pegawai dengan hasil yang dicapai organisasi.
10 Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer harus benar-benar mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan lancar. Evaluasi strategi adalah cara yang paling tepat untuk mengetahui kapan strategi berjalan atau tidak. Semua strategi untuk masa mendatang harus dimodifikasikan karena faktor-faktor dari dalam perusahaan atau faktor-faktor dari luar selalu berubah-ubah. Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang mendasar : (1)
Meninjau ulang faktor-faktor luar dan dalam perusahaan berdasarkan pada keadaan saat ini.
(2)
Mengukur penampilan/hasil.
(3)
Mengambil langkah-langkah perbaikan.
Evaluasi strategi diperlukan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di masa mendatang.
2.2.1 Mission Statements Mission statements adalah tujuan atau pernyataan yang dibuat oleh suatu perusahaan. Walaupun banyak perusahaan yang sejenis tapi tujuan dari masing-masing perusahaan berbeda-beda. Sebuah mission statements dapat mengidentifikasikan luasnya operasi perusahaan dalam bidang produksi dan pemasaran (Pearce II, J. and David, F., 1987, p. 109). Hal ini yang mendasari seluruh strategi yang akan diterapkan pada perusahaan: “Apa sebenarnya bisnis yang kita jalani?” (Drucker, P., 1974, p.
11 611). Sebuah mission statements yang jelas dapat menggambarkan nilai dan prioritas organisasi. Mengembangkan misi usaha membuat para perancang strategi berpikir tentang keadaan alami (natural) dan besarnya operasi yang sekarang serta menilai kemungkinan aktivitas dan pasaran di masa datang yang potensial. Mission statements secara luas memonitor arah masa depan dari suatu organisasi.
2.2.2 Kesempatan dan Ancaman dari Luar Faktor lainnya yang penting dalam manajemen strategik adalah kesempatan dan ancaman dari luar. Hal ini termasuk ekonomi, sosial budaya, letak demografik, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, dan kejadian-kejadian yang mungkin berpengaruh besar terhadap organisasi di masa yang mendatang (David, F.R., 1997, p. 9). Kesempatan dan ancaman pada sebuah organisasi sulit dikontrol sebab hal ini merupakan pengaruh dari luar perusahaan. Kesempatan dan ancaman ini dipengaruhi juga oleh kemungkinan terbentuknya sebuah pasal baru dari hukum yang sudah ada, pemasaran produk baru yang lebih baik dari pesaing, kekacauan nasional, atau menurunnya nilai mata uang rupiah terhadap dollar. Walaupun sulit dikontrol, kita tetep harus memperhitungkannya. Karena prinsip dasar dari manajemen strategik adalah bagaimana perusahaan memformulasikan strategi untuk mengambil untung dari
12 kesempatan-kesempatan yang datang serta menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman-ancaman yang akan timbul. Untuk alasan-alasan tersebut
maka:
mengidentifikasikan,
memonitor,
dan
mengevaluasi
kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman penting untuk kesuksesan.
2.2.3 Kekuatan dan Kelemahan dari Dalam Kekuatan-kekuatan
(strengths)
dan
kelemahan-kelemahan
(weaknesses) di dalam perusahan merupakan kegiatan yang dapat dikontrol. Kekuatan merupakan kemampuan perusahaan dalam melakukan suatu aktifitas cukup baik, sedang kelemahan adalah kemampuan perusahaan dalam melakukan suatu aktifitas tidak baik (David, F.R., 1997, p. 9). Aktifitas-aktifitas yang dilakukan pada suatu perusahaan bisa bermacam-macam.
Manajemen,
pemasaran,
keuangan/pembukuan,
produksi/operasi, penyelidikan dan pengembangan, serta aktivitas sistem informasi dari suatu perusahaan adalah bidang-bidang dimana kekuatan dan kelemahan pada suatu perusahaan timbul. Proses pengidentifikasian dan pengevaluasian kekuatan-kekuatan serta kelemahan-kelemahan suatu organisasi untuk bidang yang fungsional (bidang-bidang yang melakukan kegiatan yang sangat penting bagi perusahaan) adalah bagian dari kegiatan manajemen strategik yang penting. Banyak organisasi berusaha yang berusaha mencapai strategik dengan bermodalkan pada kekuatan-kekuatan dari dalam dan memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada.
13 Besarnya kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan adalah relatif untuk
para
pesaing.
Informasi
tentang
perusahaan
pesaing,
baik
kelemahannya maupun kekuatannya merupakan informasi yang penting untuk bersaing. Begitu juga informasi tentang kekuatan atau kelemahan perusahaan sendiri. Hal ini lebih mudah dinilai dengan mempelajari keadaan perusahaan serta bagian-bagian yang terkait dengan perusahaan dari pada melihat penampilan perusahaan saja. Kekuatan dan kelemahan pada suatu perusahaan dapat ditentukan dan sangat relatif untuk setiap perusahaan. Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan berbagai macam cara termasuk menghitung menggunakan persentase, mengukur penampilan dan membandingkan hal yang sudah lewat/masa lalu dari industri-industri sejenis. Bermacam-macam cara survei dapat juga di kembangkan dan dilaksanakan untuk menilai faktor-faktor internal seperti moral pegawai, efisiensi produksi, keefektifan iklan dan kesetiaan pelanggan.
2.2.4 Long-Term Objectives Objectives dapat didefinisikan sebagai tanggapan khusus yang diberikan perusahaan sesuai dengan misi dasarnya. Long-term artinya lebih dari satu tahun. Objectives merupakan hal yang sangat penting bagi kesuksesan organisasi karena objectives bisa mengarahkan, membantu dalam evaluasi, menciptakan
kinerja,
menunjukan
prioritas,
memungkinkan
untuk
mengkoordinasi, dan sebagai dasar untuk rencana efektif, pengorganisasian,
14 semangat serta pengontrolan aktifitas. Objectives harus menantang, dapat diukur, konsisten, masuk akal dan jelas.
2.2.5 Annual Objectives Annual objectives adalah batu loncatan bagi organisasi untuk mewujudkan tujuan jangka panjangnya (Long-term objectives). Seperti long-term objectives, Annual objectives juga harus dapat diukur, kualitatif, menantang, masuk akal, konsisten dan berprioritas. Annual objectives harus dibuat pada grup, divisi, dan level yang fungsional pada organisasi yang besar. Sekelompok Annual objectives diperlukan dalam setiap long-term objective. Annual objectives sangat penting dalam penerapan strategi. Annual objectives menjadi dasar untuk penempatan sumber.
2.2.6 Policies Kunci terakhir pada bagian ini adalah policies yang artinya kebijakan/izin yang diberikan untuk melaksanakan annual objective. Policies termasuk arahan, peraturan, dan prosedur pelaksanaan untuk memberikan dukungan pada karyawan agar mulai melakukan apa yang telah direncanakan. Policies ini sering dimulai pada bagian manajemen, marketing, keuangan/accounting, produksi/operasi, penyelidikan dan pembangunan, dan aktifitas sistem informasi. Policies dapat ditetapkan pada level grup dan
15 diberlakukan untuk seluruh organisasi, atau pada level divisi dan berlaku pada seluruh divisi itu, atau pada level yang fungsional dan berlaku pada operasional yang khusus atau pada departemen.
2.2.7 Model Manajemen Strategik Proses dari manajemen strategik dapat dengan baik dipelajari dan diterapkan menggunakan sebuah model. Setiap model mewakili sebagian dari proses. Gambaran ilustrasi ini dapat dilihat pada gambar 2.1. Ilustrasi ini sudah dapat diterima secara luas, merupakan model yang sempurna dari proses manajemen strategik (David, F.R., 1997, p. 12). Model ini tidak memberi jaminan untuk sukses tapi model ini dapat memperjelas, dan praktis dalam memformulasikan, menerapkan dan mengevaluasikan strategi.
2.3
Tipe dari Strategi Ilustrasi gambar 2.1. menyajikan konsep dasar bagaimana melakukan strategi manajemen. Sedangkan tabel 2.1. memberikan tipe dan penjelasan dari alternatif strategi yang dapat dijadikan dalam 13 kategori.
16 Tabel 2.1. Pilihan Strategi dan Penjelasannya Strategi Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi mendatar Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk Diversifikasi yang terkonsentrsi Diversifikasi yang meluas Deversifikasi mendatar Bekerjasama Pengurangan Pelepaskan Likuidasi
Penjelasan Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan distributor dan pengecer. Mengusahakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan para supplier. Mengusahakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan para pesaing. Mengusahakan peningkatan market share dari produk dan servis yang sudah ada dengan cara pemasaran yang lebih baik. Memperkenalkan produk dan servis yang ada sekarang kedaerahdaerah atau tempat-tempat yang baru. Mengusahakan peningkatan pemasaran dengan memperbaharui produk dan servis yang sudah ada sehingga berkembang menjadi sesuatu yang baru yang lebih dibutuhkan. Menambahkan produk atau servis yang baru tapi masih berhubungan dengan produk atau servis yang sudah ada. Menambahkan produk atau servis yang baru tapi tidak ada hubungannya dengan produk atau servis yang sudah ada. Menambahkan produk atau servis yang tidak ada hubungan untuk pelanggan yang sudah ada sekarang. 2 atau lebih perusahaan-perusahaan sponsor membentuk suatu organisasi yang terpisah dengan tujuan koperatif. Menyusun kembali pengurangan biaya-biaya dan kepemilikan untuk memulihkan kondisi penjualan dan untung yang menurun. Menjual satu divisi atau bagian dari organisasi Menjual semua milik perusahaan.
2.3.1 Strategi Integrasi (Integration Strategies) Integrasi kedepan (forward integration), integrasi kebelakang (backward integration), dan integrasi mendatar (horizontal integration) dapat disebut juga dengan sebagai integrasi keatas (vertical integration). Strategi vertical integration membuat perusahaan dapat lebih mengontrol distributors, suppliers dan para pesaing.
17 2.3.1.1
Integrasi ke Depan (Forward Integration) Forward
integration
membuat
distributor
ikut
merasakan
keuntungan dari perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar distributor hanya mendistribusikan produk yang dihasilkan oleh perusahaan, tetapi para distributor akan dibantu oleh perusahaan misalnya dalam hal iklan produk yang akan didistribusi. Yang paling efektif dalam penerapan forward integration ini adalah dengan menjual nama (franchising) . 2.3.1.2
Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Backward Integration adalah strategi penggabungan dengan supplier untuk meningkatkan kontrol terhadap supplier, sehingga perusahaan dapat teratur mendapat bahan sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Strategi ini sangat cocok jika perusahaan yang menjadi supplier sangat jarang, terlalu mahal, atau tidak ada bahan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2.3.1.3
Integrasi Mendatar (Horizontal Integration) Horizontal
integration
berpedoman
pada
strategi
untuk
meningkatkan kontrol pada perusahaan saingan. Salah satu yang paling sering digunakan pada manajemen strategik masa ini adalah horizontal integration sebagai strategi yang berkembang. Penggabungan antar perusahaan yang sejenis, acquisition, dan pengambil-alihan perusahaan pesaing memberikan kesempatan pada
18 perusahaan untuk menaikan skala ekonomi, mendapatkan sumber bahan baku dan kewenangan yang lebih baik (Davidson, K., 1987, p. 45).
2.3.2 Strategi Intensif (Intensif Strategies) Market penetration, market development, dan product development berpedoman
pada
strategi
intensif
sebab
mereka
secara
intensif
memperbaiki kedudukan perusahan terhadap para pesaing dengan produkproduknya. 2.3.2.1
Penetrasi Pasar (Market Penetration) Market penetration adalah strategi mencari peluang pemasaran terhadap produk atau servis yang ada, sehingga produk atau servis bisa lebih banyak dipasarkan daripada sebelumnya. Strategi ini biasanya digunakan baik sendiri maupun digabungkan dengan strategi lainnya. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara meningkatkan
jumalah
seles,
meningkatkan
biaya
promosi,
mempromosikan produk diberbagai media, atau meningkatkan popularitas produk. 2.3.2.2
Pengembangan Pasar (Market Development) Market development meliputi pengenalan produk atau servis yang sudah ada ke daerah geografis baru. Iklim pengembangan pasar ini untuk level internasional makin lama makin menjadi baik dengan adanya isu-isu untuk globalisasi.
19 2.3.2.3
Pengembangan Produk (Product Development) Product
development
adalah
strategi
untuk
meningkatkan
pemasaran dengan cara memodifikasi produk atau servis yang ada. Product development ini memerlukan biaya yang cukup besar untuk penelitian dan pengembangannya.
2.3.3 Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies) Ada 3 macam tipe untuk melakukan diversification strategies: concentric, horizontal, dan conglomerate. Secara keseluruhan strategi ini makin menurun popularitasnya, sebab organisasi selalu mengalami kesulitan dalam mengatur aktifitas bisnis yang bermacam-macam. 2.3.3.1
Diversifikasi yang Terkonsentrasi (Concentric Diversifica-tion) Concentric diversification adalah menambah/membuat perusahaan baru tetapi produk atau servisnya masih berhubungan dengan produk atau servis dari perusahaan lama.
2.3.3.2
Diversifikasi Mendatar (Horizontal Diversification) Horizontal diversification adalah menambah/membuat produk atau servis baru yang tidak berhubungan dengan produk atau servis yang lama. Strategi ini tidak terlalu beresiko seperti conglomerate diversification, sebab perusahaan sudah mengetahui pelanggannya. Pelanggannya adalah pelanggan dari perusahaan yang lama.
20 2.3.3.3
Diversivikasi yang Meluas (Conglomerate Diversification) Menambah/membuat produk atau servis baru yang berhubungan maupun tidak berhubungan dengan produk atau servis yang lama disebut conglomerate diversification. Jadi conglomerate diversification ini strategi untuk memperbanyak perusahaan tanpa melihat produk atau servisnya. Beberapa perusahaan menggunakan strategi ini sebagai dasar untuk mendapatkan keuntungan dari memecah-belah perusahaan menjadi bagian-bagian kecil kemudian menjualnya.
2.3.4 Defensive Strategies 2.3.4.1
Kerjasama (Joint Venture) Joint Venture adalah strategi yang cukup populer, strategi ini digunakan pada saat dua perusahaan atau lebih membentuk sebuah persekutuan/persekongkolan yang bersifat sementara dengan tujuan yang saling menguntungkan. Strategi ini dapat dikatakan strategi bertahan sebab perusahaan tidak berani mengambil resiko sendiri dalam menangani suatu proyek. Sering kali dua atau lebih perusahaan memberi dukungan pada bentuk organisasi baru yang terpisah dan mereka memiliki saham dari organisasi itu. Selain itu bentuk kerjasama lain misalnya: kerjasama dalam penelitian dan pengembangan, kerjasama dalam pendistribusian barang, kerjasama dalam perizinan, kerjasama dalam hal pengolahan barang.
21 Joint venture ini sangat populer karena membuat perusahaan dapat meningkatkan komunikasi, beroperasi lebih global, dengan risiko yang minimum. Pada era bisnis global seperti saat ini sumber yang terbatas, perkembangan teknologi yang cepat, dan peningkatan permintaan akan modal tidak lagi menjadi masalah jika kita dapat melakukan joint venture. Pertanyaannya adalah joint venture dan kerja sama yang bagaimana yang kita butuhkan atau harapkan? Bagaimana kita menjaga hubungan ini agar menjadi efektif (Harrigan, K.R., 1987, p. 10) 2.3.4.2
Pengurangan (Retrenchment) Retrenchment terjadi ketika organisasi meninjau ulang pengeluaran dan asset yang ada dengan penjualan dan profitnya. Strategi ini juga dapat dikatakan strategi untuk membentuk/memperbaiki ulang organisasi yang ada.
Retrenchment
ini
didisain
untuk
membangun
karakteristik/kemampuan dasar dari organisasi. Selama melakukan retrenchment, perusahaan harus dapat bekerja dengan sumber yang terbatas dan tekanan dari pemilik, karyawan dan media (David, F.R., 1997, p. 55). Retrenchment dapat diikuti dengan dijualnya tanah dan gedung untuk meningkatkan modal, pemberhentian produksi, menutup bagian bisnis yang kurang berarti, menutup seluruh perusahaan, dan pengurangan sejumlah besar pegawai.
22 2.3.4.3
Pelepasan (Divestiture) Penjualan sebuah divisi atau bagian dari organisasi disebut divestiture. Divestiture sering digunakan untuk menamabah modal yang digunakan untuk menjalani strategi lain seperti acqusitions atau penanaman modal. Divestiture ini dapat menjadi bagian dari strategi retrenchment untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang terlalu banyak memerlukan modal, atau yang tidak cocok dengan kegiatan lain dari perusahaan itu. Divestiture ini menjadi strategi yang sangat populer untuk perusahaan-perusahaan yang mempunyai kekuatan pada bidang usahanya, mereka mengurangi level organisasinya dengan jalan penggolongan.
2.3.4.4
Likuidasi (Liquidation) Menjual seluruh aset perusahaan ke dalam bagian-bagian untuk mendapatkan harga yang cocok merupakan liquidation. Liquidation dikenal sebagai kehancuran dan merupakan strategi yang sulit diterapkan karena melibatkan emosional berbagai pihak. Tetapi mungkin saja ini yang terbaik dari pada terus beroperasi dan mengalami rugi yang besar.
2.3.4.5
Kombinasi Strategi Banyak organisasi yang mengkombinasikan 2 atau lebih dari strategi-strategi diatas, tetapi strategi kombinasi memiliki resiko yang sering kali terjadi jika terlalu terbawa oleh sifat dari masing-masing strategi tersebut.
23 Tidak ada organisasi yang mampu melakukan semua strategi mungkin ini keuntungan dari perusahaan. Keputusan yang sulit harus dibuat, prioritas harus ditetapkan. Organisasi seperti individu, mempunyai keterbatasan, keduanya mesti memilih strategi alternatif.
2.4
Analisa Berorientasi Objek
2.4.1 Pengenalan Object-Oriented Pendekatan menggunakan objek selama proses analisa dan disain disebut analisa berorientasi objek. Teknik analisa berorientasi objek (object oriented analysis (OOA)) digunakan untuk: 1. Mempelajari objek dan dilihat apakah objek tersebut dapat digunakan atau harus diadaptasikan untuk penggunaan yang baru. 2. Mendefinisikan objek baru atau objek modifikasi agar dapat dikombinasikan dengan objek yang sudah ada sehingga menjadi suatu aplikasi bisnis yang berguna (Whitten, J.L., Bentley, L.D., 1998, p. 286) Teknik analisa berorientasi objek (OOA) adalah teknik yang paling cocok digunakan untuk proyek yang akan mengimplementasikan sistemsistemnya menggunakan teknik objek untuk membangun, mengolah, dan menempatkan objek-objek tersebut kedalam suatu aplikasi komputer yang berguna. Pendekatan dari orientasi objek ini berpusat pada suatu teknik yang disebut object modeling.
24 Object modeling adalah suatu teknik mengidentifikasi objek-objek dalam suatu lingkungan sistem-sistem dan hubungan-hubungan antara objek-objek tersebut.
2.4.2 Istilah-Istilah dalam Object-Oriented Pendekatan
berorientasi
objek
untuk
pengembangan
sistem
didasarkan pada konsep objek yang ada dalam lingkungan sekitar/sistem. Contoh: jendela, pintu, ruangan, orang, dan lain-lain. Definisi objek dalam kamus Webster’s adalah sesuatu yang dapat dilihat, dapat disentuh, atau dapat dirasakan. Objek adalah satu kesatuan yang lahir dan mempunyai identitas, data, dan tingkah laku menurut Mathiassen, L. (2000, p. 4). Tetapi dalam pendekatan berorientasi objek, objek lebih dari sekedar sesuatu yang dapat dilihat, dapat disentuh, atau dapat dirasakan. Dalam pendekatan berorientasi objek, definisi objek sebagai berikut: Objek adalah sesuatu yang dapat dilihat, dapat disentuh, atau dapat dirasakan dan dimana pengguna menyimpan data serta mempunyai karakteristik tersendiri (Whitten, J.L., Bentley, L.D., 1998, p. 287). Sekarang kita lihat data. Dalam berorientasi objek, data disebut atribut. Jadi atribut adalah data yang mewakili karakteristik yang menarik dari sebuah objek. Contoh atribut yang mengikuti pelanggan adalah nomer pelanggan, nama depan, nama belakang, alamat rumah, alamat kantor, tipe pelanggan,
25 telepon
rumah,
telepon
kantor,
batas
kredit,
kemampuan
kredit,
keseimbangan keuangan, dan status keuangan. Pada kenyataannya banyak sekali objek pelanggan yang mempunyai atribut yang sama. Untuk itu setiap pelanggan dimisalkan dengan instan objek (object instance). Instan objek adalah sebuah objek yang diikuti oleh atribut serta menggambarkan orang khusus, tempat khusus, barang khusus, atau waktu khusus. Pendekatan berorientasi objek untuk membangun sistem berfokus pada pengidentifikasian dari atribut yang mengikuti sebuah objek. Sangat penting untuk mengikuti perkembangan teknologi sebab dengan demikian kita tahu bahwa objek sekarang bukan sekedar diikuti oleh atribut biasa, tapi atribut tipe baru seperti bitmap atau sebuah gambar bersuara atau sebuah video. Selain diikuti oleh atribut, objek juga diikuti oleh metode (behavior). Metode berkaitan dengan sesuatu yang objek dapat lakukan dan biasanya berkaitan juga dengan atribut yang terdapat pada objek. Prinsip lain yang juga penting dalam analisa berorientasi objek adalah istilah encapsulation. Encapsulation adalah penyatuan data dan metode bersama-sama (Potts, S. & Walnum, C., 1997, p. 4) Membuat sebuah objek harus diikuti oleh atribut dan metodenya menjadi satu paket, karena mereka adalah bagian dari objek. Satu-satunya cara untuk merubah atribut objek adalah dengan melalui spesifikasi dari metode objek.
26
2.4.3 Pembagian Kelas, Generalisasi, dan Spesifikasi Salah satu konsep objek modeling adalah mengkategorikan objek ke dalam kelas. Kelas adalah sebauh deskripsi dari kumpulan objek yang mempunyai sebagian struktur, pola metode, dan atribut sama (Mathiassen, L., 2000, p 4). Kelas kadang-kadang disebut dengan objek kelas. Kelas bisa terdiri dari beberapa level, ketika level kelas diterapkan maka kita harus menggunakan konsep warisan (inheritance). Warisan (inheritance) artinya metode-metode atau atribut-atribut yang didefinisikan dalam objek kelas dapat digunakan oleh objek kelas lainnya. Generalisasi/spesifikasi adalah teknik dimana ketika beberapa atribut dan motode dari kelas-kelas sama maka kelas-kelas tersebut dapat dikelompokkan menjadi kelas yang baru yang disebut supertype. Atributatribut dan metode-metode dari kelas supertype diwariskan pada kelas-kelas itu (Whitten, J.L., Bentley, L.D., 1998, p. 288). Sebuah supertype kelas terdiri dari satu atau lebih subtype kelas, yang masing-masing objek dari subtype kelas mewarisi atribut dan metode dari objek pada supertype kelas. Supertype kelas memiliki satu atau lebih hubungan satu-satu dengan subtype kelas. Hubungan ini dapat berupa “adalah”, “dulunya adalah”, “dapat berupa” dan “juga adalah sebuah”. Subtype kelas adalah sebuah objek kelas yang memiliki beberapa atribut dan metode dari warisan supertype kelas dan ditambah dengan atribut atau metode lain yang unik sehingga menjadi sebuah subtype kelas.
27 Didalam
pembangunan
sistem
berorientasi
objek,
objek
dikategorikan menurut kelas dan sub-kelas. Hal ini dimaksudkan agar kita tidak mengulang dalam menulis atribut dan metode untuk objek-objek yang mempunyai beberapa atribut dan metode yang sama. Pada gambar 2.2. dapat dilihat contoh dari kelas, supertype dan subtype. Kelas digambarkan dengan segi-empat, dimana segi-empat tersebut terdiri dari 3 bagian. Orang Nama depan: Nama belakang: Tanggal lahir: Jenis kelamin: Jalan Loncat Bicara Tidur Makan Dll
Murid
Guru
Nilai rata-rata: Peringkat:
Pangkat:
Mendaftar ulang: Minta nilai:
Mengajar:
Gambar 2.2. Contoh dari Kelas, Supertype dan Subtype. Bagian paling atas berisi nama dari kelas, bagian tengah berisi atribut-atributnya, dan bagian paling bawah berisi metode-metodenya. Tapi
28 dalam disain, untuk mempermudah penggambaran tidak perlu diikut sertakan atribut dan metodenya.
2.4.4 Hubungan Objek/Kelas Secara konsep objek dan kelas tidak berdiri sendiri. Mereka berinteraksi dan berpengaruh pada penunjang misi bisnis lainnya. Maka dari itu kami memperkenalkan konsep dari hubungan objek/kelas. Sebuah hubungan objek/kelas dapat dimisalkan sebagai sebuah hubungan bisnis secara wajar yang terlihat antara satu atau lebih objek/kelas.
Pelanggan
masuk
Order
Gambar 2.3. Hubungan antar Kelas Pada gambar 2.3. terlihat garis hubungan yang menggambarkan hubungan antara kelas-kelas, dan gambar 2.4. terlihat jenis-jenis hubungan yang disebut multiplicity. Multiplicity adalah definisi jumlah minimum dan maksimum yang tampak dari objek/kelas untuk sebuah penghubung objek/kelas. Kita baru saja mempelajari cara objek/kelas berintraksi, tetapi bagaimana cara objek/kelas melakukan “komunikasi” pada yang lain dengan memberikan pesan-pesan. Pesan akan diberikan ketika sebuah objek meminta 1 atau lebih objek lain untuk melakukan metodenya atau menampilkan informasi yang ada padanya.
29
Notasi Multiplicity
Arti dari notasi tersebut
Nama kelas
Artinya satu dan hanya satu
Nama kelas
Artinya nol atau lebih
Nama kelas
Artinya nol atau satu
1+
Nama kelas
Artinya satu atau lebih
n,m
Nama kelas
Artinya minimum n dan maksimum m
Gambar 2.4. Jenis-jenis Hubungan Multiplicity Seperti yang telah dituliskan pada konsep encapsulation dimana objek terdiri dari atribut dan metode, sehingga hanya objek itu saja yang dapat melakukan metode dan memberikan datanya. Contoh: jika kamu (objek) mau mengunci pintu, maka kamu harus mengirim pesan pada pintu (objek) untuk melakukan metodenya yaitu tutup dan kunci.
2.4.5 Polymorphism Polymorphism adalah sebuah konsep penting yang erat hubungannya dengan pengiriman pesan. Polymorphism artinya “banyak bentuk”. Dalam teknik object-oriented artinya mempunyai nama metode yang sama tapi berbeda cara melakukan metodenya untuk masing-masing objek/kelas yang berbeda. Contoh: pintu dan jendela mempunyai nama metode yang sama yaitu “tutup” tapi cara kedua objek melakukan metodenya berbeda.
30
2.4.6 Proses dari Objek Modeling Dalam melakukan analisa berorientasi objek, seperti juga dengan metode analisa sistem lainnya, tujuannya adalah untuk lebih mengerti sistem dan harus memenuhi syarat. Dengan kata lain, syarat analisa berorientasi objek adalah mengidentifikasikan objek-objek, data atribut, metode dan hubungannya untuk menunjang sistem bisnis. Ada 2 aktifitas yang selalu dilakukan ketika menerapkan analisa berorientasi objek: 1. Temukan dan identifikasi objek bisnis 2. Organisasikan
objek-objek
tersebut
dan
identifikasi
hubungan-
hubungannya. 2.4.6.1
Use case dan Aktor Dalam mencoba mengidentifikasi objek, beberapa metodologi menyarankan untuk mencari spesifikasi syarat atau dokumentasi lainnya dan menggaris-bawahi kata benda yang ditemukan. Kata benda ini akan menjadi objek yang potensial. Hal ini merupakan pekerjaan yang berat karena mungkin terlalu banyak kata benda yang akan didapat. Pendekatan yang paling populer dan paling sukses untuk menemukan dan mengidentifikasi objek adalah teknik yang disebut use case modeling yang dibuat oleh Jacobson, I. (1992, p. 294)
31 Use case modeling adalah proses pengidentifikasian dan pemodelan kejadian dalam bisnis, siapa yang memulai, dan bagaimana sistem menanggapinya. Use case modeling memberikan solusi untuk masalah ini dengan menguraikan seluruh bidang pada fungsi sistem kedalam fungsi sistem yang lebih sederhana yang disebut use case. Cara ini lebih efisien dibandingkan dengan menggaris-bawahi seluruh kata benda. Sebuah keuntungan dari use case modeling adalah pengidentifikasian dan penggambaran fungsi sistem didapat dari pandangan pemakai. Ini dilakukan dengan mengidentifikasikan dan mendokumentasikan kejadian yang disebut use case, yang dimulai dari pemakai/sistem yang disebut aktor. Use
case
adalah
metode
yang
berhubungan
dengan
rangkaian/urutan tahap, baik manual maupun otomatis, untuk tujuan penyempurnakan sebuah tugas bisnis. Aktor mewakili segala sesuatu yang diperlukan untuk berinteraksi dengan sistem agar dapat bertukar informasi. Aktor adalah pemakai atau pemeran yang dapat berupa sistem dari luar atau orang. Aktor yang memprakarsai pengaktifan sistem/use case untuk menyelesaikan beberapa tugas bisnis. Aktor akan berperan sebagai pengatur untuk menyelesaikan tugas dibantu dengan sistem untuk berinteraksi dan sistem itu sendiri.
32 Use case digunakan selama sistem dalam proses. Selama analisa use case berperan sebagai model fungsi dari tujuan sistem dan sebagai titik awal untuk mengidentifikasikan objek sistem. Selama proses use case terus diperbaiki secara paralel dengan proses disain objek. Ini disebabkan karena use case berisikan sejumlah besar detail fungsi sistem, sehingga akan menjadi sumber untuk membangun validasi dan uji coba dari disain sistem. Keuntungan use case adalah: •
Sebagai dasar untuk menolong mengidentifikasikan objek dan hubungan serta tanggung jawab objek.
•
Untuk melihat metode sistem dari pandangan seorang diluar sistem.
•
Sebagai alat yang efektif untuk memelihara validitas.
•
Alat yang efektif untuk berkomunikasi
•
Dasar untuk perencanaan uji coba.
•
Dasar untuk pemakaian manual.
