BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Manajemen adalah ilmu dan seni yang mempelajari tentang koordinasi dan pengawasan aktifitas-aktifitas tertentu agar aktifitas tersebut selesai dengan efisien dan efektif. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan ilmiah. Dalam aplikasinya, manajemen merupakan seni yaitu, seni mengelola sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang ingin diraih. (Wijayanto; 2012, p10 dan Coulter; 2011, p37) Menurut David (2013, p130) Manajemen dapat diartikan sebagai suatu kegiatan manajerial yang dibagi dalam 5 (lima) aktivitas pokok yaitu, perencanaan, pengorganisasian, permotivasian, penempatan staff dan pengontrolan yang dijelaskan oleh Solihin (2012, p4) terdiri dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Kegiatan manajerial ini juga bertujuan agar proses dan kegiatan manajemen tersebut dapat memaksimalkan kinerja anggota dan mendorong pencapaian tujuan bersama. Dijelaskan oleh Coulter (2011, p36) efisiensi di manajemen berhubungan dengan penggunaan sumber daya. Suatu aktifitas dianggap efisien jika sumber daya yang digunakan tidak tinggi (untuk meminimalisir waste resource). Efektif di manajemen berhubungan dengan pencapaian tujuan. Suatu aktifitas dianggap efektif bila pencapaian tujuan dirasa tinggi. 2.2 Perencanaan (Planning) Perencanaan atau planning adalah salah satu fungsi manajemen selain organizing, leading dan controlling, dimana perencanaan adalah sebuah aktifitas penting dalam manajerial yang berisi semua aktifitas untuk mempersiapkan masa depan. Lebih spesifiknya,
kegiatan
termasuk
peramalan
(forecasting),
membangun
sasaran
(establishing objectives), merencanakan strategi (devising strategies), mengembangkan kebijakan (developing policies), dan menentukan tujuan (setting goals) (David; 2013, p131 dan Coulter; 2011, p37). Dengan kata lain, perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan sebuah kegiatan, menemukan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan mempersiapkan untuk mengatasi kesulitankesulitan yang tidak diduga dengan sumber daya yang memadai. 7
8
Menurut Solihin (2012, p5) Perencanaan pada dasarnya merupakan suatu proses untuk menetapkan berbagai hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan di masa mendatang. Hasil akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dinyatakan dalam bentuk berbagai tujuan (goals) yang hendak dicapai perusahaan dalam suatu kerangka waktu tertentu. Proses dari perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan yang berada di dalam perusahaan. Pada perusahaan level unit bisnis, manajer tersebut akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam suatu pasar yang spesifik (Solihin; 2012, p13). Manajer harus mampu menemukan dan mengenali bagian pasar yang menjanjikan keuntungan jangka panjang bagi perusahaan serta berupaya untuk mengamankan pasar tesebut dari intervensi pesaing. Ada 8 (delapan) unsur dasar perencanaan dalam perusahaan (Solihin; 2012, p18), yaitu A. Visi dan Misi Visi adalah suatu bentuk pedoman non spesifik sebuah organisasi, yang menggambarkan tentang maksud dan nilai mendasar dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Sedangkan Misi merupakan titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan juga struktur manajerial. (Nilasari; 2014, p30-40 dan Assauri; 2013, p16) Menurut David (2013, p40) Ada 9 (sembilan) komponen misi dalam suatu pernyataan misi dalam perusahaan yaitu kostumer, barang dan jasa, pasar, teknologi, perhatian kepada life cycle perusahaan, filosofi, konsep diri, perhatian kepada image perusahaan dan perhatian kepada karyawan. B. Tujuan Tujuan bisa diartikan sebagai (Solihin; 2012, p23) hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan sebagai kuantitatif. Tujuan yang baik memiliki kriteria-kriteria seperti Dapat Diukur (Measurable), Spesifik (Specific), Sesuai (Appropriate), Realistis (Realistic), Sesuai Waktu (Timely). C. Strategi Dalam konten perencanaan, ada 2 (dua) karakteristik strategi yang dianggap penting (Solihin; 2012, p24), pertama, strategi direncakan terlebih dahulu secara sadar dan sengaja mendahului berbagai tindakan yang akan dilakukan berdasarkan strategi yang dibuat tersebut. Kedua, strategi yang kemudian dikembangkan dan diimplementasikan agar mencapai suatu tujuan.
9
D. Kebijakan Kebijakan dapat diartikan sebagai pedoman atau panduan umum yang akan mengarahkan pembuatan keputusan yang akan diambil oleh para pembuat keputusan dalam perusahaan (Solihin; 2012, p29). Tujuan dibuatnya kebijakan tersebut adalah untuk mengurangi adanya pertimbangan pribadi (discretion) dimana diskresi tersebut berpotensi menjadikan keputusan yang dibuat menjadi tidak konsisten (berbeda-beda) E. Prosedur Prosedur merupakan metode atau cara tertentu yang baku untuk melaksanakan pekerjaan tertentu (Solihin; 2012, p30). Prosedur diperlukan agar pelaksanaan pekerjaan dilaksanakan menurut metode tertentu sehingga diperoleh hasil yang seragam. F. Aturan Aturan adalah keputusan tetap untuk diterapkan pada masalah-masalah yang selalu berulang dan penting bagi suatu komponen perusahaan (Solihin; 2012, p31). Aturan merupakan keputusan tetap yang diterapkan tanpa memerhatikan urutan waktu. G. Program Program merupakan serangkaian kegiatan yang memiliki durasi waktu tertentu serta dibuat untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan (Solihin; 2012, p31). Program memiliki durasi waktu tertentu (waktu mulai dan waktu selesai). H. Anggaran Anggaran adalah penerjemahan program ke dalam satuan numerik (Solihin; 2012, p31) yang tidak akan bisa disusun baik jika program tidak jelas. Anggaran dibagi menjadi 2 jenis yaitu, a. Master Budget Master budget menunjukan keseluruhan perencanaan dalam satuan numerik untuk periode tertentu dan bersifat jangka pendek. b. Capital Budget Capital Budget adalah anggaran yang disiapkan perusahaan apabila perusahaan membutuhkan investasi yang besar dimana investasi tersebut memiliki jangka waktu pengembalian investasi yang panjang.
10
Dengan demikian, dari unsur-unsur perencanaan tersebut, terbentuk perumusan yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuan tersebut, yang dinamakan strategi (strategy). 2.3 Strategi 2.3.1 Pengertian Strategi Strategi adalah upaya mengkomunikasikan apa saja yang akan dikerjakan, oleh siapa yang mengerjakannya, bagaimana cara mengerjakannya, serta kepada siapa saja halhal tersebut pula dikomunikasikan, dan juga perlu dipahami mengapa hasil kinerja tersebut perlu dinilai (Assauri; 2013, p3). Pengertian lain dari strategi adalah sebuah sarana yang memiliki tujuan jangka panjang yang hendak dicapai bersama (David ; 2013, p41). Strategi bersifat incremental (senantiasa meningkat) yang berisi rencana aksi untuk menjalankan suatu bisnis dan menyusun operasionalnya (Thompson, Strickland, Gamble; 2011, p3). Upaya kerja sama dalam perumusan strategi harus dapat menggambarkan arah keputusan yang tepat, karena hal ini penting sebagai dasar arah pencapaian suatu maksud dan tujuan organisasi (Assauri; 2013, p3). Jadi dari pengertian-pengertian strategi tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa strategi adalah suatu proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang yang dikerjakan dengan bentuk kerja sama guna membentuk keputusan strategis untuk menetapkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan agar dapat bersaing dengan kompetitor baru. 2.3.2 Fungsi Strategi Pada dasarnya, ada 6 fungsi dasar dari strategi agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif (Assauri; 2013, p7), yaitu: 1. Mengkomunikasikan suatu visi perusahaan yang ingin dicapai kepada orang lain. 2.
Menghubungkan kekuatan (Strength) dengan peluang (Opportunity) dari lingkungannya.
3.
Menyelidiki adanya peluang-peluang baru di pasar yang ada
4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak dari yang digunakan sekarang 5. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke depan.
11
6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu. 2.4 Manajemen Strategis 2.4.1 Pengertian Manajemen Strategis Manajemen strategis atau perencanaan strategis adalah proses penataan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (David; 2013, p35). Dalam
penataannya
tersebut
diharapkan
perusahaan
dapat
melakukan
upaya
pengembangan dalam jangka panjang, dalam rangka meningkatkan kompetensi yang nyata yang berbeda dari organisasi atau perusahaan lainnya (Assauri; 2013, p15). Manajemen strategis berfokus pada integrasi manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, riset dan pengembangan dan juga sistem informasi untuk mencapai tujuan organisasi (David; 2013, p35). Bila definisi diatas dikaitkan dengan terminologi manajemen, maka manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian dari berbagai keputusan dan tindakan strategif perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif (Solihin; 2012, p64). Tujuan lain manajemen strategis atau perencanaan strategis sendiri adalah menganalisa dan memanfaatkan setiap sumberdaya yang ada untuk menciptakan peluangpeluang baru yang kemudian disebut sebagai strategi-strategi efektif bagi perusahaan atau organisasi demi terciptanya keunggulan bersaing, pencapaian tujuan perusahaan dan implementasi efektif kebijakan perusahaan. Dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi, dan evaluasi rencana strategi. 2.4.2 Model Manajemen Strategis Komprehensif Manajemen Strategis memiliki detail-detail aktivitas kunci yang akan memperjelas proses perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang ditunjukkan pada model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).
12
Sumber : David (2013, p44) Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Dalam model diatas terdapat 9 (sembilan) tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategis (Solihin; 2012, p71), yaitu; 1.
Menyusun misi yang akan dilakukan, analisis tujuan dan strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan termasuk latar pendirian perusahaan dan filosofi perusahaan.
2.
Analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan perusahaan.
3.
Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup situasi persaingan dan peluang usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan.
4.
Analisis terhadap alternatif strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dimiliki perusahaan.
5.
Identifikasi terhadap alternatif strategi perusahaan yang diinginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan.
6.
Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (grand strategy) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7.
Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek yang mendukung agar tujuan jangka panjang dan strategi utama tercapai.
13
8.
Implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan pentingnya keselaran antara tugas, manusia, struktur organisasi, teknologi yang digunakan serta sistem imbalan (reward system) yang diterapkan.
9.
Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mendatang.
2.4.3 Tahapan Manajemen Strategis Menurut David (2013, p44) dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting yang tidak dapat dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi yaitu perumusan strategi, implementasi atau penerapan strategi dan evaluasi strategi yaitu, 2.4.3.1 Tahap 1: Perumusan Strategi Proses perumusan strategi dimulai dengan penetapan arah masa depan organisasi sampai pada bentuk-bentuk strategi pada berbagai tingkatannya yang dapat diaplikasikan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategiknya (Hubeis dan Najib; 2014, p65).
Pada formulasi strategi juga membutuhkan
Analisis Internal Perusahaan dan Analisis Eksternal Perusahaan (Assauri; 2013, p61). Dengan analisis internal, perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan pada perusahaan itu sendiri. Dengan analisis eksternal, perusahaan dapat mengidentifikasi peluang bisnis yang ada dan ancaman atau hambatan operasional perusahaan. Para penyusun strategi harus memutuskan strategi mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Keunggulan kompetitif adalah kemampuan suatu perusahaan untuk menciptakan suatu nilai, yang lawan pesaingnya tidak dapat melakukannya (Assauri; 2013, p12). Penetapan Visi dan Misi Visi merupakan mimpi atau keinginan masa depan yang ingin diwujudkan organisasi (Husein dan Najib; 2014, p65). Sedangkan misi adalah pernyataan tentang berdirinya organisasi perusahaan, sebagai nilai dan maksud mendasar dari didirikannya organisasi tersebut (Assauri; 2013, p17). Visi dan Misi pada
14
manajemen strategis memberikan gambaran tentang maksud dan nilai mendasar dalam menjalankan suatu organisasi. Oleh karena itu, Visi dan Misi akan mempengaruhi proses perumusan dan pengimplementasian strategi. Strategi Visi dan Misi Strategis
• Maksud • Nilai • Pandangan ke depan
Tujuan dan Sasaran Strategis
• Sasaran spesifik • Hasil yang terukur
Alat koordinasi dimana suatu organisasi mengejar tujuan dan sasarannya.
Sumber : Assauri (2013, p18) Gambar 2.2 Pola Hubungan Visi, Misi dan Strategi Analisis Eksternal Perusahaan Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal dengan tujuan untuk memperoleh potensi keuntungan dari peluang usaha dan meminimalkan terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman (Solihin; 2012, p129). Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi, kekuatan ekonomi, kekuatan social, budaya, demografis, dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif (David; 2013, p94). Analisis Internal Perusahaan Pada analisis internal perusahaan, karyawan akan dapat mengerti bagaimana pekerjaan mereka, departemen dan pembagian divisi di dalam organisasi. Ada 4 aspek penting dalam faktor Internal, yaitu ; Aspek Pasar, Aspek SDM, Aspek Teknologi dan Aspek Manajemen (Prabowo, 2010, p233-244), maka dari itu analisis internal perusahaan membutuhkan koordinasi yang efektif antar manajemen, pemasaran, keuangan, operasional, riset dan pengembangan, dan manajer sistem informasi manajemen (David; 2013, p125). Penetapan Tujuan Jangka Panjang Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional agar mendapatkan perumusan strategi secara tepat. Dalam perumusannya, sebaiknya tujuan bersifat kuantitaif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarki dapat dicapai dan selaras antar unit organisasi.
15
Ada 2 (dua) tipe tujuan yaitu, tujuan keuangan dan tujuan strategik. Tujuan keuangan berorientasi pada pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba, dividen yang lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang tinggi, tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, dan perbaikan arus kas. Sedangkan tujuan strategik lebih mencakup kepada hal seperti pangsa pasar yang lebih luas, jasa pengantaran tepat waktu, biaya lebih rendah dari pesaing, kualitas produk yang lebih baik dari pesaing, dan cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing (Hubeis dan Najib; 2014, p72). Proses Penciptaan dan Pemilihan Strategi Proses ini harus melibatkan manajer dan karyawan awal yang menetapkan visi misi perusahaan, memeriksa faktor eksternal dan faktor internal pada saat perusahaan didirikan (David; 2013, p203). Pada proses penciptaan dan pemilihan strategi, terdapat teknik perumusan strategi dan dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan 3 (tiga) tahap (Hubeis dan Najib; 2014, p95), yaitu,
Tabel 2.1 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Tahap Input
Matriks Evaluasi Faktor
Matriks Profil
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Kompetitif (CPM)
Internal (IFE)
Tahap Match (Pencocokan) Matriks Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman (SWOT)
Posisi Strategik dan Evaluasi Action (SPACE)
Matriks
Matriks Boston
Matriks Interna-
Consulting
Eksternal (IE)
Group (BCG)
Tahap Decision (Keputusan)
Strategi Besar (Grand Strategy)
16
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Sumber : David; 2013, p204 Matrix Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix) Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David; 2013, p110). Matriks Profil Kompetitif (CPM) Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan (David; 2013, p113). Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix) Matrix IFE di gunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut (David; 2013, 152). Matrix SWOT Matrix SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah alat untuk mencocokan dan membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe strategi ; SO (Strenght-Opportunity), WO (Weakness-Opportunity), ST (Strenght-Threat) dan WT (Weakness-Threat). Setiap alat pencocokan pada tahap 2 (dua) bermaksud untuk menghasilkan strategi-strategi yang dianggap maksud akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang paling baik. Maka dari itu, tidak semua strategi yang dikembangkan di matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan (David; 2013, p206-207).
Matrix SPACE Menurut David (2013, p208), Matrix SPACE mengindikasikan strategi apakah yang paling cocok untuk organisasi (Aggressive, Conservative, Defensive, Competitive). Sumber data matrix SPACE berasal dari 2 faktor Internal yaitu, Financial Position (FP) dan Competitive Position (CP) dan juga 2 faktor Eksternal yaitu, Stability Position (SP) dan Industry Position (IP). Matrix BCG
17
David (2013, p212) mengemukakan Matrix BCG didesain secara spesifik untuk merumuskan strategi pada perusahaan yang mempunyai multi-divisi (perusahaan korporasi). Perusahaan korporasi membutuhkan strategi yang berbeda karena tiap divisinya bersaing di beda industry.
Matrix IE Menurut David (2013, p218), Matrix IE hampir sama dengan Matrix BCG. Perbedaannya adalah pertama, sumbunya berbeda dan Matrix IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi perusahaan daripada Matrix BCG. Implikasi strategi pada keduanya juga berbeda. Matrix BCG biasanya digunakan untuk berlatih sedangkan Matrix IE digunakan untuk menganalisis keadaan perusahaan sekarang untuk dikembangkan dan dicocokan dengan ekspektasi perusahaan. Grand Strategy Matrix Grand Strategy adalah alat pencocokan yang popular untuk merumuskan strategi. Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masingmasing kuadran dalam matrix (Hubeis dan Najib; 2014, p102). Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Pada tahap decision, hanya ada satu teknik analisis dalam literature yang didesain untuk menentukan daya Tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) (David; 2013, p221). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (Hubeis dan Najib; 2014, p104). 2.4.3.2 Tahap 2 : Implementasi Strategi Implementasi strategi memegang peranan penting dalam pelaksanaan formulasi strategi. Perencanaan formulasi secara teknis paling sempurna pun tidak akan efektif jika implementasinya tidak diperhatikan (Solihin; 2012, p202). Dalam manajemen, ada beberapa isu seputar implementasi strategi, antara lain (Hubeis dan Najib; 2014, p106):
18
1. Menyusun tujuan tahunan 2. Membuat kebijakan 3. Mengalokasikan sumber daya 4. Mengubah struktur organisasi yang ada 5. Restrukturisasi dan desain ulang 6. Merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan 7. Meminimalisasi resistensi terhadap perubahan 8. Menyelaraskan manajer dengan strategi 9. Mengembangkan budaya yang mendukung strategi 10. Mengadaptasikan proses produksi atau operasi 11. Mengebangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif 12. Melakukan penyusutan perusahaan 2.4.3.3 Tahap 3 : Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam tahap manajemen strategis. Evaluasi atau penilaian merupakan cara utama untuk memperoleh apakah strategi berjalan baik atau tidak (Hubeis dan Najib; 2014, p127). Ada 3 (tiga) aktivitas pada evaluasi strategi yaitu, peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perusahaan saat ini, pengukuran kinerja, dan pengabilan langkah korektif (David; 2013, p321). Beberapa hal yang menyebabkan pentingnya evaluasi strategi adalah sebagai berikut (Hubeis dan Najib ; 2014, p128) : 1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan secara dramatis 2. Meningkatnya kesulitan meramalkan masa depan scara akurat 3. Meningkatnya tingkat perubahan 4. Semakin cepatnya rencana mejadi using 5. Meningkatnya jumlah peristiwa domestic ataupun dunia yang menjadi pengaruh bagi perusahaan 6. Menurunnya rentang waktu dalam perencanaan yang dapat dibuat dengan tingkat kepastian tertentu. 2.5 Tingkatan Strategi Dalam manajemen strategis, pada umumnya terdapat 3 (tiga) level dari strategi itu sendiri. Level dari manajemen strategis yang berada di puncak organisasi adalah strategi level korporasi. Diikuti dengan strategi level unit bisnis. Dan yang terakhir strategi level
19
fungsional (Assauri; 2013, p19). Level korporasi adalah kumpulan dari lini-lini unit bisnis pada suatu perusahaan.
Strategi Korporat (Pusat Usaha)
Strategi Bisnis N
Strategi Bisnis (Unit 1…n)
Strategi Fungsional (Produk 1…N)
Strategi Fungsional N
Sumber: Hubeis dan Najib (2014, p75) Gambar 2.3 Hubungan masing-masing tingkat strategi A. Strategi Level Korporat Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis sehingga perusahaan akan bersaing dengan membuat competitive advantage (keunggulan kompetitif) (Hubeis dan Najib; 2014, p74). Strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk menyusun strategi-strategi di tingkat yang lebih rendah (level unit bisnis dan fungsional). Strategi yang cocok pada level korporat biasanya ada dalam 3 kategori utama yaitu, Stability, Growth dan Retrenchment (Wheelen dan Hunger ; 2011, p15) B. Strategi Level Unit Bisnis Strategi level unit bisnis biasanya terjadi pada tingkat produk atau lini bisnis yang mengutamakan perkembangan dalam posisi bersaing dari produk-produk yang diproduksi oleh perusahaan korporasi di segmen pasar tertentu (Wheelen and Hunger; 2011, p15). Struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan meningkatkan koordinasi antara divisi yang serupa dan penyaluran akuntabilitas untuk membedakan tiap unit bisnisnya. Namun struktur ini akan menambah biaya pada upah gaji karyawan karena dibutuhkan penambahan pada tingkatan manajemen.
20
Menurut Hubeis dan Najib (2014, p85), terdapat 3 jenis strategi utama pada level bisnis yaitu, Strategi Keunggulan Biaya, Strategi Diferensiasi dan Strategi Fokus. Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang bersangkutan. (David ; 2013, p255). C. Strategi Fungsional Strategi fungsional sendiri adalah aktivitas jangka pendek dalm perusahaan yang harus selalu dikembangkan oleh setiap bidang fungsi perusahaan untuk mendorong strategi pada level unit bisnis maupun korporat (Hubeis dan Najib; 2014, p87). Tujuan dari strategi fungsional sendiri adalah menciptakan kompetensi yang lebih baik dibanding pesaing (distinctive competencies), yang juga akan meningkatkan keunggulan kompetitif (competitive Advantage) (Solihin; 2012, p199). Fungsi-fungsi dasar yang biasanya terdapat dalam perusahaan antara lain fungsi produksi operasi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, dan fungsi pengelolaan sumber daya manusia. 2.6 Strategi Bisnis Menurut Porter (2004, p12) Strategi bisnis adalah upaya untuk mencapai posisi bersaing yang unggul. Strategi bisnis menunjukkan bagaimana tujuan jangka panjang dicapai (Solihin; 2012, p196). Dengan demikian, strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan-tindakan utama suatu perusahaan Strategi bisnis berbeda dengan strategi pada level korporat. Strategi di level bisnis ini lebih memfokuskan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam segmen pasar tertentu (Solihin; 2012, p196). Analisis pada strategi level unit bisnis didasarkan pada analisis 5 (lima) kekuatan kompetitif menurut Porter yaitu, ancaman pesaing baru, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar-menawar dari pembeli, ancaman produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang ada di industri tertentu (Hubeis dan Najib; 2014, p84). 2.6.1 Analisis Kompetitif : Model 5 (lima) Kekuatan Porter Model Lima Kekuatan Porter merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Berikut bagan dari Model Lima Kekuatan Porter :
21
Potensi pengembangan produk subtitusi
Persaingan Antara perusahaan sejenis
Kekuatan tawar menawar penjual
Kekuatan tawar menawar pembeli
Potensi masuknya pesaing baru
Sumber: David (2013, p106) Gambar 2.4 Analisis Kompetitif Lima Kekuatan Porter Porter menyatakan bahwa ada lima kekuatan yang menjadi paduan di suatu industri, yaitu ; 1. Persaingan Antara perusahaan sejenis Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. Strategi yang digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh pesaing lain. 2. Potensi masuknya pesaing baru Potensi masuknya pesaing baru ke dalam suatu industri membuat intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Dengan demikian, tugas dari penyusun strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru untuk membuat serangan balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 3. Kekuatan tawar menawar penjual Kekuatan tawar menawar dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini dapat berfungsi efektif khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat pemasok tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara tidak konsisten. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli
22
Tawar menawar dapat menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas dalam suatu industri. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah produk standar atau produk yang tidak ada diferensiasi nya. 5. Potensi pengembangan produk subtitusi Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga bagi konsumen. Tekanan kompetitif dari produk subtitusi akan meningkat ketika harga dari produk subtitusi turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain juga turun. Maka cara terbaik untuk dapat mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi adalah dengan memantau pangsa pasar produk-produk tersebut, serta memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 2.6.2 Strategi Generik Porter Menurut Porter (2004, p15) ada 5 (lima) strategi generik yang dapat menjadi pilihan perusahaan dari berbagai industri untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu;
Tabel 2.2 Strategi Generik Bisnis Cost Differentiation Leadership Large
Tipe 1 dan Tipe 2
Small
Focus
Tipe 3
Tipe 3
Tipe 4 dan Tipe 5
Sumber : Porter, 2004, p15 a.
Keunggulan Biaya (Cost Leadership) Ada 2 tipe strategi keunggulan biaya yaitu Low Cost (biaya rendah) dan Best
Value (nilai terbaik) -
Tipe 1 : Keunggulan Biaya - Strategi Biaya Rendah (Low Cost Strategy) Strategi ini dipilih jika perusahaan ingin mencapai biaya paling rendah dibandingkan dengan kompetitor-kompetitor yang ada di industri yang sama (Solihin; 2012, p197). Ada beberapa taktik untuk melakukan strategi ini antara lain (Assauri; 2013, p98), • Pembangunan fasilitas yang efisien secara agresif
23
• Selalu berupaya untuk menekan biaya dari pengalaman pihak perusahaan • Pengendalian ketat atas biaya dan overhead • Meminimalisasi biaya dari seluruh aktivitas rantai nilai perusahaan seperti kegiatan R&D, tenaga penjual, pelanggan dan advertensi. -
Tipe 2 : Keunggulan Biaya - Strategi Nilai Terbaik (Best Value) Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa (David; 2013, p180)
b.
Tipe 3 : Diferensiasi (Differentiation) Bila cakupan persaingan luas, maka strategi ini bisa dipilih dengan maksud
memiliki keunikan pada dimensi tertentu dari produk yang perusahaan hasilkan, dimana keunikan ini dianggap bernilai untuk konsumen. Dimana pada jurnal Strategic Manajemen Society (SMS) untuk bidang strategi entrepreneurship ditegaskan bahwa strategi dasar dari entrepreneurship adalah ketika menambahkan nilai pada masyarakat secara signifikan, berkelanjutan, dan awet. (Marcus; 2012, pp25-42) Strategi diferensiasi sendiri bisa beragam bentuknya seperti citra merk (prestige), teknologi, inovasi, fitur, layanan pelanggan, dan jaringan dealer (Assauri; 2013, p99). Dengan strategi diferensiasi diharapkan perusahaan mendapatkan
keberhasilan
seperti
mendapatkan
suatu
harga
premium,
meningkatkan unit penjualan, dan menghasilkan loyalitas pebeli terhadap merek atau brandnya. c.
Fokus Pada strategi focus, perusahaan akan memilih salah satu segmen dan
kemudian mengembangkan strategi yang sesuai dengan segmen tersebut yang tidak bisa dilakukan oleh pesaing laing yang memiliki cangkupan pasar lebih luas (Solihin; 2012, p198). Dengan strategi ini, perusahaan diharapkan mencapai keunggulan bersaing dalam segmen yang menjadi sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan (Hubeis dan Najib; 2014, p86). Strategi focus terbagi menjadi 2 (dua) jenis yaitu, Fokus biaya dan Fokus Diferensiasi. -
Tipe 4 : Fokus - Strategi Biaya Rendah (Low Cost)
24
Perusahaan yang memilih untuk menjalankan fokus biaya rendah akan berusaha untuk meraih pelanggan yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah (David; 2013, p182) -
Tipe 5 : Fokus – Strategi Nilai Terbaik (Best Value) Pada perusahaan yang memilih untuk menjalankan strategi fokus nilai terbaik akan berusaha untuk meraih pelanggan dengan cara menawarkan produk atau layanan yang berbeda dari competitor-kompetitor yang berada dalam industri yang sama (David; 2013, p182).
2.7 Jenis-Jenis Alternatif Strategi Ada 4 jenis alternatif strategi menurut David (2013, p167-185)
1. Integration Strategy a. Forward Integration Strategy Strategi Integrasi ke depan adalah (Assauri; 2013 p111) Upaya untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian peran para distributor atau pengecer, dengan demikian strategi ini adalah upaya untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Dikutip oleh Purwanto (2008, p199) integrasi ke depan atau integrasi hilir adalah strategi yang digunakan jika perusahaan membeli atau menguasai perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen, seperti pedagang besar, pedagang eceran, dan lain-lain. Dengan kata lain, Strategi ini dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan distribusi barang atau jasa, sehingga mengganggu stabilitas produksi, walaupun perusahaaan dianggap mampu untuk mengelola pendistribusian dengan sumber daya yang dimiliki. Alasan lain bisnis di sektor distribusi yang dimaksud misalnya, memiliki prospek yang baik untuk dimasuki. Salah satu bentuk atau cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
25
b.
Backward Integration Strategy Integrasi ke belakang merupakan strategi perusahaan agar pengawasan
terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, (Umar; 2013, p44) apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, dan biaya yang meningkat sehingga tidak dapat diandalkan (unreliable). Beberapa perusahaan menggunakan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh pengawasan terhadap para supplier barang agar bahan bakunya aman untuk dipasok. Integrasi ke belakang atau integrasi hulu adalah cara menguasai atau membeli perusahaan pemasok atau supplier (Purwanto; 2008, p119). Jadi, tujuan strategi ini adalah (Assauri; 2013, p111) untuk meningkatkan mutu atau kualitas dari barang atau jasa pelayanan yang diberikan. Strategi ini juga dilakukan untuk mendapatkan kepemilikan dan meningkatkan pengendalian bagi para pemasok. c. Horizontal Integration Strategy Perusahaan akan menjalankan Strategi Integrasi Horizontal, apabila (Assauri;
2013,p65)
dalam
menjalankan
strategi
jangka
panjangnya,
perusahaan melakukan pengakuisisian satu atau lebih perusahaan yang beroperasi dalam rantai produksi-pemasaran pada tingkat yang sama. Strategi integrasi ke samping merupakan (Umar; 2013, p45) strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Dengan pengakuisisian seperti ini, akan dapat menghilangkan pesaingpesaing yang ada dan memberikan kesempatan perusahaan mempunyai akses langsung ke dalam pasar yang baru. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan kecil dalam industri yang didominasi satu atau beberapa pesaing besar (Purwanto; 2008, p120). 2.
Intensive Strategy a.
Market Development Strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa
yang tersedia sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan wilayah atau daerah baru (Umar; 2013, p46). Strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya pengkoordinasian,
26
sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih rendah dan resiko yang dihadapi lebih kecil (Assauri; 2013, p63). Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru yang merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. b. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar (David, 2013, p171). Strategi ini dapat diimplementasikan baik secara sendiri-sendiri atau bersama dengan strategi lain untuk dapat menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan, items untuk promosi penjualan, dan usaha-usaha promosi lainnya. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. c. Product Development Strategi ini merupakan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produkproduk atau jasa-jasa yang ada sekarang. Strategi ini biasanya memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang cukup besar. Tujuan dari strategi ini adalah meningkatkan daya tarik produk, menjaga citra dari merk dan reputasi perusahaan dan memberikan tambahan pengalaman positif bagi pelanggan (Assauri; 2013, p64). Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbaiki dan mengembangkan produk yang sudah ada jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan lebih murah dan berada pada industri yang sedang tumbuh. 3.
Diversification Strategy a. Concentric Diversification Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambahkan produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini adalah untuk membuat produk baru yang berhubungan namun masih dalam pasar yang sama. Hal ini dilakukan jika pertumbuhan persaingan dalam industry dikategorikan lambat atau decline.
27
b. Horizontal Diversification Penerapan strategi dimana perusahaan menambah produk atau fitur baru yang tidak berhubungan atau tidak trerkait dengan produk yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar atau konsumen yang telah ada. Misalnya perusahaan yang bergerak dalam bidang transportasi merambah ke pasar akomodasi seperti penginapan. c. Conglomerate Diversification Strategi ini menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini biasanya dilakukan jika industri di sector tersebut telah mengalami fase jenuh, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan namun berkembang dengan baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuk industry baru tersebut. Contohnya ketika perusahaan perbankan memutuskan bergerak di bidang property. 4.
Defensive Strategy a. Joint Venture Joint Venture adalah strategi yang paling popular di kalangan industry yang berdifat padat modal (intensive capital) dan biasa disingkat menjadi JV. JV adalah strategi dimana dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Singkatnya, strategi ini adalah defensive karena perusahaan tidak mau memikul beban atau resiko usahanya sendirian. Tujuan strategi ini menggabungkan dua atau lebih perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang terpisah dari induk-induknya. Contoh dari strategi ini adalah Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV Antara Kompas dan Poskota. b. Retrenchment Strategi ini adalah melakukan reduksi biaya dan asset perusahaan. Strategi ini dilakukan karena terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan. Biasa disebut sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Implementasinya, selama proses retrenchment berlangsung, para ahli strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan biasanya menghadapi tekanan-tekanan dari pemegang saham, pekerja, dan media massa. Strategi penciutan ini dapat berbentuk penjualan asses untuk memperoleh dana tunai,
28
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau tidak termasuk core competences perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Retrenchment dapat dilakukan jika perusahaan sering mendapatkan kegagalan dalam berusaha padahal sumber daya cukup tersedia, kurang efisien dalam berusaha atau diperlukan reorganisasi internal karena dianggap perusahaan terlalu cepat tumbuh. c. Divestiture Strategi ini menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan dengan maksud memperoleh dana segar bagi kepentingan inverstasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Contoh dari strategi ini adalah keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, property dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia. d. Liquidation Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan suatu perusaaan. Likuidasi adalah ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Strategi ini lebih baik dilakukan daripada meneruskannya namun kerugian yang diderita akan lebih besar. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiannya.
