BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pendekatan Manajemen Pendekatan manajemen berisi mengenai teori manajemen umum yang digunakan sebagai landasan teori dalam melakukan penyusunan laporan tugas akhir. Berikut akan dijelaskan mengenai teori-teori umum dalam bidang manajemen. 2.1.1 Pengertian Strategi Menurut Turban et al. (2012:363), strategi adalah formula yang luas mengenai bagaimana suatu bisnis akan mencapai misinya, apa tujuan yang terbaik, dan apa rencana dan kebijakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Kemudian menurut Amir (2011:15), strategi adalah rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi akan melakukan sesuatu yang harus dikerjakan dalam bisnis, bagaimana organisasi akan menang bersaing dan bagaimana menarik serta memuaskan para pelanggan agar dapat mencapai tujuan. Selanjutnya didukung oleh Cadle dan Yeates (2008:17) yang mengatakan strategi merupakan hasil dari analisis hati-hati dan penuh tujuan, dan direncanakan untuk mencapai sesuatu. Jadi dapat disimpulkan strategi adalah rencana hasil dari analisis hati-hati mengenai bagaimana suatu perusahaan menentukan rencana dan kebijakannya dalam usaha untuk mencapai misi perusahaan. Strategi yang baik memiliki karakteristik sebagai berikut:
14
15
a. Jelas (Clear) Tujuan utama perusahaan di setiap unit perusahaan harus cukup jelas untuk memberi kelancaran dan kekompakan untuk semua pilihan taktis yang dibuat selama masa penerapan strategi. b. Mempertahankan insiatif (Keeps the initiative) Sebuah strategi yang baik harus mempertahankan kebebasan bertindak, mendukung pemberdayaan dan meningkatkan komitmen. Ini menetapkan kecepatan dan menentukan jalannya tindakan. Akibatnya orang merasa bertanggung jawab dan termotivasi untuk mencapai. c. Terpusat (Concentrated) Strategi yang baik berpusat pada dimana sumber daya diletakkan, dan pada waktu kapan, sehingga mereka akan menghasilkan keuntungan maksimum. Sebuah strategi yang baik mendefinisikan apa yang akan membuat perusahaan unggul dari lawan dan mengatur sumber daya untuk mencapai keuntungan itu. d. Fleksibel (Flexible) Maksudnya ialah menjadi seimbang dimana perusahaan dapat menyesuaikan kegiatan operasionalnya dan peraturannyasesuai dengan perubahan yang terjadi untuk mengambil keuntungan dari perubahan tersebut. e. Kepemimpinan yang baik (Well led) Strategi yang sukses membutuhkan komitmen, bukan hanya penerimaan. Kepemimpinan yang baik juga diperlukan untuk mengubah strategi menjadi keunggulan kompetitif. f. Penuh kejutan (Full of surprise) Strategi yang baik berusaha untuk memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Perusahaan berada dalam persaingan dengan perusahaan lain, ide-ide lain, dan
16
project-project lainnya. Perusahaan mendapatkan keuntungan dari proposi ke usaha yang dikeluarkan dengan melakukan hal yang tak terduga. 2.1.2 Alternatif Pilihan Strategi Menurut David (2011:169), ada sebelas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan, yaitu: a. Integrasi kedepan (forwading integration) adalah kegiatan untuk meraih kepemilikan atau peningkatan kontrol di semua distributor atau konsumen. Contoh pembuatan situs penjualan langsung ke end client. b. Integrasi kebelakang
(backward
integration) adalah
strategi mencari
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas supplier perusahaan. c. Integrasi horizontal (horizontal integration), yaitu mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol di seluruh kompetitor. Contoh merger, akuisisi, pengambil alihan perusahaan pesaing. d. Penetrasi pasar (market penetration), yaitu mencari peningkatan market share untuk produk atau jasa saat ini di pasar sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih baik. e. Pengembangan pasar (market development) adalah memperkenalkan produk atau jasa saat ini kedalam daerah geografis yang baru. f. Pengembangan produk (product development) adalah meningkatkan penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada atau mengembangkan produk baru. g. Difersifikasi berhubungan (related diversification) adalah menambah produk atau jasa baru tapi berhubungan dengan produk/jasa yang ada. h. Difersifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification) adalah menambah produk atau jasa baru tapi tidak berhubungan dengan produk/jasa yang ada.
17
i. Penghematan (retrenchment) terjadi saat perusahaan berusaha untuk menyusun kekuatan kembali perusahaan dengan cara pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan laba. Kadang disebut turnaround atau strategi reorganizational. j. Pembuangan (divestiture) adalah menjual divisi atau bagian dari perusahaan yang dilakukan untuk meningkatkan modal untuk strategi akuisisi dimasa depanatau investasi. k. Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh aset perusahaan,in parts, untuk nilai berwujud mereka. Likuidasi adalah bentuk pengakuan kekalahan perusahaan. 2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Amir (2011:28), manajemen strategis adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi organisasi.Dan menurut Dyck dan Neubert (2009:259), manajemen strategis adalah analisis dan keputusan yang diperlukan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi. Begitu pula menurut David (2011:37), yang mengatakan manajemen strategis adalah ilmu dan seni dari formulasi, implementasi, dan evaluasi keputusan fungsional silang yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Jadi dapat disimpulkan manajemen strategis adalah suatu bidang ilmu untuk menganalisis, dan membantu membuat keputusan untuk mengembangkan strategi organisasi agar dapat mencapai tujuannya. 2.1.4 Tugas Manajemen Strategis Sembilan tugas penting dalam manajemen strategis menurut David (2011:37) adalah:
18
a. Merumuskan misi perusahaan, dimana didalamnya terdapat pernyaataan mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan secara luas. b. Melakukan suatu analisis yang menggambarkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan. c. Melakukan penilaian lingkungan eksternal pada perusahaan. d. Melakukan analisis dari pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber daya yang ada dengan lingkungan eksternal. e. Melakukan identifikasi pilihan yang paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan yang ada. f. Melakukan pemilihan terhadap satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan. g. Melakukan pengembangan terhadap tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan sebelumnya. h. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih dengan cara mengalokasikan sumber daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan yang diperlukan. i. Melakukan pengevaluasian terhadap keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang. 2.1.5 Keuntungan dan Pentingnya Manajemen strategis Menurut Amir (2011:29), manajemen strategis penting bagi perusahaan dikarenakan: a. Memperbaiki kinerja perusahaan baik di semua jenis maupun ukuran perusahaan.
19
b. Membantu dalam menghadapi situasi yang terus berubah serta cepat dalam mengambil tindakan. c. Membantu mengkoordinasikan dan memfokuskan usaha para karyawan terhadap apa yang penting bagi perusahaan. Disebutkan juga oleh David (2011:48), keuntungan dari manajemen strategis adalah: a. Meningkatkan komunikasi baik percakapan maupun partisipasi antar karyawan dan manajer. b. Meningkatkan pengertian atas apa yang diinginkan oleh perusahaan atau perencanaan perusahaan dan alasan perencanaan tersebut serta meningkatkan pengertian mengenai pandangan orang lain. c. Meningkatkan komitmen untuk bekerja keras, mencapai tujuan yang ditentukan, mengimplementasikan strategi yang telah dirancang. d. Meningkatkan kinerja melalui pembuatan keputusan yang tepat dimana mengantisipasi konsekuensi baik dalam jangka waktu pendek maupun jangka waktu panjang. 2.1.6 Langkah Manajemen Strategis Dalam teori ini berisi mengenai landasan teori analisis manajemen yang digunakan dalam penyusunan laporan tugas akhir ini. Berikut adalah penjelasan dalam bidang manajemen untuk penyusunan laporan tugas akhi ini. 2.1.6.1 Metode Analisis Lingkungan Perusahaan Berikut ini akan dijabarkan mengenai beberapa penelitian yang terkait dengan kegiatan analisis dalam laporan tugas akhir ini.
20
I.
Analisis Lingkungan Eksternal Faktor dalam lingkungan eksternal tidak dapat dipengaruhi oleh organisasi
sendiri. Namun faktor-faktor ini dapat mempengaruhi profitabilitas organisasi secara langsung. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu memahami lingkungan eksternal organisasi dimana dengan memahami lingkungan ini, organisasi mungkin dapat mengambil keuntungan dengan memaksimalkan peluang serta meminimalkan ancaman terhadap organisasi. i. Analisis PESTLE PESTLE merupakan singkatan dari Political (politik), Economic (ekonomi), Sosiological (sosiologi), Technological (teknologi), Legal (hukum) dan Environmental (lingkungan). Analisis ini telah digunakan selama sepuluh tahun terakhir. Analisis ini sebenarnya merupakan audit dari pengaruh lingkungan eksternal organisasi dengan tujuan untuk menggunakan informasi sebagai panduan dalam mengambil keputusan strategis. Menurut Cadle dan Yeates (2008:21), analisis PESTLE adalah sebuah metode popular untuk mengamati faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini atau mempengaruhi perusahaan pada periode waktu di masa depan dimana tiap pilihan dipertimbangkan, dan tren eksternal dapat menjadi cukup besar di masa depan. Berikut adalah kerangka dari analisis PESTLE: 1. Politik Dalam variable ini, organisasi harus mengetahui mengenai bagaimana situasi politik negara serta bagaimana hal itu dapat mempengaruhi industri dimana perusahaan melakukan proses bisnisnya. Variabel ini menentukan sejauh mana pemerintah dapat mempengaruhi perekonomian atau industri tertentu. Berikut adalah faktor-faktor yang ada dalam variable politik:
21
a. Kebijakan perdagangan dan kebijakan pendanaan b. Kebijakan fiscal dan kebijakan pajak c. Perubahan pemerintah d. Tekanan asing dan melobi e. Pemegang saham dan tuntutan mereka f. Kepemimpinan pemerintah dan konflik dalam arena politik 2. Ekonomi Faktor-faktor ini merupakan kinerja ekonomi yang berdampak langsung pada sebuah perusahaan dan memiliki resonansi efek jangka panjang. Faktor yang mempengaruhi variable ekonomi adalah: a. Tingkat pengangguran b. Pendapatan yang akan dibelanjakan (disposable income) c. Tingkat inflasi, nilai valas dan suku bunga d. Situasi dan tren ekonomi lokal dan asing e. Masalah umum perpajakandan tarif perdagangan f. Perubahan pajak atas produk atau layanan tertentu 3. Sosiokultural Faktor ini meneliti lingkungan pasar.Seberapa penting faktor kultur berpengaruh didalam pasar dan apa faktor penentunya.Faktor sosial yang dianalisis dalam analisis ini antara lain: a. Faktor etnis atau agama dan masalah etika b. Tampilan dari media, preferensi merek, dan skenario iklan c. Akses untuk membeli dan pergeseran dalam populasi d. Peritiwa utama yang terjadi didunia e. Demografi,analisis populasi, dan perubahan gaya hidup
22
f. Kesehatan, pendidikan, sejarah, dan tren budaya g. Pendapatan, sikap kerja, pola pembelian dan sikap konsumen h. Perubahan undang-undang yang mempengaruhi faktor social 4. Teknologi Dalam bagian ini, akan dilakukan penelitian apakah inovasi teknologi cenderung muncul dan mempengaruhi struktur pasar.Faktor-faktor teknologi yang dianalisis di antaranya: a. Perkembangan teknologidan kematangan teknologi tertentu b. Penelitian dan pengembangan teknologi c. Trend dalam teknologi global dan kesadaran pasar akan teknologi d. Asosiasi teknologi dan faktor hukum e. Paten,perizinan, dan legislasi dalam bidang teknologi f. Akses ke bidang teknologi dan komunikasi g. Tren pembelian konsumen dan peferensi konsumen h. Kekayaan intelektual dan hukum-hukumnya 5. Hukum Bagian ini mengenai apakah ada peraturan saat ini yang mengatur industri dan apakah peraturan dalam perundang-undangan untuk industriakan berubah, termasuk: a. Undang-undang ketenagakerjaan dan peraturan kompetitif b. Perlindungan konsumen c. Peraturan spesifik mengenai industri d. Undang-undang saat ini dan masa depan e. Badan pengatur dan prosesnya
23
6. Lingkungan Bagian ini mencakup semua orang yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
lingkungan
sekitarnya,
termasuk
masalah
lingkungan
yang
mempengaruhi industri.Lingkungan disini dimaksudkan sebagai: a. Isu lingkungan nasional dan internasional b. Stakeholder, sikap staff, gaya manajemen c. Peraturan lingkungan dan ekologi d. Nilai pelanggandan nilai pasar ii. Analisis Kekuatan Kompetitif Porter Model kekuatan kompetitif Porter adalah suatu framework yang digunakan untuk menganalisis kompetitif. Perusahaan menggunakan model Porter untuk mengembangkan strategi perusahaan untuk meningkatkan keunggulan. Model Porter juga menunjukkan bagaimana teknologi informasi dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.. Model membahayakan
Porter atau
mengidentifikasi meningkatkan
lima
posisi
kekuatan
utama
yang
perusahaan
dalam
suatu
industri.Berikut adalah kekuatan yang mempengaruhi analisis kekuatan kompetitif Porter: a. Kekuatan tawar-menawar pembeli. Kekuatan pembeli tinggi jika pembeli memiliki banyak pilihan dari siapa ia akan membeli dan sebaliknya. Hal yang mempengaruhi kekuatan ini seperti diferensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat pendapatan, pilihan kualitas produk, dan akses informasi. Program loyalti dapat membatasi kekuatan pembeli.
24
b. Persaingan di dalam industri. Ancaman dari pesaing tinggi jika ada kompetisi yang intens dibanyak perusahaan didalam industri. Ditentukan oleh berbagai faktor, misalnya pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. c. Kekuatan tawar-menawar pemasok. Kekuatan pemasok tinggi jika pembeli memiliki sedikit pilihan dari siapa ia akan membeli dan sebaliknya. Kekuatan ini dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain kualitas produk, harga dapat ditawar, syarat pengiriman, tingkat konsentrasi pasar, difersifikasi, switching cost, perusahaan pemasok dan pemerintah. d. Ancaman produk subtitusi. Jika banyak alternatif subtitusi dalam produk dan jasa perusahaan, maka ancaman dari produk subtitusi tinggi demikian sebaliknya. Hal ini ditentukan oleh harga produk subtitusi, switching cost, dan kualitas produk. e. Ancaman pendatang baru. Pendatang baru dapat dengan mudah memasuki pasar jika hambatan memasuki pasar mudah dan sebaliknya. Jenis hambatan masuk ke dalam industri antara lain kebijakan pemerintah,akses ke saluran distribusi, hambatan harga, diferensiasi produk, respon incumbent, pengalaman dalam industri, skala ekonomi,brand loyalty,capital requirement, dan switching cost bagi pembeli.
25
Rivalry incrased by: Limited industry growth Limited product differentials Limited branding Commodity, Undifferentiated products High exit barriers overcapacity Power of Supplier
Power increased by: High differentiation of inputs Limited substitute inputs High supplier concentration (few, large suppliers) Threat of forward integration Goods make up large part of incumbent costs
Threat of New Entrant
Threat incrased by: Low capital requirements Easy access to raw materials and critical resources Limited learning curve and economy of scale effects Easy access to necessary inputs Limited intellectual property rights or proprietary knowledge
Competitiv e Rivslry
Power of Buyer
Power increased by: Few large buyers responsible for high volume or value of purchasing Low switching cost Buyers access to full information Ability to backward integrate Low item price/total purchases Threat increased by: Threat of Improved price/performance of Subtitutes subtitutes Low switching costs Low existing client loyalty
Sumber: Ward dan Daniel (2012:30) Gambar 2. 1 Kekuatan Kompetitif Porter
II.
Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang
dilakukan dalam upaya mengenali kekuatan serta kelemahan perusahaan, dimana dengan mengenal kekuatan serta kelemahan perusahaan diharapkan perusahaan dapat mengetahui keunggulan kompetitifnya sehingga dapat bersaing dengan para pesaingnya yang mana pada akhirnya diharapkan perusahaan dapat meningkatkan marketshare bagi perusahaan. Dibawah ini akan dibahas mengenai beberapa analisis yang dipakai untuk mengenal internal perusahaan.
26
i. Analisis Value Shop Menurut McNurlin et al. (2009:152), rantai nilai adalah teknik yang menjelaskan rantai dari suatu proses bisnis dari awal pembuatan produk atau layanan hingga menjadi produk atau layanan, dimana tiap proses menambah beberapa nilai. Menurut Ward dan Peppard (2007:266) rantai nilai Porter tidak menunjukkan apa yang dilakukan didalam bisnis atau hubungan perusahaan dengan pelanggan dan suppliernya. Oleh karena itu, Stabell dan Fjeldstad menggambarkan dua bentuk model rantai nilai atau biasa disebut “value configuration model”. Dua value configuration model tersebut adalah Value Shop dan Value Network. Dikarenakan dalam laporan tugas akhir ini menggunakan perusahaan jasa konsultasi, maka hanya akan diterangkan mengenai Value Shop saja. Berikut adalah penjelasan mangenai Value Shop. Value Shop merupakan bisnis yang berdasarkan pada ‘pemecahan masalah’, mengirimkan nilai dengan menyediakan solusi bagi clients. Mereka ditandai dengan adanya pertukaran informasi yang intens dan luas, baik dalam menyiapkan transaksi bisnis dan pengiriman solusi. Mereka digambarkan sebagai non flowline, karena masalahnya adalah, untuk client, unik dan client biasanya terlibat baik dalam desain dan implementasi solusi. Tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan clientdengan menyatukan pengetahuan dansumber daya dari dalam perusahaan yang sesuai atau dengan menggunakan sumber daya eksternal lainnya. Rantai melibatkan dua arus, yang pertama, untuk menentukan kebutuhan client dan yang kedua, merancang dan menerapkan solusi yang memenuhi kebutuhan client. Pertukaran informasi cukup sering diperlukan dan
27
sistem dan teknologi informasi menawarkan peluang untuk meningkatkan efisiensi (Ward dan Peppard, 2007:267). Menurut Ward dan Daniel (2012:43), value shop adalah organisasi yang memecahkan masalah spesialis untuk pelanggan atau client dengan menerapkan keahlian mereka. Perusahaan yang dapat dianggap value shop memiliki variasi dalam kegiatan mereka dan urutan aplikasinya tergantung pada sifat dari pelanggan atau masalah client.Menurut Nielsen dan Lund (2012:52), value shop menyangkut perusahaan dimana nilai diciptakan dengan memobilisasi sumber daya dan kegiatan untuk menyelesaikan masalah pelanggan tertentu. Dalam value chain, aktifitas didalam perusahaan dibagi menjadi dua kelompok. Kedua kelompok ini ialah aktifitas utama (primary) dan aktifitas pendukung (support). Pada gambar 2.5akan dijelaskan mengenai aktifitasaktifitas yang ada pada value shop:
External resource
Support Activities Infrastructure, Technology, HR & Administration etc. Knowledge application
Problem Specificatio n
Business acquisition
C L I
Marketing the capability
E N T
External resource
Allocation of resource
Configure solution
Sumber: Ward dan Daniel (2012:43) Gambar 2. 2 Value Shop
Execute solution
S Client Value
28
a. Aktifitas Utama (Primary Activities), Aktifitas ini membuat nilai dimana pembeli bersedia membayar. Aktifitas ini ditopang oleh aktifitas pendukung. Aktifitas utama menyangkut kegiatan proses bisnis utama perusahaan. Berikut adalah aktifitas primer yang ada pada value shop: • Business Acquisition Di tahap ini, clientakanmemberikan data yang dibutuhkan oleh perusahaan guna membangun solusi yang diperlukan client serta harapanyang dapat diperoleh clientsetelah menerima jasa yang diberikan perusahaan. Setelah data diperoleh, perusahaan akan mulai melakukan perumusan kebutuhkan dan keinginan client. Data client dapat berupa data dan informasiinternal perusahaan, saran dari karyawan ataupun dari eksternal seperti kondisi pasar tren pasar, dan perkembangan terbaru di masyarakat. Perusahaan sendiri harus bertanggungjawab dengan kerahasiaan data yang diberikan oleh client. • Problem Specification Dalam tahap ini perusahaan merumuskan masalah-masalah apa saja yang mungkin
dapatterjadi
dalam
memberikan
jasa
atau
solusi
kepadaclient.Kemudian kedua belah pihak akan bersama-sama berusaha untuk berunding untuk memperkirakan cara terbaik untuk menyelesaikan masalah yang mungkin akan muncul tersebut. • Knowledge Application Dalam tahap ini perusahaan menjelaskan produk knowledge application yang dimiliki oleh perusahaan untuk mengatasi masalah-masalah yang ada baik masalah client maupun masalah yang mungkin akan terjadi pada tahap sebelumnya serta mencari masalah apa yang masih belum dapat diatasi
29
kemudian mencari solusi dan menciptakan knowledge application baru atau melakukan penyesuaian yang diperlukan dimana dapat menyelesaikan masalah client tersebut. • Allocation Resources Dalam tahap ini perusahaan melakukan analisis dan pengumpulan data mengenaiapa saja sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan dapatkah ini semua membantu client. Sumber daya yang ada ini kemudian akan dialokasikan untuk membantu client mengatasi masalahnya atau memberikan jasa bagi client. Jika sumber daya internal yang dimiliki perusahaan belum mencukupi, maka perusahaan dapat menggunakan sumber daya eksternal dalam memberikan jasa yang maksimal bagi client. • Marketing Capability Tugas dari marketing sendiri ialah untuk memasarkan produk atau jasa yang dimiliki perusahaan. Para sales marketingakanmelakukan presentasi dan pemasaran bagi calon client untuk mencari client bagi perusahaan. Sales mempresentasikan mengenaiapa saja kekuatan yangdimiliki oleh perusahaan (sumber daya dan knowledge application) dimana merupakan kekuatan kompetitif bagi perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaingnya serta bagaimana kekuatan ini dapat mengatasi masalah yang ada dalam perusahaan client. Sales marketing juga melakukanpenginformasian pada masyarakat dimana pada akhirnya perusahaan memiliki brand yang baik dimata masyarakat. • Configure Solution Tahap ini merupakan tahap dimana perusahaan memecah-mecahkan pekerjaan dan membaginya kepada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk
30
memecahkan masalah client atau memberikan pelayanan bagi client dibantu dengan sumber daya dan knowledge management yang dimiliki oleh perusahaan maupun dari eksternal. • Execute Solution Dalam tahap ini, perusahaan mulai melaksanakan atau menerapkan solusi bisnis baru yang telah dibuat kepada client-nya. Selain itu perusahaan juga memberikan pelatihan dan support dalam membantu client menggunakan solusi yang diterapkan. Kegiatan dilanjutkan dengan mencari tahu apakah solusi yang dihasilkan telah cukup memuaskan kebutuhan dan standard yang diinginkan client atau belum. b. Aktifitas Pendukung (support Activity) Aktifitas ini merupakan aktifitas yang mendukung aktifitas utama untuk bekerja dengan lebih baik. Aktifitas ini menyangkut area fungsional pemasaran, keuangan, akuntansi, dan fungsi-fungsi lain yang ada dalamback-end perusahaan •
Infrastructure Infrastruktur perusahaan adalah infrastruktur yang berkaitan dengan berbagai sarana dan prasarana sistem pendukung dan fungsi seperti keuangan, manajemen unum dan perencanaan, kontrol kualitas, dan hukum yang ada dalam proses bisnis perusahaan.
• Human Resources Merupakan cara yang dilakukan oleh perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia yang dimilikinya baik dengan cara penyeleksian, perekrutan, pelatihan, pemberian motivasi, reward, pemberian asuransi, pemberian peringatan, pemecatan dan lain sebagainya.
31 •
Technology Development Menjelaskan mengenai teknologi apa saja yang digunakan oleh perusahaan dalam mendukung proses bisnis dalam perusahaannya. Baik untuk mengelola atau melindungi perusahaan.
•
Administration Kegiatan administrasi merupakan kegiatan yang berhubungan dengan kegiatan pembelian, pengiriman barang, proses kerjasama dengan client, pendataan order, pembuatan bukti transaksi, pembuatan laporan, penagihan dan sebagainya. ii. Analisis Siklus Hidup Produk (Product Lifecycle) Menurut Kotler dan Armstrong (2008), siklus hidup produk adalah perjalanan penjualan dan keuntungan sebuah produk dalam masa hidupnya. Tingkatan dalam siklus ini akan mempengaruhi bagaimana perusahaan merencanakan strategi bisnis bagi perusahaannya. Ada empat tingkatan dalam siklus hidup industri yaitu: a. Perkenalan (introduction), merupakan tahap mengenalkan aktifitas atau produk baru kepada pasar dan merupakan tahap inisialisasi atas percobaan dan penerimaan bertahap. b. Pertumbuhan (growth), periode dimana pasar menerima dan terlihat pertumbuhan yang cepat dalam aktifitas atau kenaikan yang cepat dalam penjualan. c. Dewasa (maturity), aktifitas dan penjualan masih dalam tingkat yang tinggi namun tidak ada peningkatan aktifitas atau penjualan di masa mendatang (further).
32
d. Penurunan (decline), kondisi dimana terjadi penurunan pada aktifitas atau penjualan karena kompetisi, perpindahan produk, atau kekuatan lain. Tabel 2. 1 Product Lifecycle
Development
User/buyers Few Trial of early adopter Competitive conditions
Few competitors
Growth
Maturity
Growing adopter Trial of product service Entry of competitors Attemps to achiece trial Fight for share Undifferentiated products/services
Saturation of User Repeat purchase reliance Fight to maintain share Difficulties in gaining /taking share Emphasis on efficiency/low cost Demand = supply
Demand unknow Sumber: Robson (2004:39)
Demand > supply
Decline
Drop-off in usage
Exit of some competitors Selective distribution
Demand < supply
iii. Analisis RBV (Resource Based View) Menurut Barney (2010:66), resource-based view (RBV) adalah model kinerja perusahaan yang berfokus pada sumber daya dan kemampuan yang dikendalikan oleh perusahaan sebagai sumber keunggulan kompetitif.Sumber daya dalam RBV didefinisikan sebagai asset berwujud (contoh:pabrik perusahaan dan produk yang dihasilkan) atau tidak berwujud (contoh:reputasi perusahaan
dan
kerjasama
antara
manajer dalam
perusahaan) yang
dikendalikan perusahaan yang dapat digunakan untuk membayangkan dan mengimplementasikan strateginya.
33
Kapabilitas dalam RBV didefinisikan sebagai bagian dari sumber daya perusahaan dan didefinisikan sebagai aset berwujud dan tidak berwujud yang memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber lain yangdikontrol.Sumber daya dan kapabilitas dapat dikelompokkan menjadi empat kategori besar: a. Sumber daya finansial, termasuk seluruh uang, dari sumber apapun, yang digunakan perusahaan untuk membayangkan dan mengimplementasikan strategi. Sumber daya ini termasukkas dari pemilik, pemegang saham, dan bank. b. Sumber daya fisik, termasuk semua teknologi fisik yang digunakan dalam perusahaan serta tanah dan peralatan (hardware, software, dan automatisasi gudang), lokasi geografi, dan aksesnya ke bahan mentah. c. Sumber daya manusia, termasuk pelatihan, pengalaman, penilaian, kecerdasan, wawasan manajer individu dan pekerja di perusahaan. d. Sumber daya organisasi, adalah suatu atribut kelompok individual, sumber daya organisasi termasuk struktur formal laporan perusahaan, perencanaan formal dan informal, pengendalian dan pengkoordinasian sistem, kultur dan reputasi perusahaan, dan hubungan informal antara antara kelompokkelompok di dalam perusahaan dan antara perusahaan dan orang-orang di lingkungannya. RBV berdasarkan pada dua asumsi dasar mengenai sumber daya dan kemampuanyang mungkin dikendalikan oleh perusahaan, yaitu: a. Asumsi heterogenitas sumberdaya, perusahaan yang berbeda mungkin memiliki kumpulan sumber daya dan kapabilitas yang berbeda, meski jika mereka berada pada industri yang sama.
34
b. Asumsi imobilitas, beberapa dari sumber daya dan kemampuan yang berbeda di dalam perusahaan ini mungkin bertahan lama, karena ini mungkin sangat bernilai bagi perusahaan tanpa sumber daya dan kemampuan tertentu untuk mengembangkan atau mendapatkan mereka. Melalui RBV, maka mungkin untuk membuat seperangkat alat untuk menganalisis perbedaan sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan dan potensial dari masing-masing untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Sehingga memungkinkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Kerangka kerja VRIN terdiri dari pertanyaan-pertanyaan yang akan menjelaskan potensi kompetitif perusahaan. Pertanyaan tersebut mengenai: a. Value. Apakah sumber daya memungkinkan perusahaan untuk mengambil seluruh kesempatan dari lingkungan dan atau menetralisir ancaman dari lingkungan? b. Rarity. Apakah suatu sumber daya saat ini dikuasai hanya oleh beberapa perusahaan lawan? (Apakah sumber daya untuk membuat produk atau jasa ataukah produk atau jasanya sendiri yang langkah?) c. Imitability.
Apakah
akanmenghadapi
perusahaan
kerugian
biaya
tanpa
sumber
dalam
daya
memperoleh
tersebut atau
mengembangkannya? (apakah yang dilakukan perusahaan agar sulit untuk ditiru?) d. Non Subtitutable. Apakah sumber daya perusahaan tidak memiliki barang pengganti lainnya? Berikut adalah jawaban yang dapat diberikan dari pertanyaan kerangka kerja VRIN:
35
a. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan tidak bernilai, maka dapat dikatakan itu adalah competitive disadvantage. b. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan bernilai namun tidak langkah, maka dapat dikatakan itu adalah competitive parity. c. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan bernilai dan langkah, maka dapat dikatakan itu adalah competitive advantage. d. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan bernilai dan langkah namun tidak memerlukan biaya dalam mengimitasinya, maka dapat dikatakan itu adalah temporary competitive advantage. e. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan bernilai dan langkah serta memerlukan biaya untuk mengimitasinya, maka dapat dikatakan itu adalah sustained competitive advantage. 2.1.6.2 Metode Input Metode input yang dilakukan pada analisis ini terdiri dari analisis MAtriks EFE dan Matriks IFE dimana setiap bobot yang ada pada matriks diolah menggunakan metode AHP. Alat bantu yang digunakan untuk metode AHP adalah Expert Choice. Berikut akan dijelaskan mengenai tahap input yang akan dilakukan. I.
Metode AHP (Analytic Hierarchy Process) Menurut Schniederjans dan Hamaker (2010:203), metode AHP adalah
proses pembuatan keputusan sempurna yang memungkinkan pertimbangan yang lebih lengkap dengan multi-faktor atau multi-kriteria dari MFSMs dan dengan demikian sangat ideal untuk membantu dalam lingkungan yang kompleks dan multi-faktor dari pengambilan keputusaninvestasi sistem dan teknologi informasi. Prosedur AHP terdiri dari:
36
1. Membangun “hirarki keputusan”. Dalam langkah ini, pembuat keputusan harus mengidentifikasi: • Keseluruhan keputusan • Faktor yang harus diukur atau digunakan untuk membuat keputusan • Pilihan alternatif dari mana keputusan itu harus dibuat. Gagasan mengenai hirarki keputusan adalah untuk membangun hubungan dari keputusan, faktornya, dan alternatif dalam urutan logis atau hirarki proses pengambilan keputusan. 2. Menetapkan perbandingan berpasangan dari alternatif. Dalam langkah ini, pembuat keputusan harus membandingkan tiap alternatif dengan seluruh alternatif pada satu faktor sekaligus.Tingkat skala pengukuran digunakan untuk perbandingan ini adalah: Peringkat ke-1
sama disukai
Peringkat ke-2
sama sampai cukup disukai
Peringkat ke-3
cukup disukai
Peringkat ke-4
cukup sampai kuat disukai
Peringkat ke-5
kuat disukai
Peringkat ke-6
kuat sampai sangat kuat disukai
Peringkat ke-7
sangat kuat disukai
Peringkat ke-8
sangat kuat sampai teramat sangat disukai
Peringkat ke-9
teramat sangat disukai
Perbandingan dimulai dengan membandingkan tiap alternatif dengan dirinya sendiri dan memberi peringkat 1 pada table perbandingan. Setelah itu, baru melakukan perbandingan alternatif yang satu dengan yang lain.
37
3. Menghitung prioritas faktor. Dalam langkah ini, pembuat keputusan menggunakan peringkat perbandingan ditentukan sebelumnya untuk menghitung seperangkat prioritas untuk faktor individu. Langkah-langkah penghitungan ini adalah: a. Konversi seluruh tingkatan perbandingan kedalam bentuk decimal hingga empat desimal. b. Jumlah total tiap kolom alternatif dan bagi tiap nilai alternatif dengan total kolom alternatifnya. c. Tentukan tingkat prioritas dari tiap alternatif. Hasil bagi dari langkah b, ditambahkan perbarisnya lalu dibagi jumlah alternatifnya. Sehingga dapat ditentukan hasil prioritas alternatif. 4. Hitung bobot prioritas faktor. Berikut langkah yang dilakukan: a. Membuat tabel perbandingan dengan alternatif faktor. Beri peringkat 1 untuk membandingkan faktor dengan dirinya sendiri. Dan beri peringkat pada faktor lain. b. Konversi menjadi empat desimal kemudian tambahkan total faktor perkolom. Bagi tiap faktor dengan total tersebut. c. Tambahkan tiap baris hasil langkah b lalu bagi dengan jumlah faktor sehingga ditemukan hasil prioritas faktor. 5. Hitung seluruh keputusan prioritas. Kalikan hasil prioritas faktor dengan hasil prioritas alternatif. Jumlahkan perkolomnya.
38
6. Menentukan rasio konsistensi. AHP melakukan pengecekan pada dirinya sendiri untuk memastikan bahwa peringkat secara konsisten masuk akal dalam tujuan menggunakan analisis AHP sebagai dasar keputusan. Langkah yang dilakukan adalah: • Menghitung jumlah bobot vector. Hasil prioritas alternatif dikalikan dengan tiap tingkatannya dalam desimal dan ditambah perbaris. Itu adalah jumlah bobot vector. • Kemudian jumlah bobot vector dibagi hasil prioritas alternatif untuk memperoleh vector indeks konsistensi. 7. Hitung indeks konsistensi (CI) dengan rumus:
Keterangan: CI= Consistency Index. n= orde dari matriks. λmax= nilai eigenvector terbesar dari matriks berorde n. Nilai eigenterbesar didapat dengan menjumlahkan hasil perkalian jumlah kolom dengan eigen vector. 8. Hitung rasio konsistensi (CR), dengan rumus:
Keterangan: CR= Consistency Ratio RI= Random Index untuk setiap matriks berorde n
39
Jika nilai CR lebih kecil dari 10%, ketidak konsistensian pendapat masih dianggap dapat diterima. II.
Matriks EFE (External Factor Evaluation) Menurut David (2011:112),berikut adalah langkah membangun matriks
EFE: 1. Daftarkan faktor kunci eksternal seperti yang diidentifikasi dalam proses eksternal-audit. Daftar mencakup total 15 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftarkan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Lakukan pendaftaran sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif bila memungkinkan. 2. Tetapkan untuk setiap faktor bobot yang berkisar 0.0 (tidah penting) hingga 1.0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi sukses di industri perusahaan. Peluang sering menerima bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot tinggi jika mereka sangat parah mengancam.Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan
kesukses
dengan
kegagalan
pesaing
atau
dengan
mendiskusikan faktor eksternal dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah dari semua bobot yang ditetapkan dalam daftar faktor harus sama dengan 1.0 3. Tetapkan peringkat antara 1 sampai 4 untuk tiap faktor kunci eksternal untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon faktor, di mana 4 = respon lebih unggul, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, dan 1 = respon buruk. Peringkat berdasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Peringkat ini berbasiskan perusahaan sedangkan bobot pada langkah 2 adalah berbasiskan industri.
40
4. Kalikan tiap bobot dengan peringkat faktor untuk menentukan nilai tertimbang tiap variabel. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari setiap variable untuk menentukan nilai tertimbang untuk organisasi. 6. Nilai tertimbang organisasi tertinggi adalah 4.0 dimana menunjukan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secaara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan potensial efek samping dari ancaman eksternal. Sedangkan nilai tertimbang terkecil, yaitu 1.0 menunjukan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan kesempatan atau menghindari ancaman eksternal yang muncul. Tabel 2. 2 Matiks EFE
FAKTOR BOBOT EKSTERNAL Peluang Ancaman Total Sumber: David, 2011:154
III.
PERINGKAT
NILAI TERTIMBANG
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Menurut David (2011:154), berikut adalah langkah membangun
matriks IFE: 1. Daftarkan faktor kunci internal seperti yang diidentifikasi dalam proses internal-audit. Daftar mencakup total 10 sampai 20 faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftarkan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Lakukan pendaftaran sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif bila memungkinkan.
41
2. Tetapkan untuk setiap faktor bobot yang berkisar 0.0 (tidah penting) hingga 1.0 (sangat penting). Bobotyang diberikan pada faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi sukses di industri perusahaan. Tanpa mementingkan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi harus diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang ditetapkan dalam daftar faktor harus sama dengan 1.0 3. Tetapkan peringkat antara 1 sampai 4 untuk tiap faktor untuk menunjukan apakah faktor tersebut merupakan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan ringan (peringkat = 2), kekuatan ringan (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat 1 atau 2. Peringkat ini berbasiskan perusahaan sedangkan bobot pada langkah 2 adalah berbasiskan industri. 4. Kalikan tiap bobot dengan peringkat faktor untuk menentukan nilai tertimbang tiap variabel. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari setiap variable untuk menentukan nilai tertimbang untuk organisasi. 6. Nilai tertimbang organisasi tertinggi adalah 4.0 dan terkecil adalah 1.0. ketika nilai tertimbang lebih besar dari 2.5, menunjukan bahwa organisasi memiliki posisi internal perusahaan yang kuat. Sedangkanketika nilai tertimbang lebih kecil dari 2.5, menunjukan bahwa internal perusahaan lemah. Tabel 2.3 Matriks IFE
FAKTOR BOBOT PERINGKAT INTERNAL Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David, 2011:154
NILAI TERTIMBANG
42
2.1.6.3 Metode pencocokan I.
Analisis Situasi (SWOT Matrix) Menurut Williams (2011:207) analisis SWOT adalah metode penilaian
atas kekuatan dan kelemahan di dalam lingkungan internal organisasi dan kesempatan serta ancaman dalam lingkungan eksternal organisasi. Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) membantu perusahaan untuk menentukan cara untuk meningkatkan kekuatan internal dan mengurangi kelemahan internal sambil meningkatkan kesempatan eksternal dan meminimalkan ancaman eksternal. Dengan melakukan analisis ini diharapkan perusahaan dapat membuat, melakukan atau menjalankan produk dan jasanya lebih baik dari lawannya (distinctive competence). Menurut David (2011:210), langkah pembuatan matriks SWOT adalah: 1. Buat daftar peluang utama eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman utama eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan utama eksternal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan utama eksternal perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada kolom SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada kolom WO. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada kolom ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada kolom WT.
43
Tabel 2. 4 Matriks SWOT
Faktor Faktor Internal Eksternal
STRENGTH (S)
WEAKNESS (W)
OPPORTUNITIES Strategi (O) SO THREATS Strategi (T) ST Sumber: Wheelen dan Hunger (2006;144)
Strategi WO Strategi WT
Berikut pengertian dari matriks SWOT diatas: 1. Strategi SO adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. 2. Strategi WO adalah strategi yang berusaha memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal yang ada. 3. Strategi ST adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan internal untuk menghindari dampak ancaman eksternal yang ada. 4. Strategi WT merupakan strategi yang disebut sebagai taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan serta menghindari ancaman eksternal. II.
Matriks IE (Internal-External) Berdasarkan David (2011:220), Matriks IE merupakan matriks yang
menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam Sembilan kolom. Matriks ini terdiri dari dua dimensi yaitu skor total dari matriks IFE pada sumbu X dan skor total dari matriks EFE pada sumbu Y. Masing-masing SBU harus membentuk matriks dari IFE dan EFE. Pada sumbu X terdapat tiga macam skor, yaitu: a. 1.00 – 1.99 menyatakan posisi internal lemah. b. 2.00 – 2.99 menyatakan posisi internal rata-rata. c. 3.00 – 4.00 menyatakan posisi internal kuat.
44
Pada sumbu Y juga terdapat tiga macam skor, yaitu: a. 1.00 – 1.99 menyatakan posisi eksternal rendah. b. 2.00 – 2.99 menyatakan posisi eksternal sedang. c. 3.00 – 4.00 menyatakan posisi eksternal tinggi Total rata-rata tertimbang IFE Kuat Rata-rata Lemah 3.00 2.00 – 2.99 1.00 – 1.99 4.00 4.00 Total ratarata tertimbang EFE
Tinggi 3.00 – 4.00 Sedang 2.00 – 3.99 Rendah 1.00 – 1.99
3.00
3.00 2.00 1.00
2.00
1.00
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Sumber: David (2011:221) Gambar 2. 3 Matriks IE
Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. Daerah Tumbuh dan Kembang, berada di kolom I,II, dan IV dimana dapat menggimplementasikan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi kedepan, kebelakang, dan horizontal). 2. Daerah Menjaga dan Mempertahankan, berada di kolom III, V, VII dimana dapat menggunakan strategi mempertahankan dan mengelola atau penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Daerah Panen dan Divestasi, yaitu dalam kolom VI, VIII, dan IX daerah ini dapat menggunakan strategi panen atau divestasi.
45
III.
Matriks Strategi Besar (The Grand Strategy Matrix) Berdasarkan David (2011:223) matriks strategi besar merupakan alat yang
popular yang digunakan untuk memformulasikan altenatif strategi. Dalam matriks strategi besar, dibagi menjadi empat kuadran strategi. Rapid Market Growth Market Development Market Penetration Product Development Horizontal Integration Quadran II Week Competitive Competition Quadran III
Market Development Market Penetration Product Development Forward Integration Backward Integration Horizontal Integration Related Diversification
Quadran I
Strong Competitive Competition
Quadran IV
Retrenchment Related Diversification Unrelated Diversification Divestiture Liquidation
Related Diversification Unrelated Diversification Joint Venture
Slow Market Growth
Sumber: David (2011:223) Gambar 2. 4 Grand Strategy Matrix
1. Kuadaran I merupakan posisi strategis terbaik. Untuk perusahaan yang berada dalam kuadran ini, melanjutkan konsentrasi pada pasar yang ada (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) adalah strategi yang tepat. Jika perusahaan memiliki sumber daya yang besar, maka strategi integrasi merupakan strategi yang efektif untuk perusahaan. Saat perusahaan terlalu besar berkomitmen pada suatu produk, maka diversifikasi dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
46
Perusahaan dalam kuadran ini mampu untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal di beberapa area. 2. Kuadran II perlu untuk mengevaluasi pendekatan marketplace mereka saat ini secara serius. Meski industri mereka bertumbuh, mereka tidak dapat bersaing secara efektif dan mereka perlu mengidentifikasi mengapa pendekatan perusahaan saat ini kurang efektif dan bagaimana perusahaan melakukan perubahan terbaik untuk meningkatkan kompetitif perusahaan. Dikarenakan perusahaan dalam kuadran ini berada pada industri yang cepat bertumbuh, maka strategi intensif (menentang integrasi atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihanpertama yang harus dipikirkan. Bagaimanapun juga jika perusahaan kekurangan keunggulan kompetitif atau kompetitif khususmaka integrasi horizontal biasanya menjadi alternatif yang diperlukan. Sebagai pilihan terakhir, divestiture atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestiture dapat memberikan modal yang diperlukan untuk memperoleh bisnis lain atau membeli kembali saham. 3. Kuadran III perusahaan berkompetisi pada industri yang lambat bertumbuh dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan harus mengambil perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan dimasa depan dan mungkin likuidasi. Penghematan harus dikejar terlebih dahulu. Alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah penggeseran sumber daya dari bisnis yang ada ke daerah yang berbeda (membuat variasi). Jika semuanya tidak berhasil maka pilihan terakhir ialah likuidasi atau divestiture 4. Kuadran IV bisnis memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada pada lingkungan yang lambat bertumbuh. Perusahaan perlu memiliki kekuatan untuk untuk meluncurkan program diversifikasi ke area yang memiliki pertumbuhan
47
menjanjiikan. Karakteristi perusahaan dalam industri ini ialah memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas.dan biasanya dapat mengejar diversifikasi berhubungan dan tidak berhubungan dengan sukses. Perusahaan dalam kuadran ini juga dapat melakukan joint venture. 2.1.6.4 Metode Analisis Keputusan I.
QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) Menurut David (2011:224), QSPM merupakan matriks yang digunakan
untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. QSPM menggunakan input dari analisis matriks IFE dan EFE, serta hasil dari matriks IE dan BCG untuk menentukan alternatif strategi secara objektif. Pada kolom kiri QSPM, terdiri dari informasi yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. Setelah itu, terdapat kolom Bobot, kolom nilai daya tarik atau AS (Attractiveness Score) dan kolom total nilai daya tarik atau TAS (Total Attractiveness Score) serta penjumlahan total nilai daya tarik atau STAS (Sum Total Attractiveness Score).Berikut adalah langkah-langkah dalam penyusunan QSPM menurut David (2011:225): 1. Membuat daftar peluang ancaman eksternal dan kekuatan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri QSPM yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. 2. Memberikan bobot untuk tiap faktor eksternal dan internal, dimana bobot sesuai dengan yang diberikan pada matriks IFE dan EFE 3. Setelah melakukan evaluasi pada tahap pencocokan dan mendapatkan alternatif strategi yang dapat diptimbangkan, mencatat strategi tersebut pada baris atas dari QSPM.
48
4. Menentukan nilai daya tarik (AS), yaitu angka yang mengindikasikan daya tarik relative masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= daya tarik rendah, 3= daya tarik sedang, 4= daya tarik tinggi dan tanda minus (-) untuk mengindikasikan bahwa faktor tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. 5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS), yang didefinisikan sebagai hasil dari perkalian antara bobot dan nilai daya tarik. 6. Langkah terakhir adalah menghitung penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) dalam masing-masing kolom strategi QSPM. Nilai yang lebih tinggi menunjukan bahwa strategi lebih menarik. Tabel 2. 5 Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1 TA AS S
Strategi 2 AS
TA S
Strategi 3 AS
TA S
Faktor Eksternal Faktor Internal STAS Sumber: David (2011:225)
2.2 Pendekatan Sistem Informasi Pendekatan sistem informasi berisi mengenai teori-teori sistem informasi umum yang digunakan sebagai landasan teori dalam penyusunan laporan tugas akhir ini. Berikut adalah pengertian-pengertian yang berhubungan dengan laporan tugas akhir ini. 2.2.1 Pengertian Data Menurut Rainer dan Cegielsky (2013:13), data merujuk kepada pengertian dasar dari hal, aktifitas, kejadian, dan transaksi yang dicatat, dikelompokkan, dan disimpan namun belum diolah untuk menghasilkan suatu arti. Data dapat berupa
49
angka, huruf, gambar, dan suara.Menurut O’Brien dan Marakas (2010:34), data adalahfakta atau pengamatan mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis. Lebih khusus, data adalah pengukuran objektif dari atribut (karakteristik) seperti orang, tempat, benda, dan peristiwa. Menurut McNurlin et al. (2009:251), data terdiri atas fakta-fakta tanpa arti atau maksud, di mana arti dan maksud dipasok oleh suatu penggunaan tertentu. Dan menurut Laudon dan Laudon (2010:46), data adalah aliran fakta mentah yang mewakili peristiwa yang terjadi di organisasi atau lingkungan fisik sebelum mereka diatur dan disusun kedalam bentuk yang dapat dipahami dan digunakan oleh orang-orang secara efektif.Jadi dapat disimpulkan data adalah kumpulan fakta mentah berupa kejadian, tempat, transaksi, hal, dan segala sesuatu yang dicatat dan disimpan tapi belum diolah yang berguna bagi perusahaan. 2.2.2 Pengertian Informasi Menurut Rainer dan Cegielsky (2013:13), informasi merujuk pada data yang telah diolah sehingga memiliki arti dan nilai bagi penerima.Menurut Laudon dan Laudon (2010:46), informasi merupakan data yang telah dibentuk kedalam bentuk yang berarti dan berguna untuk keperluan manusia. Didukung menurut Stairdan Reynolds (2010:5), informasi adalah kumpulan fakta yang diatur sedemikian rupa sehingga mereka memiliki nilai tambahan di luar nilai fakta individual. Suatu informasi yang dapat berguna bagi perusahaan harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut (Stair dan Reynolds, 2010:7): a. Dapat diakses (Accessible) Informasi harus dapat dengan mudah diakses oleh user yang berwenang sehingga mereka dapat memperoleh informasi tersebut dalam format dan pada waktu yang tepat untuk memenuhi kebutuhan mereka.
50
b. Akurat (Accurate) Informasi yang akurat berarti informasi bebas dari eror atau kesalahan. Dalam beberapa kasus, informasi yang tidak akurat dihasilkan karena data yang tidak akurat dimasukkan ke dalam proses transformasi. c. Lengkap (Complete) Informasi yang lengkap berarti informasi yang disajikan mengandung seluruh data–data yang relevan atau fakta yang penting dan tidak mengabaikan kepentingan yang diharapkan oleh pembuat keputusan. d. Ekonomis (Economical) Informasi juga harus relatif murah untuk diproduksi. Pembuat keputusan harus menyeimbangkan antara nilai yang diperoleh dari informasi dengan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan informasi. e. Fleksibel (Flexible) Informasi yang fleksibel dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Contoh: informasi persediaan harus dapat dipakai baik oleh bagian penjualan untuk mengakhiri penjualan, oleh manajer produksi untuk menentukan apakah perlu menambah persediaan, dan oleh eksekutif keuangan untuk menentukan total nilai yang harus perusahaan investasikan pada persediaan. f. Sesuai (Relevan) Informasi yang benar dengan kenyataan yang ada di lapanganuntuk membantu dalam pembuatan keputusan. g. Dapat dipercaya (Reliable) Informasi harus dapat dipercaya oleh user. Reabilitas bergantung pada kehandalan metode pengumpulan data atau dari sumber data.
51
h. Aman (Secure) Informasi harus aman dari pengaksesan oleh user yang tidak berwenang. i. Sederhana (Simple) Informasi harus sederhana, tidak terlalu rumit. Detail dan penjelasan menyeluruh
dari
informasi
mungkin
tidak
diperlukan
karena
dapat
menyebabkan kelebihan informasi, dimana pembuatan keputusan sulit dilakukan dan tidak dapat menentukan apa yang benar-benar penting. j. Tepat Waktu(Timely) Informasi yang disajikan harus tepat pada saat yang diperlukan dan dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan. k. Dapat dibuktikan (Verifiable) Informasi dapat dibuktikan, ini berarti bahwa informasi dapat diperiksa untuk memastikan bahwa informasi tersebut benar. Mungkin dengan memeriksa banyak sumber untuk informasi yang sama. Jadi dapat disimpulkan informasi adalah sekelompok data yang telah diolah sehingga memiliki arti dan berguna bagi pengguna informasi dimana informasi tersebut harus memiliki ciri-ciri dapat diakses, akurat, lengkap, ekonomis, fleksibel, sesuai, dapat dipercaya, aman, sederhana, tepat waktu, dan dapat dibuktikan. 2.2.3 Pengertian Manajemen Sistem Informasi Menurut Turban et al. (2012:31), manajemen sistem informasi adalah sistem yang didesain untuk menyediakan informasi rutin baik dari masa lalu, masa sekarang maupun masa depan yang sesuai untuk perencanaan, pengelolaan, dan pengendalian pada operasi di area fungsional organisasi. Didukung oleh Stair dan
52
Reynolds (2010:22) yang mengatakan bahwa manajemen sistem informasi adalah koleksi terorganisir dari orang, prosedur, perangkat lunak, database dan perangkat yang menyediakan informasi rutin kepada manajer dan pengambil keputusan. Begitu pula menurut Cadle dan Yeates (2008:36) mengatakan manajemen sistem informasi merupakan sistem informasi pendukung yang menyediakan informasi rutin untuk perencanaan, pengelolaan, dan pengendalian operasi dalam area fungsional. Jadi, dapat disimpulkan manajemen sistem informasi adalah suatu sistem yang mendukung pembuatan keputusan oleh manajer dengan menyediakan informasi rutin yang tepat dari masa lalu masa sekarang dan masa depan. 2.2.4 Pengertian Sistem Informasi Strategis Menurut Rainer dan Cegielsky (2013:57), sistem informasi strategis adalah sistem yang membantu organisasi mengumpulkan keunggulan kompetitif dengan mendukung tujuan strategisnya dan atau meningkatkan kinerja dan produktifitas. Menurut O’Brien dan Marakas (2010:16), sistem informasi strategis adalah sistem informasi yang menyediakan produk atau jasa yang kompetitif bagi perusahaan dimana memberikan keuntungan strategis atas para pesaingnya di pasaran. Sistem informasi juga mempromosikan inovasi bisnis, meningkatkan proses bisnis dan membangun sumber daya strategis informasi untuk perusahaan. Didukung oleh Laudon dan Laudon (2010:638) yang mengatakan sistem informasi strategis adalah sistem komputer pada setiap tingkat organisasi yang melakukan perubahan tujuan, operasi, produk, jasa, atau relasi lingkungan untuk membantu
organisasi
mendapatkan
keuntungan
kompetitif.
Jadi
dapat
disimpulkan sistem informasi strategis adalah suatu sistem yang membantu
53
perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitifnya agar dapat bersaing dengan pesaingnya dipasaran. 2.2.5 Pengertian Teknologi Informasi Menurut Rainer dan Cegielsky (2013:5), teknologi informasi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan segala alat berbasis komputer yang digunakan orang-orang untuk bekerja dengan informasi dan untuk mendukung informasi dan pengelolaan informasi yang diperlukan oleh suatu organisasi. Menurut Sawyer (2011:4), teknologi informasi adalah istilah umum yang menjelaskan segala teknologi
yang
membantu
untuk
membuat,
memanipulasi,
menyimpan,
mengkomunikasikan, dan atau menyebarkan informasi. Menurut Laudon dan Laudon (2010:45), teknologi informasi adalah semua perangkat keras dan perangkat lunak yang diperlukan perusahaan dalam rangka mencapai sasaran bisnis perusahaan. Menurut Whitten dan Bentley (2007:6), teknologi informasi merupakan istilah kontemporer yang menjelaskan kombinasi teknologi komputer (perangkat keras dan perangkat lunak) dengan teknologi telekomunikasi (data, image, dan voice network). Jadi dapat disimpulkan teknologi informasi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan segala alat yang berhubungan dengan teknologi yang digunakan untuk mengelola informasi sehingga berguna bagi perusahaan. 2.2.6 Infrastruktur Teknologi Menurut Stair dan Reynolds (2010:11), infrastruktur teknologi adalah semua perangkat keras, perangkat lunak, telekomunikasi, orang, dan prosedur yang dikonfigurasikan untuk mengumpulkan, memanipulasi, menyimpan, dan memproses data menjadi informasi. Berikut adalah infrastruktur teknologi:
54
a. Perangkat keras (Hardware),terdiri dari semua peralatan komputer atau material fisik yang digunakan untuk melakukan aktifitas input, processing, dan output, baik itu mesin sepeti komputer maupun media penyimpan data seperti flash disk. b. Perangkat lunak (Software), yaitu seluruh set instruksi pemrosesan informasi. Perangkat lunak dibagi menjadi dua, yaitu: • Sistem software seperti program sistem operasi yang mendukung operasi sistem komputer. Seperti Microsoft Windows Vista dan Microsoft Word. • Sophisticated aplikasi software yaitu program yang memiliki keahlian tertentu sesuai bidangnya. Seperti Adobe Creative Suite 3. c. Prosedur (Procedure), merupakan kebijakan, metode, strategi, dan aturan untuk menggunakan komputer berbasis sistem informasi, termasuk pengoperasian, pemeliharaan, dan keamanan komputer. d. Jaringan, Telekomunikasi dan Internet (Network, Telecommunication, dan Internet). Telekomunikasi adalah sinyal transmisi elektronik untuk berkomunikasi, yang memungkinkan organisasi untuk melaksanakan proses dan tugas melalui jaringan komputer yang efektif. Internet adalah jaringan komputer terbesar di dunia, yang terdiri dari ribuan jaringan yang saling berhubungan, semua dengan bebas bertukar informasi. Jaringan adalah peralatan komputer yang terhubung dalam sebuah gedung, di seluruh negeri, atau di seluruh dunia, termasuk: • Media komunikasi seperti kabel twisted-pair, kabel fiber optik, teknologi satelit. • Dukungan jaringan seperti modem, internet browser.
55
e. Basis data (Database), suatu kumpulan data fakta dan informasi yang bernilai bagi organisasi yang disimpan dan telah dikelola secara efektif untuk memberi keuntungan bagi seluruh pengguna akhir dalam perusahaan. f. Sumber Daya Manusia, orang yang menggunakan sistem informasi. Menurut O’Brien dan Marakas (2010:32) sumber daya manusia termasuk: • End user, orang yang menggunakan sistem informasi atau informasi yang dihasilkan. Pemakai sistem informasi dalam bisnis biasa disebut knowledge workers, yaitu orang-orang yang menghabiskan waktunya berkomunikasi dan berkolaborasi dalam tim atau kelompok kerja yang membuat, memakai, dan mendistribusikan informasi. • Spesialis sistem informasi adalah orang yang mengembangkan dan mengoperasikan sistem informasi. 2.2.7 Peran Utama Sistem Informasi Menurut O’Brien dan Marakas (2010:8), ada tiga peran utama sistem
Sumber: O’Brien dan Marakas (2010:8) Gambar 2. 5 Peran Sistem Informasi
informasi di dalam aplikasi bisnis, yaitu: a. Mendukung proses dan operasi bisnis. Contoh: membantu pekerja untuk mencatat pembelian yang dilakukan pelanggan, melacak arus persediaan,
56
menggaji pekerja, membeli barang baru, dan melakukan evaluasi tren penjualan. b. Mendukung pembuatan keputusan baik oleh pekerja maupun manajer. Contoh: membuat keputusan mengenai lini barang yang mana yang perlu ditambahkan atau dihentikan dan investasi seperti apa yang diperlukan untuk dibuat setelah memperoleh analisis yang diberikan Computer Based Information System. c. Mendukung strategi untuk keunggulan kompetitif perusahaan. Contoh: pembuatan penjualan online sehingga pelanggan dapat melakukan pembelian dimanapun dan kapanpun dengan lebih mudah dan lebih cepat. 2.2.8 Tipe Sistem Informasi Menurut O’Brien dan Marakas (2010:13), tipe sistem informasi dibagi menjadi beberapa bagian: 1. Operation Support Systems • Menghasilkan berbagai produk informasi untuk penggunaan eksternal dan internal. Namun, tidak menekankan pada produk informasi spesifik yang terbaik dimana dapat digunakan oleh para manajer. • Terdiri dari: a. Transaction Processing Systems, memproses hasil data transaksi bisnis, memperbaharui database operasional, dan menghasilkan dokumen bisnis. Contoh: accounting system, purchasing, payroll, production, sales and inventory processing. b. Process Control Systems, mengendalikan dan mengamati proses industri atau proses fisik. Contoh: power generation and steel production system.
57
c. Enterprise
Collaboration
Systems,
mendukung
kolaborasi
dan
komunikasi tim, kelompok kerja, dan perusahaan. Contoh: chat,e-mail, videoconferencing, groupware systems. 2. Management Support System • Menyediakan informasi dan dukungan untuk membuat keputusan bagi seluruh tingkatan manajer. • Beberapa sistem informasi yang mendukung tanggung jawab pengambilan keputusan adalah: a. Management Information Systems, menyediakan informasi dalam bentuk laporan yang telah ditentukan dan ditampilkan untuk mendukung manajer dalam pembuatan keputusan bisnis. Contoh: analisis sistem dan kinerja produksi. b. Decision Support Systems, menyediakan dukungan interaktif ad-hoc untuk proses pembuatan keputusan bagi manager dan profesional bisnis, seperti harga barang, kinerja produksi, dan sistem analisis resiko. c. Executive Information Systems, mendukung informasi kritis dari Management Information Systems, Decision Support Systems dan sumber lainnya sehingga dapat disesuaikan dengan kebutuhan eksekutif. 3. Other Classification of Information Systems • Kategori ini merupakan beberapa sistem informasi yang dapat mendukung operasi lainnya atau aplikasi manajemen. Terdiri dari: a. Expert Systems, sistem berbasis pengetahuan yang menyediakan nasihat terbaik dan bertingkah seperti konsultan ahli bagi pemakai.
58
b. Knowledge Management Systems, sistem berbasis pengetahuan yang mendukung pembentukan, perusahaan, dan penyebaran pengetahuan bisnis di dalam organisasi. c. Strategic Information Systems, mendukung operasi atau proses manajemen yang menyediakan perusahaan dengan produk, jasa, dan kemampuan strategis untuk keunggulan kompetitif. d. Functional Business Systems, mendukung berbagai aplikasi manajerial dan operasional atas fungsi dasar bisnis perusahaan. Berikut adalah contoh sistem informasi diambil dari buku Rainerdan Cegielsky (2013:273): Tabel 2. 6Contoh Sistem Informasi Perusahaan
Profitability Planning
Financial Planning
Employment Planning
Employment Planning, Outsourcing
Auditing, Budgeting
Investment Managemen t
Benefits, Administration , Performance Evaluation
Quality Control, Inventory Management
Maintain Employee Records
Order Fulfillment, order Processing
Payroll, Account Payable, Acount Receivable ACCOUNTIN G
Manage Cash, Manage Financial, Transaction s FINANCE
HUMAN RESOURCE
Sumber: Rainer dan Cegielsky (2013:273)
PRODUCTIO N/OPERATIO NS
Sales Forecasting, Advertising Planning Client Relations, Sales Force Automation
Set Price, Profile Client
MARKETING
STRATEGIC
TACTICAL
OPERATIONA L
59
Information System Mendukung operasi bisnis Operation Support System
Specialized Processing Systems
Transaction Processing Systems
Process Control Systems
Memproses transaksi bisnis
Mengendalika n proses industrial
Expert Systems
Nasehat ahli untuk pembuatan keputusan
Management Support System
Enterprise Collaboratio n Systems Kolaborasi tim dan kelompok kerja
Knowledge Managemen t Systems Mengelola knowledge organisasi
Management Information Systems Menyediakan laporan bagi manajer
Strategic Information Systems Mendukung keunggulan kompetitif
Sumber: O’Brien dan Marakas Gambar 2. 6 Tipe Sistem Informasi
Decision Support Systems Interaktif decision support
Functional Business Systems Mendukung fungsi dasar bisnis
Executive Information Systems IT bagi eksekutif
Mendukung pembuatan keputusan manajerial
Specialized Processing Systems
60
2.3 Project dan Investasi Berikut adalah penjelasan mengenai investasi dan project yang merupakan dasar dalam pembuatan laporan tugas akhir ini. 2.3.1 Pengertian Project Menurut Ward dan Daniel (2012:329), project adalah suatu cara tertentu yang dilakukan untuk mengelola kegiatan untuk memberikan output tertentu selama jangka waktu tertentu dan dengan keterbatasan biaya, kualitas dan sumber daya. Menurut Iwan (2013:2), project adalah suatu aktifitas yang memiliki ciri-ciri: 1. Memiliki tujuan yang terdefinisi dengan jelas. 2. Melibatkan semua lini departemen di dalam perusahaan. 3. Memiliki aktifitas yang unik dan dibatasi oleh waktu yang bersifat sementara. 4. Memiliki sponsor atau pendukung yang kuat. 5. Memiliki sifat ketidakpastian. Menurut Avison dan Torkzadeh (2009:5), project adalah pekerjaan non rutin, satu kali, yang dibatasi waktu dan anggaran untuk memenuhu kebutuhan spesifik dari pelanggan. Menurut Fuller (2008:5), Project adalah usaha dari kegiatan terkait yang direncanakan untuk mencapai suatu tujuan yang memiliki awal dan akhir. Jadi dapat disimpulkan, project adalah kelompok aktifitas yang memiliki awal dan akhir serta memiliki batasan sumber daya dimana dilakukan hingga suatu tujuan tercapai. 2.3.2 Pengertian Investasi Menurut Mankiw (2012:497), investasi adalah jumlah pembelian barang yang meliputi peralatan modal, persediaan, dan bangunan atau struktur, termasuk belanja rumah tangga untuk rumah baru yang akan digunakan pada masa depan untuk menghasilkan barang dan jasa yang lebih banyak. Menurut Brown dan
61 Reilly (2010:4), definisi formal investasi adalah komitmen uang saat ini untuk suatu jangka waktu terterntu dalam rangka untuk memperoleh pembayaran masa depan yang akan mengkompensasi investor untuk: 1. Komitmen saat dana dilakukan 2. tingkat inflasi yang diharapkan 3. ketidakpastian pembayaran di masa mendatang. Menurut Hirt dan Block (2008:28), investasi adalah suatu komitmen dana saat ini sebagai antisipasi penerimaan aliran dana yang besar di masa mendatang. Jadi dapat disimpulkan, investasi adalah sejumlah uang yang dikeluarkan sengan maksud untuk memperoleh manfaat yang lebih besar dimasa depan. Menurut Turban et al. (2008:570), terdapat beberapa kategori metode untuk melakukan evaluasi investasi IT, yaitu: 1. Pendekatan Keuangan, metode penilaian ini hanya mempertimbangkan dampak yang dapat mempengaruhi nilai moneter. Fokus hanya pada arus kas yang terjadi sebagai hasil dari investasi yang dibuat. Contoh: NPV dan ROI. 2. Pendekatan Multi Kriteria, metode penilaian ini mempertimbangkan dampak keuangan dan non keuangan yang tidak dapat ditunjukan dalam bentuk moneter. 3. Pendekatan Rasio, metode ini memakai beberapa rasio untuk membantu dalam evaluasi investasi IT. 4. Pendekatan Portfolio, metode ini menerapkan portfolio (atau grid) untuk merencanakan beberapa proposal investasi terhadap keputusan-membuat kriteria. Metode portfolio lebih informatif dibandingkan dengan metode multikriteria dan umumnya menggunakan kriteria evaluasi yang lebih sedikit.
62 2.3.3 Investasi Sistem dan Teknologi informasi Menurut
Fitzpatrick
(2005:28),
investasi
sistem
dan
teknologi
informasiterdiri dari total siklus hidup biaya dari keseluruhan project atau sebagian project yang melibatkan teknologi informasi, termasuk biaya operasi paska project atas sistem yang diimplementasikan. Menurut Schniederjans dan Hamaker (2010:9), investasi sistem dan teknologi informasi adalah keputusan untuk menempatkan semua tipe sumber daya (baik sumber daya manusia, uang, atau fisik) kedalam manajemen sistem informasi. Jadi dapat disimpulkan bahwa, dalam melakukan investasi teknologi informasi/sistem informasi, perusahaan harus memperhatikan penempatan sumber daya yang dimiliki sehingga manfaat dari investasi dapat dirasakan. Menurut Schniederjans dan Hamaker, (2010:12), investasi teknologi informasi merupakan investasi yang memiliki resiko yang lebih tinggi dibandingkan dengan investasi modal lainnya. Secara umum, resiko ini dibagi menjadi dua kelas: 1. Resiko fisik, merupakan kerentanan perangkat keras, perangkat lunak, pencurian data, sabotase; kerentanan penghapusan dan pembajakan software, sertakeamanan data. 2. Resiko manajerial, yaitu gagal untuk mencapai pengurangan biaya atau antisipasi manfaat yang diharapkan, gagal melaksanakan sesuai dengan kerangka waktu yang telah direncanakan. Perlawanan dari pengguna akhir atas teknologi tersebut, ketidakmampuan teknologi untuk mendukung organisasi atau pertumbuhannya dari waktu ke waktu, dan masalah ketidaksesuaian (incompatible) dalam pengembangan nantinya. 2.3.4 Tipe Project Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Menurut Cadle dan Yeates (2008:3) tipe project sistem informasi terdiri dari
63 1. Software development 2. Package implement 3. System enhancement 4. Consultancy and business analysis assignments 5. System migration 6. Infrastructure implementation 7. Outsourcing (in-sourcing) 8. Disaster recovery 9. Smaller IS projects Menurut Schniederjans dan Hamaker (2010:332), Investasi teknologi informasi dikategorikan berdasarkan peran yang mereka mainkan dalam organisasi dan kontribusi yang diharapkan akan diberikan oleh informasi teknologi
dalam
kinerja
bisnis.
Kategorisasi
ini
dimaksudkan
untuk
mengungkapkan hubungan antara investasi dan kesuksesan bisnis teknologi informasi, dan memberikan arahan tentang bagaimana untuk mengevaluasi dan mengelola investasi sistem dan teknologi informasi, individu dan secara keseluruhan. Kategori ini adalah: 1. Strategy Investment (investasi strategi) adalah investasi yang penting dalam mencapai tujuan bisnis dan melaksanakan strategi. Manfaat dari investasi strategis cenderung terjadi dengan cara berinovasi dan restrukturisasi proses bisnis internal dan hubungan eksternal. Cara terbaik untuk mengelola investasi sistem dan teknologi informasi strategis adalah dengan menggabungkan perencanaan bisnis dengan perencanaan investasi sistem dan teknologi informasi, sehingga investasi sistem dan teknologi informasi strategis dipertimbangkan dalam hubungannya dengan masalah-masalah bisnis dan
64 strategi. Biasanya kelompok pengarah dengan perwakilan dari tingkat organisasi yang berbeda akan mengevaluasi investasi sistem dan teknologi informasi strategis. 2. High potential investment (investasi berpotensi tinggi) adalah investasi yang mungkin atau mungkin tidak penting untuk kesuksesan bisnis. Investasi TI ini muncul karena perkembangan tujuan bisnis baru atau kemajuan teknologi. Investasi TI ini cenderung dikaitkan dengan risiko yang lebih daripada jenis investasi lainnya karena manfaatnya tidak diketahui, dan dengan demikian tidak jelas apakah investasi ini bermanfaat atau tidak bagi peningkatan kinerja organisasi. Dalam setiap kasus, risiko merupakan faktor penting untuk dipertimbangkan dalam evaluasi, serta manfaat dan biaya investasi. 3. Factory
investment
(investasi
pabrik)
adalah
investasi
yang
dapat
didefinisikan sebagai investasi yang meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses bisnis dan kegiatan. Organisasi bergantung pada investasi ini untuk keberhasilan pelaksanaan operasi dan dukungan dari desain, pengembangan, produksi dan pengiriman produk dan jasa. Secara umum, efektivitas berkaitan dengan melakukan hal yang benar. Efektifitas sehubungan dengan investasi ini, berkaitan dengan memilih sistem dan teknologi informasi yang tepat untuk mendukung proses bisnis dan kegiatan yang ada sehingga produktivitas meningkat. 4. Support investment (investasi pendukung), adalah investasi sistem dan teknologi informasi yang mendukung efisiensi dari kegiatan pendukung dalam organisasi. Investasi ini bernilai namun bukan hal yang kritis dalam menentukan kesuksesan organisasi. Manfaat utama investasi ini adalah untuk
65 meningkatkan efisiensi aktifitas, yang biasanya diterjemahkan kedalam peningkatan produktifitas. 2.3.5 Pengertian Portfolio Informasi Teknologi dan ITPM Menurut Brown dan Reilly (2010:5), portfolio adalah sekelompok investasi, idealnya, investasi harus memiliki pola pengembalian yang berbeda dari waktu ke waktu. Menurut Maizlish (2005:9), IT Portfolio Management adalah suatu alat yang mendukung perusahaan baik selama masa pertumbuhan ekonomi yang baik maupun yang buruk. IT Portfolio Management mendukung peningkatan disiplin dan pengembangan konsistensi, pengulangan, dan akuntabilitas. Menurut Fitzpatrick (2005:20), Portfolio teknologi informasi adalah kumpulan informasi mengenai investasi teknologi informasi atau yang melibatkan investasi teknologi informasi. Setiap asset teknologi informasi yang penting dimasukkan dalam portfolio teknologi informasi, bersama dengan semua inisiatif, program, project, kegiatan usaha, proses bisnis dan strategi, kontrak outsourcing, dan lisensi yang melibatkan, bergantung pada, atau memanfaatkan teknologi informasi. Sedangkan IT Portfolio Management adalah proses mengidentifikasi, mengukur dan mengendalikan suatu campuran optimal investasi teknologi informasi dalam rangka memaksimalkan kontribusi investasi untuk pencapaian dari tujuan dan sasaran utama perusahaan pada tingkat biaya dan resiko yang dapat diterima (2005:21). Standar kriteria pengukuran pendekatan atas pemilihan teknologi informasi meliputi: 1. Sejalan dengan tujuan perusahaan dan target kinerja. 2. Menanggapi kebutuhan prioritas dan kesempatan. 3. Melengkapi investasi lainnya dan dapat saling berhubungan dengan sistem yang ada.
66 4. Tidak menduplikasi investasi yang lain. 5. Mendukung atau melengkapi target arsitektur perusahaan. 6. Menggabungkan langkah-langkah keamanan perusahaan yang diperlukan. 2.4 New Information Economics Berikut akan dijelaskan mengenai teori Information Economics dan New Information Economics yang digunakan untuk meneliti investasi bagi perusahaan. 2.4.1 Information Economics (IE) Menurut Parker et al. (1988:5), Information Economics merupakan sekumpulan peralatan komputasional untuk mengkualifikasikan biaya dan manfaat dari suatu sistem atau teknologi informasi. Metide Information Economics merupakan pengembangan dari Cost Benefit Analysis
tradisional. Information
Economics dikembangkan dikarenakan adanya kebutuhan dari pihak perusahaan untuk mengetahui dampak ekonomis investasi sistem atau teknologi yang dilakukan oleh perusahaan. 2.4.2 Hubungan Information Economics dengan New Information Economics Menurut Benson (2004:40), fokus pada IE adalah persetujuan dan prioritisasi investasi sistem dan teknologi informasi yang dilihat dari faktor manajemen seperti kesesuaian strategi, keunggulan bersaing, respon bersaing dan pengelolaan informasi yang dihitung dengan ROI atau alat ukur keuangan lainnya. Benson menjelaskan (2004:80) kesulitan yang dihadapi dalam konsep IE adalah dikarenakan dari enam faktor manfaat yang dikemukakan diatas, hanya ROI yang terkait dengan keuangan sedangkan yang lainnya diukur berdasarkan nilai intangible. Oleh karena itu Benson memperluas konsep IE dan memperoleh kunci serta pandangan penting yang melandasi konsep New Information Economics.
67 2.4.3 Pengertian New Information Economics Menurut Benson et al. (2004:99), New Information Economicsadalah sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan prinsip-prinsip dan aktifitasaktifitas terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen sistem dan teknik informasi dan menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktifitas-aktifitas dan inisiatif-inisiatif sistem dan teknik informasi.
Metode
New
Information
Economics
terdiri
dari
praktek
Demand/Supply Planning, Innovation, Prioritization, Alignment dan Performance Management Menurut jurnal “evaluation of the TU/e notebook program” (Marian De Vaan, 2008:2), Metode New Information Economics menekankan pada pentingnya penyelarasan sistem dan teknologi informasi dengan arahan strategi perusahaan. Metode New Information Economics telah berevolusi dari metode Information Economics yang dikembangkan pada tahun 1988 yang berarti bahwa konsep metode ini telah terbukti terintegrasi dalam memenuhi tuntutan saat ini. Sama seperti Information Economics, New Information Economics juga memiliki tujuan utama membiarkan sistem dan teknologi informasi secara mendasar meningkatkan cara bisnis dilakukan/kinerja bisnis. Untuk melakukan ini, manajemen bisnis harus (Vaan, 2008)terlibat langsung dalam pengambilan keputusan teknologi informasi. Model proses generik menggabungkan praktek NIE dan praktek pendukung seperti manajemen portofolio untuk menyediakan koneksi strategi-to-bottom-line yang lebih terintegrasi dan efektif. Praktek ini menutup kesenjangan antara strategy-to-result. Praktek ini menutup kesenjangan antara strategi-to-result. Praktek-praktek ini, ketika terintegrasi dengan proses manajemen organisasi yang ada, seperti penganggaran dan perencanaan tahunan,
68 akan memberikan organisasi satu set suara proses manajemen yang memenuhi tujuan untuk menerjemahkan strategi bisnis kedalam tujuan sistem dan teknologi informasi yang menghasilkan hasil bisnis yang tepat. Praktek-praktek yang digunakan dalam satu set terhubung proses manajemen akan memungkinkan manajemen untuk mengontrol belanja sistem dan teknologi informasi dan meningkatkan sistem dan teknologi yang berdampak pada misi kinerja. Menurut Jurnal “Toward IT Value Mapping – An Approach to ValueBased IT Management” (Lanzinner & Leimeister, 2008)New information economics adalah pendekatan multi kriteria yang didesain untuk keputusan investasi secara khusus dimana mempertimbangkan efek keuangan, non-keuangan dan risiko. Dikatakan dalam jurnal, sebagian besar metode yang ada biasanya terfokus pada evaluasi yang belum pasti (sebelum dilakukan investasi) dari investasi sistem dan teknologi informasi. Hanya sedikit metodologi yang mendukung evaluasi project setelah pengembangan selesai dilakukan, salasatunya ialah New Information Economics. New Information Economics secara jelas membahas masalah mengenai mengevaluasi project setelah pembangunan selesai yaitu, penilaian dampak bisnis dari kegiatan TI yang ada. Namun, indikator dalam New Information Economics lebih mengacu pada portfoliosistem dan teknologi informasi secara keseluruhan daripada mengungkapkan nilai tunggal sistem informasi. 2.4.4 Right Result and Right Decisions Right resultadalah mengawasi dan mengendalikan biaya sistem dan teknologi informasi yang muncul dan pada saat yang bersamaan meningkatkan dampak pada bottom-line. Right decisions adalah langkah-langkah manajemen
69 yang diperlukan untuk mencapai hasil yang tepat. Tujuan dan prinsip right resultdan right decisions (Benson, 2004:86) adalah: 1. Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategis (strategic intention)yang dapat dilaksanakan dan dipahami oleh semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah: •
Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus menghasilkan arahan strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga dapat menghasilkan inisiatif bisnis dari sistem dan teknologi informasi yang sesuai untuk mencapainya.
•
Seluruh pengeluaran sistem dan teknologi informasi harus disesuaikan dengan arahan strategis perusahaan.
•
Manajer area fungsional harus memiliki pemahaman dan komitmen yang sama mengenai arahan strategi perusahaan. Dan setiap area fungsional, termasuk sistem dan teknologi informasi harus memahami bagaimana aktifitas-aktifitas di semua area fungsional mendukung arahan strategi perusahaan.
2. Mendapat manfaat yang tepat dari sistem dan teknologi informasi yang telah ada dan yang akan datang dengan mengevaluasi pengaruh pemanfaatan sistem dan teknologi informasi terhadap arahan strategis. Prinsip-prinsipnya adalah: •
Pengaruh sistem dan teknologi informasi pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sumber daya harus direncanakan, diprioritaskan, dilaksanakan dan diukur berdasarkan atas hubungan dan kontribusinya pada hasil atau output dari bisnis.
70 •
Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru harus dialokasikan dan dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisitnya dengan arahan strategis dan berfokus pada dampak yang dihasilkan.
3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan penggunaan sistem dan teknologi informasi untuk mencapai arahan strategi bisnis, Prinsipnya adalah: •
Peran manajer terdefinisikan dengan jelas untuk memastikan partisipasi yang benar dan menghindari tidak adanya hubungan yang dapat diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang yang akan menghambat pencapaian strategi.
4. Mengelola sistem dan teknologi informasi sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses, prinsipnya adalah: •
Seluruh aktifitas dan pengeluaran sistem dan teknologi informasi harus dikelola dalam portfolio sumber daya dan proses untuk kepentingan penilaian pengaruh, pengaturan kinerja, penilaian tingkat kualitas dan layanan, serta komitmen sumber daya.
5. Menghasilkan langkah dan bottom-line yang tepat dengan menggunakan evaluasi project dan pengukuran kinerja untuk mencapainya. Prinsipnya adalah: •
Perencanaan, penentuan prioritas, dan pengukuran harus menyatukan dukungan pada strategy to action dengan responsive terhadap kejadian yang tidak terduga dan perubahan-perubahan bisnis.
2.4.5 Teknik New Information Economics Praktek New Information Economicsmenghasilkan outcomes yang dapat membantu perusahaan menghubungkan investasi sistem dan teknologi perusahaan
71 dengan strategi bisnis perusahaan lebih baik. Terdapat lima praktek New Information Economicsyang dapat menjadi dasar untuk menerjemahkan bisnis strategis perusahaan kedalam inisiatif yang dapat diimplementasikan oleh sistem dan teknologi informasi, yaitu:
Sumber: Benson (2004:9) Gambar 2. 7 Teknik New Information Economics
1. Strategic Demand/Supply Planning • Menerjemahkan strategi bisnis kedalam istilah yang dapat memberikan arah yang jelas pada sistem dan teknologi informasi untuk memenuhi harapan perusahaan. Manajer bisnis dan manajer teknologi informasi mencapai konsensus mengenai dimana perusahaan akan berjalan dan apa yang dapat dilakukan sistem dan teknologi informasi untuk membantu. • Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan sistem dan teknologi informasi dalam bisnis yang dapat diterjemahkan kedalam perencanaan sistem dan teknologi informasi dan pada akhirnya dalam bentuk tindakan. • Proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen sebagai berikut:
72 Input: arahan strategi bisnis, portfolio dan manajemen strategis, serta pengukuran dan manajemen kinerja. Output: agenda strategi teknologi informasi, perencanaan strategi teknologi informasi, dan kebutuhan strategi teknologi informasi. Tabel 2.7 menunjukkan caramenjalankan perencanaan strategi demand/supply Planning. Tabel 2. 7 Contoh Demand/Supply Planning
Sumber: Benson (2004:179)
2. Innovation • Mengubah strategi bisnis melalui kemampuan sistem dan teknologi informasi. Dengan adanya sistem dan teknologi diharapkan dapat membuka kesempatan bisnis serta menyediakan cara merubah kesempatan yang ada menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktis. • Hasilnya adalah sekumpulan peluang bisnis yang kuat dan kompetitif. • Praktek inovasi memiliki empat komponen (Benson,2004:190), yaitu: a. Business and technology monitoring. Merupakan tinjauan kembali manajemen bisnis dan manajemen teknologi informasi mengenai faktor perubahan bisnis dan teknologi yang akan mempengaruhi bisnis perusahaan
73 itu sendiri. Proses ini menghasilkan laporan mengenai status teknologi dan bisnis serta penelitian dari pihak eksternal, arsitektur dan perencanaan teknologi informasi serta informasi bisnis guna mendayagunakan secara penuh teknologi dan bisnis yang memberi pengaruh terhadap bisnis dan teknologi informasi. Hal ini menimbulkan pertanyaan “inisiatif seperti apakah yang akan menghasilkan dampak bagi perusahaan baik secara teknologi maupun bisnis?” b. Innovation visioning. Merupakan mengembangkann visi atau arahan alternatif yang luas bagi perusahaan, menanggapi perubahan bisnis dan teknis serta membangun sekumpulan konsensus dari visi atau arahan alternatif. Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi sehingga menimbulkan pertanyaan “inovasi apa yang akan dilakukan dengan menggunakan sistem dan teknologi informasi?”
Sumber: Benson (2004:215) Gambar 2. 8Perencanaan Pertanyaan dan Komponen Innovation
c. Business context and choices. Memberikan pilihan visi atau arahan bagi suatu perusahaan yang akan menentukan bagaimana suatu bisnis dapat berjalan. Proses ini menyatukan manajer bisnis dengan manajer teknologi dalam sebuah pertimbangan penuh skenario bisnis mengenai apa yang
74 seharusnya dilakukan dan juga mengembangkan tujuan utama bisnis secara konsisten. Konteks dan pilihan bisnis pada prakteknya dapat berupa workshop antara manajer bisnis dan manajer teknologi informasi dalam sebuah diskusi mengenai dampak dari bisnis dan kesempatan sistem dan teknologi informasi dalam menciptakan perubahan dan inovasi. d. Actionable innovation. Pengembangan dari beberapa skenario dan rencana pengembangan untuk inovasi. Kegiatan melibatkan manajer bisnis dan manajer teknologi informasi dalam merencanakan skenario bisnis dan teknologi secara terfokus berdasarkan kondisi bisnis dan teknologi baru yang akan dikembangkan. Kegiatan ini mengembangkan perencanaanperencanaan yang telah dibuat sebelumnya menjadi suatu tindakan yang nyata dan memerlukan komitmen baik dari pihak manajer bisnis maupun teknologi. Komponen ini pada prakteknya dapat berupa workshop yang menggabungkan manajemen bisnis dan manajemen teknologi dalam menentukan langkah selanjutnya dalam pengimplementasian inovasi. 3. Prioritization • Menganalisis dampak pada bisnis dari inisiatif teknologi informasi yang diusulkan, memprioritaskan project-project tersebut, dan penetapan sumber daya untuk project yang bernilai paling tinggi. Praktek ini memberitahu manajer project teknologi informasi yang sangat mendukung harapan strategis perusahaan. • Hasilnya ialah pemakaian uang di tempat yang tepat, untuk alasan yang tepat, dimana manajer bisnis dan manajer teknologi informasi menyetujui keputusan yang diambil untuk investasi tersebut.
75 • Prioritizationberfokus pada menafsirkan nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi sistem dan teknologi informasi yang diusulkan. Skor portfolio project sistem dan teknologi informasi diperoleh dari business value scorecard yang bobotnya diisi oleh orang-orang yang berperan penting. • Tahap
mekanisme
proses
prioritization
menurut
Benson
et
al.
(2004:143),yaitu: a. Manajer senior mengartikan arahan strategi untuk perusahaan, lalu memberikan bobot untuk setiap arahan strategi tersebut dan mencapai kesepakatan bersama mengenai definisi dan skala project sistem dan teknologi informasi yang mana yang akan dinilai. Melalui tahap kesepakatan ini, manajer senior akan menjadi yakin mengenai konsistensi dari arahan strategi yang sebelumnya telah dibuat dan akan meyakinkan perusahaan bahwa inisiatif sistem dan teknologi informasi akan dijalankan secara konsisten dan dari sudut pandang bisnis maupun teknologi informasi. b. Semua project sistem dan teknologi informasi di deskripsikan dalam ukuran bisnis, secara singkat dan konsisten, menyediakan deskripsi dari berbagai inisiatif sistem dan teknologi informasi ini. Dengan demikian, perusahaan memiliki suatu pandangan berorientasi bisnis yang lengkap karena berbagi inisiatif sistem dan teknologi informasi tersebut. c. Para manajer akan melihat hubungan sebab akibat antara project sistem dan teknologi informasi dengan arahan strategi perusahaan: “apabila kita mengimplementasikan project ini, dampak apa yang akan dihasilkan pada masing-masing strategi tersebut?” Setiap manajer harus menilai dan mengevaluasi setiap project sistem dan teknologi informasi yang ada.
76 Hasilnya adalah pengertian yang luas bagi para manajer bisnis mengenai seluruh inisiatif sistem dan teknologi informasi yang ada, bagaimana inisiatif sistem dan teknologi informasi ini dapat berhubungan dengan setiap bagian bisnis dan apa dampaknya bagi arahan strategi perusahaan.
Sumber: Benson (2004:145) Gambar 2. 9Pemberian Skor Prioritization
d. Dalam suatu diskusi, masing-masing manajer akan mengulas hasil penilaian mereka terhadap project-project sistem dan teknologi informasi sebelumnya yang mereka nilai. Diskusi ini akan menghasilkan keputusan bagi pengembangan dan prioritas project. e. Bagian teknologi informasi akan mengembangkan perencanaan project berdasarkan prioritas yang telah disepakati sebelumnya, sumber daya apa saja yang diperlukan, dan jadwal pengembangan project. 4. Alignment • Melakukan analisis dampak bisnis dari aktifitas sistem dan teknologi informasi yang telah ada. Praktek ini membiarkan manajer bisnis dan manajer teknologi informasibersama–sama memutuskan inisiatif sistem dan teknologi informasi yang mana yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan.
77 • Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk memakai sumber daya pada kegiatan yang telah ada, bukan untuk pengembangan baru. • Tiga jenis alignmentmenurut Benson et al.(2004:156), ada tiga jenis alignment, yaitu: Tabel 2. 8 Contoh Data Alignment
Sumber: Benson (2004:156)
a. Strategic alignment, melihat pada tiga elemen TI yaitu, aplikasi, layanan, daninfrastruktur. Selain itu juga menjelaskan bagaimanaelemen sistem dan teknologi informasi tersebut mendukung dua elemen bisnis (arahan strategi dan kebutuhan operasional bisnis). b. Internal IT alignment, mengukur seberapa besar infrastruktur sistem dan teknologi informasi dan layanan di dalam mendukung aplikasi, demikian pula sebaliknya. Disamping itu juga tentang bagaimana aktifitas manajemen teknologi informasi yang efektif didalam mendukung ketiga elemen tersebut.
78 c. Functional alignment, menganalisis pengalokasian sumber daya secara tepat dengan melihat pada kualitas, tingkat layanan, tingkat pemakaian dan teknologi dari suatu investasi sistem dan teknologi informasi. 5. Performance Measurement • Mengukur kinerja sistem dan teknologi informasi dengan cara yang berhubungan dengan bisnis. Praktek ini memungkinkan TI untuk menjelaskan apa yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan langkah-langkah pengukuran yang ada, dan bagaimana cara mengkomunikasikan kinerja pada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka pahami. • Hasilnya adalah peningkatan kinerja sistem dan teknologi informasi dan peningkatan komunikasi dengan manajemen bisnis. 2.4.6 Praktek Pendukung Kelima praktek diatas didukung oleh: 1. IT Impact Management Berkaitan dengan salah satu bagian dari budaya manajemen perusahaan dan menyediakan suatu kerangka kerja dan kosakata untuk menyatakan apa yang penting bagi perusahaan. 2. Portfolio Management Portfolio digunakan untuk menggambarkan keseluruhan sumber daya sistem dan teknologi informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Memungkinkan untuk mempertimbangkan seluruh pengeluaran teknologi informasi, menyediakan kerangka kerja menyeluruh untuk membuat keputusan prioritas dan keputusan investasi yang akan dilakukan.
79 3. Culture Management Memungkinkan perusahaan untuk melakukan perubahan budaya yang ada dalam perusahaan untuk mengurangi hambatan atau batasan dalam proses perubahan manajemen perusahaan. 2.4.7 Tujuan Pengeluaran Biaya Pada dasarnya, setiap perusahaan ingin mendapatkan hasil atau keputusan yang benar dimana ada keseimbangan antara pengeluaran sistem dan teknologi informasi dengan dampak sistem dan teknologi informasi pada bottom-line. Berikut adalah tujuan yang mungkin diharapkan dapat dicapai oleh perusahaan (Benson et al., 2004:4-5)
Sumber: Benson (2004:5) Gambar 2. 10 Tujuan yang Diharapkan
1. Reduce Cost Objective, pengurangan pada biaya sistem dan teknologi informasi yang dikeluarkan serta tetap mempertahankan kontribusi yang dibuat sistem dan teknologi informasi pada bottom-line. 2. Stable Cost Objective, melanjutkan pengembangan pemakaian teknologi informasi dalam dukungannya dalam bisnis, disertai pertumbuhan dalam bisnis perusahaan atau peningkatan dampak bottom-line dimana tetap pada tingkat biaya yang sama.
80 3. Sweet Spot, merupakan kombinasi antara pengurangan biaya dengan dampak bottom-line yang lebih baik. Ini merupakan harapan yang paling diinginkan perusahaan. 4. Higher Growth, dapat berlaku pada perusahaan-perusahaan yang mengalami perubahan dan atau pertumbuhan yang cepat dimana biaya sistem dan teknologi informasi yang tinggi, meskipun sudah dikontrol, tetap dibenarkan karena menghasilkan dampak bottom-line yang bahkan lebih besar. 2.4.8 Tujuan New Information Economics Menurut Benson et al. (2004:68), Tujuan New Information Economics secara keseluruhan, adalah: 1. Menyediakan kemampuan melihat 100% pengeluaran sistem dan teknologi informasi. 2. Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung Strategy-to-Bottom-Line Value Chain). Tujuan Praktek New Information Economics dalam teknik New Information Economics adalah: 1. Praktek perencanaan demand/supply dan inovasi bertujuan untuk: a. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang diperlukan dengan arahan strategis (strategic intention) yang ada dalam perusahaan. b. Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan strategi portfolio yang akan datang. c. Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan teknologi informasi.
81 d. Menjelaskan kearah mana sumber daya sistem dan teknologi informasi akan dipergunakan dan hubungannya dengan anggaran dan proses perencanaan perusahaan. e. Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan sistem dan teknologi informasi, termasuk pembaharuan dan pertumbuhan. f. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja. 2. Praktek prioritization bertujuan untuk: a. Menetapkan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas sumber daya. b. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang. c. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat project. 3. Praktek alignment bertujuan untuk: a. Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas, kehandalan, dan penaksiran resiko. b. Menetapkan informasi beberapa tahun kedepan untuk penyelarasan. c. Menghubungkan 100%pengeluaran sistem dan teknologi informasi pada strategi bisnis sistem dan teknologi informasi. 4. Praktek pengukuran kinerja bertujuan untuk: a. Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja dari pengeluaran 100% pengeluaran sistem dan teknologi informasi. b. Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi. c. Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolioteknologi informasi.
82 2.4.9 Cara Pencapaian Tujuan New Information Economics Hal terpenting yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan New Information Economics adalah Critical Success Factor (CSF). Menurut Benson (2004:8), perusahaan diharapkan mampu menghasilkan 5 outcomes. Outcomes itu adalah: 1. Project yang lebih baik 2. Pemilihan project yang lebih baik 3. Mengurangi biaya yang tidak menghasilkan apapun 4. Meningkatkan kinerja atas investasi 5. Ketepatan tindakan manajemen Untuk mencapai outcomes ini, maka perlu memperhatikan Critical Success Factor (CSF), yaitu: 1. Proses perencanaan bisnis dan teknologi informasi harus terhubung. 2. Inovasi pada sistem dan teknologi informasi mampu memberikan dampak pada perencanaan bisnis dan menghasilkan strategi bisnis yang baru dan memperbaiki cara dalam pengimplementasian strategi bisnis. 3. Investasi sistem dan teknologi informasi diprioritaskan berdasarkan strategi bisnis. 4. Seluruh biaya dan investasi sistem dan teknologi informasi termasuk pengembangan, pengoperasian, perawatan, layanan diselaraskan dengan strategi bisnis. 5. Tim manajemen bisnis dan manajemen teknologi informasi secara konsisten melakukan proses manajemen sehingga kontribusi pada kinerja bottom-line unit bisnis menjadi nyata. 6. Teknik bisnis, sistem dan teknologi informasi, dan kinerja dapat terlacak
83 7. Proses perencanaan dan proses manajemen berfokus pada seluruh biaya sistem dan teknologi informasi, yaitu biaya operasi harian dan project. 8. Manajer bisnis dan manajer teknologi informasi secara efektif berpartisipasi dalam proses manajemen ini. 2.4.10 Pedoman Pelaksanaan New Information Economics Sesuai dengan tujuan yang diinginkan oleh perusahaan seperti yang diungkapkan sebelumnya, maka perusahaan harus memeriksa pengeluaran yang dilakukannya untuk sistem dan teknologi informasibaik yang sedang berjalan (lights-on) maupun masih dalam bentuk project agar pengeluaran tidak menggelembung. Berikut adalah pertanyaan yang perlu dipertimbangkan yang diharapkan membantu dalam mencapai tujuan perusahaan (Benson et al., 2004:19): 1. Affordability
Questions,
mengarahkan
manajemen
untuk
mengambil
keputusan mengenai dimana dan bagaimana menggunakan sumber daya perusahaan pada operasinya, yang mana sistem dan teknologi informasi merupakan bagiannya. • Apa yang dapat diperoleh dari investasi sistem dan teknologi informasi yang dilakukan? • Apakah dapat mengurangi biaya sistem dan teknologi informasi yang tidak diperlukan? • Apakah dapat merancang ulang biaya untuk mendukung kebutuhan project? 2. Impact Questions, membahas mengenai tingkat penyelarasan antara pemakaian sistem dan teknologi informasi dengan strategi dasar dan tujuan perusahaan dimana berhubungan dengan melakukan projek dengan benar serta pengalokasian sumber daya sistem dan teknologi informasi yang tepat.
84 • Apakah investasi sistem dan teknologi informasi yang dilakukan perusahaan sudah tepat sasaran? • Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan sistem dan teknologi informasidan memberikan dampak pada bottom-line? • Apakah perusahaan memperoleh dampak bottom-line dari pelaksanaan sistem dan teknologi informasi yang ada (lights-on)? • Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan tingkat operasional? 2.4.11 Pemberian Penilaian Menurut Benson (2004:141), pada praktek prioritization dan alignment, idealnya terdapat beberapa cara untuk melakukan penilaian portfolio perusahaan. Berikut ialah orang dalam perusahaan yang terkait dengan penilaian serta cara melakukan penilaian: a. Manajer bisnis dan manajer teknologi informasi melakukan penilaian secara individu. b. Manajer bisnis dan manajer teknologi informasi melakukan penilaian bersamasama. c. Kelompok manajemen bisnis melakukan penilaian sebagai sebuah kelompok. d. Kelompok manajemen bisnis melakukan penilaian secara individu. 2.5 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain Berikut akan dijelaskan mengenai strategy-to-bottom-line value chain yang digunakan sebagai dasar dalam penilaian investasi bagi perusahaan. 2.5.1 Pengertian Strategy-to-Bottom-Line Value Chain Menurut Benson, et al (2004:92), Strategy-to-Bottom-Line Value Chain merupakan suatu rangkaian proses manajemen yang saling terhubung dimana
85 berujung pada project dan anggaran operasional serta metrik kinerja untuk memantau tindakan danbottom-line impact. Proses pengelolaan dan perencanaan harus dilakukan untuk menghasilkan keputusan yang tepat untuk bottom-line, yaitu kondisi dimana biaya sistem dan teknologi informasi dapat dikontrol seminimal mungkin dan dapat meningkatkan bottom-line impact. Elemen proses pengelolaan dan perencanaan itu terdiri dari:
Sumber: Benson (2004:93) Gambar 2. 11 Strategy to Botttom Line Value Chain
1. Effective Planning Processes Menghasilkan strategi–strategi, program, dan inisiatif sistem dan teknologi informasi yang didorong oleh strategi bisnis, tujuan, dan kebutuhan operasional. 2. Appropriate Resource Decisions Mengkaji ulang investasi yang dilakukan dan program strategis dan inisiatif serta project yang diprioritaskan, sehingga menghasilkan sumber daya yang dialokasikan untuk project sistem dan teknologi informasi. 3. Workable Budgets, Projects, and Operational Plans Mengoperasionalisasikan dan menetapkan anggaran operasi selama setahun dan menentukan jadwal serta tujuan dari tindakan dan project sistem dan
86 teknologi informasi, sehingga menghasilkan tindakan sistem dan teknologi informasi yang memberikan hasil bisnis yang diinginkan.Suatu rantai nilai dibangun berdasarkan: a. Sebuah kerangka kerja terpadu untuk semua rantai nilai yang didasarkanpada konsistensi peranan manajemen, tanggung jawab, dan informasi. Kerangka kerja ini menggunakan alat-alat seperti portfolio teknologi informasi. b. Suatu
kumpulan
teknik
yang
saling
berhubungan
sehingga
dapat
memanfaatkan semua keunggulan kerangka kerja. c. Sekumpulan deliverables yang secara internal konsisten, dilakukan melalui arahan strategi bisnis hingga pada project sistem dan teknologi informasi serta anggaran yang akan menghasilkan suatu tindakan. 2.5.2 Deliverables Strategy-to-Bottom-Line Value Chain Berikut adalah duabelas deliverablesStrategy-to-Bottom-Line Value Chain: 1. Business Strategic Intentions Menurut Benson et al. (2004:37),arahan strategis (strategic intention)adalah
Sumber:Benson (2004:95) Gambar 2.12 Twelve Deliverables Strategy-to-Bottom-Line Value Chain
rencana dan strategi dari pihak manajemen untuk meningkatkan efektifitas strategi maupun operasional yang berdampak pada bottom-line. Strategi ini
87 ditujukan untuk meningkatkan kesuksesan perusahaan yang diukur dengan keuntungan. Business Strategic Intentionsmemuat mengenai harapan strategis perusahaan dimana didalamnya memuat misi perusahaan dan keinginan perusahaan untuk meningkatkan keefektifan operasional dan strategi, cara pencapaiannya, goal atau tujuan pelaksanaan harapan strategis, tolak ukur keberhasilannya serta besar yang ingin dicapai oleh perusahaan. Ada lima pendekatan yang dapat digunakan untuk mengembangkan arahan stratsgis, yaitu: a. Mengembangkan pernyataan mengenai strategic intention dari orang yang dapat dipercaya. b. Meninjau ulang pertanyaan orang yang dapat dipercaya dengan para eksekutif. c. Memilih dan merevisi pernyataan kepada pemimpin senior. d. Melakukan perputaran terhadap pernyataan yang telah direvisi kepada pemimpin bisnis. e. Menyetujui pernyataan tersebut sebagai dasar untuk melangkah kedepan.
88
Tabel 2.9 Contoh Tabel Intention
Sumber:Benson (2004:38)
2. Assessed Portfolio Merupakan penilaian yang dilakukan terhadap sekumpulan portfolio yang digunakan untuk perencanaan dan pengambilan keputusan pengalokasian sumber daya dan investasi sistem dan teknologi informasi. Portfolio pada biaya lights-on dipakai untuk melakukan analisis layanan, kualitas, teknis, intensitas pemakaianteknologi informasi dalam bisnis dan penyelarasan. Sedangkan portfolio projek digunakan untuk melakukan perencanaan dan pengembangan strategi yang memerlukan sistem dan teknologi informasi. 3. Strategic IT Agenda Informasi yang ada dalam arahan strategi bisnis (business strategic intention)mendorong pembuatan agenda teknologi informasi strategis dimana didalamnya terdapat mengenai apa yang diharapkan oleh bisnis dapat dilakukan jika teknologi informasi bertemu dengan harapan bisnis, perkiraan mengenai dampak pada bottom-line dari pengeluaran sistem dan teknologi
89 informasi, tujuan strategis dari pemakaian sistem dan teknologi informasi, dan inisiatif pemakaian sistem dan teknologi informasi dalam tujuan strategis perusahaan untuk mencapai harapan strategis bisnis perusahaan. 4. Strategic IT Plan Mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan oleh perusahaan dengan sistem dan
teknologi
informasinya
untuk
memenuhi
kebutuhan
dalam
agendateknologi informasi strategis diatas. Perencanaan ini dipakai sebagai kerangka strategi anggaran sistem dan teknologi informasi, baik yang sedang berjalan maupun yang masih menjadi project. 5. Strategic IT Requirements Merupakan pernyataan mengenai inisiatif dan program yang diprioritaskan untuk dapat mencapai strategic bisnis perusahaan dimana telah dinyatakan dalam agenda teknologi informasi strategis dan arahan strategi bisnis (business strategic intention). 6. Projects Merupakan project-project spesifik yang telah dipertimbangkan untuk menjadi kandidat project yang diprioritaskan. Isi dari project harus realistis (dapat dilakukan). 7. Annual Project Plan Serangkaian rencana project spesifik yang akan dilakukan dimana diharapkan dapat diselesaikan dalam tahun tersebut. Didalamnya berisi mengenai penjadwalan project, penetapan sumber daya pada project tersebut dan hal yang diprioritaskan berdasarkan arahan strategi bisnis (business strategic intention).
90 8. Annual Bussiness Plan Merupakan satu set dari perencanaan taktis dan operasional tahunan untuk unit departemen bisnis. Ini merupakan dasar pembuatan perencanaan anggaran project tahunan yang diharapkan dan menfefinisikan hal-hal yang akan diperlukan oleh unit bisnis dalam teknologi informasi. 9. Annual IT Plan Merupakan kumpulan perencanaan taktis dan operasional tahunan untuk departemen teknologi informasi. Merupakan dasar pembentukan anggaran sistem dan teknologi informasiyang sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. 10. Project Budget Merupakan anggaran yang disediakan oleh perusahaan untuk memulai project investasi baru. Anggaran project ini berdasarkan kemampuan yang dapat diberikan untuk unit bisnis. 11. Lights-on Budget Merupakan anggaran dasar untuk memberi dukungan pada aktifitas organisasi teknologi informasi yang sedang berjalan dalam setahun. Biasanya lebih besar dari anggaran project. 12. Performance Measurement Metrics Pengukuran ini merupakan kumpulan ukuran sistem dan teknologi informasi dan pemakaian sistem dan teknologi informasididalam bisnis perusahaan. Isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 2.5.3 Connect to Bottom-Line Menurut Benson et al. (2004:34), fokus NIE yakni terhadap pengeluaran sistem dan teknologi informasi mencakup semua pengeluaran project dan aplikasi
91 yang sudah ada. Tantangan dalam menggunakan metode biasa yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua project baru dan semua komponen dari pengeluaran sistem dan teknologi informasi yang berjalan, dan untuk mencari cara bagaimana mengontrol seluruh pengeluaran sistem dan teknologi informasi. Menurut Benson et al. (2004:34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen, yakni: 1. Dengan memprioritaskan semua investasi sistem dan teknologi informasi dengan
dampak
pada
bottom-line
(mencakup
meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line dengan
resiko), memilih
perusahaan investasi
yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil. 2. Dengan pengeluaran sistem dan teknologi informasi yang ada (seperti infrastruktur dan aplikasi) ke bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil. 3. Dengan memahami pengeluaran elemen sistem dan teknologi informasi dan melihat kinerja sistem dan teknologi informasi yang ada dalam tingkat teknologi, arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom-line dengan mengeliminasi biaya, aktivitas TI yang kinerjanya buruk. 2.5.3.1 Prinsip-Prinsip dari Dampak SI/TI ke Bottom-line Menurut Benson et al (2004:39), prinsip dampak pada bottom-line adalah: 1. Prinsip bottom-line 1: Dampak sistem dan teknologi informasi pada bottom-line bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan profit.
92 2. Prinsip bottom-line 2: Kontribusi
langsung sistem dan teknologi
informasi untuk meningkatkan profit bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan. 3. Prinsip bottom-line 3: Sistem dan teknologi informasi meningkatkan efektivitas strategi dan operasional dengan membawa Strategic Intention pada manajemen. 2.6 Portfolio Portfolio digunakan untuk melakukan analisis seluruh sumber daya investasi sistem dan teknologi yang dilakukan oleh perusahaan. Berikut adalah pengertian yang berkaitan dengan Portfolio. 2.6.1 Pengertian Portfolio Menurut Benson et al. (2004:47), Portfolio adalah kumpulan dari sumber daya yang ada. Manajemen portfoilio merupakan pendekatan untuk mengelola sekumpulan sumber daya keuangan. Manajemen portfolio yang diaplikasikan dalam praktek New Information Economics merupakan alat yang tepat untuk perencanaan dan pembuatan keputusan mengenai investasi dan sumber daya sistem dan teknologi informasi. 2.6.2 Portfolio dalam Praktek New Information Economics Setiap teknik New Information Economics menggunakan informasi portfolio secara maksimal. Dengan menggunakan portfolio, mulai dari prioritization,alignment, dan pengukuran kinerja, memungkinkan manajemen dalam membuat keputusan investasi yang lebih baik untuk masa yang akan datang. Gambar 2.13 adalah gambaran portfolio dalam praktek New Information Economics.
93
Sumber: Benson (2004:53) Gambar 2. 13Portfolio dalam NIE
2.6.3 Konsep Portfolio Teknologi Informasi Menurut Benson et al. (2004:56), portfolio teknologi informasi memiliki empat konsep dasar, yaitu: 1. Manajemen portfolio diterapkan keseluruh sumber daya teknologi informasi, yaitu 100% dari sumber daya teknologi informasi, portfolio teknologi informasi mencakup anggaran operasional dan modal. 2. Sumber daya teknologi informasi dibagi menjadi dua, yaitu investasi baru yang biasa disebut sebagai project, dimana mencakup modal dan anggaran untuk diinvestasikan ke project atau pengadaan perangkat keras atau perangkat lunak baru.Yang kedua adalah lights-on yang merupakan biaya berjalan yang dikeluarkan baik aplikasi-aplikasi yang ada, layanan, maupun aktifitas manajemen yang dilakukan di dalam perusahaan. 3. Portfolio untuk pengeluaran lights-on, diklasifikasikan dari perspektif teknologi informasi dan portfolio yang dihubungkan dengan manajemen teknologi informasi. Semua sumber daya lights-on teknologi informasidibagi menjadi empat, yaitu:
94 • Aplikasi, hanya aplikasi yang digunakan dalam menunjang bisnis perusahaan. Portfolio aplikasi adalah kerangka yang mana dapat dipakai untuk menyeimbangkan kebutuhan sistem informasi yang disarankan oleh strategi bisnis, dengan memungkinkan kontribusi saat ini, sistem terencana dan berpotensi atau aplikasi untuk mewujudkan strategi yang menjadi lebih dimengerti. Portfolio aplikasi mengklasifikasikan aplikasi ke dalam empat jenis, tergantung pada kontribusi mereka saat ini atau yang diharapkan untuk kesuksesan bisnis masa depan.
Sumber: Benson (2004:57) Gambar 2. 14Pembagian Sumber Daya Teknologi kedalam Portfolio
• Infrastruktur, semua infrastruktur yang diperlukan untuk menunjang aplikasi dan jasa. • Jasa, merupakan hal yang berhubungan dengan pelayanan terhadap penggunaan aplikasi, seperti helpdesk, reparasi, instalasi, dan konsultasi.
95 Important to future business STRATEGIC Investment in IS/IT application that are critical to sustaining future business strategy Investment in IS/IT applications on which the organization currently depends for success KEY OPERATIONAL
HIGH POTENTIAL Investment in IS/IT application that may be important in achieving future success Investment in IS/IT applications that are valuable but not critical to success SUPPORT Important to current business
• Managemen,
mencakup
aktifitas
seperti
perencanaan,
pelatihan,
anggaran, dan sumber daya manusia.
Sumber: Benson (2004:59) Gambar 2. 15 Jenis Portfolio
4. Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan perspektif bisnis seperti investasi keuangan. Pembagian ini bertujuan agar pihak manajemen dapat menyeimbangkan investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukan pada resiko dan pengembalian investasi perusahaan pada sistem dan
96 teknologi informasi, terlebih lagi pada apa yang perusahaan dapat lakukan. Berikut adalah tabel pembagian investasi baru yang dilakukan beserta penjelasan mengenai investasi baru tersebut: Tabel 2. 10 Portfolio Investasi Baru
Kategori
Deskripsi
Nilai
Resiko
Portfolio Strategic
Pendapatan Market share Inovasi Fleksibilitas
Tinggi
Portfolio Factory
Investasi yang secara langsung mempengaruhi kinerja kompetitif perusahaan, seperti ingin bertahan dari masuknya pesaing, ingin menaikkan pendapatan, atau reengineering proses dasar Investasi yang memungkinkan perusahaan tetap dapat beroperasi.
Renda h
Portfolio Mandated
Investasi aplikasi IT yang ditentukan oleh Director perusahaan
Mengurangi biaya Meminimalk an waktu Meningkatka n produktivitas Tidak ada atau sama seperti Factory Sama seperti Strategic
Investasi yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan di masa mendatang, seperti memunculkan produk atau layanan baru Sumber: Benson (2004:61)
Portfolio Future Strategic
Renda h
Tinggi
2.6.3.2 Portfolio Lights-on Faktor dari portfolio lights-on teknologi informasi menurut Benson (2004:160) yaitu: 1. Tingkat Layanan, terbagi atas: • Ketersediaan: ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja atau proses bisnis. • Kecepatan merespon: kecepatan merespon pada kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.
97 2. Kualitas, terbagi atas: • Fungsionalitas: fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. • Keakuratan: keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi, infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atauproses bisnis. 3. Teknologi, terbagi atas: • Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan. • Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor menjadi masalah dalam mempertemukan kebutuhan. • Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staff teknis diperlukan (ini adalah aturan dari biaya lights-on). • Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkatdimana dukungan yang diperlukan tersedia oleh pasar. 4. Intensitas Pengguna, terbagi atas: • Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, atau layanan penting bagi proses bisnis, organisasi maupun user individu. • Jangkauan pengguna: seberapa besar penggunaan aplikasi, infrastruktur, atau layanan ini dalam organisasi perusahaan. 2.6.3.3 Portfolio project Menurut Benson (2004:147), portfolioproject teknologi informasi memiliki dua faktor yaitu: 1. Dampak: nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan
98 2. Resiko: ancaman terhadap kesuksesan suatu project. Faktor resiko ini diberi nilai dari skala 0 (paling rendah) hingga 10 (paling tinggi). Adapun faktor resiko sebagai berikut: a. Resiko project atau organisasi b. Ketidakpastian secara definisi c. Ketidakpastian secara teknis d. Resiko infrastruktur sistem informasi e. Resiko teknis f. Resiko investasi g. Resiko manajemen project.
