BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1

Sistem Informasi Sistem informasi merupakan serangkaian komponen yang saling terhubung

dimana mengumpulkan, mengubah, menyimpan dan menyebarkan data dan informasi dan memberikan umpan balik untuk menemukan tujuan obyek (Stair dan Reynolds, 2010, p.4). Menurut pendapat Rudy Tantra (2012) Sistem Informasi adalah cara yang terorganisir untuk mengumpulkan, memasukkan, dan memproses data dan menyimpannya, mengelola, mengontrol, dan melaporkannya sehingga dpat mendukung perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan. Sistem informasi merupakan kata dari Sistem dan Informasi, yang berarti Sistem Informasi adalah kumpulan dari sub-sub sistem yang saling terintegrasi dan berkolaborasi untuk menyelesaikan suatu masalah dengan cara mengolah data menggunakan komputer sehingga dapat menjadi nilai tambah bagi pengguna (Taufiq, 2013, p.17). Dari pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa sistem informasi adalah suatu proses untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

2.1.1

Pengertian Sistem Sistem merupakan suatu kumpulan sub-sub sistem yang saling terhubung dan

berkolaborasi untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan memproses suatu input sehingga menghasilkan output yang mempunyai nilai lebih (Taufiq, 2013, p.11) Menurut Stephen R. Schach (2009, p.5) sistem adalah sekumpulan (komponen) yang bersama mencapai beberapa hasil. Dari kedua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan.

2.1.2

Pengertian Informasi Informasi merupakan segala sesuatu yang umum dan sering terdengar.

Menurut Rohmat Taufiq (2013, p.15) informasi adalah data-data yang telah diolah 7

8 menjadi sebuah bentuk yang menghasilkan nilai tambah dan bermanfaat bagi penggunanya. Berdasarkan pengertian diatas informasi merupakan komponen yang penting dalam sebuah organisasi, karena itu kemajuan organisasi berdasarkan informasi yang berkualitas dan dikelola dengan baik untuk organisasi itu sendiri.

2.2

Analisis Sistem Analisis

sistem

terdiri

dari

mendefinisikan

masalah,

penyebabnya,

menentukan solusi, dan mengidentifikasi kebutuhan informasi yang harus dipenuhi oleh sistem (Laudon 2010, p.515). Sedangkan menurut Stair dan Reynolds (2010, p.497), analisis sitem adalah fase mengembangkan sistem yang menentukan sistem informasi apa yang harus dilakukan untuk memecahkan masalah yang ada dengan mempelajari sistem dan proses kerja untuk mendifinisikan kekuatan, kelemahan, dan peluang untuk perbaikan. Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa analisis sistem adalah tehnik pemecahan masalah dengan cara mempelajari sistem dan proses kerja agar dapat mendefinisikan kekuatan, kelemahan, dan peluang untuk perbaikan dengan cara menngidetifikasikan masalah, mengidentifikasikan penyebabnya, menentukan solusi, dan mengidentifikasikan kebutuhan informasi yang dibutuhkan oleh sistem.

2.3

Perancangan Sistem Menurut Laudon dan Laudon (2010, p.517), Perancangan sistem merupakan

keseluruhan rencana atau model untuk sistem yang terdiri dari semua spesifikasi sistem yang memberikan struktur dan bentuk. Perancangan sistem adalah fase pengembangan sistem yang mendefinisikan bagaimana sistem informasi melakukan apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan solusi masalah. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bawa Perancangan Sistem adalah keseluruhan rencana yang mendefinisikan bagaiman sistem informasi akan melakukan apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan solusi maslah

9 2.4

E-business Menurut Turban dan Volonino (2010, p.200) e-business merupakan definisi

yang lebih luas dari e-commerce, tidak hanya menangani pembelian dan penjualan barang dan jasa secara online, namun juga berkaitan dengan aktivitas kolaborasi dan intrabisnis lainnya, seperti : melayani konsumen, bekerja sama dengan rekan bisnis, menangani e-learning dan transaksi elektronik didalam sebuah organisasi.

2.5

Manajemen Menurut Malayu S. P Hasibuan di dalam Rohmat Taufiq (2013, p.35),

manajemen adalah ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya alam dan sumber-sumber lainnya secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan tertentu. Berdasarkan pengertian diatas, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu yang memiliki target dan tujuan dengan menggunakan perencanaan, pengarahan serta pengorganisasian dalam mencapai tujuan tersebut.

2.6

Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen merupakan tipe asli dari sistem infomasi yang

dikembangkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial (O'brien, 2012, p.531). Dengan perkembangan zaman yang semakin global, dalam era informasi, sistem informasi manajemen menjadi topik yang penting bagi sebuah organisasi. Sistem Informasi Manajemen merupakan kumpulan sub-sub sistem yang saling terintegrasi dan berkolaborasi untuk membantu manajemen dalam penyelesaian masalah dan dapat memberkan informasi yang berkualitas kepada manajemen dengan cara mengolah data dengan komputer yang menghasilkan nilai tambah bagi penggunanya (Taufiq, 2013, p.28) Jadi kesimpulannya adalah Sistem Informasi Manajemen adalah suatu sistem berbasis komputer yang berfokus pada manajemen bisnis utuk menyelesaikan masalah dan mendukung praktik bisnis dalam pengambilan keputusan.

10 2.7

Procurement Procurement adalah upaya mendapatkan barang dan jasa yang dibutuhkan

berdasarkan pemikiran logis dan sistematis dan mengikuti norma dan etika yang berlaku yang sesuai dengan metode pengadaan barang dan jasa (Siahaya, 2012 p.1). Menurut Turban et al (2010, p.251) yang dikutip dari tulisan Kalakota et al (2000), procurement mengacu pada semua aktivitas yang melibatkan proses mendapatkan barang - barang dari pemasok; hal ini meliputi pembelian, dan kegiatan logistik ke dalam seperti transportasi, barang masuk dan penyimpanan di gudang sebelum barang tersebut digunakan. Proses procurement tradisional dimulai dari pembeli membutuhkan dan akan membuat permintaan material, setelah itu harus mendapat persetujuan supervisor. Langkah selanjutnya melihat ketersediaan barang, apabila barang tersedia maka akan menyiapkan material, jika barang tidak dapat dipenuhi maka akan membuat permintaan pembelian (Purchase requisition). Permintaan pembelian harus mendapat persetujuan sebelum melakukan pemilihan pemasok. Jika disetujui, maka bagian pembelian akan memilih pemasok dengan quotation yang diminta dan akan membuat purchase order yang paling sesuai antara penawaran yang diberikan oleh pemasok. Purchase order tersebut akan digunakan saat melakukan penerimaan barang, jika barang tidak sesuai akan melakukan pengembalian kepada pemasok dan apabila sudah sesuai akan menerima invoice. Sebelum melakukan proses pembayaran, harus melakukan pencocokan antara purchase order, penerimaan barang dan invoice yang diberikan. Proses procurement tradisional adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1 Proses Procurement Tradisional Sumber: Turban, et al (2010, p.253)

11 Terdapat beberapa metode procurement yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam menperoleh barang dan jasa menurut Turban (2010, p.251), antara lain: Membuat sistem penawaran dimana supplier akan berkompetisi antara satu sama lain. Biasanya metode ini digunakan dalam pengadaan yang kuantitasnya besar. 1. Membeli langsung dari pabrik, wholesaler, dan pengecer, baik dari katalog yang telah disediakan, maupun dengan metode negosiasi. 2. Membeli dari lelang, baik yang bersifat pribadi maupun umum, dimana perusahaan berpartisipasi sebagai pembeli. 3. Membeli dari catalog perantara (e-distributor) yang menggabungkan katalogkatalog penjual lainnya. 4. Membeli dari katalog pembelian internal, dimana katalog vendor yang telah disetujui oleh perusahaan, termasuk harga yang telah disepakati bersama, tergabung didalamnya. Pendekatan ini digunakan untuk implementasi dari desktop purchasing, yang memungkinkan peminta dapat memesan langsung kepada vendor, tanpa melalui bagian pengadaan. 5. Bergabung dengan suatu grup sistem pembelian yang menggabungkan permintaan anggota - anggotanya dan mengumpulkannya menjadi jumlah yang besar. Kemudian grup tersebut akan melakukan negosiasi harga atau memulai proses penawarannya. 6. Membeli pada industrial mall 7. Berkolaborasi dengan supplier untuk berbagi informasi mengenai penjualan dan persediaan, sehingga ketika persediaan berkurang dan mengalami stockout, perusahaan dapat melakukan just-in-time delivery. Menurut Willem Siahaya (2013, p.1) model pengadaan meliputi: 1. Fokus pada bisnis. 2. Adaptif terhadap tren terkini. 3. Berbasis sistem teknologi informasi. 4. Transformasi proses berkesinambungan. 5. Kemitraan strategis. 6. Pengembangan SDM Pengadaan. 7. Inovasi terus menerus.

12 2.8

Manajemen Pengadaan Manajemen pengadaan adalah bagian dari supply chain manajemen yang

secara strategis memproses pengadaan barang dan jasa mulai dari sumber barang hingga tempat tujuan berdasarkan mutu, jumlah, waktu, harga, sumber dan tempat untuk memenuhi kebutuhan customer (Siahaya, 2012, p.4). Menurut Willem Siahaya cakupan Manajemen pengadaan dibagi dalam lima kelompok: 1. Ketentuan umum pengadaan 2. Perencanaan dan strategi pengadaan 3. Tender 4. Kontrak 5. Praktik andalan pengadaan.

2.9

E-procurement

2.9.1

Pengertian E-procurement Menurut Turban et al (2010, p.290), e-procurement adalah proses pengadaan

barang dan jasa untuk organisasi secara elektronik. E-procurement merupakan penggunaan teknologi berbasis web untuk mendukung proses procurement, termasuk permintaan, pencarian, kontrak, pemesanan, pembelian, pengiriman dan pembayaran antara pembeli dan supplier. Sementara menurut Willem Siahaya (2013, p.80) merupakan pelaksanaan pengadaan barang dan jasa yang menggunakan jaringan elektronik (jaringan internet atau intranet) . Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan e-procurement adalah proses pengadaan barang, termasuk didalamnya adalah permintaan, pencarian, pemesanan, pengiriman, dan pembayaran antara perusahaan sebagai pembeli dengan supplier, dengan bantuan internet atau jaringan lainnya.

2.9.2

Proses E-procurement Menurut Turban et al (2010, p.354), proses e-procurement terdiri dari

beberapa tahap, yakni: 1. Melakukan pencarian vendor dan produk dengan menggunakan katalog, brosur, telepon, dan lainnya.

13 2. Melakukan kualifikasi vendor sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan. Dari list vendor yang ada, ditentukan mana yang sekiranya dapat diajak bekerja sama. 3. Memilih mekanisme pasar, seperti private, umum, lelang, barter, dll. 4. Melakukan perbandingan serta negosiasi, baik mengenai kualitas barang, harga barang, metode pengiriman, dll. 5. Membuat kesepakatan pembelian setelah negosiasi berhasil. 6. Membuat Purchase order (PO). 7. Mengatur jadwal pengambilan atau pengiriman barang, sesuai dengan kesepakatan yang telah dibentuk sebelumnya. 8. Melakukan pembayaran terhadap vendor. Proses E-procurement sebagai berikut:

Gambar 2.2 Proses E-procurement Sumber: Turban, et al (2010, p.354)

14 2.9.3

Tujuan dan Manfaat E-procurement Menurut Turban et al (2010, p.254-255), tujuan yang hendak dicapai dengan

penggunaan e-procurement adalah : 1. Meningkatkan produktifitas staff - staff pembelian (memberikan lebih banyak waktu dan mengurangi tekanan pekerjaan kepada mereka). 2. Mengurangi harga pembelian melalui standarisasi produk, reverse auction, diskon dan pembelian gabungan. 3. Meningkatkan aliran informasi dan manajemen. 4. Meminimalkan pembelian terhadap pemasok non kontrak. 5. Meningkatkan proses pembayaran dan penghematan akibat kelancaran pembayaran. 6. Membangun hubungan kerjasama yang efisien. 7. Memastikan pengiriman tepat waktu. 8. Mengurangi waktu proses dan pemenuhan order melalui otomatisasi. 9. Mengurangi kebutuhan akan keterampilan dan pelatihan dari staff purchasing. 10. Mengurangi jumlah pemasok. 11. Membuat proses pembelian cepat dan sederhana. 12. Mempersingkat rekonsiliasi invoice. 13. Mengurangi biaya pemrosesan administratif per order. 14. Menemukan pemasok baru yang dapat menyediakan barang dan jasa lebih cepat dan murah. 15. Mengintegrasikan kontrol anggaran dengan proses procurement. 16. Meminimalkan kesalahan manusia dalam pembelian maupun pengiriman. 17. Memonitor dan meregulasi perilaku pembelian.

2.10

Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

2.10.1 Konsep Object Oriented Analysis (OOA) Konsep Object Oriented Analysis (OOA) menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2009, p.60) yaitu mendefinisikan seluruh tipe objek yang melakukan kerja dalam sistem dan menunjukkan use case apa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas.

15 2.10.2 Konsep Object Oriented Design (OOD) Konsep Object Oriented Design (OOD) menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2009, p.60) yaitu mendefinisikan semua tipe objek yang dibutuhkan untuk berkomunikasi dengan orang dan perangkat dalam sistem, menunjukkan bagaimana objek berinteraksi untuk menyelesaikan tugas dan mendefinisikan setiap tipe objek sehingga dapat diimplementasikan dengan bahasa atau lingkungan yang spesifik. Sedangkan Hall (2011, p.610) menyatakan bahwa object oriented design adalah untuk membangun sistem informasi dari komponen atau objek standart yang dapat digunakan kembali. Berdasarkan kedua pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa object oriented design (OOD) adalah membangun suatu sistem informasi dimana objek berinteraksi untuk menyelesaikan tugas agar bisa diimplementasikan.

2.10.3 Pengertian UML (Unified Modelling Language) Pengertian Unified Modeling Language (UML) menurut Dennis, Wixom, dan Roth (2009, p.501) adalah Unified Modelling Language bertujuan untuk memberikan kosa kata umum tentang istilah yang berbasiskan object dan teknik-teknik diagram yang cukup banyak untuk memodelkan proyek pengembangan sistem dari analisis sampai desain. Menurut Rama dan Jones (2008, p.78), unified modeling language (UML) adalah suatu bahasa yang digunakan untuk menentukan, memvisualisasikan, membangun, dan mendokumentasikan suatu sistem informasi. Jadi dapat diambil kesimpulan bahwa UML adalah suatu bahasa yang digunakan untuk menganalisis dan mendesain suatu sistem informasi dengan menggunakan beberapa teknik diagram.

2.10.3.1 Activity Diagram Activity Diagram adalah suatu diagram alur kerja yang menggambarkan aktivitas pengguna atau sistem, orang yang melakukan aktivitas tersebut sesuai dengan aliran. Diagram aktivitas adalah salah satu diagram Unified Modeling Language (UML) yang terkait dengan pendekatan berorientasi objek, dan dapat digunakan juga untuk pendekatan dalam pengembangan.

16

Gambar 2.3. Activity Diagram Sumber: Satzinger, et al., 2010, p.142

2.10.3.2 Event Table Menurut Satzinger et al. (2010, p.165), Event Table adalah sebuah katalog dari use case untuk menyusun kejadian di baris dan kunci informasi dari setial kejadian pada kolomnya. Menurut Satzinger, et al (p.169), komponen dari sebuah event table terdiri dari: 1. Event Sebuah kejadian atau peristiwa yang menjadi penyebab yang dapat dijelaskan 2. Trigger Suatu sinyal yang menginformasikan sistem bahwa suatu kejadian telah terjadi, baik itu kedatangan data yang memerlukan pengolahan atau titik waktu. 3. Source Aktor yang menyediakan data untuk sistem 4. Use Case Kegiatan yang dilakukan sistem ketika kejadian terjadi 5. Response Output yang diproduksi oleh sistem dan memiliki tujuan 6. Destination Agen eksternal atau faktor yang menerima data dari sistem

17 2.10.3.3 Use Case 2.10.3.3.1 Use Case Diagram Menurut Satzinger, et al (2010, p.242), use case diagram adalah diagram yang menggambarkan berbagai peran dari pengguna untuk menggunakan sistem. Tujuan dari penggunakan use case diagram adalah untuk mengidentifikasikan bagaimana sistem tersebut akan digunakan. Menurut Shelly dan Rosenblatt (2012, p259), Use case diagram adalah sebuah representasi visual yang mewakili interaksi antara pengguna dan sistem informasi di dalam UML. Jadi kesimpulannya adalah use case adalah sebuah diagram yang merupakan representasi visual yang mewakili interaksi antara pengguna untuk mengidentifikasi bagaimana sistem tersebut akan digunakan.

2.10.3.3.2 Use Case Description Menurut Satzinger, et al (2010, p.171) use case description adalah gambaran yang menjelaskan proses secara detail dari setiap use case dan hubungannya dengan sistem. Gambar di bawah menjelaskan contoh mengenai proses bisnis dan bagaimana sistem berperan dalam mendukung proses tersebut

Gambar 2.4 Use Case Description Sumber: Satzinger, et al. (2010, p.125)

18 2.10.3.4 Class Diagram Menurut Satzinger, et al (2010, p.60) Class Diagram menggambarkan pendekatan berorientasi objek untuk menunjukkan kelas dan objek di dalam sistem. Menurut Shelly dan Rosenblatt (2012, p.262), class diagram adalah kumpulan object yang menunjukkan class object dan hubungannya dengan use case Jadi kesimpulan dari pengertian Class Diagram adalah kumpulan object yang menggambarkan pendekatan untuk menunjukkan kelas objek dalam sistem. Beberapa tahapan dalam kelas diagram yaitu:

2.10.3.4.1 Domain Model Class Diagram Domain Model Class Diagram menunjukkan users work domain atau disebut sebagai domain model class diagram. Tipe lain dari notasi UML class diagram digunakan untuk membuat design class diagrams ketika merancang software. Simbol domain kelas adalah rectangle dengan dua bagian. Bagian atas berisi nama kelas dan bagian bawah berisi daftar atribut kelas. Nama kelas diawali huruf capital dan nama atribut diawali dengan huruf kecil (Satzinger et al., 2010, p.187).

2.10.3.4.2 First Cut Design Class Diagram Satzinger, et al (2010, p.413), mengungkapkan bahwa first-cut design class diagram dikembangkan dengan memperpanjang model domain class diagram. Hal ini membutuhkan dua langkah yaitu menguraikan mengenai atribut dengan jenis dan informasi nilai awalnya dan menambahkan panah navigation visibility.

2.10.3.5 Statechart Diagram Menurut Satzinger, et al (2010, p.260) statechart adalah kondisi dari sebuah objek yang terjadi dalam memenuhi beberapa standar, menjalankan kegiatan, atau menunggu suatu peristiwa.

19

Gambar 2.5. Statechart Diagram Sumber: Satzinger, et al (2005, p.237)

2.10.3.6 Sequence Diagram Menurut pendapat Satzinger, et al (2010, p.252) Sequence diagram digunakan untuk menjelaskan interaksi beberapa objek dalam waktu tertentu secara berurutan. notasi di dalam sequence diagram adalah sebagai berikut: 1.

Actor sebagai user yang berinteraksi secara langsung dengan sistem.

2.

Input message sebagai pesan input dari user ke dalam suatu sistem.

3.

Surat returned value sebagai pesan output dari suatu sistem ke pengguna, hasil dari pemrosesan input.

4.

Object sebagai objek-objek yang berinteraksi di dalam sequence diagram.

5.

Object lifeline sebagai urutan pesan dari atas ke bawah.

2.10.3.6.1 System Sequence Diagram (SSD) System Sequence Diagram (SSD) adalah diagram yang menunjukkan urutan pesan antara faktor eksternal dan sistem selama kasus penggunaan atau skenario (Satzinger, et al., 2010, p.242)

20

Gambar 2.6 System Sequence Diagram (SSD) Sumber : Satzinger, et al., 2010, p.253

2.10.3.6.2 Three Layer Design Sequence Diagram Menurutt Satzinger, et al (2010, p,436), three layer design sequence diagram merupakan gambaran lengkap dari sequence diagram dan juga pengembangan dari first cust sequence diagram yang terdiri dari tambahan layer sebagai berikut: • View layer View Layer melibatkan interaksi manusia dengan komputer dan membutuhkan merancang user interface untuk setiap use case. • Data Access Layer Prinsip pemisahan tanggung jawab juga berlaku untuk data access layer. Desain Multilayer penting untuk mendukung jaringan multitier di mana database pada satu server, logika bisnis pada server lain, dan user interface pada beberapa klien desktop. Cara baru merancang sistem yang tidak hanya menciptakan sistem yang lebih kuat, tetapi juga sistem yang lebih fleksibel.

21

Gambar 2.7. Three Layer Design Sequence Diagram Sumber : Satzinger, et al., 2010, p.454

2.10.3.7 User Interface User Interface adalah bagian dari sebuah sistem informasi yang membutuhkan interaksi pengguna untuk membuat input dan output (Satzinger et al., 2010, p.531) Menurut Satzinger et, al (2010, p.541-544) bahwa rumusan Ben Shneiderman mengemukakan didalam pendapatnya, delapan aturan emas untuk merancang interface yang interaktif yaitu: a.

Upaya untuk konsistensi Merancang sebuah interface dan fungsi yang konsisten adalah salah satu tujuan desain yang paling penting. Cara agar informasi diatur pada bentuk, nama dan pengaturan komponen menu, ukuran dan bentuk icon, dan urutan diikuti untuk melaksanakan tugas harus konsisten di seluruh sistem.

b.

Memungkinkan pengguna menggunakan shortcuts User yang bekerja dengan satu aplikasi sepanjang hari bersedia untuk menginvestasikan waktu untuk belajar shortcut. Shortcut mengurangi jumlah interaksi untuk pekerjaan tertentu. Juga, desainer harus

22 menyediakan fasilitas makro bagi pengguna untuk membuat shortcut-nya sendiri. c.

Feedback yang informatif Setiap tindakan pengguna harus menghasilkan beberapa jenis feedback dari komputer sehingga pengguna mengetahui bahwa tindakan tersebut diakui.

d.

Desain dialog untuk hasil penutupan Setiap dialog dengan sistem harus diatur dengan urutan yang jelas yaitu awal, tengah, dan akhir. Setiap tugas yang jelas memiliki urutan awal, tengah, dan akhir, sehingga penggunan tugas di komputer seharusnya juga merasakan seperti itu.

e.

Penawaran sederhana error handling Kesalahan pengguna membutuhkan biaya, baik dalam waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki hasil kesalahannya. Perancang sistem harus mencegah pengguna dari membuat kesalahan bila memungkinkan. Sebuah cara utama untuk melakukan ini adalah membatasi pilihan yang tersedia dan memungkinkan pengguna untuk memilih dari pilihan yang valid pada setiap titik dalam dialog. Umpan balik yang memadai, seperti yang dibahas sebelumnya juga membantu mengurangi kesalahan.

f.

Mengijinkan pengguna untuk membatalkan tindakan Pengguna harus merasa bahwa mereka dapat mengeksplorasi pilihan dan mengambil tindakan yang dapat dibatalkan atau dibatalkan tanpa kesulitan. Ini adalah salah satu cara pengguna belajar tentang sistem dengan melakukan percobaan. Ini juga merupakan cara untuk mencegah kesalahan, seperti pengguna mengenali mereka telah membuat kesalahan, membatalkan tindakan.

g.

Dukungan internal locus of control Pengguna yang berpengalaman merasa bahwa mereka bertanggung jawab atas sistem dan bahwa sistem merespon perintah mereka. Mereka seharusnya tidak dipaksa untuk melakukan sesuatu atau dibuat merasa seolah-olah sistem mengendalikan mereka. Sistem harus membuat pengguna merasa bahwa mereka memutuskan apa yang harus dilakukan. Desainer dapat memberikan banyak fasilitas bagi hal ini dan pengendalian melalui kata-kata petunjuknya dan pesan.

23 h.

Mengurangi beban memori jangka pendek Orang-orang memiliki banyak keterbatasan, dan memori jangka pendek adalah salah satu yang terbesar. Interface desainer tidak bisa berasumsi bahwa pengguna akan mengingat apa pun dari form ke form, atau dialog box untuk dialog box, selama interaksi dengan sistem.

2.11

Metode Analisis Bisnis

2.11.1 Analisis Value Chain Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai, yaitu total pendapatan dikurangi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk dan jasa sama dengan menghasilkan nilai. Semua perusahaan dalam industri tertentu mempunyai rantai nilai yang serupa, yang terdiri dari aktivitas primer contohnya membeli bahan baku, membangun fasilitas manufaktur, mendesain produk, membuat perjanjian kerja sama, dan memberikan pelayanan kepada pelanggan. Suatu perusahaan akan tetap memperoleh laba selama pendapatan melebihi total biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan dan menyediakan produk atau jasa. perusahaan harus berupaya keras untuk memahami bahwa tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai dari competitor, pemasok, dan distributor (David, 2006, p.227). Analisis Value Chain memandang bahwa perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktivitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan produk yang dijual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (supplier linkages), dan hubungan dengan konsumen (consumer linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tetapi bergantung satu dengan yang lain (Porter, 2001). Analisis Value Chain membantu para manajer untuk memahami posisi perusahaan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.

24

Gambar 2.8 Michael Porter Value Chain Sumber: David (2006)

1. Aktivitas Primer Aktivitas primer merupakan aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk penjualan, pelayanan, dan penyampaiannya kepada pembeli, dimana aktivitas ini dibagi menjadi: •

Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.

•

Operations

(operasi),

segala

aktivitas

yang

diperlukan

untuk

mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan. •

Outbound Logistics (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.

•

Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya.

25 Untuk secara efektif memasarkan dan menjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye profesional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka. •

Service

(pelayanan),

aktivitas-aktivitas

yang

dirancang

untuk

meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.

2. Aktivitas Pendukung Aktivitas yang mendukung aktivitas primer dan juga mendukung keseluruhan rantai. Aktivitas pendukung dibagi menjadi: •

Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.

•

Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.

•

Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel.

•

Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration (administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi kompetensi inti.

sumber

daya

dan

kapabilitas,

dan

mendukung

26 2.11.2 Analisis SWOT Menurut Kotler, Keller (2009, p89), Evaluasi keseluruhan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman disebut juga dengan istilah Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat) 1) Strength (Kekuatan) Yaitu merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lainnya

2) Weakness (Kelemahan) Yaitu masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain, sehingga ini menjadi nilai minus/kelemahan bagi perusahaan.

3) Opportunities (Peluang) Yaitu merupakan suatu kesempatan dimana perusahaan dapat melakukan operasi dalam menghadapinya untuk menjadikan kesempatan itu menjadi keuntungan.

4) Threat (Ancaman) Yaitu merupakan suatu bahaya yang biasanya dikarenakan perkembangan yang kurang menguntungkan, dimana akan memberikan dampak seperti pengurangan laba dan penjualan jika tidak dilakukan tindakan untuk bertahan.

Manfaat dari analisis SWOT adalah meningkatkan pengetahuan dan pemahaman organisasi sehingga mampu menganalisis apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman dalam organisasi untuk mendapatkan strategi yang tepat dengan menggunakan kekuatan dan kesempatan yang ada untuk mengatasi segala ancaman dan dan mengurangi kelemahan yang ada sehingga organisasi dapat bertahan dan mampu untuk berkembang.

2.11.3 Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman (SWOT) Menurut David (2006) Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman (Strength - Weakness - Opportunities - Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting digunakan oleh para manajer untuk membantu mengembangkan empat jenis strategi: Stretegi SO (kekuatan - peluang), Strategi WO (kelemahan - ancaman).

27 Strategi ST( kekuatan - ancaman), dan Strategi WT (kelemahan - ancaman). Mencocokkan faktor - faktor internal dan eksternal merupakan bagian yang sulit dalam mengembangkan Matrik SWOT. Dibutuhkan penilaian yang tepat.

Gambar 2.9 SWOT Matriks Sumber: http://www.bcelf.org/swot.htm •

Strategi SO (So Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer pasti ingin organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai faktor - faktor eksternal. Organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana strategi SO dapat dilaksanakan.

•

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan kelemahan internal yang ada dengan cara mengambil keuntungan dari peluang ekternal. Salah satu strategi WO yang dapat dicapai adalah dengan merekrut dan melatih sumber daya manusia agar memiliki kapabilitas teknis yang dibutuhkan. Alternatif lainnya, adalah melalui usaha patungan dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi di bidang ini.

•

Strategi ST (ST Strategies) Bertujuan untuk mengurangi dan menghindari dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi

28 yang kuat harus dapat menghadapi ancaman secara langsung pada lingkungan eksternal. •

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal terhadap perusahaan.

2.11.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal atau IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dibuat untuk melihat kuat dan lemahnya kondisi internal pada suatu perusahaan. Nilai matriks ini kemudian dimasukkan ke dalam Matriks Internal – Eksternal untuk mengetahui posisi pada suatu perusahaan. Menurut David (2006) Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. Matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang - bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut: 1)

Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.

2)

Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.

3)

Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2),

kekuatan

kecil

(peringkat=3),

atau

kekuatan

utama

(peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri. 4)

Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.

29 5)

Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi. Berapapun banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, jumlah nilai

yang dibobot berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan kekuatan dan kelemahan, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat harus diberikan untuk setiap pernyataan.

2.11.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks EFE (External Factor Evaluation) dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan. Matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE: 1) Tulis daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin. 2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman, tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tinggi bila berat atau mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencampai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan

30 4=jawaban superior, 3=jawaban di atas rata-rata, 2=jawaban rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan pada industri. 4) Kalikan setiap bobot dengan peringkat masing – masing untuk menentukan nilai yang dibobot. 5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.

Berapapun jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Jumlah

nilai

sama

dengan

1,0

menunjukkan

bahwa

strategi

perusahaan

memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

2.11.6 Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks ini menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matriks portofolio. Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan presentase kontribusi laba dari setiap divisi dalam matriks IE (David, 2006). Diagram dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1)

Strategi pertumbuhan yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,dan 4) Strategi intensive (market penetration, market development, product development) dan integrative (backward integration, forward integration, horizontal integration).

2)

Divisi pada sel 3, 5, atau 7 dapat diatur dengan strategi hold and maintain, strategi yang paling umum untuk divisi tipe ini adalah product development dan market penetration.

31 3)

Divisi pada sel 6, 8, atau 9 adalah harvest or divest. Suatu perusahaan yang berhasil mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel 1 dalam matriks IE.

2.11.7 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Menurut pendapat David (2006, p308) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) adalah suatu tekhnik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik alternative dari alternative yang dapat dijalankan. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternative yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks EFE, CPM, EFI, kemudian digabungkan dengan matriks SWOT, Matriks IE untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternative yang dapat dijalankan. Menururt David (2009, p7) didalam jurnalnya yang berjudul “The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) applied to a retail computer store, The Coastal Business Journal” : Quantitative strategic planning matrix (QSPM) is among techniques and methods very common in evaluation of strategic options and determination of relative attractiveness of strategies;attractiveness of strategies is used in the stage of decision making. The technique determines which of the selected strategic options is feasible, and it actually prioritizes these strategies (Amadi et al, 2004). This method is widely used by academics and students in academia, but it is yet to be applied by strategic management consultants and organizations. Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor – faktor eksternal dan internal ( dari tahap 1), dan baris paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan. Secara spesifik EFE dan matriks EFI. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom faktor – faktor keberhasilan kritis dituliskan bobot setiap faktor yang diperoleh dari matriks EFE dan EFI. Baris paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan diambil dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Alat – alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi – strategi yang disarankan oleh teknik – teknik pencocokan harus dinilai dalam QSPM. Konseptual QSPM menentukan daya tarik alternatif dari berbagai strategi yang didasarkan pada seberapa jauh faktor – faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan, daya tarik dari masing – masing

32 strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing – masing faktor keberhasilan kritis QSPM, dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tapi, hanya strategi – strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai alternatif terhadap satu sama lain. Menurut David (2006) Adapun langkah – langkah menyusun matrik QSPM ialah sebagai berikut : 1) Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan internal dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM. 2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3) Periksalah matriks – matriks pencocokan dan kenalilah strategi – strategi aternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4) Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan,"Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masingmasing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi

33 pilihan strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga. 5) Hitunglah TAS = Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). 6) Hitunglah jumlah total nilai daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

34 2.12

Kerangka Pemikiran

Gambar 2.10 Kerangka Pemikiran