BAB 2 Landasan Teori
2.1 Rekrutmen Rekrutmen menurut (Noe : 2011, p.7) adalah proses pencarian dan penarikan sekelompok calon karyawan yang memiliki potensi untuk mengisi lowongan pekerjaan. Sebagian besar organisasi melakukan fungsi rekrutmen yang dikelola oleh departemen sumber daya manusia. Keseriusan upaya organisasi melakukan rekrutmen dan penggunaan metode-metode rekrutmen ditentukan oleh proses perencanaan sumber daya manusia dan kebutuhan spesifik pekerjaan. Menurut (Ellyta : 2010, p.131) Rekrutmen adalah suatu proses pengumpulan calon pemegang jabaran yang sesuai dengan rencana pegawai untuk menduduki suatu jabatan tertentu dalam fungsi pekerjaan. Kegiatan dalam fungsi ini meliputi penetapan dan pengembangan kriteria dan metode seleksi, sourcing, pelaksanaan seleksi dan penerimaandan penempatan karyawan. Menurut (Mathis dan Jakson: 2006, p.178) rekrutmen adalah proses yang menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu perusahaan atau organisasi. Menurut (Simamora :2006: p.170) rekrutmen merupakan serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.Rekrutmen adalah hal yang lebih kompleks dari apa yang dipikirkan oleh seseorang manajer. Kegiatan ini tidak hanya melibatkan penempatan iklan atau memanggil agen pekerjaan. Pertama-tama, upaya rekrutmen harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan. Kedua, beberapa metode rekrutmen lebih baik dari yang lain, bergantung pada jenis-jenis pekerjaan. Ketiga, keberhasilan rekrutmen bergantung pada lulusan area masalah dan kebijakan non rekrutmen SDM. Proses rekrutmen merupakan aspek yang penting bagi perusahaan dengan adanya sekumpulan calon karyawan maka langkah selanjutnya adalah memilih calon terbaik untuk pekerjaan tersebut. Biasanya ini berarti mengurangi jumlah calon karyawan dengan menggunakan perangkat penyaringan
7
8 seperti seleksi dengan alat tes pusat penilaian, pemeriksaan latar belakang dan referensi. Pada umumnya proses rekrutmen sering menghasilkan kandidat yang kurang kualifikasi yang diperlukan perusahaan dan ternyata sedikit sekali yang dipilih untuk melanjutkan proses rekrutmen. Jika memang demikian maka proses rekrutmen tersebut sudah gagal dan merugikan perusahaan karena dalam proses rekrutmen biaya yang dikeluarkan tidaklah sedikit sehingga prosesnya pun harus efisien dan efektif.Melakukan rekrutmen bukan suatu pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. Proses rekrutmen memerlukan waktu yang cukup untuk merencanakan mendapatkan karyawan yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Perusahaan perlu berhati-hati dalam memutuskan untuk melakukan rekrutmen daripada alternatif solusi yang lain yang mungkin, seperti dengan menambah pekerjaan pada karyawan yang sudah ada, menggunakan pekerja sementara atau memilih perusahan outsourcing. Kalau akhirnya perusahaan mendapatkan kesesuaian antara karyawan yang didapatkan dengan yang diharapkan, barulah perusahaan dianggap sukses melakukan rekrutmen. Menurut (Dessler : 2012, p.128), organisasi terdiri dari posisi yang harus dibuatkan susunan stafnya. Analisis pekerjaan adalah prosedur yang harus dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi tersebut dan karakteristik orang yang bekerja untuk posisi tersebut. Analisis pekerjaan digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan yaitu, daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan dan tanggung jawab penyeliaan dan spesifikasi pekerjaan yaitu daftar persyaratan tenaga kerja untuk sebuah pekerjaan misalnya syarat pendidikan, keterampilan, kepribadian dan sebagainya. Peran sumberdaya manusia adalah membangun supply calon karyawan baru yang mempunyai potensi untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang semakin tinggi. Oleh karena itu, rekrutmen sumberdaya manusia lebih sering diartikan sebagai segala aktivitas atau tindakan praktis yang dilakukan oleh perusahaan yang tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi dan memperoleh karyawan yang berpotensi. Kesimpulannya rekrutmen adalah proses menghasilkan sejumlah pelamar kerja yang memenuhi kualifikasi untuk menduduki suatu posisi jabatan tertentu di perusahaan. Jadi rekrutmen tidak hanya semata-mata untuk mendapatkan kandidat dalam jumlah yang bnyak saja tanpa memperhatikan kualitas calon tersebut, tetapi
9 mendapatkan karyawan berkualits dalam jumlah yang cukup.Oleh karena itu sebelum perusahaan melakukan proses rekrutmen diperlukan adanya kesiapan informasi mengenai deksripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan melalui analisa pekerjaan yang ada di perusahaan. Job analysis mengidentifikasi tugas dan kebutuhan karyawan pada setiap pekerjaan perusahaan. Langkah berikutnya menentukan pekerjaan mana yang perlu diisi dan untuk direkrut dan memilih karyawan untuk mengisi posisi tersebut
2.1.2 Langkah Rekrutmen Gambar 2.1 Langkah dalam proses Rekrutmen dan Seleksi
Rencana kerjaan & Menjadi forecasting Karyawan
Rekrutmen : Kumpulan pelamar
Kandidat
Pelamar mengisi formullir
Seleksi untuk menyaring
Interview akhir
Sumber: (Dessler : 2012, p.164)
Menurut (Dessler : 2012, p.164) ada langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam perekrutan antara lain sebai berikut : 1. Employment planning dan forecasting Perusahaan melakukan rencana pengadaan karyawan dengan mencari tahu posisi yang kosong yang ada di perusahaan 2. Recruting: Build a pool of candidates Perusahaan membuat perkumpulan calon-calon kandidat untuk perusahaan 3. Applicants complete application forms Peara pelamar mengisi formulir-formulir sebagai persyaratan.
10 4. Use selection tools like tests to screen out most applicants Perusahaan melakukan seleksi untuk menyeleksi para pelamar dengan menggunakan test-test yang telah perusahaan sediakan sebagai alat penilaian 5. Supervisors and other interview final candidates to make final choice Para supervisor melaukan interview pelamar akhir untuk menentukan pilihan pelamar yang akan menjadi karyawan di perusahaan
2.1.3 Sumber Rekrutmen Menurut (Dessler : 2012, p.172) Sumber rekrutmen yang menjadi pool bagi perusahaan untuk mendapatkan calon karyawan yang berpotensi merupakan aspek kritis dalam keseluruhan strategi proses rekrutmen. Perusahaan bisa mendapatkan sumber-sumber rekrutmen dari internal dan eksternal untuk mendapatkan kandidat yang berpotensi : 1. Sumber Internal •
Job Posting
Mempublikasikan
lowongan
pekerjaan
kepada
karyawan
di
dalam
perusahaan. •
Rehiring
Memperkejakan kembali karyawan yang telah keluar dari perusahaan. •
Succession Planning
Rencana penerus ketka ada posisi yang kosong terutama jika melibatkan posisi top manajemen.
2. Sumber Eksternal •
Internet
Perusahaan biasanya memposting lowongan kerja di website mereka. •
Texting
Beberapa perusahaan menggunakan text messaging dengan membuat 'mobile recrtuiting network' yang memberi informasi ketika ada lowongan pekerjaan. •
The dot-jobs Domain
Memberikan pencari kerja saluran untuk mencari kerja di perusahaan yang terdaftar dalam domain.
11 •
Virtual Job Fairs
Hampir sama seperti job fair biasa tapi secara online. •
Using Applicant Tracking
Sistem online yang membantu perusahaan untuk menarik, mengumpulkan, menyeleksi, menyusun dan mengatur para kandidat. •
Advertising
Menggunakan media iklan seerti koran, tv, majalah dll. •
Employment Agencies
Ada 3 tipe agensi yang biasa menjadi sumber rekrutmen agensi publik, privateagensi dan agensi nonprofit. •
Temporary Agencies
Agensi yang menyediakan karyawan sementara yang kini telah menjadi trend dalam perusahaan di seluruh dunia. •
Outsourcing
Perusahaan menggunakan pihak ketiga sebagai sumber rekrutmen. •
Executive Recruiters (Headhunters)
Menggunakan jasa spesial yang mencari calon karyawan yang biasanya untuk mengisi posisi penting di perusahaan. •
On Demand Recruiting Services
Menyediakan jasa rekrutmen spesial jangka pendek yang mencari kandidat untuk memberikan bantuan dalam mendukung projek tertentu perusahaan. •
College Recruiting
Mengirim perwakilan perusahaan ke kampus-kampus untuk menyelesi awal dan menciptakan kadidat dari lulusan-lulusan universitas tersebut. •
Internship
Banyak mahasiswa yang mendapatkan pekerjaan melalui internship karena kondisi
yang
saling
menguntungkan
baik
bagi
mahasiswa
untuk
mempertajam keahilan, menemukan karir sedangkan bagi perusahaan bisa menggunakan internuntuk mengkontribusi sekaligus mengevaluasi mereka untuk kemungkinan menjadi karyawan tetap. •
Referrals
Perusahaan menggunakan program refernsi untuk menarik kandidat. •
Walk-ins
12 Kandidat secara langsung mendatangai kantor perusahaan yang menawarkan lowongan pekerjaan. •
Telecommuters
Karyawan bekerja dari rumah sebagai agen perusahaan yang biasanya menerima pelatihan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekrjaannya.
2.1.4Metode-Metode Rekrutmen Menurut (Hasibuan : 2010, p.44) metode penarikan akan berpegaruh besarterhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikancalon karyawan baru sebagai berikut : 1. Metode Tertutup Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya di informasikan kepada parakaryawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masukrelatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baiksulit. 2. Metode Terbuka Metode terbuka adalah ketika penarikan di informasikan secara luas denganmemasang iklan pada media masa cetak maupun elektronik, agar terbesar luaske masyarakat. Dengan metode terbuka di harapkan lamaran banyak masuksehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.
2.1.5 Kendala Rekrutmen Dalam proses rekrutmen perusahaan perlu meyadari bahwa akan muncul berbagai masalah yang dapat menjadi kendala baik itu bersumber dari internal dan eksternal.Menurut (Hasibuan : 2010, p.65) kendala rekrutmen dapat bersumber dari : 1. Kebijakan Organisasi 1. Kebijakan Promosi Apabila ada kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang serius semakin banyak. Sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat terbatas, pelamar akan sedikit. Promosi
13 merupakan idaman setiap karyawan karena dengan promosi berarti status dan pendapatan akan bertamabah besar 2. Kebijakan kompensasi dan kesejahteraan Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil, pelamar yang serius akan semakin banyak. Sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah, pelamar akan sedikit. 3. Kebijaksanaan status pegawai Jika status karyawan menjadi karyawan tetap pelamar semakin banyak, sebaliknya jika status karyawannya honorer, harian atau part time maka pelamar sedikit 4. Kebijaksanaan sumber tenaga kerja Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga lokal maka pelamar serius sedikit. Sebaliknya jika tenaga kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh wilayah maka pelamar serius akan semakin banyak. 2. Perencanaan SDM Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar semain sedikit. Sebaliknya jika persyaratnya sedikit, pelamar akan semakin banyak. 3. Metode pelaksanaan rekrutmen Semakin terbuka rekrutmen melalui sumber-sumber rekrutmen pelamar akan semkain banyak. Sebaliknya jika tidak pelamar sedikit 4. Kondisi pasar tenaga kerja Semakin besar penawaran tenaga kerja semakin banyak pelamar. Jika tidak pelamar akan sedikit. 5. Solidaritas perusahaan Solidaritas perusahaan diartikan besarnya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan, misalnya besarnya perusahaan. Jika solidaritas perusaahan besar pelamar akan banyak. Jika tidak pelamar akan sedikit. 6. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingan banyak, pelamar serius akan sedikit. Sebaliknya jika pertumbuhan perekonomian kecil pelamar serius semakin banyak.
14 2.1.6Dimensi dan Indikator Rekrutmen Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajer dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan (Hasibuan : 2010, p.41). Adapun indikator-indikator dari variabel proses rekrutmen ini antara lain 1. Dasar Penarikan Karyawan Spesifikasi pekerjaan yang dicantumkan perusahaan 2. Sumber Penarikan Karyawan Sumber internal, sumber eksternal 3. Metode Penarikan Karyawan Metode penarikan yang digunakan seperti metode terbuka, metode tertutup
Menurut (Yullianti : 2010 p.135) ada beberapa indikator-indikator yang berasal dari hasil analisis konfirmasi faktor variable rekrutmen yaitu : 1. Perencanaan Syarat pelamar untuk menjadi peserta 2. Waktu Pelaksanaan Lama proses rekrtumen yang perusahaan laksanakan 3. Kendala Rekrutmen Fasilitas, anggaran yang diberikan peusahaan
2.2 Seleksi Seleksi menurut (Bohlander & Snell: 2013, p.228) Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau memenuhi kriteria seleksi atau syarat untuk jabatan yang tersedia. Menurut (Noe dalam Yullianti : 2010, p.132) seleksi yaitu proses pemilihan dari sekelompok pelamar individu yang paling cocok untuk posisi tertentu dalam sebuah organisasi. Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan pengambilan keputusan bagi calon pelamar untuk diterima atau tidak. Pengertian seleksi menurut (Simamora : 2006: p.202) seleksi adalahproses pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yangpaling memenuhi
15 kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkankondisi yang ada pada saat ini yang di lakukan oleh perusahaan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan seleksi. Menurut (Mathis dan Jackson : 2006, p.214) Seleksi adalah proses pemilihan orangorang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Seleksi merupakan bagian materi dari operasional manajemen sumber daya manusia yaitu pengadaan (procurement), sedangkan pengadaan itu sendiri terdiri dari : perencanaan, perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi.Kesimpulannya proses seleksi merupakan aspek yang penting bagi perusahaan, dengan adanya proses rekrutmen atau pengumpulan calon karyawan maka langkah selanjutnya adalah memilih calon terbaik untuk pekerjaan tersebut biasanya ini berarti mengurangi jumlah calon karyawan dengan cara penyeleksian.
2.2.1Proses Seleksi Gambar 2.2 Langkah dalam proses Seleksi Hiring Decision
Medical exam/drug test
Pre-employment tests
Reference and background checks
Interviews
16 Completion of Application
Submission of resume Sumber : (Bohlander & Snell: 2013, p232) Menurut (Bohlander & Snell: 2013, p232) seleksi memiliki 7 tahapan sebagai berikut: 2.2.1.1 Pemeriksaan Surat Pengantar dan Resume Surat pengantar dan resume telah digunakan selama bertahun-tahun untuk menilai kecocokan para pelamar. Biasanya dokumen di review terdahulu untuk mengetahui siapa yang bisa di eliminasi karena tidak memiliki keahlian, kemampuan, pendidikan atau pengalaman yang dibutuhkan dalam deskripsi pekerjaan. Resume adalah ringkasan yang berorientasi pada tujuan dari pengalaman, pendidikan dan pelatihan seseorang yang disusun untuk digunakan dalam proses seleksi.
2.2.1.2 Formulir Meminta pelamar melengkapi formulir lamaran kerja yang kemudian akan dinilai untuk melihat kecocokan antara pelamar dengan posisi yang dilamarnya. formulir yang dirancang denagn baik dan digunakan dengan benar bisa sangat membantu karena informasi yang penting termuat di sana dan disajikan dalam format standar.
2.2.1.3 Interviews Terdapat berbagai macam interview yang bisa dilakukan perusahaan dalam melakukan seleksi pelamar yaitu : 1. The Non Directive Interview Sebuah interview dimana pelamar diberikan kebebasan maximal untuk menentukan arah diskusi sementara pewawancara secara hatihati menahan diri dari mempengaruhi pernyataan pelamar.
17 2. The Structured Interview Sebuah interview dimana suatu set pertanyaan terstandarisasi yang telah ditetapkan suatu set jawabannya. 3. The Situasional Interview Sebuah interview dimana pelamar diberikan sebuah insiden hipotetis dan ditanyakan bagaimana pelamar akan merespon situasi tersebut 4. The Behavioral Description Interview Sebuah interview dimana pelamar diberikan pertanyaan apa yang akan benar-benar pelamar lakukan disituasi tertentu. 5. Panel and Sequential Interviews Sebuah interview dimana dewan pewawancara bertanya dan mengawasi satu pelamar. Sebuah interview dimana pelamar diwawancara oleh berbagai pewawancara secara bergantian. 6. Phone Interviews Sebuah interview dimana pewawancara menggunakan media telepon sebagai sarana untuk mengurangi biaya. 7. Computer Interviews Sebuah interview menggunakan sistem komputer untuk mendapatkan pelamar yang cocok dengan kebutuhan pekerjaan. 8. Video Interviews Sebuah interview yang dilakukan melalui videoconferencing atau lewat internet.
2.2.1.4 Pemeriksaan Referensi dan Latar Belakang Perusahaan memeriksa referensi serta latar belakang yang diberikan pelamar dengan berbagai cara. Secara umum memeriksa melalui telepon biasanya lebih dipilih karena menghemat waktu dan menyediakan keterus terangan yang lebih besar. Informasi yang paling dapat diandalkan biasanya berasal dari supervisor, yang berada dalam posisi terbaik untuk memberikan laporan dalam kebiasaan kerja dan kinerja pelamar. Laporan tertulis dari employer terdahulu juga sangat bermanfaat.
18 2.2.1.5 Testing Test
pra
kerja
merupakan
pengukuran
standarisasi
untuk
menilai
pengetahuan, keahlian, kemampuan dan karakteristik lainnya pelamar kerja. Macammacam tipe test : 1. Job Knowledge Tests Sebuah test yang mengukur tingkat pemahaman pelamar mengenai pekerjaan tertentu. 2. Work Sample Tests Sebuah test yang membutuhkan sebuah pelamar untuk melakukan tugas yang mepakan bagian dari kerja yang dibutuhkan dalam pekerjaan. 3. Assesment Center Tests Sebuah proses yang digunakan untuk mengevaluasi pelamar yang mereka partisipasi dalam serangkaian situasi yang menyerupai pekerjaan mereka. a) In-Basket exercise Metode ini digunakan untuk mesimulasi situasi bermasalah. b) Leaderless group discussions Para pelamar dikumpulkan untuk membahas topik yang sudah ditugaskan, baik dengan atau tidak peran yang telah ditunjuk dalam grup. c) Role-playing Sebuah aktivitas buatan yang melibatkan untuk persiapan dalam berkomunikasi dengan konsumen. d) Behavioral interviews Pewawancara menanyakan serangkaian pertanyaan mengenai tindakan yang akan dilakukan para pelamar disituasi pekerjaan tertentu. 4. Cognitive Ability Tests Sebuah test yang mnegukur kemampuan mental seperti pengetahuan umum, kemampuan lisan, kemampuan hitung, dan kemampuan penalaran. 5. Biodata Tests
19 Sebuah tests yang mengumpulkan informasi biografis pelamar yang terlihat berhubungan dengan kesuksesan dalam bekerja. 6. Personality and Interest Inventories Sebuah tests yang mnegukur sifat dan tempramen pelamar. a) Extroversion Tingkat dimana seseorang banyak bicara, bersosialisasi, aktif, agresif dan mudah gembira b) Agreeableness Tingkat dimana seseorang mudah penuh kepercayaan, ramah, murah hati, bertoleransi, jujur, dapat bekerja sama dan fleksibel. c) Conscientiousness Tingkat dimana seseorang dapat diandalkan, terorganisir dan tekun dalam tugas. d) Neuroticism Tingkat dimana seseorang aman, tenang, independen dan mandiri. e) Oppeness to experience Tingkat dimana seseorang pintar, filosofis, berwawasan, kreatif, artistik dan penasaran 7. Honesty and Integrity Tests Sebuah tests dimana mengukur kejujuran dan integritas dalam pekerjaan untuk memprediksi kinerja karyawan. 8. Polygraph Tests Sebuah tests yang menggunakan alat yang mengukur pernapasan, tekanan
darah,
dan
detak
jantung
seseorang
yang
sedang
dipertanyakan. 9. Physical Ability Tests Sebuah tests yang mengukur kemampuan fisik seseorang terutama dalam
pekerjaan
berbahaya.
yang
membutuhkan
tenaga
dan
berpotensi
20 2.2.1.6 Tes Kesehatan Pengujian kesehatan merupakan salah satu pengujian untuk mengetahui apakah pelamar kerja sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standar kondisi yang dibutuhkan. Hal ini sangat penting bagi perusahaan lebih-lebih bila perusahaan itu sangat vital dan memerlukan badan yang sehat. Tujuan utama dari pengujian kesehatan sebagai berikut : 1. Menentukan apakah kualifikasi fisik calon tenaga kerja cukup memenuhi syarat 2. Mengidentifikasi kondisi fisik para calon tenaga kerja pada saat diterima bekerja. 3. Mencegah dipekerjakannya orang dengan penyakit tertentu. 4. Membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya.
Pedoman Testing Dalam mempergunakan testing sebagai teknik seleksi perlu diperhatikan beberapa pedoman sehingga pelaksnaannya akan dapat mencapai sasaran yang diharapkan. Beberapa pedoman testing tersebut yang perlu disadari adalah sebagai berikut : 1. Test hanyalah suplemen dari kegiatan seleksi 2. Bahwa tes yang dilakukan hanyalah satu bagian dari suatu prosedur seleksi yang memyeluruh. Hal tersebut didukung oleh adanya kenyatan bahwa semua tes yang dilakukam ternyata tidak mampu mengungkapkan keseluruhan dari aspek manusia yang rumit. 3. Test sebaiknya melihat kekurangan-kekurangan yang mungkin ada dan jangan melihat kesuksesan yang mungkin terjadi. Pedoman ini mengandung makna bahwa dengan tes sebaiknya mampu diungkapkan berbagai kekurangan yang dimiliki oleh pesertanya, sehingga apabila nanti calon tersebut ternyata terpilih, telah didapatkan data yang diperlukan untuk pengembangannya dan memperkecil kemungkinan timbulnya kegagalan atau kerugian yang terjadi sebagai akibat kekurangan yang dimiliki tenaga kerja yang bersangkutan. 4. Test adalah sebuah alat Screening
21 5. Sebagai sebuah alat penyaring maka test harus mampu memisahkan secara tegas dan objektif mana yang lolos dan mana yang tidak lolos dari penyaringan. 6. Nilai dari suatu tes bukan alat ukur yang paling tepat dan mutlak. Kemungkinan terjadinya kesalahan dalam penilaian harus tetap disadari. Oleh karena itu sebaiknya dalam suatu seleksi tidak hanya menggunakan alat ukur yang tunggal. 7. Test harus memiliki tingkat Validitas (kesahan) yang tinggi
2.2.1.7 Keputusan Mempekejakan Sebuah seleksi akhir yang dilakukan manajer atau supervisor yang bertanggung jawab untuk memilih calon karyawan dalam mengabil keputusan tersebut manajer atau supervisor akan membuat penilai para pelamar kerja yang didapatkan dari hasil berbagai seleksi untuk mendapatkan kandidat yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.
2.2.2Kendala Seleksi Menurut (Simamora : 2006, p.234) menjelaskan proses seleksi dibuat dan disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian untuk menduduki sebuah posisi atau jabatan dalamsuatu perusahaan atau organisasi. Dalam proses seleksi perusahaan perlu menyadari bahwa akan munculnya masalah-masalah yang akan menghambat proses seleksi, kendala-kendala tersebut antara lain: 1. Tolak ukur dari perusahaan 2. Penyeleksi 3. Pelamar
2.2.3Dimensi dan Indikator Seleksi Seleksi merupakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteriaseleksi untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan. Menurut (Yullyanti : 2010, p.135) ada beberapa indikator-indikator yang berasal dari hasil analisis konfirmasi faktor variable seleksi yaitu : 1. Kebijakan Organisasi
22 Tujuan pelaksanaan seleksi dari perusahaan 2. Metode Seleksi Metode yang digunakan seperti interview, test 3. Pelaku Seleksi Jumlah peserta seleksi 4. Spesifikasi Pekerjaan Syarat pekerjaan di perusahaan seperti pendidikan, pengalaman 5. Kendala Seleksi Tolak ukur dari perusahaan, transparansi penyeleksi
2.3 Pelatihan Dengan berkembangannya perekonomian global dan cepatnya perubahan evolusi teknologi dan inovasi, perusahaan menghadapi kebutuhan pelatihan baik untuk karyawan baru atau karyawan saat ini. Pengetahuan semakin menjadi faktor kunci dalam produktivitas, juga menjadi faktor dalam kesuksesan persaingan. Sumberdaya manusia tidak mudah ditiru oleh pesaing setelah merka mendapatkan keahlian dan skill serta pengetahuan di dalam tempat mereka bekerja, pelatihan karyawan merupakan praktik sumberdaya manusia yang kompleks tapi dapat mempengaruhi kesuksesan perusahaan. Proses pelatihan memakan waktu yang lama, para karyawan membutuhkan waktu untuk beradaptasi pada tugas yang diberikan. Perusahaan yang sukses saat ini harus memiliki manajer yang bisa memotovasi dan menginspirasi para karyawan, manajer yang sukses tidak hanya melihat diri mereka sebagai bos, tetapi juga sebagai pelatih kinerja dengan menyediakan pelatihan, membantu mengembangkan karir karyawan, dan menjadi mentor yang menjadikan karyawan menjadi diri mereka yang terbaik. Menurut (Simamora: 2006, p.273) Pelatihan merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja. Menurut (Buckley dan Caple : 2009, p.9) pelatihan adalah proses terencana dan sistematis untuk membantu karyawan belajar menjadi lebih efektif di tempat kerja dengan cara memodifikasi pengetahuan, skill, atau sikap melalui pengalaman pelatihan untuk menghasilkan kinerja yang efektif. Menurut (Mathis, dan Jackson : 2006, p.301) Pelatihan adalah proses dimana karyawan mendapatkan kapabilitas untuk melakukan pekerjaannya.
23 Kesimpulanya pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistermatik dan terorganisir dimana karyawan memepelajari pengetahuan dan keahlian guna meningkatkan kinerja Setelah proses rekrutmen serta seleksi karyawan yang lolos diberikan pelatihan guna membantu dalam menjalani tugasnya serta memenuhi kebutuhan perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut (Mangkunegara : 2005, p.49) tujuan dari dilakukannya pelatihan meliputi : 1. Meningkatkan penghayatan juwa. 2. Meningkatkan produktivits kerja. 3. Meningkatkan ketetapan perencanaan Sumberdaya Manusia. 4. Meningkatkan kualitas kerja. 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 6. Meningkatkan
rangsangan
agar
karyawanmampu
berperestasi
secara
maksimal. 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. 8. Menghindarkan dari keusangan. 9. Meningkatkan perkembangan karyawan.
Sementara itu menurut (Simamora : 2006, p.278) tujuan-tujuan utama pelatihan secara luas dapat dikelompokkan ke dalam 5 hal : 1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi, melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif menggunakan teknologi terbaru. 2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untu menjadi kompeten dalam pekerjaan karena pelatihan sering diperlukan untuk mengisi gap antara kinerja karyawan baru yang diprediksikan dengan kinerja aktualnya 3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Pelatihan adalah salah satu cara terpenting untuk memecahkan banyak dilemma yang harus dihadapi oleh para manajer.
24 4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara unutk menarik, menahan dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematik, pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir karena pelatihan memungkinkan karyawan untuk memperoleh keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan berikutnya di jenjang atas organisasi. 5. Mengorientasikan karyawan terhadap perusahaan Pelatihan berperan besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi suatu perusahaan. Beberapa manfaat nyata yang dihubungkan dengan program pelatihan dan pengembangan sebagai berikut : •
Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas (berpengatuh positif dengan kinerja).
•
Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima.
•
Menciptakan
sikap,
loyalitas
dan
kerja
sama
yang
lebih
menguntungkan. •
Memenuhi
persyaratan-persyaratan
perencanaan
sumberdaya
manusia. •
Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.
•
Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
2.3.2 Langkah Pelatihan Menurut (Mangkuprawira,Sjafri : 2003, p.140) Secara garis besar, program pelatihan terdidri dari 5 langkah sebagai berikut : 1. Analisis kebutuhan. 2. Penilaian kebutuhan pelatihan. 3. Perumusan tujuan pelatihan. 4. Prinsip-prinsip pelatihan. 5. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.
25 Gambar 2.3 Langkah dalam proses Pelatihan Tahap Asesmen
Tahap Pelatihan
Tahap Evaluasi
(analisis kebutuhan pelatihan)
Penilaian Kebutuhan Perusahaan
Penilaian Kebutuhan Tugas
Penilaian Kebutuhan Karyawan
Penilaian Tujuan Pelatihan
Merancang dan Menyeleksi Prosedur Pelatihan
Pengembangan kriteria evaluasi hasil
Pelatihan
Mengukur Hasil Penelitian
Membandingkan Hasil dengan Kriteria Pelatihan
Sumber: (Mangkuprawira : 2003, p.140) 1. Analisis Kebutuhan Pelatihan Komponen utama dari suatu proses pelatihan dumulai dari analisis kebutuhan pelatihan dan di akhiri dengan evaluasi hasil kegiatan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan bukanlah tugas yang mudah karena tidak setiap perusahaan memiliki tenaga yang mampu melakukan analisis tersebut. Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk melangkah atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standar atau yang diharapkan dilakukan oleh karyawan, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dapat dukurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Menurut (Ambar dan Rosidah : 2003, p.176) penentuan kebutuhan analisis memerlukan 3 tipe analisis
26 1. Analisis Organisasional Pemeriksaan jenis-jenis permasalahan yang dialami perusahaan dan dimana permasalah itu berada dalam perusahaan. 2. Analisis Operasional Proses menentukan perilaku-perilaku yang dituntut dari jabatn dan standar kinerja yang harus dipenuhi 3. Analisis Personalia Mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan kerja dengan perusahaan yang teridentifikasi dengan karakteristik-karakteristik masingmasing karyawan.
2.3.3 Metode Pelatihan Menurut (Dessler : 2012, p.279) Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan karyawan perusahaan yang dikelompokkan sebagai berikut : 1. On The Job Training Metode langsung melakukan pekerjaan biasanya dilakukan kepada karyawan untuk
mengetahui
bagaimana
melakukan
suatu
pekerjaan
sehingga
memerlukan demonstrasi cara-cara penggunaan dan pengerjaan
2. Off The Job Training Metode pelatihan dilakukan pada loksi terpisah dengan tempat kerja. Program ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler mereka.
Program yang sering diguunakan oleh perusahaan adalah on the job training. Program ini merupakan metode pelatihan yang meminta seorang karyawan untuk memperlajari pekerjaan tersebut secara langsung mengerjakannya (Dessler : 2012, p.279). Ada beberapa bentuk metode on the job training yang banyak dilakukan perusahaan yaitu : 1. Rotasi Jabatan Memberikan karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian perusahaan yang berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan manajerial.
27 2. Latihan Instruksi Pekerjaan Petunjuk-petunjuk pengerjaan dan pelaksanaan diberikan secara langsung kepada karyawan. 3. Magang Menggunakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. 4. Coaching Supervisor memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. 5. Penugasan Sementara Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu dalam jangka waktu yang ditetapkan.
Metode off the job training yang dapat digunakan perusahaan yaitu : 1. Metode Studi Kasus Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek-aspek perusahaan terpilih diuraikan pada lembar kasus. 2. Role Playing Teknik ini merupakan suatu cara yang memungkinkan karyawan (peserta pelatihan) untuk memainkan peran yang berbeda. 3. Business Games Suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai bisnis nyata. 4. Vestibule Training Agar tidak menggangu operasi-operasi harian, perusahaan menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh atasan tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. 5. Computer Based Training Program ini menggunakan sistem komputer unutk meningkatkan pengetahuan dan skill.
28 2.3.4 Instruktur Pelatihan Menurut (Bohlander dan Snell : 2013, p.286) Kesuksesan pelatihan hampir secara garis besar tergantung pada kemampuan instruktur saat melakukan pengajaran kepada karyawan. Berikut ini beberapa karakteristik yang diinginkan dari seorang instruktur : 1. Knowledge of Subject Instruktur diharapkan mengetahhui tugas mereka tentang subjek yang mereka ajarkan 2. Adaptability Instruktur harus bisa beradaptasi akan perbedaan kecepatan belajar para traniee. 3. Sincerity Instruktur harus sabar dan menjelaskan kekhawatiran para trainee. 4. Sense of Humor Instruktur
diharapkan
memiliki
rasa
humor
agar
suasana
belajar
menyenangkan. 5. Interest Instruktur harus memliki minat yang kuat terhadap subjek yang diajarkan kepada para trainee. 6. Clear Instructions Memberikan instruksi yang jelas dapat membuat target pelatihan tercapai dengan efisien dan efektif. 7. Individual Assistence Ketika melatih lebih dari 1 orang insturktur harus memberikan bantuan kepada setiap trainee. 8. Enthusiasm Instruktur yang bersemangat terbukti dapat membuat para traineeuntuk lebih respon terhadap pembelajaran.
29 2.3.5Dimensi dan Indikator Pelatihan Indikator - indikator
pelatihan menurut (Mangkunegara : 2006, p.46)
diantaranya : 1. Instruktur Mengingat pelatih umumnya berorientasi pada peningkatan skill, maka para pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-benar memiliki
kualifikasi
yang
memadai
sesuai
bidangnya,
personal
dan
kompeten,selain itu pendidikan intruktur pun harus benar-benar baik untuk melakukan pelatihan. 2. Peserta Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu dan kualifikasi yang sesuai,selain itu peserta pelatihan juga harus memiliki semangat yang tinggi untuk mengikuti pelatihan. 3. Materi Pelatihan sumber daya manusia merupakan materi atau kurikulum yang sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai oleh perusahaan dan materi pelatihan pun harus up-to-date agar si peserta dapat dapat memahami masalah yang terjadi pada kondisi yang sekarang. 4. Metode Metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan komponen peserta pelatihan. 5. Tujuan Pelatihan merupakan tujuan yang ditentukan, khususnya terkait dengan penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta hasil yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan,selain itu tujuan pelatihan pula harus disosialisasikan seblumnya pada para peserta agar peserta dapat memahami pelatihan tersebut. 6. Sasaran Sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci dan terukur (measurable).
30 2.4 Kinerja Karyawan Menurut (Mangkunegara : 2005, p.67) Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut (Pabundu : 2008, p.121) kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan sesorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Menurut (Dessler : 2012, p.308) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya. Ada beberapa alasan pentingnya dilakukan penilaian kinerja. Pertama, penilaian kinerja memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja perusahaan. Kedua, penilaian kinerja memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk mengkoreksi kekurangan yang didapatkan dalam penilaian dan utnuk meningkatkan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan. Ketiga, penilaian kinerja dapat digunakan dalam perencanaan karir karyawan dengan memberikan kesempatan meninjau rencana karir karyawan dengan memeperhatikan kelebihan dan kelemahannya secara spesifik. Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
2.4.1 Metode Penilaian Kinerja Menurut (Handoko : 2002, p.98) ada beberapa kriteria penilaian kinerja, yaitu: 1. Penilaian berdasarkan hasil (result), penilaian yang didasarkan pada target dan ukuran spesifik yang dapat diukur. 2. Penilaian berdasarkan tingkah laku (behaviour), penilaian perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. 3. Penilaian berdasaran pertimbangan (judgement), penilaian yang berdasarkan pada kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, koordinasi, pengetahuan pekerjaan dan keterampilan, kreativitas, semangat kerja, kepribadian, keramahan, integritas pribadi serta kesadaran dalam menyelesaikan tugas.
31 2.4.2Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan Menurut (Robbins : 2006, p.260) Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada 5 indikator yaitu: 1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan. 2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. 3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. 4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya. 5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan fungsi kerjanya komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
32 2.5 Kerangka Teori Berdasarkan pembahasan diatas, maka kerangka teori penelitian ditunjukan oleh model gambar sebagai berikut :
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Rekrutmen (X1) : 1. Dasar Penarikan Karyawan 2. Sumber Penarikan Krawyan 3. Metode Penarikan Karyawan 4. Perencanaan 5. Waktu Pelaksaan Rekrutmen 6. Kendala Rekrutmen
Seleksi (Y1): 1. Kebijakan Organisasi 2. Metode Seleksi 3. Pelaku Seleksi 4. Spesifikasi Pekerjaan 5. Kendala Seleksi
Sumber : (Penulis : 2015)
Pelatihan (Y2): 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Instruktur Peserta Materi Metode Tujuan Sasaran
Kinerja Karyawan (Z) : 1. Kualitas 2. Kuantitas 3. Ketepatan Waktu 4. Efektivitas 5. Kemandirian
33 2.6 Kajian Terdahulu Penelitian ini tidak akan dapat selesai tanpa adanya bantuan dari penelitian penelitian terdahulu Tabel 2.1 Kajian Terdahulu No Judul Jurnal Nama Pengarang
Variable
Rev. Dr. Jonathan Recruitmen,
1
W. Omolo
International
of Dr.
Journal
Moses
ISSN
2162-3058 2012, Vol. 2, No. 3
Hasil
dari
Selection and penelitian N.
Performance
ini
adalah
rekrutmen
Human Resource Oginda Studies
Hasil
dan seleksi
Dr. Willis Yuko
memiliki
Oso
pengaruh signifikan terhadap
Effect
kinerja
of
Recruitment and Selection
of
Employees
on
The Performance of
Small
and
Medium Enterprises 2
ABAC
Journal Ayesha Tabassum
Vol. 31 No. 1
Recruitmen,
Hasil
dari
Selection
penelitian
January-April,
ini
2011, pp.55-67
ditemukan
The Process of Recruitment and Selection
in
a
Developing Country:
Case
Study of a Bank
bahwa perencanaan rekrutmen dan seleksi yang akan
baik
34 In Bangladesh
menghasilka n perusahaan yang kompeten di masa depan
3
Interdisciplinary Journal
Afshan
Sultana, Training,
of Sobia
Contemporary Research
Kamran
Irum Employee Ahmed, Performance
in Nasir Mehmood
Hasil
dari
penelitian menunjukka n
Business
ada
pengaruh
Institute
yang
of
signifikan
Interdisciplinary
antara
Business
pelatihan
Research 6 4 6
terhadap
OCTOBER 2012
kinerja
VOL 4, NO 6
karyawan
Impact
of
Training
on
Employee Performance 4
European Journal Dr . Amir Elnaga, Training,
Hasil
of Business and Amen Imran,
Employee
penelitian
Management
Performace
ini
ISSN 2222-1905 (Paper)
ISSN
2222-2839
menyatakan pelatihan memiliki pengaruh
(Online) Vol.5,
Ms. Amen Imran
dari
positif yang No.4,
signifikan
35 2013
terhadap kinerja.
The
Effect
Training
of on
Employee Performance 5
Middle-East Journal
Anam
Amin, Training,
of Rashid Saeed, Mr. Performance
Scientific
Rab Nawaz Lodhi,
Research 17 (9): 1273-1278, 2013 ISSN 1990-9233 ©
Mizna,
Hasil
dari
penelitian ini menyatakan
Simra,
pelatihan
Anam Iqbal and
memiliki
Rida-e-Tehreem
pengaruh
IDOSI
positif yang
Publications,
signifikan
2013
terhadap kinerja
DOI: 10.5829/idosi.me jsr.2013.17.09.12 289
The
Impact
of
Employees Training On the Job Performance in
Education
Sector
of
Pakistan 6
Journal
of Ameeq-ul-Ameeq;
Business Studies Hanif, Furqan
Training,
Hasil
dari
Performance
penelitian
36 Quarterly 4.4
ini
(Jun 2013): 68-
menyatakan
82.
pelatihan memiliki pengaruh
Impact
of
yang positif
Training
on
dan
kuat
Employee's
serta
Development and
signifikan
Performance
terhadap
in
Hotel Industry of
kinerja
Lahore, Pakistan 7
Jurnal Bisnis dan Yullyanti, Ellyta
Rekrutmen,
Hasil
Birokrasi
Selsksi
penelitian
ISSN
0854-3844 2010,
diperoleh
Vol 16 No 3
rekrutmen
Analisis Rekrutmen Seleksi
Proses dan Pada
Kinerja Pegawai
secra signifikan mempengar uhi
seleksi
dan kinerja.
Sumber: (Penulis: 2015)
2.7 Hipotesis Hipotesis 1: Apakah ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) di PT. Dipa Menka Engineering? Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) di PT. Dipa Menka Engineering.
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) di PT. Dipa Menka Engineering.
37 Hipotesis 2 Apakah ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y) di PT. Dipa Menka Engineering? Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y) di PT. Dipa Menka Engineering.
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y) di PT. Dipa Menka Engineering.
Hipotesis 3 Apakah ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering? Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Hipotesis 4 Apakah ada pengaruh yang signifikan Pelatihan (Y2) terhadap Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Pelatihan (Y2) terhadap Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Pelatihan (Y2) terhadap Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Hipotesis 5 Apakah ada pengaruh yang simultanRekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) serta dampaknya pada Pelatihan (Y2) di PT. Dipa Menka Engineering? Ho:
Tidak ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) serta dampaknya pada Pelatihan (Y2) di PT. Dipa Menka Engineering
Ha:
Ada pengaruh yang simultan (X1) terhadap Seleksi (Y1) serta dampaknya pada Pelatihan (Y2) di PT. Dipa Menka Engineering
38 Hipotesis 6 Apakah ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering? Ho:
Tidak ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada
Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka
Engineering Ha:
Ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Hipotesis 7 Apakah ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) dan Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering? Ho:
Tidak ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) dan Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
H1:
Ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) dan Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
