BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen Menurut Oey Liang Lee yang dikutip dari buku karya Drs. M. Manullang (Manullang,
2005)
“Manajemen
adalah
seni
dan
ilmu
perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan sumber daya untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.” Sedangkan menurut (Robbins & Coulter, Management 8th Edition, 2005) “Manajemen adalah proses mengoordinasikan aktivitas-aktivitas kerja dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.” Efisiensi mengacu pada perolehan output yang terbesar dengan input yang
terkecil.
Sedangkan efektivitas yaitu menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. G.R. Terry dalam Heru (Heru Soviyan, 2013) berpendapat bahwa “manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata.” Dari pengertian manajemen menurut beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan suatu ilmu dan seni perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan terhadap sumber daya dan pengoordinasian aktivitas-aktivitas kerja secara efektif dan efisien sehingga tujuan-tujuan organisasional dapat tercapai.
2.2 Fungsi Manajemen Menurut (Robbins & Coulter, 2010) Manajemen memiliki fungsi-fungsi yaitu: 1. Perencanaan : menentukan arah tindakan perencanaan (planning) berarti menetapkan
tujuan
organisasi
dan
bagaimana
cara
terbaik
untuk
mencapainya. Pengambilan keputusan (decision making), yang merupakan bagian dari proses perencanaan adalah pemilihan suatu tindakan dari serangkaian alternatif. Perencanaan dan pengambilan keputusan membantu mempertahankan efektivitas manajerial karena menjadi petunjuk untuk 7
8 aktivitas di masa depan. Artinya, tujuan dan rencana organisasi dengan jelas membantu manajer untuk mengetahui bagaimana mengalokasikan waktu dan sumber daya mereka. 2. Pengorganisasian : mengkoordinasikan aktivitas dan sumber daya Fungsi manajemen berikutnya adalah mengorganisasikan orang-orang dan sumber daya lainnya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. Secara khusus,
pengorganisasian
mencakup
penentuan
bagaimana
cara
mengelompokkan berbagai aktivitas dan sumber daya. 3. Kepemimpinan : memotivasi dan mengelola orang Fungsi manajerial yang ketiga adalah kepemimpinan. Beberapa orang menganggap kepemimpinan sebagai aktivitas yang paling penting dan paling menantang dari semua aktivitas manajerial. Kepemimpinan (leading) adalah serangkaian proses yang dilakukan agar anggota dari suatu organisasi bekerja bersama demi kepentingan organisasi tersebut. 4. Pengendalian : memonitor dan mengevaluasi aktivitas Tahap terakhir dari proses manajemen adalah pengendalian (controlling), atau pemantauan kemauan organisasi dalam mencapai tujuannya. Ketika organisasi bergerak menuju tujuannya, manajer harus memonitor kemajuan untuk memastikan bahwa organisasi tersebut berkinerja sedemikian rupa sehingga akan mencapai tujuannya pada waktu yang telah ditentukan. Pengendalian membantu memastikan efektivitas dan efisiensi yang diperlukan demi keberhasilan manajemen.
2.3 Strategi Purwanto (2009) berpendapat bahwa “Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi.” Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke perwujudan visi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (2007) “Strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Marrus dalam Widhiyanti (2012) mengatakan bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak
9 yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahalad dalam Umar (2005) juga berpendapat bahwa “Strategi merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan tentang sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan dimasa depan. Dengan demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi bukan dari apa yang terjadi.” Menurut David dalam Maryam Saghei (Maryam & shojaee, 2012) “Strategi adalah alat yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang mereka. Dengan kata lain, strategi adalah rencana komprehensif yang didefinisikan dalam batas-batas tujuan perusahaan, manfaat, dan faktor lingkungan yang membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya ketika dibangun dan dijalankan dengan cara yang benar”
2.4 Jenis Strategi Alternatif David (2010) menjelaskan bahwa jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi bertahan. 1.
Strategi Integrasi a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, karena distribusi tersebut memiliki prospek yang baik untuk dimasuki. b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) Strategi ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan. Seperti keterlambatan dalam penggadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi dapat diandalkan.
10 c) Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah, bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan sumberdaya yang dimiliki mampu melakukan ekspansi. 2. Strategi Intensif (Intensif Strategy) a) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar. b) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang atau dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada. c) Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. 3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) a) Diversifikasi Konsentrik (Concentric Difersification Strategy) Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. b) Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Strategy) Merupakan strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. c) Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy) Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada sekarang.
11 1. Strategi Bertahan (Defensif Strategy) a) Rasionalisasi biaya (Retrenchment Strategy) Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya. b) Divestasi (Divestiture Strategy) Strategi ini merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya. c) Likuidasi (Liquidation Strategy) Strategi ini merupakan strategi menjual seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi perusahaan atau menutup perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.
2.5 Strategi Umum Michael Porter Menurut Porter dalam buku management strategic karangan David (2010) ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi dalam memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu: 1. Strategi keunggulan Biaya Strategi keunggulan biaya merupakan sebuah strategi yang menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. 2. Strategi Diferensiasi Strategi diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relative tidak peduli terhadap perubahan harga. 3. Strategi Fokus Strategi fokus merupakan strategi yang membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
12 2.6 Pengertian Manajemen Strategis Menurut David (2006) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Robbins dan Coulter (2002: 198) dalam Hartiwi Prabowo,dkk (2010) menyatakan bahwa manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol. Menurut Pearce and Robinson (Pearce & Robbinson, 2007) manajemen strategis didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi renlan tcana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari Sembilan tugas penting : a) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut. b) Melakukan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan internal perusahaan c) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan konteks umum. d) Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternal. e) Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan dalam terang misi perusahaan. f) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut. g) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang sesuai dengan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan. h) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan. i) Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang akan datang. Menurut Nawawi (Nawawi, 2005) “Manajemen strategi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa
13 depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.” Menurut Parlin Nainggolan (Nainggolan, 2011) yang dikutip dari artikel Kompasiana “Manajemen strategi adalah suatu proses untuk perencanaan, implementasi (penerapan) dan pengendalian strategi bagi organisasi atau perusahaan, dimana untuk mendukung strategi juga dengan menentukan misi dan tujuan perusahaan atau organisasi tersebut, untuk dapat menghadapi lingkungan eksternalnya yang selalu berubah.” Parlin juga menjelaskan bahwa terdapat dua jenis strategi yaitu strategi jangka pendek dan strategi jangka panjang, strategi jangka pendek biasanya di bawah lima tahun dan strategi jangka panjang di atas lima tahun. Selain mengetahui kelemahan atau kekuatan lawan, kita juga harus mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang kita dalam mengantisipasi persaingan dengan analisis SWOT. Sehingga strategi sangat penting digunakan dalam rencana ke depan suatu perusahaan.
2.7 Proses Manajemen Strategis Menurut David (David, Manajemen Strategis, 2004), proses manajemen strategis (strategic management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu: 2.7.1 Perumusan Strategi ( Strategy Formulation) Perumusan strategi mencakup: 1. Mengembangkan pernyataan visi dan misi Banyak organisasi saat ini membuat pernyataan visi yang menjawab pertanyaan “Ingin menjadi apakah kita ini?” membuat pernyataan visi sering dianggap sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului penentuan pernyataan misi. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis serupa lainnya. Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua perencana strategi yaitu “Apakah bisnis kita?” pernyataan misi yang jelas
14 mencerminkan nilai-nilai dan pripritas suatu organisasi. Membuat pernyataan misi memnuntut para perencana strategi untuk mempertimbangkan sifat dan ruang lingkup operasi ssaat ini serta menilai potensi keatraktifan pasar dan kegiatan-kegiatan masa depan. Pernyataan misi secara umum memetakan arah masa depan suatu organisasi.
Pernyataan misi dapat dan memang
berbeda dalam hal panjang, isi, format, dan kespesifikannya. Banyak praktisi dan akademisi manajemen strategis meyakini bahwa pernyataan yang efektif harus memiliki Sembilan komponen atau ciri. Karena pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangat penting untuk mempertimbangkan semua komponen penting di bawah ini: a) Pelanggan: siapakah para pelanggan perusahaan? b) Produk atau jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan? c) Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? d) Teknologi: Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? e) Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan: apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? f) Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis dasar perusahaan? g) Konsep diri: apakah kompetensi perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan? h) Perhatian terhadap citra publik: apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan? i) Perhatian terhadap karyawan: apakah para karyawan merupakan asset yang berharga bagi perusahaan? 2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan Peluang dan ancaman eksternal perusahaan merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi,
sosial,
budaya,
demografi,
lingkungan,
politik,
hukum,
pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. 3. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal Kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan
15 kelemahan tersebut ada dalam kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan, akuntasi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen di setiap perusahaan. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi di bidang-bidang fungsional dari bisnis merupakan kegiatan manajemen strategis yang penting. Setiap organisasi berusaha menerapkan strategi yang menonjolkan kekuatan internal dan berusaha menghapus kelemahan internal. 4. Menetapkan tujuan jangka panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang perlu dicapai organisasi dalam memenuhi misi utamanya. Jangka panjang dapat berarti lebih dari satu tahun. Tujuan juga penting untuk keberhasilan organisasi karena tujuan menentukan arah, membantu dalam melakukan evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, memusatkan koordinasi, dan menjadi
dasar
perencanaan,
pengorganisasian,
pemotivasian,
serta
pengendalian kegiatan yang efektif. 5. Merumuskan alternatif strategi Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya secara bersama pernah menyusun pernyataan misi organisasi, melaksanakan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari masing-masing departemen dan divisi di perusahaan harus diikutsertakan dalam proses perumusan strategi alternatif.
Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan.
16 2.7.2 Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Pelaksanaan strategi (Strategy Implementation) merupakan tahap pelaksanaan dari Perumusan strategi (strategi formulation) yang sudah diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui : 1) Menetapkan tujuan 2) Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan 3) Mengalokasikan sumber daya secara tepat
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
2.7.3 Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan : evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah : 1) Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat sekarang. 2) Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan. 3) Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
17 2.8 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Melakuka n Audit Internal Mengemba ngkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapka n Tujuan Jangka Panjang
Menerapka n Strategi Isu Manajeme n
Menciptakan , Mengevalua si dan Memilih
Menerapka n Strategi Pemasaran, Keuangan, dan Litbang
Mengukur dan Mengevalu asi Kinerja
Melakuka n Audit Eksternal
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Pengevaluasi an Strategi
Sumber: (David, Manajemen Strategis, 2010)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif David (David, Manajemen Strategis, 2010) mendefinisikan secara ringkas komponen-komponen kunci model manajemen strategis dari gambar di atas, sebagai berikut: 1) Misi Perusahaan (Company Mission) Misi
perusahaan
merupakan
tujuan
untuk
mengidentifikasi
operasi
perusahaan secara rinci dan jelas dengan mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategis. 2) Lingkungan Internal Perusahaan/ Profil Perusahaan (Company Profile) Profil perusahaan merupakan penilaian kekuatan dan kelemahan dari manajemen dan struktur organisasi perusahaan, yang menggambarkan kuantitas dan kualitas dari sumber daya manusia, keuangan, dan fisik perusahaan.
18 3) Lingkungan Eksternal (External Environment) Lingkungan eksternal perusahaan merupakan suatu keadaan, yang terdiri dari peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi pilihan strategi, serta penentuan situasi persaingannya. 4) Analisis dan Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice) Analisis dan pilihan strategik merupakan identifikasi perusahaan dalam berbagai peluang interaktif yang menarik. Peluang ini adalah jalur investasi yang
dapat
diterapkan
berdasarkan
misi
perusahaan,
guna
untuk
menghasilkan suatu peluang yang dikehendaki. Proses penyaringan menghasilkan beberapa pilihan strategi. Proses dimaksudkan untuk dapat menyediakan strategi umum, dan kombinasi tujuan jangka panjang secara optimal sehingga dapat mempromosikan perusahaan di lingkungan eksternal. 5) Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives) Tujuan jangka panjang meliputi berbagai bidang, seperti profitabilitas, return on investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan. 6) Strategi Umum (General Strategy) Strategi umum meliputi rencana yang bersifat menyeluruh dengan tindakantindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam suatu lingkungan yang dinamis. 7) Strategi Tahunan (Annual Objectives) Strategi tahunan merupakan hasil yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun waktu satu tahun di mana sasaran ini digolongkan dalam tujuan jangka pendek. 8) Strategi Fungsional (Functional Strategy) Strategi fungsional merupakan pengembangan suatu strategi operasional yang dilakukan manajer untuk tujuan jangka panjang yang berkaitan. 9) Kebijakan (Policies) Kebijakan merupakan keputusan yang bersifat umum, dan telah ditetapkan sebelumnya. Kebijakan dapat menjadi pedoman dalam mengambil keputusan manajerial. 10) Melembagakan Strategi (Institutionalization of Strategy) Melembagakan strategi merupakan strategi yang meresap ke dalam perusahaan, tujuannya adalah agar strategi dapat terimplementasi dengan
19 efektif. Ada empat elemen organisasi yang menjadi sarana fundamental untuk melembagakan
strategi
perusahaan,
yaitu
struktur
perusahaan,
kepemimpinan, budaya, dan imbalan. 11) Pengendalian dan Evaluasi (Control and Evaluation) Pengendalian dan evaluasi merupakan isyarat dan reaksi pasar terhadap strategi
perusahaan,
dengan
menyiapkan
metode
pemantauan
dan
pengendalian untuk dapat memastikan bahwa rencana, dapat terlaksana dengan baik.
2.9 Lingkungan Perusahaan Menurut Segaf (Segaf, 2011) “Analisis lingkungan dalam perusahaan merupakan proses monitoring terhadap lingkungan organisasi untuk identifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) berdasarkan kekuatan (strength) & kelemahannya (weakness) untuk mencapai tujuannya.” Lingkungan perusahaan terbagi menjadi dua yaitu lingkungan Internal dan lingkungan Eksternal.
2.9.1 Lingkungan Internal Menurut Fuad, et al (Fuad, 2006)“lingkungan internal adalah faktor-faktor yang berada dalam kegiatan produksi dan langsung mempengaruhi hasil produksi.” David (David, Manajemen Strategis, 2004) mengungkapkan bahwa analisis aspek lingkungan internal sebenarnya memuat berbagai aspek-aspek di dalam bidang manajemen yang terdiri dari : 1. Aspek Pemasaran Aspek
pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
menetapkan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. David menjelaskan terdapat tujuh dasar fungsi dari aspek pemasaran yaitu analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang, memahami fungsi-fungsi ini membantu perencana strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
20 a) Analisis pelanggan Analisis pelanggan adalah meneiliti dan mengevaluasi kebutuhan, kemauan, serta keinginan pelanggan dengan melibatkan sejumlah kegiatan seperti survei pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menetapkan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang diperoleh dari analisis pelanggan ini sangatlah penting untuk membuat pernyataan misi yang efektif. b) Menjual produk atau jasa Implementasi strategi yang sukses umumnya tergantung pada kemampuan sebuah organisasi untuk menjual produk atau jasanya. Menjual terdiri dari berbagai aktivitas pemasaran, seperti pemasangan iklan, promosi penjualan, pemberitaan atau hubungan masyarakat, penjualan tatap muka, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan, dan hubungan dengan dealer. Semua aktivitas ini penting, terutama ketika perusahaan menjalan strategi penetrasi pasar. Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam fungsi penjualan dari pemasaran merupakan bagian terpenting dari pelaksanaan audit manajemen strategis internal. c) Merencanakan produk dan jasa Perencanaan produk dan jasa mencakup kegiatan seperti uji pemasaran; menentukan posisi produk dan merek; memberikan garansi; pembuatan kemasan; menetapkan pilihan produk, fitur produk, gaya produk dan mutu produk; menghapus produk lama; dan memberikan pelayanan kepada pelanggan. Perencanaan produk dan jasa menjadi sangat penting ketika sebuah perusahaan menjalankan pengembangan produk atau diversifikasi. d) Menetapkan harga Ada lima pihak utama yang berkepentingan (stakeholders) yang mempengaruhi
keputusan
penentuan
harga,
yaitu
konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Kadang-kadang sebuah organisasi meakukan strategi intergrasi ke depan (forward integration strategy) dengan alasan utama untuk memperoleh kendali lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah
21 dapat melakukan hambatan pada pematokan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penentuan harga unit, periklanan harga, dan kendali harga. e) Distribusi Distribusi mencakup pergudangan, sauran dan cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, perdagangan besar dan perdagangan ritel. Sebagian besar produsen dewasa ini tidak menjual barang mereka secara langsung kepada konsumen. Berbagai badan pemasaran berfungsi sebagai perantara, mereka menggunakan berbagai nama seperti: pedagang besar, pengecer, agen, pedagang, atau hanya distributor. Distribusi menjadi demikian penting ketika suatu perusahaan berusaha keras untuk menerapkan pengembangan pasar atau strategi intergrasi ke depan. f) Riset pemasaran Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat, dan menganaisis secara sistematis data mengenai masaah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan yang penting. g) Analisis peluang Fungsi ketujuh dari aspek pemasaran adalah analisis peluang yang di dalamnya termasuk menilai biaya, manfaat dan resiko yang berkaitan dengan keputusan pemasaran. Ada tiga langkah yang diperlukan untuk melakukan analisis biaya/ manfaat, yaitu: (1) menghitung biaya yang terkait dengan suatu keputusan, (2) memperkirakan manfaat total dari keputusan, dan (3) membandingkan biaya tota dengan manfaat. 2. Aspek Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keungan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi.
22 3. Aspek Penelitian dan Pengembangan Bagian utama dari operasi internal yang harus diteliti kekuatan dan kelemahan spesifiknya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Banyak perusahaan tidak melakukan litbang dan banyak juga perusahaan yang tergantung pada kesuksesan aktivitas litbang agar dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat. 4. Aspek Produksi atau Operasi Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi atau operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar industri dan pasar. Operasi manufaktur mentransformasi atau mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. 5. Sistem Informasi Manajemen Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi merupakan sumber utama keunggulan atau kelemahan kompetitif manajemen. Menilai kelemahan dan kekuatan internal perusahaan dalam sistem informasi merupakan dimensi krisis dalam melakukan audit internal.
2.9.2 Lingkungan Eksternal Menurut Fuad, et al (Fuad, 2006) “lingkungan eksternal adalah faktor-faktor di luar dunia usaha yang mempengaruhi perusahaan” Menurut Gloria dan Tumenggung (Gloria C. Kismadi, 2004) lingkungan eksternal terdiri dari beberapa komponen-komponen yang pada umumnya memiliki cakupan yang luas dan tidak bisa segera diaplikasikan untuk mengelola perusahaan. Komponen ini terdiri dari: 1. Komponen Sosial Komponen sosial merupakan sebuah komponen yang menjelaskan tentang karakteristik masyarakat dimana suatu perusahaan itu berada. 2. Komponen Ekonomi Komponen ekonomi merupakan sebuah komponen yang menunjukkan bagaimana sumber daya didistribusikan dan digunakan.
23 3. Komponen Politik Komponen politik merupakan sebuah komponen yang berisi semua elemen yang beruhubungan atau berurusan dengan pemerintah. 4. Komponen Hukum Komponen hukum merupakan sebuah komponen yang berisi semua aturanaturan yang harus ditaati atau dipatuhi. 5. Komponen Teknologi Komponen teknologi merupakan komponen yang berisikan tentang pendekatan-pendekatan baru yang digunakan untuk memproduksi barang atau jasa.
2.10 Analisis Strength, Weaknesses, Opportunity, Threats (SWOT) Menurut Miswan (Miswan, 2008) analisa SWOT adalah suatu analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan, dimana analisa internal lebih menitikberatkan pada Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness), sedangkan analisa eksternal untuk menggali dan mengamati semua gejala Peluang (Opportunity) yang ada dan yang akan datang serta Ancaman (Threat) dari kemungkinan adanya pesaing atau calon pesaing. Menurut Nouri et al dalam Ommani (Ommani, 2011) “analisis strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) merupakan sebuah perangkat yang membantu manajer bisnis untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang terlibat dalam perusahaan bisnis.” Analisis SWOT dapat membantu manajer untuk mendapatkan wawasan dari masa lalu dan memikirkan solusi yang mungkin untuk masalah yang ada atau masalah yang memiliki potensi dapat terjadi, baik untuk bisnis yang sudah ada ataupun untuk usaha baru. Jogiyanto (Jogiyanto, 2005) berpendapat bahwa “SWOT digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kesempatan-kesempatam eksternal dan tantangantantangan yang dihadapi.” Menurut Muchlisin Riadi (Riadi, 2013), Analisis SWOT memiliki fungsi untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau
24 memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan. Menurut Rinella Putri (Putri, 2013) yang dikutip dari artikel business lounge “Analisis SWOT adalah suatu analisa yang dilakukan sebelum bisnis merancang sebuah strategic plan.” Rinella Putri juga menjelaskan bahwa salah satu alat yang digunakan untuk membuat analisis SWOT adalah Analisa lima kekuatan porter (Porter Five Forces Analysis) yang dapat memberikan gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis kita di dalam suatu industri. Analisa lima kekuatan porter (Porter Five Forces Analysis) memberikan gambaran yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi supply chain (pemasok dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam industri. 2.11 Analisa lima kekuatan Porter (Porter Five Forces Analysis) Menurut Porter yang dikutip dari buku David (David, Manajemen Strategis, 2010), hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan yaitu : 1. Persaingan antar perusahaan saingan Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitf atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penerunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi. Itensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran, dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
25 2. Potensi masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan akan meningkat. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti di industri lain. Contoh adalah produsen wadah plastik yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca. 4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. 5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut : 1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. 2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. 3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. 4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual. 5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk
26
Potensi masuknya pesaing/pendatang baru
Daya tawar pemasok/Supplier
Persaingan dalam pasar yang telah ada
Daya tawar konsumen/Pembeli
Potensi pengembangan produk subsitusi Sumber : (David, Manajemen Strategis, 2010)
Gambar 2.2 Model lima kekuatan Porter
27 2.13 Kerangka Pemikiran CV.REJEKI MAPAN LESTARI
FAKTOR INTERNAL
FAKTOR EXTERNAL
(Strength, Weaknesses)
(Opportunity, Threat)
TAHAP INPUT MATRIX IFE
MATRIX EFE
MATRIX CPM
TAHAP PENCOCOKKAN MATRIX SWOT
MATRIX IE
MATRIX GRAND STRATEGI
TAHAP KEPUTUSAN MATRIX QSPM
STRATEGI BISNIS CV.REJEKI MAPAN LESTARI Sumber : Penulis, 2013
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
28
