BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Perencanaan Strategi Bisnis 2.1.1 Definisi Perencanaan (Ward dan Peppard, Strategic Planning for Information Systems, 2002, p69) ”Planning are the systematics, comprehensive analysis to develop a plan of action”. Perencanaan merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan. Williams(diterjemahkan oleh M. Sabarudin Napitupulu, 2001, p147) Menyatakan bahwa Perencanaan adalah memilih suatu tujuan dan mengembangkan suatu metode atau strategi untuk mencapai tujuan. Perencanaan adalah salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja organisasi dan individu. Jadi, perencanaan adalah sebuah proses tentang bagaimana cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dimasa depan serta bagaimana sebaiknya dilakukan.
2.1.2 Definisi Strategi (David,2006,
p17)
Strategi
adalah
tindakan
potensial
yang
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. (Purwanto ,2008, p74) Strategi adalah penyatuan rencana secara menyeluruh dan terpadu. Rencana tersebut mengkaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. (Umar, 2008, p31) strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
7
8 Strategi dapat diartikan sebagai salah satu bentuk rangkaian tindakan yang tersusun untuk meningkatkan keberhasilan sebuah perusahaan dalam bersaing
2.1.3 Definisi Bisnis Bisnis adalah sesuatu yang berasal dari perusahaan yang dikenali secara legal didalam sebuah negara yang bebas berekonomi yang dirancang untuk menjual barang dan/atau jasa kepada konsumen, biasanya untuk mendapatkan keuntungan.
2.2
Perencanaan Strategi Informasi 2.2.1 Definisi Informasi Mc.Leod (2001, p.12) ”Information is processed data, or meaningful data” Informasi adalah data yang telah diproses, atau data yang sudah lebih memiliki arti tertentu. Adapun menurut Hall pada bukunya (diterjemahkan oleh Amir Abadi Jusuf, 2001, p.14) ”Informasi menyebabkan pengguna melakukan suatu tindakan yang dapat ia lakukan atau tidak dilakukan. Informasi ditentukan oleh efeknya pada pemakai, bukan oleh bentuk fisiknya”. Dari definisi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa informasi merupakan data yang sudah diolah menjadi bentuk yang lebih bermanfaat bagi penerimanya, menggambarkan suatu kejadian dan kesatuan nyata yang dapat dipahami dan dapat digunakan untuk pengambilan keputusan, sekarang maupun untuk masa depan. Suatu informasi agar bisa lebih berguna harus memiliki beberapa ciriciri atau karakteristik berikut: 1. Reliable (Dapat dipercaya), berarti informasi harus terbebas dari kesalahan-kesalahan dan dapat dipercaya oleh para penggunanya (Free from Error). Akurat juga berarti informasi harus jelas mencerminkan maksudnya. Informasi haruslah terbebas dari kesalahan dan harus akurat dalam mempresentasikan suatu kejadian atau kegiatan dari suatu organisasi.
9 2. Relevan (cocok atau sesuai). Informasi yang relevan harus memberikan arti kepada para pengguna, berarti informasi yang relevan
mempunyai
manfaat
bagi
user-nya
(penggunanya).
Informasi bisa meningkatkan nilai dari suatu kepastian, atau mengurangi ketidakpastian. 3. Timely (tepat waktu). Informasi yang disajikan tepat pada saat dibutuhkan dan bisa mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Tepat waktu berarti informasi yang datang pada penerimanya tidak boleh terlambat. Informasi yang sudah usang tisak mempunyai nilai lagi karena informasi yang digunakan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan harus tepat waktu. Informasi yang terlambat dapat berakibat terlambatnya pengambilan keputusan atau keputusan tersebut salah karena data untuk dasar pengambilan keputusan outof-date. 4. Complete (Lengkap). Informasi yang disajikan lengkap, termasuk didalamnya semua data-data yang relevan. 5. Understandable (Dapat dimengerti). Informasi yang disajikan hendaknya dalam bentuk yang mudah dimengerti oleh si pembuat keputusan. 6. Verifiable (Dapat Dibuktikan), informasi yang dihasilkan tidak bias, menyebabkan perbedaan dalam memahaminya. 7. Accessible (Dapat diakses), informasi dikatakan accessible bila tersedia pada saat diperlukan dalam format yang sesuai dengan kepentingannya.
2.2.2 Pengertian Perencanaan Strategi David (diterjemahkan oleh Sulistio dan Mahardika, 2006, p5) menyatakan bahwa perencanaan strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk menghitung, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi untukmencapai tujuannya. Jadi,
perencanaan
strategi
merupakan
suatu
kegiatan
dalam
merencanakan kegiatan apa yang dapat digunakan dalam mencapai tujuan perusahaan.
10 2.3
Pengertian Sistem Informasi Turban, Rainer dan Porter (2003, p15) menyatakan bahwa Sistem Informasi
adalah sebuah sistem yang mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menganalisis data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu. O’Brien (2003, p.7) menjelaskan bahwa sistem informasi adalah kombinasi yang terorganisir dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengolah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi Gambar 2.1 menggambarkan sebuah sistem informasi yang menampilkan sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan aktivitas-aktivitas utama dalam sebuah sistem informasi sebagai beikut: 1.
User, Hardware, Software, Data, dan Network adalah lima sumber utama dari sebuah Sistem Informasi a. Sumber daya User mencakup: 1.
End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.
2.
IS Specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan mengoperasikan Sistem Informasi.
11 b. Sumber daya Hardware mencakup: 1.
Komputer dan peralatan lainnya.
2.
Media data seperti CD, Flashdisk, Harddisk, dan lainnya.
c. Sumber daya Software mencakup: 1.
Programs yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer.
2.
Procedures, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.
d. Sumber daya data mencakup data dan basis pengetahuan. e. Sumber daya jaringan mencakup: 1.
Media komunikasi seperti kabel-kabel, satelit, dan teknologi wireless.
2. 2.
Jaringan seperti internet, intranet, dan extranet.
Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga menjadi macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end users.
3.
Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan pengendalian.
2.4
Metode Analisis Bisnis
PendatangBaru
Kekuatan Tawarmenawar Penjual/pemasok
Persaingan antar Perusahaan
Kekuatan Tawarmenawar Pembeli
ProdukPengganti
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter (Sumber : “The Five Competitive Forces That Shape Strategy” oleh Michael E. Porter, Harvard Business Review, January 2008)
12 2.4.1 Model Bersaing Porter 1. Persaingan diantara perusahaan sejenis\ Persaingan diantara perusahaan sejenis, atau bias juga disebut sebagai competitor merupakan kekuatan yang paling berpengaruh. Strategi yang dijalankan dianggap berjalan dengan baik apa bila memberikan suatu keuntungan/keunggulan dibanding kompetitor. Tingkat persaingan semakin tinggi bila jumlah perusahaan di dalam industri yang sama tersebut generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu: a.
Strategi keunggulan biaya menyeluruh Perusahaan focus pada pengurangan biaya, sehingga dapat memberikan harga yang rendah. Dengan demikian kompetitor yang tidak efisien dalam biayanya kalah bersaing.
b.
Strategi diferensiasi Perusahaan menciptakan sesuatu yang baru, yang belum pernah dikeluarkan, baik dari segi merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, atau lainnya.
c.
Strategi Fokus Perusahaan membidik satu segmen yang ditentukan, lalu focus pada satu segmen itu saja.
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru sejenis Kemungkinan dimana pesaing baru masuk dalam pasar dimana kita berada sangat besar. Terlebih lagi dimana pasar memungkinkan masuknya kesempatan untuk pesaing baru masuk. Ada beberapa faktor hambatan yang dapat mempermudah atau mempersulit pendatang baru untuk masuk kedalam dunia bisnis: a.
Jumlah biaya dan sumber daya Dalam hal ini, perusaan yang sudah lama berdiri mempunyai keuntungan dimana mereka biasanya sudah dapat/mendapatkan kerjasama dengan supplier/pelanggan dan mendapatkan harga yang bagus untuk bersaing.
13 b.
Merek dagang dan kepercayaan konsumen Merek, dimana produk yang kita keluarkan kepasar akan dikenal. Jika produk kita kualitasnya baik, konsumen pun dapat tetap mempercayai merek kita dibandingkan merek – merek yang baru saja masuk pangsa pasar. Mendapatkan kepercayaan konsumen biasanya akan membutuhkan waktu yang lama.
3. Potensi pengembangan produk subsitusi Produk pengganti merupakan ancaman bagi perusahaan. Dengan begitu konsumen memiliki alternatif pilihan selain produk yang dihasilkan oleh perusahaan, yang mungkin memiliki keuntungan lain dibandingkan dengan
produk
perusahaan.
Perusahaan
harus
melakukan
tindakan
pencegahan untuk menangani ancaman dari produk pengganti agar perusahaan dapat tetap bersaing. Pada beberapa kondisi dapat dikatakan tekanan produk pengganti meningkat, antara lain: a. Harga produk pengganti lebih rendah dibandingkan dengan harga produk yang dihasilkan perusahaan. b. Biaya peralihan konsumen ke produk lain turun.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi persaingan dalam suatu industry, terlebih lagi jika ada beberapa pilihan pemasok.Sering kali kepentingan yang dicari oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just in time, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak. 5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen Porter (2008)menyatakan bahwa Kekuatan tawar menawar dengan pembeli/konsumen juga sering terjadi jika sudah mencapai jumlah besar. Disinilah terkadang menjadi letak dimana kita dapat memberikan harga bersaing kepada kompetitor.
14 Kekuatan tawar-menawar konsumen juga menjadi lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi hingga ke tingkat yang lebih tinggi.
2.4.2 Analisis Value Chain David (2006, p.205) menyatakan bahwa, Analisis Value Chain (Value chain analysis-VCA) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barang tersebut. Porter (1993, p.33-40) menyatakan bahwa setiap perusahaan merupakan sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, dan mendukung produknya. Rantai nilai suatu perusahaan serta cara perusahaan menyelenggarakan setiap kegiatannya merupakan cerminan dari riwayat, strategi, dan dasar perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya, serta keadaan ekonomi yang melandasi kegiatan itu sendiri. Rantai nilai menggambarkan nilai total, dan terdiri atas aktivitas nilai (Value Activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Ini merupakan unsur-unsur pembangunan yang digunakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Aktivitas ini dapat dibagi kedalam dua golongan besar, aktivitas primer (aktivitas utama) dan aktivitas sekunder (aktivitas pendukung), untuk lebih jelasnya adalah sebagai berikut: a.
Aktivitas Primer 1. Inbound Logistics Meningkatkan hubungan dengan suplier berserta semua kegiatan yang diperlukan untuk penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material,
pergudangan,
pengendalian
19
persediaan,
15 penjadwalan kendaraan pengangkut, pengembalian barang kepada pemasok.
2. Operations Adalah semua aktivitas yang diperlukan untuk mengubah masukan
menjadi
produk
akhir.
Seperti
masinasi,
pengemasan, perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas.
3. Outbound Logistics Semua kegiatan yang diperlukan untuk pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli. Seperti pergudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan, dan penjadwalan.
4. Marketing and Sales Aktivitas yang memberitahukan pembeli tentang barang dan jasa, mempengaruhi pembeli untuk membeli barang atau jasa tersbut
dan
memfasilitasi
pembelian
mereka.
Seperti
periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan quota, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, penetapan harga.
5. Service Semua aktivitas yang diperlukan untuk menjaga agar barang atau jasa bekerja secara efektif untuk pembeli setelah terjual dan diantar. Seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
b. Aktivitas Sekunder Adalah aktivitas yang menunjang aktivitas primer dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta
16 sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya. Aktivitas pendukung tersebut diantaranya adalah: 1. Procurement Mengatur dan mengkoordinir pengadaan barangbarang
untuk
melaksanakan
kegiatan
operasional.
Seperti pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk aset perusahaan. 2. Human Resource Management Melibatkan banyak kegiatan seperti perekrutan, seleksi,
pemberian
kompensasi,
pelatihan
dan
pengembangan karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan. 3. Technologival Development Mempersiapkan peralatan yang diperlukan, perangkat keras, piranti lunak, prosedur dan pengetahuan teknis. 4. Administration and Infrastructure Melayani kebutuhan perusahaan dan mengikat semua bagian bersama, terdiri dari fungsi atau departemendepartemen seperti akuntansi, keuangan, perencanaan, hukum dan hubungan dengan pemerintahan, dan lainlain. Kegiatan utama dan kegiatan perusahaan menurut Porter dapat dilihat pada gambar 2.3 dibawah ini:
17
Infrastruktur Perusahaan M Manajemen Sumber Daya Manusia A R G I N
Pengembangan Teknologi
Pembelian
Logistik Operasi Ke
ke Luar
Dalam
Logistic
Pemasaran Pelayanan
dan Penjualan
Gambar 2.3 Rantai Nilai
2.4.3 Analisis SWOT Robbins, dan Coulter (1999, p229) menyatakan bahwa Analisis SWOT adalah kekuatan dan kelemahandari suatu organisasi dan kesempatan atau ancaman dari lingkungan yang ada. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang
dapat
memaksimalkan
Kekuatan
(Strength)
dan
Peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan strategi, tujuan dan kebijakan perusahaan. Berikut ini adalah pengertian dari kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunity), dan ancaman (Threats):
18 a.
Kekuatan (Strength) Kekuatan(strength) adalah sisi unggul dalam suatu hal, seperti sumberdaya, kemampuan, atau lainnya terhadap competitor yang ada.
b.
Kelemahan (Weakness) Kelemahan(weakness) adalah kekurangan perusahaan dalam suatu hal terhadap competitor.
c.
Peluang (Opportunity) Peluang adalah situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
d.
Ancaman (Threats) Ancaman adalah situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matriks SWOT. David 2006, p284)menyatakan bahwa Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan hal yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: 1.
SO (Strength - Opportunity), menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2.
WO
(Weakness-Opportunities),
bertujuan
untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan manfaatkan peluang eksternal. 3.
ST (Strength-Threats), menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
4.
WT (Weakness-Opportunities), adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Cara membuat analisis SWOT menurut David (2006, p286) adalah 1.
Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2.
Buat
daftar
perusahaan.
ancaman-ancaman
eksternal
utama
19 3.
Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4.
Buat daftar kelemahan-kelemahan utama perusahaan.
5.
Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO
6.
Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO
7.
Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST
8.
Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT
Biarkan selalu
Strength
Kosong
Weakness Tuliskan
Tuliskan Kekuatan
Kelemahan
Strategi SO
Strategi WO
Gunakan kekuatan
Atasi kelemahan
untuk
dengan
memanfaatkan
memanfaatkan
peluang
peluang
Opportunities
Tuliskan Peluang
Strategi ST Threats
Strategi WT Gunakan Kekuatan
Tuliskan Ancaman
untuk menghindari Ancaman
Minimalkan kelemahan dan
20 hindari ancaman
Gambar 2.5 Matriks SWOT
2.4.4 Matriks Internal - Eksternal David (2011:220) menyatakan bahwa Matriks IE didasari pada dua kunci dimensi : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kedepan, integrasi kebelakang, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portfolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam Matriks IE.
21
Gambar 2. 6 Matriks IE ,David (2011:221)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga (3) bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu : 1. Perusahaan yang masuk pada I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang 2. Perusahaan yang masuk pada sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan strategi jaga dan bertahan 3. Perusahaan yang masuk pada sel VI, VIII, dan IX dapat dikelola dengan strategi panen atau lepaskan.
2.4.5 Matrik Grand Strategi Matriks Grand Strategi seperti diilustrasikan pada gambar berikut, didasarkan pada dua (2) dimensi evaluative, yaitu posisi kompetitif, dan pertumbuhan
22 industri
Gambar 2. 7 Matriks Grand Strategy Perusahaan yang terletak pada kuadran I pada matriks Grand Strategy berada pada posisi strategis yang baik. Bagi perusahaan itu, konsentrasi pada pasar dan produk saat ini merupakan strategi yang paling cocok. Ketika perusahaan pada kuadran I memiliki sumber daya berlebihan, maka integrase kebelakang, integrrasi ke depan, atau integrase horizontal merupakan strategi yang efektif. Jika perusahaan pada kuadran I terlalu bergabung pada satu produk, maka diversifikasi terkait dapat menurunkan resiko yang terkait dengan lini produk yang sedikit. Perusahaan yang terletak pada kuadra II perlu mengevaluasi pendekatan mereka pada pasar secara benar. Walaupun industry terus berkembang, mereka tidak dapat berkompetisi secara efektif, dan mereka perlu menentukan kenapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah untuk menignkatkan daya saingnya. Dikarenakan perusahaan pada kuadran II berada pada industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi, maka strategi intensif merupakan opsi pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan mengalami kekurangan kompetitif, integrase
23 horizontal menjadi pilihan terakhir bagi perusahaan pada kuadran ini adalah diverstiture ataupun likuidasi. Perusahaan yang terletak pada kuadran III berkompetisi pada industry yang tumbuh secara perlahan dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan perusahaan ini harus mengambil langkah – langkah ekstrim untuk berubah untuk menghindari penurunan lebih jauh
atau
kemungkinan
likuidasi.
Pengurangan
biaya
dan
pengurangan asset merupakan alternative yang dapat diterapkan terlebih dahulu. Strategi alternative adalah untuk memindahkan sumber
daya
dari
bisnis
saat
ini
pada
area
bisnis
lainnya(diversifikasi). Namun, jika semua strategi tersebut gagal, opsi terakhir adalah diverstiture ataupun likuidasi Perusahaan yang terletak pada kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada pada industry yang tumbuh secara perlahan. Perusahaan perusahaan ini saat ini mempunyai kekuatan untuk menjalankan program diversifikasi pada area – area yang menjanjikan.
2.4.6 Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis Menurut Martin (1990, p.43-p.60), fungsi bisnis adalah sekumpulan aktivitas di dalam perusahaan yang dapat mendukung pencapaian misi perusahaan. Fungsi bisnisbiasanya dikelompokkan kedalam area-area fungsional perusahaan, yakni area-area utama dimana sekumpulan aktivitas perusahaan berjalan. Fungsi bisnis dapat dipecah menjadi proses bisnis, yakni tindakan-tindakan atau aktivitas spesifik yang memiliki titik awal dan akhir, atau dapat diartikan memiliki input dan menghasilkan output. Proses bisnis berhubungan dengan entitas dan subjek data, entitas adalah orang, tempat atau benda, baik itu nyata maupun abstrak, yang berkaitan tentang data atau informasi apa yang disimpan. Sedangkan subjek data adalah pengelompokkan dari entitas-entitas data. Analisis area, fungsi dan proses dapat memberikan kerangka kerja yang jelas dalam membangun sebuah perusahaan yang berbasis
24 pada informasi. Teknik analisis ini mengambil satu persatu area bisnis yang ada sebagai objek dan kemudian menganalisisnya secara spesifik. Teknik analisis ini menggunakan diagram dan matrik untuk memodelkan dan merekam data serta semua kegiatan yang ada dalam sebuah perusahaan. Hal ini bertujuan untuk memberikan pemahaman yang jelas tentang hubungan dan interaksi antara aspek-aspek informasi dalam sebuah perusahaan. Diagram dan matrik tersebut dirancang untuk dapat dimengerti oleh manajemen, end users, dan pemakai data. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan komunikasi diantara kelompok-kelompok ini. Analisis area, fungsi, dan proses bisnis dilakukan untuk menfasilitasi perancangan sebuah sistem dan menjamin agar sistem tersebut dapat bekerja dengan baik. Analisis area, fungsi, dan proses bisnis adalah merupakan salah satu tahap analisis pada perancangan strategi sistem informasi yang sangat baik untuk digunakan dalam menentukan kebutuhan informasi yang sesuai dan menempatkannya pada orang yang tepat (Martin, 1990, p.197). Tujuan dari analisis area, fungsi, dan proses bisnis menurtu Martin (1990, p.198) adalah sebagai berikut: 1. Menyediakan penjelasan dari lingkup bisnis serta bagaimana kegiatan didalamnya saling berhubungan. 2. Menyediakan kerangka arsitektur untuk membangun sebuah sistem dalam sebuah perusahaan yang berbasis informasi. 3. Menyediakan suatu kerangka kerja dari sistem yang dibangun terpisah agar tetap dapat saling berhubungan dan berkerja sama. 4. Memicu pandangan untuk menghasilkan prosedur perusahaan yang menunjang era komputer, jaringan informasi, serta database yang fleksiber secara lebih efisien. 5. Mengidentifikasikan kebutuhan yang memprioritaskan pada pusat aktivitas informasi dan perancangan sistem.
25 Beberapa pertimbangan yang digunakan dalam memilih area bisnis yang akan dianalisis menurut Martin (1990, p.209) adalah sebagai berikut: 1. Kebutuhan yang mendesak untuk sebuah automatisasi dari area bisnis. 2. Dampak potensial dari sasaran sebuah perusahaan. 3. Dampak kemampuan bersaing dari sebuah sistem yang baru. 4. Prioritas manajemen. 5. Potensi untuk melakukan automatisasi pada sebuah bisnis area. 6. Biaya dan kesulitan dalam memelihara sistem yang ada. 7. Keahlian dan ketersediaan dari staff pengembang. Karakteristik dari analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Martin (1990, p.216) adalah sebagai berikut: 1. Analisis dilakukan pada setiap area bisnis secara terpisah. 2. Adanya keterlibatan dari end user. 3. Fokus pada proses dan data utama yang digunakan, bukannya prosedur operasi. 4. Menciptakan
kerangka
arsitektur
yang
memungkinkan
penyatuan sistem-sistem yang dirancang secara terpisah. 5. Tidak terikat pada teknologi. 6. Tidak terikat pada struktur organisasi yang ada. 7. Tidak terikat pada sistem dan prosedur yang berjalan. 8. Menghasilkan kemungkinan untuk merubah struktur organisasi. Salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi sistem informasi adalah membuat model yang menggambarkan proses-proses, aktivitasaktivitas, dan informasi-informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis (Ward, 2002, p.129). Model diagram dan matrik yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Ward (2002, p.195) adalah sebagai berikut:
26 1. Functional
Decomposition
Diagrams,
menggambarkan
bagaimana fungsi dari area bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut di dekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap unit bisnis. 2. Entity Relationship Models, menggambarkan hubungan yang relevan dari entitas-entitas kunci atau entitas kelompok dalam sebuah perusahaan. Berguna sebagai dasar dari sebuah arsitektur informasi. 3. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses/aktivitas mana yang membuat (create), membaca (read), memperbaharui (update), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasar pada keterkaitannya.
2.5 Jenis dan Metode Penelitian 2.5.1 Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan dalam proses penulisan skripsi ini adalah studi kasus yang dilakukan dengan mempelajari kasus penerapan suatu aktivitas di lapangan, mengamati dan melakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait. 2.5.2 Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif yakni dengan cara melakukan penelitian studi kasus pada objek penelitian, kemudian
melaporkannya
dalam
bentuk
laporan
deskriptif
yang
menggambarkan hasil penelitian yakni penerapan strategi perusahaan dan penerapan sistem informasi.
2.6 Teknik Pengumpulan Data Data penelitian diperoleh dengan melakukan kegiatan berikut: 1. Penelitian Lapangan
27 Penelitian lapangan akan dilakukan untuk memperoleh data di tempat objek penelitian secara langsung dengan menggunakan metode observasi dan wawancara baik secara tatap muka langsung maupun melalui telepon dan atau email. 2. Penelitian Kepustakaan Penelitian kepustakaan dilakukan untuk memperoleh landasan teoritis dengan mempelajari beberapa sumber literature yang berkaitan dengan topik penelitian yang dilakukan. 2.7 Teknik Analisis Data Data yang diperoleh akan dianalisis dengan menggunakan: 1. Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success Factor). 2. Analisis Key Performance Indicator (KPI). 3. EFE 4. IFE
2.7.1 Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success Factor) Menurut Ward (2002, p.209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat analisis CSF menurut Ward (2002, p.209) adalah sebagai berikut: 1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak
dalam
menggunakan
sistem
informasi,
yang
diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. 2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem
28 informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu. 4. Dengan menyediakan suatu hubungan antar tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalahmasalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis Value Chain dalam mengidentifikasikan proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan memlalui
kegiatan-kegiatan
yang
paling
tepat
untuk
dilaksanakan. CSF adalah sesuatu yang dapat menghentikan perusahaan beraktivitas lebih lanjut jika sasaran telah tercapai sesuai dengan yang telah direncanakan.CSF dibedakan menjadi empat jenis yaitu:
1. Faktor penentu aktif Maksudnya adalah manajer mampu secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu manajer menentukan informasi yang dapat membantu dalam mengidentifikasikan kegiatan pengontrolan. 2. Faktor penentu pasif Maksudnya adalah dimana manajer tidak dapat mempengaruhi penentu secara langsung. 3. Faktor penentu eksternal Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan itu sendiri.
29 4. Faktor penentu internal Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari luar lingkungan.
2.7.2 Analisis Key Performance Indicator (KPI) Menurut Tozer (1996, p.141), key performance indicator merupakan sebuah komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa berubah. Key performance indicator juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai: 1. Unjuk kerja dari sebuah fungsi. 2. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran dan tujuan. 3. Perilaku critical success factors. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan key performance indicator, antara lain: 1. Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat. 2. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan. 3. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan. 4. Menyelidiki proses pengambilan keputusan. 5. Mengarahkan sensitivitas analisis akibat pengaruh dari penundaan waktu. 6. Mengembangkan format presentasi yang tepat. 7. Mengerjakan seluruh lapisan dari proses dan info pendukung.
2.7.3 Matrik Evaluasi Faktor Internal (EFE) Menurut Fred.R David (2011:158), Matrik Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
30 1.
Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi apabila mereka sangat parah atau mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3.
Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan berapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, dan 1 = respon dibawah rata-rata.
4.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot.
5.
Jumlahkan skor bobot untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
2.7.4 Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut David (2011:229), Matrik Evaluasi Faktor Internal adalah sebuah alat yang merumuskan strategi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Matrik Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah: 1. Buat daftar faktor-faktor intenal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukan kekuatan dan kelemanan perusahan dalam industrinya. Daftarkan terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahanya. Buat sepesifik mungkin
31 dengan meggunakan presentase, rasio dan perbandingan jika memungkinkan. 2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktorfaktor yang diagap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja ogranisasional haru diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat antara 1 samapai 3 pada setiap faktor internal utama untuk mengidentifikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2. 4. Kalikan
bobot
setiap
faktor
dengan
peringkatnya
untuk
menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
