BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi Menurut Glueck dan Jauch (1998, p9), strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi adalah kumpulan tindakan yang tergabung yang ditujukan untuk meningkatkan kekuatan jangka panjang dari perusahaan yang terkait dengan para pesaingnya. Strategi dapat membuat suatu kebijakan baru yang bisa digunakan dalam praktek seperti merancang ulang proses-proses produksi dalam bisnis, (Ward & Peppard, 2002, p69). Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006, p16).
2.2 Pengertian Bisnis Menurut Jeff Madura (2007, p10), bisnis merupakan usaha yang menyediakan produk atau jasa yang diinginkan pelanggan. Menurut Hughes dan Kapoor (1997, p5), bisnis adalah aktifitas melalui penyediaan barang dan jasa bertujuan untuk menghasilkan profit (laba).
10
11
2.3 Pengertian Teknologi Informasi Menurut O’Brien (2005, p6), teknologi informasi merupakan konsep-konsep utama, pengembangan, dan berbagi isu manajemen teknologi informasi berupa hardware, software, jaringan, manajemen data, dan teknologi berbasis internet. Menurut Thompson & Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses, dan menghasilkan data digital.
2.4 Pengertian Enterprise Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise merupakan area aktivitas dan tujuan dalam organisasi atau di antara beberapa organisasi, dimana informasi dan sumber daya lainnya dipertukarkan.
2.4.1 Enterprise Architecture Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise Architecture merupakan praktek profesi dan manajemen yang muncul yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk melihat diri sendiri dalam hal holistik dan melihat strategi mereka yang terintegrasi, praktek bisnis yang terarah, arus informasi dan sumber daya teknologi. EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaan jelas antara EA dan jenis lain dari perencanaan IT, yaitu bahwa EA didorong oleh tujuan strategis dan kebutuhan bisnis.
12
EA = S + B + T Enterprise Architecture = Strategi + Business + Technology
2.4.2 Menghubungkan EA dan Strategi Kerangka kerja EA dan metodologi mengatur dokumentasi dengan cara yang memungkinkan strategi untuk mempengaruhi perencanaan bisnis, teknologi dan pengambilan keputusan. Hal ini penting, terutama dalam dokumentasi pandangan EA di masa depan. Dengan mengidentifikasi perubahan terlebih dahulu dapat mengantisipasi tujuan strategis dan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari aktivitas bisnis dan sumber daya teknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa untuk mempromosikan keselarasan, efisiensi, dan efektivitas mendokumentasikan strategi melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif dan ukuran hasil. • Strategic Goals : Merupakan tujuan utama dari enterprise. Tujuan strategis biasanya memerlukan beberapa tahun untuk dicapai. Perubahan tujuan strategis dibuat sebagai tanggapan dalam bisnis internal dan eksternal dan teknologi dan atau perubahan hukum dan peraturan. • Strategic Initiatives : Merupakan kegiatan bisnis dan teknologi, program dan proyek yang memungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga mereka dapat mempengaruhi arah dasar dari enterprise.
13
• Strategic Measures : Merupakan hasil pengukuran yang diidentifikasi ketika sebuah inisiatif strategis telah berhasil memenuhi tujuan strategis. Hasil dari tujuan yang menentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya.
2.4.3 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis Seperti yang terlihat dalam desain kerangka EA, strategi mampu menciptakan kebutuhan bisnis dan teknologi yang mendukung solusi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. EA mendokumentasikan tiga isu utama di tingkat bisnis : • Supporting Strategic Goals : titik temu antara inisiatif strategis dan kegiatan bisnis perlu didokumentasikan secara jelas. Tidak semua kegiatan usaha yang strategis, dan penting untuk membedakan dalam dokumentasi EA antara mereka yang langsung terhubung ke inisiatif strategis maupun mereka yang menyediakan fungsi dukungan umum untuk enterprise. • Documentation of Business Activities : mendokumentasikan pembuatan dan pengiriman produk bisnis dan jasa penting dalam mendukung proyek Business
Process
Improvement
(BPI)
dan
Business
Process
Reengineering (BPR) dan dalam mendokumentasikan aktivitas bisnis untuk menunjukkan input, output, hasil, dan elemen lain dari pengaruh keuangan mengenai proses bisnis.
14
• Identifying Supporting Technologies : menganalisis kebutuhan dan kegiatan bisnis dapat menunjukkan teknologi pendukung (misalnya kegiatan pemasaran memerlukan data tren penjualan analisis dan proses manufaktur membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk bahan baku, sarana, tenaga kerja, komputer, data dan atau robot). EA membantu untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan teknologi pendukung.
2.5 EA sebagai Program Manajemen EA sebagai program manajemen mampu memberikan pendekatan strategis serta terintegrasi pada resource planning. EA juga bisa digunakan untuk identifikasi performa dari kegiatan bisnis dan kemampuan untuk mendukung pelayanan IT, sistem, serta jaringan (Bernard, 2005, p34).
2.5.1 Resource Alignment EA mendukung perencanaan strategis dan proses perencanaan sumber daya operasional lainnya dengan menyediakan pandangan makro dan mikro tentang bagaimana sumber daya untuk dimanfaatkan dalam mencapai tujuan perusahaan. EA juga membantu untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas sumber daya
yang ada,
dan
pada saatnya akan
membantu
untuk
mempromosikan kemampuan kompetitif perusahaan. Sumber daya TI dan proyek pembangunan yang terkait dalam perusahaan harus ditinjau untuk menentukan apakah mereka mendukung (dan sesuai) satu atau lebih tujuan strategis perusahaan. Gambar 2.1 menunjukkan bagaimana proyek TI (dan
15
sumber daya terkait) selaras dengan tujuan perusahaan cabang dan akhirnya dengan tujuan perusahaan yang luas dan inisiatif.
Gambar 2.1 Resource Alignment (Bernard 2005, p35)
2.5.2 Standarized Policy EA mendukung pelaksanaan kebijakan terkait standar manajemen untuk pengembangan dan pemanfaatan TI dan sumber daya lainnya, dengan menyediakan keseluruhan pandangan hirarki dari sumber daya saat ini dan masa depan, EA mendukung pembentukan kebijakan untuk : • Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional. • Menentukan hubungan strategis dari kegiatan dan sumber daya. • Mengembangkan bisnis perusahaan yang luas dan sumber daya teknologi.
16
• Memprioritaskan pendanaan program dan proyek. • Mengawasi pengelolaan program dan proyek. • Mengidentifikasi kinerja matrik untuk program dan proyek. • Mengidentifikasi
dan
menegakkan
standar
dan
manajemen
konfigurasi. Dokumen kebijakan termasuk orang-orang yang dapat dikategorikan sebagai pedoman umum (misalnya, tujuan tingkat tinggi dan memo) bimbingan program khusus (misalnya, rencana, and manual), dan bimbingan proses rinci (misalnya, standar prosedur operasi). Dengan menggunakan kategori-kategori hirarki dokumen, singkat dan bermakna kebijakan, dan melakukannya dengan cara tidak ada dokumen tunggal yang terlalu panjang dan dengan begitu itu tidak terlalu memberatkan untuk dibaca. Hal ini juga penting untuk memahami bagaimana berbagai bidang kebijakan ini saling terkait sehingga pelaksanaan program di seluruh perusahaan dikoordinasikan. EA harus mengintegrasikan satu kebijakan dengan kebijakan lainnya di semua bidang pemerintahan, sehingga membuat manajemen sumber daya yang efektif secara keseluruhan dan kemampuan pengawasan yang baik.
2.5.3 Decision Support EA menyediakan dukungan untuk sumber daya TI pengambilan keputusan di tingkat eksekutif, manajemen dan staf perusahaan. Pada tingkat eksekutif, EA menyediakan kemampuan untuk inisiatif IT dan mendukung
17
penentuan keselarasan strategis. Pada tingkat manajemen, EA mendukung keputusan manajemen desain dan konfigurasi, serta penyelarasan inisiatif IT dengan standar teknis untuk suara, data video, dan keamanan. Pada tingkat staf, EA mendukung keputusan mengenai operasi, pemeliharaan, dan pengembangan sumber daya TI dan jasa.
2.5.4 Resource Development EA mendukung pendekatan standar untuk pengembangan TI dan sumber daya lainnya. Tergantung pada ruang lingkup sumber daya yang terlibat dan rentang waktu yang tersedia untuk pembangunan, metode pengembangan sistem siklus hidup berbagai dapat digunakan untuk mengurangi risiko biaya, jadwal, atau parameter kinerja jika tidak dapat dipenuhi. EA lebih mendukung pengawasan yang komprehensif dan efektif dari program yang sedang berlangsung
dan
proyek-proyek
pengembangan
baru.
Akhirnya,
EA
mendukung penggunaan proses standar untuk pemilihan dan evaluasi investasi dalam sumber daya TI dari perspektif bisnis dan keuangan.
2.6 EA sebagai Metode Dokumentasi Referensi untuk EA mulai muncul di tahun 1980-an dalam literatur manajemen dan akademik, dengan fokus awal pada teknis atau arsitektur sistem dan skema untuk mengorganisir informasi konsep enterprise architecture.
18
Konsep dokumentasi enterprise architecture muncul pada awal 1990-an dan kini telah berkembang untuk memasukkan pandangan dari tujuan strategis, layanan bisnis, arus informasi, sistem dan aplikasi, jaringan, dan infrastruktur pendukung. Selain itu, dokumentasi mencakup 'ancaman' yang terdapat setiap tingkat arsitektur. Ancaman ini termasuk standar, keamanan dan perencanaan tenaga kerja EA dokumentasi ini dicapai melalui enam elemen dasar berikut : (1) EA Documentation Framework, (2) EA Component, (3) EA Current Architecture, (4) EA Future Architecture, (5) EA Management Plan, dan (6) Planning Threads. Elemen dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.2 dan penjelasannya adalah sebagai berikut :
Gambar 2.2 Elemen Dokumentasi EA (Bernard, 2005, p37)
2.6.1 EA Documentation Framework EA Documentation Framework mengidentifikasi ruang lingkup arsitektur untuk didokumentasikan dan menetapkan hubungan antara daerah arsitektur
19
itu. Ruang lingkup kerangka terlihat melalui desain geometrik dan daerah yang diidentifikasi untuk dokumentasi. Kerangka kerja ini menciptakan sebuah
"pandangan"
abstrak
dari
suatu
perusahaan
dengan
cara
mengumpulkan dan mengatur informasi arsitektur. Contoh yang akan digunakan dalam buku ini adalah kerangka yang diilustrasikan pada Gambar 2.3, yang memiliki bentuk kubik dengan tiga dimensi yang berhubungan dengan aspek yang berbeda dari dokumentasi perusahaan.
Gambar 2.3 The EA3 Cube Documentation Framework (Bernard, 2005, p38) Dikenal sebagai EA3 Cube, contoh tingkat kerangka adalah hirarkis sehingga berbeda sub-arsitektur (yang menggambarkan area fungsional yang berbeda) dapat secara logis berhubungan satu sama lain. Hal ini dilakukan dengan menempatkan level tinggi tujuan strategis / inisiatif di atas, bisnis
20
produk / jasa dan data / arus informasi di tengah dan mendukung sistem / aplikasi dan teknologi / infrastruktur di bagian bawah. Dengan cara ini penyelarasan dapat juga ditampilkan antara strategi, informasi dan teknologi, yang membantu perencanaan dan pengambilan keputusan. Untuk menurunkan risiko dan mempromosikan efisien, metode pelaksanaan bertahap, kerangka EA dibagi menjadi segmen aktivitas yang berbeda, disebut sebagai Lines of Business (LOBs). Sebagai contoh, LOB masing-masing memiliki sub-arsitektur lengkap yang mencakup semua tingkat hirarki lima kerangka EA. LOB karena itu dapat dalam beberapa hal berdiri sendiri arsitektur dalam perusahaan kecuali terdapat duplikasi data, aplikasi dan jaringan fungsi akan terjadi jika setiap LOB adalah benar-benar independen. Sebuah arsitektur yang meliputi semua tingkat kerangka lima yang difokuskan pada satu atau lebih LOB dapat disebut sebagai segmen dari EA keseluruhan.
2.6.2 EA Component Menurut Bernard (2005, p39), EA components adalah tujuan, proses, standar, serta sumber daya yang dapat diubah yang mencakup seluruh perusahaan ataupun dikumpulkan dalam batasan tertentu. Contohnya adalah tujuan strategis, arus informasi, sistem informasi, software aplikasi, dan sebagainya. • Vertical Component: komponen yang hanya melayani satu lini dari bisnis.
21
• Horizontal Component: komponen fleksibel yang melayani lebih dari satu lini dari bisnis.
Gambar 2.4 Example The EA Components (Bernard, 2005, p40)
2.6.3 EA Current Architecture Arsitektur saat ini berisi komponen-komponen EA yang saat ini ada di dalam perusahaan pada setiap tingkat dari kerangka. Pandangan EA saat ini adalah terdiri dari artefak (dokumen, spreadsheet, grafik, dll) pada setiap kerangka yang diarsipkan dalam repositori EA untuk membuat mereka biasa digunakan oleh berbagai pemangku kepentingan EA.
22
2.6.4 EA Future Architecture Arsitektur masa depan mendokumentasikan EA baru atau memodifikasi komponen-komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutup kesenjangan kinerja yang ada atau mendukung sebuah inisiatif strategis baru, persyaratan operasional atau solusi teknologi. Seperti ditunjukan pada Gambar 2.5 arsitektur masa depan didorong baik di tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara yaitu : arah baru dan tujuan, mengubah prioritas bisnis, dan teknologi.
Gambar 2.5 Drivers of Change (Bernard, 2005, p41)
2.6.5 EA Management Plan EA Management Plan mengartikulasikan program EA dan pendekatan dokumentasi. EA Management Plan juga memberikan deskripsi dari pandangan saat ini, masa depan arsitektur dan rencana berjalan untuk mengelola transisi ke lingkungan bisnis / teknologi operasi masa depan. EA Management Plan adalah dokumen yang penting untuk menyadari manfaat dari EA sebagai program manajemen. Bagaimana perusahaan akan terus
23
bergerak dari arsitektur saat ini ke arsitektur masa depan adalah perencanaan yang signifikan dan tantangan manajemen, terutama jika sumber daya TI yang mendukung fungsi bisnis utama sedang diganti atau ditingkatkan.
2.6.6 EA Planning Threads EA dokumentasi termasuk 'ancaman' aktivitas umum yang hadir di semua tingkat kerangka. Ancaman ini termasuk yang berkaitan dengan keamanan IT, standar dan pertimbangan tenaga kerja. •
IT Security : Keamanan merupakan hal paling efektif jika merupakan bagian integral dari program manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Sebuah Program Keamanan IT yang komprehensif memiliki area fokus antara lain: informasi, personel, operasi dan fasilitas. Agar efektif, keamanan IT harus bekerja di semua tingkatan dari kerangka EA dan dalam semua komponen-komponen EA.
•
IT Standards : Salah satu fungsi paling penting dari EA adalah bahwa ia menyediakan teknologi yang berhubungan dengan standar di semua tingkat kerangka EA. EA harus menarik agar dapat diterima oleh internasional, nasional dan standar industri untuk mempromosikan penggunaan solusi yang tidak dimiliki dalam komponen-komponen EA. Hal ini akan meningkatkan
24
integrasi komponen-komponen EA, serta mendukung lebih baik pergantian komponen-komponen bila diperlukan. •
IT Workforce : Mungkin sumber daya terbesar dalam perusahaan adalah orang. Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa yang berkaitan dengan staf IT , keterampilan, dan kebutuhan pelatihan diidentifikasi untuk LOB dan kegiatan dukungan layanan pada setiap tingkat dari kerangka EA dan solusi yang tepat tercermin dalam arsitektur saat ini dan masa depan.
2.7 EA Repository Enterprise Architecture Repository ini mencakup situs EA, dokumentasi database dan aplikasi perangkat lunak (tools) yang digunakan untuk permodelan, analisis dan laporan. Desain repositori harus mencerminkan pendekatan arsitektur yang mendasar. Menyediakan akses mudah ke dokumentasi EA penting digunakan untuk dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Hal ini dapat dicapai melalui pembentukan repository EA online. Enterprise Architecture Repository untuk arsip dokumentasi komponen EA di berbagai bidang kerangka EA. Enterprise Architecture Repository adalah web berbasis solusi repositori pengetahuan EA yang menyediakan eksekutif, manajer, staf, dan kontraktor berwenang untuk mendesain, menangkap, melihat, dan berkolaborasi pada informasi yang mendefinisikan arsitektur perusahaan. Pada Gambar 2.6 memberikan contoh bagaimana sebuah repositori EA mungkin untuk dirancang. Contoh ini disebut pandangan perusahaan dan dirancang
25
untuk mendukung dokumentasi yang diatur melalui penggunaan kerangka Cube3 EA.
Gambar 2.6 EA Repository (Bernard, 2005, p46)
2.8 The Structure and Culture 2.8.1 The Structure of Enterprise
26
Kegiatan yang terjadi di setiap tingkat. Pandangan Thompson dibangun berdasarkan gagasan Parsons dengan lebih lanjut mengidentifikasi berbagai jenis kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Pada gambar 2.7 menjelaskan konsep organisasi dengan model Parsons/Thompson.
Gambar 2.7 Parsons/Thompson Model of Enterprise (Bernard, 2005, p51)
Pengukuran berdasarkan Model Parson / Thompson telah diadaptasi oleh penulisan yang menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Hal ini dapat memberikan citra yang lebih berguna untuk menggambarkan sebuah organisasi sosial yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui tingkat model institusional, memfasilitasi sumber daya internal melalui jenjang karir, dan melindungi sebuah inti dari proses penting dan sumber daya di tingkat
27
teknis. Gambar 2.8 menunjukkan versi bentuk bola dari model Parsons / Thompson, yang juga lebih berguna dalam berhubungan dengan bagaimana kerangka EA dapat mendokumentasikan fungsi organisasi.
Gambar 2.8 Relating Models of Organizational Function & Structure (Bernard, 2005, p52)
2.8.2 Understanding Culture Memahami
budaya
suatu
perusahaan
sangat
penting
untuk
mengembangkan pandangan yang realistis tentang bagaimana tujuan strategis ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber daya digunakan. Setiap perusahaan berbeda dalam beberapa cara, seperti vertikal, horisontal, dan / atau diperpanjang sub-perusahaan. Hal ini disebabkan budaya perusahaan menjadi sebuah penggabungan dari nilai-nilai, keyakinan,
28
kebiasaan, dan preferensi dari semua orang di seluruh perusahaan atau subperusahaan. Perubahan dalam perusahaan akan terjadi terlepas dari adanya program EA, namun mereka akan terjadi dengan cara yang lebih terputus-putus atau benar-benar independen tanpa EA. Efek dari program EA adalah untuk mengkoordinasikan perubahan sedemikian rupa sehingga jauh lebih didorong oleh strategi baru dan kebutuhan bisnis, dan kurang oleh teknologi baru. Kebanyakan dapat bertahan terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan mereka, apakah itu di rumah atau tempat kerja. Jika program EA mempromosikan perubahan di perusahaan, dan jika orang selalu bertahan terhadap semua jenis perubahan ketika mereka tidak memiliki beberapa tingkat kontrol, maka program EA mungkin dilawan oleh para pemangku kepentingan jika tidak dilakukan sesuatu untuk meningkatkan tingkat kontrol. Meningkatkan tingkat kontrol dapat membantu untuk mensukseskan dalam mengelola perubahan, dan dapat dicapai dengan beberapa cara, termasuk: • Melibatkan stakeholders dalam pembentukan program EA dan manajemen. • Secara teratur dan efektif mengkomunikasikan kegiatan EA untuk stakeholder. • Memungkinkan untuk masukan dari stakeholder untuk perencanaan EA dan pengambilan keputusan, dan • Mengelola keinginan dari para pemangku kepentingan dalam melaksanakan program EA.
29
2.9 EA Artifact 2.9.1 Goal and Initiatives Goal and initiatives adalah kekuatan pendorong di belakang arsitektur. Tingkat atas dari kerangka arsitektur perusahaan mengidentifikasi arah strategis, tujuan, dan inisiatif dari perusahaan dan memberikan gambaran yang jelas dari kontribusi bahwa TI akan membuat dalam mencapai tujuan-tujuan ini. Komponen EA pada tingkat tujuan dan inisiatif : • Strategic plan Perencanaan strategis menghasilkan tampilan tingkat tinggi dari arah bahwa perusahaan yang menetapkan untuk dirinya sendiri. Arah ini adalah diartikulasikan lebih lanjut dalam jangka panjang skenario, strategi, tujuan dan inisiatif yang berfungsi sebagai dasar untuk jangka pendek (operasional) perencanaan taktis yang diperbarui pertahun. Rencana Strategis untuk usaha di lingkungan yang lebih stabil harus melihat lima sampai sepuluh tahun ke depan dan diperbarui kira-kira setiap 3 tahun. Arsitektur komposit perusahaan artefak yang harus memandu arah perusahaan selama periode 3-5 tahun di masa depan dengan menyediakan item berikut, yang masing-masing dari primitif (dasar) arsitektur artefak perusahaan. • Mission Statement
30
Pernyataan misi yang singkat dimana perusahaan menggambarkan tujuan dan arah perusahaan. • Vision Statement Pernyataan visi suatu perusahaan menggambarkan dalam bentuk strategi kompetitif perusahaan. • Strategic Direction Statement Pernyataan ini menetapkan arah strategis yang akan dikerjakan perusahaan selama periode yang ada di rencana strategis. • SWOT Analysis Salah
satu
kegiatan
awal
perusahaan
melakukan
dalam
mengembangkan rencana strategis adalah Analisis “Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman”. • Concept of Operations Scenarios (CONOPS) Perusahaan mungkin akan membantu untuk mengembangkan rinci saat ini dan masa depan “konsep operasi” (CONOPS) skenario yang mencakup
beberapa
tahun
kegiatan
operasi,
dan
yang
memperhitungkan kombinasi account yang berbeda dari internal driver dan eksternal yang diidentifikasi dalam analisis SWOT.
• Concept of Operations Graphic
31
Grafik CONOPS sangat penting untuk perusahaan, seperti yang menjelaskan dalam satu gambar semua kegiatan utama dalam CONOPS saat ini, serta hubungan kegiatan-kegiatan. • Competitive Strategy Daerah ini dari rencana strategis mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan mencapai keberhasilan dalam mengejar arah dinyatakan strategis. • Strategic Goals Tujuan strategis perusahaan adalah tujuan-tujuan bahwa ketika dicapai bersama-sama akan menjamin keberlangsungan hidup dan mencapai keberhasilan, seperti yang didefinisikan dalam ukuran hasil dan metrik kinerja perusahaan dalam mengembangkan potensi dirinya sendiri. • Outcome Measures Mengetahui bahwa kemajuan sedang dibuat pada tujuan strategis dan inisiatif sangat penting untuk kesuksesan suatu perusahaan. • SWOT Analysis Salah
satu
kegiatan
mengembangkan
awal
rencana
perusahaan
strategis
adalah
melakukan
dalam
Analisis
SWOT
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman). Analisis ini melihat faktor internal dan eksternal untuk menentukan daerah yang harus difokuskan perusahaan untuk meningkatkan kemampuan bertahan dan keberhasilan, serta area yang perusahaan harus dihindari, atau
32
mengurangi pembongkaran. Hasil analisis SWOT harus diringkas dalam rencana strategis dan analisis SWOT harus diarsipkan dalam Repositori EA sebagai artefak primitif terpisah.
Gambar 2.9 Analysis S.W.O.T (Bernard, 2005, p118)
2.9.2 Product and Services Bisnis utama perusahaan dan proses dukungan didokumentasikan di tingkat Bisnis kerangka EA. Komponen EA pada tingkat ini meliputi dokumentasi proses bisnis dan perencanaan portofolio modal IT yang berisi dokumentasi kasus bisnis pada setiap investasi di bidang TI yang memenuhi ambang batas operasional dan keuangan. Hubungan antara peserta dalam ECommerce dan E-Government kegiatan ini sering disebut sebagai "B" untuk
33
bisnis, "G" untuk pemerintah, dan "C" untuk warga negara, sehingga akronim seperti B2B untuk bisnis-bisnis-dan G2C bagi pemerintah- ke-warga negara. Komponen-komponen EA pada produk dan jasa : 1. Business Services Layanan bisnis perusahaan adalah kegiatan yang secara langsung berkontribusi terhadap pencapaian misi. Ini biasa dalam bentuk inisiatif strategis untuk mengembangkan layanan baru atau yang ditingkatkan atau artefak, kegiatan manufaktur sedang berlangsung, pelayanan public dan “back office” keuangan, akuntansi, administrasi dan fungsi suber daya manusia. 2. Business Products Produk bisnis adalah barang berwujud dan tidak berwujud bahwa perusahaan memproduksi dalam mengejar tujuan bisnis dan strategis. 3. IT Capital Planning Portofolio Karena sumber daya terbatas di kebanyakan perusahaan, nilai dari membuat investasi yang signifikan dalam IT harus ditampilkan dalam rangka
untuk
mengidentifikasi
pengembalian modal.
biaya,
manfaat
dan
tingkat
34
2.9.2.1 Business Plan Rencana bisnis memberikan gambaran tingkat tinggi dari garis kunci dari fungsi bisnis, dan strategi keuangan yang akan mencapai tujuan strategis dan inisiatif. Yang sering ditemukan dalam rencana bisnis, yaitu : a) Business overview b) Executive Team Profile c) Relationship of business activities to strategic goals d) Organizational structure e) Market outlook and competitive strategy f)
Business cycles
g) Capitalization summary h) Financial strategy i)
Current financial status summary
j)
Business partnership and alliances
2.9.2.2 Business Process Diagram Diagram proses bisnis menunjukkan rincian rinci dari suatu kegiatan,
termasuk
bagaimana
setiap
langkah
dalam
kegiatan
berhubungan dengan orang lain. Diagram B-4 mengikuti IDEF-0 teknik pemodelan untuk menunjukkan apa yang di input, control, output dan mekanisme setiap langkah dalam proses.
35
Gambar 2.10 IDEF Model (Bernard, 2005, p300) Berikut ini penjelasan dari Gambar 2.10 mengenai IDEF Model : o Input : Item yang memulai atau memicu aktivitas dan diubah, dikonsumsi atau menjadi bagian. o Output : Hasil yang dihasilkan oleh aktifitas tersebut; alas an yang membuat prose situ bekerja. o Mechanisme : Sistem, orang dan peralatan yang digunakan untuk melakukan aktivitas o Control : Mengidentifikasikan bagaimana/kapan proses akan tampil.
2.9.2.3 Swim Lane Process Diagram Seorang pemangku kepentingan menunjukkan diagram aktivitas dimana para pemangku kepentingan (orang-orang dengan kepentingan dalam perusahaan) yang terlibat dengan Lines Of Business dan waktu
36
interaksi. Diagram menggunakan format “swim lane” untuk mengatur pemangku kepentingan demi baris dan kerangka waktu oleh kolom, maka overlay kegiatan dengan simbologi flowchart.
2.9.2.4 Use Case Narrative & Diagram Sebuah use case naratif merupakan bahasa pemodelan terpadu dengan format UML untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks, pemangku kepentingan (actor) dan aturan bisnis untuk interaksi mereka dengan sistem, layanan dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan pembangunan.
2.9.3 Data dan Informasi Data mengoptimalkan dan pertukaran informasi adalah tujuan sekunder dari arsitektur. Tingkat ketiga dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk mendokumentasikan bagaimana masa depan arus informasi akan terlihat. Komponen-komponen EA pada data dan informasi : 1. Knowledge Warehouse Knowledge Warehouse berevolusi dari database mainframe besar yang melayani beberapa aplikasi dan kelompok pengguna di beberapa sistem dan jaringan. Sebuah gudang pengetahuan adalah
37
one-stop-shop untuk data dan informasi tentang berbagai kegiatan dan proses dalam perusahaan. 2. Information System - Data : fakta mentah tentang orang, tempat, acara dan hal-hal yang penting dalam suatu organisasi. Bahkan masing-masing, oleh itu sendiri, yang relatif tidak berarti. - Informasi : Data yang telah dirposes atau ditata kembali ke bentuk yang lebih bermakna bagi sesorang. Informasi dibentuk dari kombinasi data yang diharapkan memiliki makna kepada penerima. - Knowledge : Data dan informasi yang lebih halus berdasarkan fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian, pengalaman dan keahlian dari penerima. Idealnya informasi mengarah ke kebijaksanaan. 3. Database Database perangkat lunak aplikasi yang dirancang untuk mendukung penyimpanan, pengambilan, memperbarui dan penghapusan elemen data dan atau objek data. Unsur data adalah fakta fundamental dan nilai-nilai yang menyimpang dalam database.
38
2.9.3.1 Object State Transition Diagram Object state transition diagram menggunakan notasi dari UML untuk menunjukkan bagaimana siklus hidup objek data tertentu. Diagram ini menunjukkan perubahan atribut, hubungan dan atau perilaku dari objek “online” yang akibat dari peristiwa sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan dalam objek.
Gambar 2.11 Object State Transition Diagram (Bernard, 2005, p306)
39
2.9.3.2 Logical Data model Model data semantic dapat dikembangkan dengan menggunakan metode terstruktur tradisional dan simbologi (diagram hubungan entitas) atau satu dapat menggunakan metode object-oriented dan simbologi dari UML, yang menghasilkan diagram kelas dan atau diagram objek.
2.9.3.3 Activity/Entity Matrix (CRUD) Pemetaan yang dikembangkan oleh entitas data dipengaruhi oleh garis terkait kegiatan usaha. Sering disebut “CRUD” matriks karena mengidentifikasi jenis dasar transformasi yang dilakukan pada data(create, read, update, delete) berpikir proses bisnis.
Gambar 2.10 Activity/Entity Matrix(CRUD) (Bernard, 2005, p310)
40
2.9.4 EA System and Application Tingkat keempat dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan kelompok saat ini dari sistem informasi dan aplikasi bahwa perusahaan menggunakannya untuk memberikan kemampuan IT. Komponen-komponen pada Sistem dan Aplikasi : 1. Software Application Aplikasi adalah perangkat lunak (software) program yang menyediakan kemampuan fungsional untuk “front-office” sistem IT (misalnya, manufacturing, penjualan, layanan pemerintah, logistik dan gudang pengetahuan) atau “back-office” sistem otomatisasi IT produk seperti pengolah kata kita, spreadsheet, diagram alat, editor foto dan web browser. 2. Web Services Hanya sebagai EA tren menekankan penggunaan plug-and-play aplikasi perangkat lunak, penggunaan web berbasis layanan IT secara signifikan memperluas dan mempercepat konsep ini. Standar ini membuka layanan berbasis web menggantikan aplikasi perangkat lunak yang memiliki hosting yang unik dan kebutuhan akses. 3. Services Bus/ Middleware “Services Bus” adalah istilah SOA untuk lingkungan operasi umum untuk sistem, aplikasi dan layanan web yang dicirikan oleh
41
non-protokol standar terbuka dan middleware untuk pertukaran data, perangkat lunak atau perangkat keras antarmuka. 4. Enterprise Resource Planning (ERP) Solutions Solusi ERP yang dipasarkan oleh vendor sebagai salah satu cara untuk meningkatkan interoperabilitas aplikasi dan mengurangi duplikasi fungsi. Sering didasarkan pada “modul” dari kemampuan, ERP pada dasarnya adalah aplikasi yang ditawarkan oleh vendor yang sama yang dirancang untuk bekerja sama untuk menciptakan kemampuan luas perusahaan. Solusi ERP ada untuk keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, penggajian dan akuntansi. 5. Operating Systems Sistem operasi adalah aplikasi yang memungkinkan komputer untuk menyediakan jaringan dasar dan fungsi pengolahan. Berbeda dalam sistem operasi adalah bagian besar dari apa yang membedakan desain mainframe yang lebih tua terpusat dari server yang desain klien baru desentralisasi.
2.9.4.1 System Communication Description S-2 artefak pujian Diagram Antarmuka S-1 Sistem dengan memberikan gambaran bagaimana data dikomunikasikan antara sistem di seluruh perusahaan, dan spesifik termasuk tentang hubungan, jalur jaringan dan media.
42
2.9.4.2 System Data Flow Diagram Sistem diagram aliran data yang lebih dikenal sebagai aliran data diagram dan dimaksudkan untuk menunjukkan proses dalam sistem yang pertukaran data dan bagaimana pertukaran terjadi. Artifact System Data Flow Diagram dalam diagram B-4 bisnis proses, dan biasa diurai untuk menunjukkan detail tambahan.
2.9.5 EA Network and Infrastructure Susunan arsitektur. Tingkat kelima dan bawah kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan seperti suara, data, dan video dimana perusahaan menggunakan untuk host sistem, aplikasi, website dan database. Komponen-komponen EA pada Jaringan dan Infrastruktur : 1. Jaringan Data Jaringan data yang dirancang untuk mengangkut data dan informasi dalam bentuk digital kode antara berbagai computer yang mendukung penyimpanan, pengambilan, update dan pengolahan untuk end-user. 2. Jaringan telekomunikasi Jaringan telekomunikasi yang dirancang untuk mengangkut sinyal suara
dalam
bentuk
kode
(gelombang
electron/arus foton) antara pengguna akhir.
analog
atau
digital
43
3. Jaringan video Jaringan video yang dirancang untuk mengangkut sinyal gambar video
dalam
bentuk
kode (gelombang analog atau
digital
electron/arus foton) antara lokasi produksi dan lokasi melihat. 4. Tulang punggung transmisi Kemampuan transmisi jaringan informasi (suara, data atau video) memiliki dasar dalam konektivitas antara peralatan jaringan. Konektivitas ini dapat diberikan melalui berbagai media termasuk kabel (copper or glass fiber), sel nirkabel (short-range radio waves), menara transmisi (medium range microwaves), dan hubungan satelit (long-range up-link and down link to VHF, UHF or EHF radio waves).
2.9.5.1 Network Connectivity Diagram Network Connectivity Diagram menunjukkan hubungan fisik antara perusahaan, data, dan jaringan video termasuk eksternal WAN dan LAN yang disebut juga ekstranet dan intranet.
44
2.10
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Bisnis Perusahaan 2.10.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari suatu perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya berada diluar perusahaan. Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan peluang bagi perusahaan untuk maju, sekaligus memberikan gambaran apa saja hambatan dan ancaman untuk menjadi maju. Teknik-teknik analisis yang digunakan untuk mengenali kondisi pada lingkungan eksternal bisnis, yaitu : 2.10.1.1 Analisis 5 Daya Porter Menurut Porter (1993, p4), tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi perusahaan itu sendiri dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan atau hal-hal yangdapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Menurut Ward (2002, p95), teori Porter ini telah memberikan pengaruh yang signifikan dalam perencanaan strategi bisnis berbagai perusahaan selama 20 (dua puluh) tahun lebih.
45
Gambar 2.11 Lima Daya Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95) Penjelasan : 1. Persaingan Industri (Industry Rivalry) Persaingan
Industri
perusahaan lain
sejenis
merupakan
persaingan
antara
dan industri yang sejenis, persaingan yang
bertingkat dari industri yang kuat sampai yang lemah. Semakin kuat persaingan, maka keuntungan dengan perusahaan lain semakin ketat. Sebaliknya apabila persaingan lemah maka perusahaan yang kuat semakin diuntungkan sedangkan perusahaan tidak dapat bersaing akan melemah. Faktor-faktor yang berpengaruh : •
Jumlah kompetitor
•
Tingkat pertumbuhan industri
•
Karakteristik produk
•
Biaya tetap yang besar
46
•
Kapasitas
•
Hambatan keluar
2. Ancaman Pendatang Baru (Threats of New Entrants) Dengan adanya pendatang baru atau pesaing baru, maka akan menimbulkan beberapa implikasi, seperti semakin ketatnya persaingan atau semakin kuatnya daya persaingan, persaingan pangsa pasar, persaingan sumber daya produksi yang terbatas atau persaingan pemasok, sehingga menjadi ancaman bagi perusahaan yang ada. Beberapa faktor yang mempengaruhi munculnya pendatang baru, yaitu : •
Skala ekonomi
•
Perbedaan produk
•
Kecukupan modal
•
Biaya peralihan
•
Akses ke saluaran distribusi
•
Peraturan pemerintah
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers) Pemasok merupakan suatu hal yang sangat penting dalam sebuah perusahaan, dimana pemasok dapat menentukan jalannya aktivitas produk sebuah perusahaan, dapat menetukan biaya
47
produksi, harga produk, dan menentukan kualitas produk suatu perusahaan. Pemasok memiliki kekuatan yang kuat, jika : •
Jumlah pemasok sedikit
•
Produk/jasa yang unik
•
Tidak tersedia produk pengganti
•
Pemasok mampu mengintegrasi ke depan dan mengolah
produk yang menghasilkan suatu produk yang sama. 4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers) Kekuatan para pelanggan dapat mempengaruhi keberadaan perusahaan, ole karena itu hidup matinya perusahaan berada pada tangan pelanggan. Pelanggan dapat mempengaruhi harga produk, kualitas dan mutu produk ataupun pelayanan. Kekuatan tawar menawar pelanggan akan kuat, jika : •
Harga produk
•
Penawaran yang dilakukan perusahaan
•
Pendapatan pembeli
5. Ancaman produk pengganti (Threats of subtitute products) Ancaman ini akan menjadi tinggi apabila produk pengganti yang ada dapat memenuhi kebutuhan atau kepuasan pembeli, memiliki kualitas yang sama atau lebih baik, harga yang lebih murah, akan tetapi ancaman menjadi rendah apabila yang terjadi sebaliknya.
48
2.10.1.2 Analisis PEST Analisis PEST merupakan metode analisis yang digunakan untuk lingkungan eksternal bisnis perusahaan berdasarkan faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi. Semua faktor PEST saling mempengaruhi satu sama lain, serta mempengaruhi juga segala aktivitas bisnis perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus membuat rencana untuk mengatasinya. Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72), analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis dari PEST yaitu kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana dari analisis ini bisa didapatkan peluang atau ancaman bagi perusahaan.
a.
Faktor Politik
Keadaan politik yang terjadi baik di dalam negeri atau di luar negeri mampu mempengaruhi perusahaan pada saat ini maupun masa depan. Berbagai kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta aturan-aturan yang formal dan informal dari lingkungan perusahaan melakukan kegiatan. Hal-hal yang menjadi pertimbangan faktor politik, seperti :
49
•
Stabilitas politik
•
Kebijakan tentang pajak
•
Kebijakan perdagangan
•
Rancangan undang-undang
•
Peraturan ketenagakerjaan
•
Peraturan daerah
•
Ekologi
dan
isu-isu lingkungan
b.
Faktor Ekonomi
Kondisi perekonomian suatu negara maupun dunia dapat menentukan perkembangan bisnis atau sebuah perusahaan. Jika keadaan
perekonomian
baik
maka
akan
membuat
perkembangan dan kemajuan suatu bisnis, dan begitu pula sebaliknya keadaan ekonomi yang tidak jelas akan membuat daya
beli
masayarakat
menurun,
investor
ragu
untuk
50
menanamkan modalnya, menghambat perkembangan bisnis perusahaan bahkan menyebabkan perusahaan bangkrut. Berikut faktor-faktor pertimbangan faktor ekonomi : • Situasi ekonomi dalam negeri • Pertukaran nilai mata uang • Tingkat inflasi • Pertumbuhan ekonomi • Perpajakan • Harga produk dan jasa c.
Faktor Sosial
Keadaan
sosial
suatu
negara
akan
mempengaruhi
perkembangan bisnis perusahaan, seperti banyaknya kasus korupsi, tindakan kriminal di suatu negara dapat mengurangi minat investor untuk menanamkan modalnya. Selain itu faktor sosial juga mencakup hal-hal yang menyangkut kebutuhan dari pelanggan dan ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Beberapa pertimbangan faktor sosial : • Lingkungan sosial masyarakat • Kondisi lingkungan kerja • Tingkat pendidikan masyarakat • Gaya hidup masyarakat • Tingkat pertumbuhan penduduk • Tingkat keselamatan dan kesejakteraan sosial
51
d.
Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis, menambah efisiensi proses bisnis, menciptakan inovasi, dan kemajuan teknologi juga dapat meningkatkan
kinerja
karyawan.
Yang
menjadi
faktor
pertimbangan teknologi : • Otomatisasi • Komunikasi dan informasi • Isu-isu dampak buruk teknologi • Inovasi teknologi
2.10.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari suatu perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini dan visi misi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknikteknik analisis yang digunakan untuk mengenali kondisi pada lingkungan eksternal bisnis, yaitu :
2.10.2.1 Analisis SWOT
52
Menurut Bernard (2005, p118), SWOT adalah analisis yang melihat pada faktor internal dan eksternal untuk menentukan area yang harus difokuskan perusahaan untuk meningkatkan kemampuan bertahan dan keberhasilan, serta area yang perusahaan harus hindari, atau mengurangi pembongkaran. Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), serta meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Analisis
SWOT
merupakan
analisis
untuk
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki lingkungan internal perusahaan dan mengkaji peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar, yaitu : 1. S : Strengths Merupakan
keunggulan
yang
dimiliki
perusahaan
yang
menjadikan kekuatan internal perusaahan. 2. W : Weakness Merupakan kelemahan atau kekurangan dari internal perusahaan. 3. O : Opportunities
53
Merupakan peluang yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan, memberikan peluang kepada perusahaan untuk lebih berkembang. 4. T : Threats Merupakan ancaman dari ekternal perusahaan yang dapat mengancam keberadaan perusahaan di saat ini maupun masa mendatang.
Gambar 2.12 Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)
Penjelasan dari gambar 2.12 : Kuadran
1 : Situasi yang menguntungkan bagi perusahaan,
karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan yang dapat dimanfaatkan secara maksimal. Strategi yang harus diterapkan
54
pada situasi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2 : Walaupun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 : Perusahaan mengalami peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak perusahaan mengalami kendala/kelemahan internal. Fokus dari strategi ini adalah meminimalisir masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran
4
:
Merupakan
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan bagi perusahaan, karena perusahaan mengalami berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.10.2.1.1 Matrik SWOT Dalam
penyusunan
faktor-faktor
strategis
perusahaan dapat digunakan matrik SWOT. Menurut Rangkuti
(2006,
p31),
matrik
SWOT
dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat bentuk kemungkinan alternatif strategi.
55
Gambar 2.15 Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, p31) 2.10.2.1.2 Matrik EFAS Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal. Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) : Tabel 2.1 Contoh Matrik EFAS Faktor Strategi Eksternal PELUANG Total Peluang ANCAMAN Total Ancaman TOTAL EFAS
Bobot
Rating
Bobot * Rating
Catatan
56
Penjelasan : 1. Menyusun peluang dan ancaman dalam kolom 1. 2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00. 3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai rating pada faktor yang bersifat positif yaitu peluang (semakin besar peluang diberi rating 4, namun jika peluangnya kecil diberi rating 1). Pemberian rating ancaman adalah kebalikan, jika ancamannya sangat besar nilai rating 1, sedangkan jika ancaman sedikit diberi rating 4. 4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3, kemudian hasil pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4. 5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
57
6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk memperoleh
total
nilai
bagi
perusahaan
yang
menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya dan juga dapat digunakan untuk perbandingan dengan perusahaan pesaing.
2.10.2.1.3 Matrik IFAS Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan di identifikasi, suatu tabel IFAS disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) perusahaan. Tabel 2.2 Contoh Matrik IFAS Faktor Strategi Eksternal PELUANG Total Peluang ANCAMAN Total Ancaman
Bobot
Rating
Bobot * Rating
Catatan
58
TOTAL EFAS
Penjelasan : 1. Menyusun kekuatan dan kelemahan pada kolom 1. 2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) samapi dengan 0,0 (tidak penting). Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00. 3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skalai mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai rating pada faktor yang bersifat positif yaitu kekuatan (semakin besar kekuatan diberi rating 4, tetapi jika kekuatannya kecil diberi rating 1 ). Pemberian rating kelemahan adalah kebalikan, jika kelemahannya sangat besar nilai rating 1, sedangkan jika kelemahan sedikit diberi rating 4. 4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3, kemudian hasilnya pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya mulai dari dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4. 5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
59
6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya dan juga dapat digunakan untuk perbandingan dengan perusahaan pesaing.
2.10.2.2 Value Chain Service Bussiness (Value Shop) Analisis rantai nilai merupakan sebuah gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjuk uraian kegiatan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p66) untuk perusahaan yang begerak di bidang jasa, analisis rantai nilai ini lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis value shop. Pada
value
shop
aktivitas-aktivitas
organisasi
dikelompokkan dalam dua aktivitas besar, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah seluruh aktivitas yang berkaitan langsung dengan proses untuk menghasilkan produk/jasa untuk diserahkan kepada pelanggan. Sedangkan aktivitas pendukung adalah seluruh aktivitas yang
60
tidak berkaitan langsung dengan aktivitas untuk menghasilkan jasa. Berdasarkan analisis value chain tersebut terbagi atas dua jenis aktivitas, antara lain : 1. Aktivitas Utama a. Business Acquistion Dalam
kegiatan
ini,
perusahaan
merumuskan
apa
kebutuhan dan keinginan pelanggan berdasarkan data dan informasi yang diperoleh dari pelanggan. Dari kegiatan ini, dapat diketahui apakah setiap kebutuhan dan keinginan pelanggan sudah dicukupi oleh perusahaan. b. Problem Specification Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalahmasalah apa saja yang bisa terjadi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Dan melihat apakah masalahmasalah tersebut dapat diatasi c. Knowledge application Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalahmasalah apa saja yang sedang dihadapi perusahaan yang belum dapat diselesaikan, kemudian mencari solusinya dan menciptakan suatu knowledge application yang baru, maka perusahaan dapat meminta bantuan dari pihak luar, misalnya konsultan yang dapat memecahkan masalah yang ada.
61
d. Allocation Resource Dalam kegiatan ini, perusahaan melakukan analisis 5M (man, money, material, method, machine) dan informasi. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menetapkan strategi yang baru dan juga mengalokasikan 5M tersebut dalam perusahaan. Misalnya : Money, jika perusahaan kekurangan dana maka perusahaan akan mencari sumber dana lain seperti Bank.
e. Marketing Capability Merupakan kegiatan perusahaan dalam memperkenalkan produk-produk dari perusahaan pada pelanggannya atau pada masyarakat. f. Configure Solution Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan solusi yang akan dilakukan dan membuat perencanaan dalam pekerjaan solusi tersebut. g. Execute Solution Dalam kegiatan ini, perusahaan mulai melaksanakan atau menerapkan solusi bisnis yang baru.
2. Aktivitas Pendukung
62
a. Technology Menjelaskan teknologi apa saja yang digunakan dalam perusahaan tesebut. b. Human Resource Merupakan cara dari perusahaan dalam mengatur sumber daya manusia, misalnya dengan memberikan pelatihan atau pembekalan ilmu dan keterampilan. c. Infrastructure Infrastuktur
merupakan
sarana
dan
prasana
yang
diperlukan oleh perusahaan.
d. Administration Merupakan kegiatan administrasi umum yang dilakukan meliputi general management, perencanaan keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah yang diperlukan oleh
perusahaan
untuk
mendukung
proses
bisnis
perusahaan.
2.10.2.3 Balance Scorecard Menurut
Bernard
(2005,
p296),
Balanced
Scorecard
merupakan pengukuran keberhasilan secara finansial untuk perusahaan dan menetapkan tujuan dan langkah-langkah dalam empat pandangan utama bisnis: Customer, Financial, Internal Business Process, dan Learning & Growth.
63
Balance Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, adalah sistem manajemen strategi yang memungkinkan bisnis untuk menjalankan strategi berdasarkan pada pengukuran dan tindak lanjut. Balance Scorecard dapat diterapkan juga pada bidang IT. Balance Scorecard dapat membantu perusahaan dalam perencanaan bisnis yang akan mampu dimengerti oleh setiap orang di dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan mampu membuat strategi untuk tujuan jangka panjang mereka dan mencapai hasil jangka pendek yang ditargetkan.
2.10.2.4 CSF (Critical Success Factor) dan KPI (Key Performance Indicator) Menurut Ward (2002, p209), analisis Critical Success Factor (CSF) merupakan area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan. Menurut Rockart (Ward, 2002, p209), mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
64
Oleh karena itu CSF digunakan untuk mengembangkan strategi bisnis dan strategi SI/TI, yang bertujuan untuk mengatasi persaingan dengan kompetitor, meningkatkan kinerja karyawan, membuat tujuan dan sasaran yang jelas. Key Performance Indicator (KPI) merupakan hal-hal yang mungkin dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212).
Tabel 2.3 CSF dan KPI No
CSF (Critical Success Factor)
KPI (Key Performance Indicator)
1. 2. 3. 4.
2.10.2.5 CONOPS 2.10.2.5.1 CONOPS Scenario
65
CONOPS Scenario adalah dokumen narasi yang menggambarkan bagaimana perusahaan beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun ke depan yang diberikan keadaan pasti tertentu oleh faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dalam analisis SWOT. 2.10.2.5.1 CONOPS Diagram CONOPS Diagram adalah gambaran grafis tingkat tinggi dari bagaimana fungsi perusahaan, baik secara keseluruhan, atau di daerah tertentu yang penting.
2.10.2.6 Strategic 2.10.2.6.1 Security Plan Security plan menyediakan deskripsi tingkat tinggi dan rinci tentang program keamanan yang berlaku di seluruh perusahaan, termasuk fisik, data, personil, dan elemen keamanan operasional dan prosedur.
2.10.2.6.2 Technology Forecast Technology forecast merupakan perkiraan perubahan yang diharapkan dalam salah satu standar yang
66
tercantum dalam artefak standar teknologi profil, dimana perubahan yang terjadi di masa depan.
2.10.2.6.3 Workforce Plan Workforce plan memberikan gambaran tingkat tinggi tentang bagaimana sumber daya manusia dikelola di seluruh perusahaan. rencana tenaga kerja mencakup strategi pengembangan, perekrutan, retensi, dan manajemen tingkat staf eksekutif perusahaan.
