BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Stoner seperti yang dikutip dalam buku Purwanto (2006, p17) manajemen adalah cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam melakukan kegiatan yang menggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus menerus yang dilakukan oleh para manajer. Fungsi-fungsi tersebut adalah merencanakan, mengoordinasi, memimpin dan mengendalikan. Merancang mengandung arti bahwa bahwa para manajer memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran dan tindakan mereka. Mengoordinasikan adalah proses mengatur dan mengalokasikan pekerjaan, wewenang dan sumber daya di antara anggota organisasi, sehingga dapat mencapai sasaran organisasi. Sedangkan memimpin merupakan proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok atau seluruh organisasi. Sementara yang terakhir adalah pengendalian, yaitu proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan. Di dalam buku Intisari Manajemen yang ditulis oleh Wilson Bangun (2008, p2) George R. Terry mendefinisikan bahwa manajemen merupakan suatu ilmu dan seni berupa wadah dalam ilmu pengetahuan, sehingga dapat dibuktikan kebenarannya secara umum.
10
11
Dari beberapa pandangan-pandangan tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. 2.1.2 Pengertian Strategi Hamel dan Prahalad berpendapat seperti yang diungkapkan di dalam buku Umar (2008, p31) mendefinisikan strategi yang terjemahannya seperti berikut ini: “Strategi merupakan tindakan
yang besifat incremental
(senantiasa
meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.” Definisi lain menurut David (2009, p18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan atau joint venture. Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
12
2.1.2.1 Model-Model Pembuatan Strategi Henry Mintzberg dalam artikelnya seperti yang dikutip di dalam buku Sri Wahyudi (1996, p100) telah meneliti proses pembuatan strategi dalam ekonomi, kebijakan publik dan manajemen. Ia menyimpulkan bahwa ada tiga model pembuatan strategi yaitu: 1. Model Entrepreneur (Entrepreneurial Mode) Dalam model ini pimpinan (CEO) sangat aktif mencari peluang-peluang baru sehingga pimpinan, yang mempunyai kekuatan dalam bisnis, berani mengambil resiko tinggi dalam saat-saat krisis daripada hanya mengandalkan pada alternatif yang aman. Model ini biasanya digunakan oleh perusahaan yang masih muda atau kecil dengan tujuan utama adalah pertumbuhan. 2. Model Penyesuaian (Adaptive Mode) Model ini dicirikan oleh pembuatan strategi sebagai reaksi dari timbulnya suatu masalah, sehingga pembuat strategi harus fleksibel dan mudah beradaptasi pada lingkungan yang dinamis dan kompleks. 3. Model Perencanaan (Planning Mode) Model ini menitikberatkan pada analisa sistematis yang dilakukan berdasarkan analisa biaya dan keuntungan. Perencanaan strategi jangka panjang dibuat pada saat lingkungan berada dalam keadaan yang stabil. Tujuan dari perusahaan, yang menganut model ini adalah efisiensi dan pertumbuhan. 2.1.2.2 Tipe-Tipe Strategi Menurut
Rangkuti
(2001,
p6-7)
pada
dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu:
prinsipnya
strategi
dapat
13
1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan pasar yang agresif atau berusaha
mengadakan
penetrasi
pasar,
strategi
bertahan,
strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. 2.1.3 Pengertian Persaingan / Daya Saing Persaingan adalah suatu fenomena umum. Di antara kita selalu ada perjuangan untuk tetap hidup. Persaingan tidak sebahaya yang dipikirkan oleh kebanyakan orang. Casson (1992, p1-2) mendefinisikan persaingan adalah salah satu alat yang sangat efektif untuk mendorong olah pikir dan kerja. Adanya persaingan, dapat mencegah ketidakacuhan dan kemandegan, sehingga menghasilkan orangorang yang tangguh. Akibatnya, timbul ambisi. Hal ini menguntungkan, tidak merusakkan.
14
Seorang pengusaha harus memahami bahwa persaingan juga tidak boleh dilakukan berlebihan. Pada saat persaingan menjadi liar, akan timbul kerusakan. Hal itu akan menyebabkan pemotongan harga yang mematikan dan penurunan laba yang tidak masuk akal. Persaingan antar perusahaan di industri yang sama tidak dapat terlalu dipaksakan. Pada industri yang berjalan baik, selalu ada persaingan dan kerja sama. Jika hanya salah satu diantaranya, maka akan menimbulkan akibat-akibat yang tidak diinginkan. 2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis Manajemen strategis merupakan dua kata yang terdiri dari kata “manajemen” dan “strategis” yang masing-masing memiliki pengertian tersendiri yang kemudian dirangkaikan menjadi satu terminologi dan memiliki pengertian tersendiri. Menurut Hunger & Wheelen seperti yang di kutip dalam buku Purwanto (2006, p75) manajemen strategis adalah keputusan manajerial dan tindakan yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan, itu termasuk memindai lingkungan, formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian. Sedangkan menurut Glueck & Jauch (1992, p6) manajemen strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis menurut David (2009, p5) adalah Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Dari berbagai pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-
15
fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. 2.1.4.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategis Menurut David (2009, p6-7) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: 1. Perumusan strategi, yang mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2. Penerapan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3. Penilaian Strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasilhasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. 2.1.5 Perumusan Strategis 2.1.5.1 Visi dan Misi Perusahaan Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan tahunan. Menurut David (2009, p82) pernyataan visi harus menjawab pertanyaan
16
dasar, “ingin menjadi seperti apakah kita?” Sebuah pernyataan visi yang jelas menjadi dasar bagi pengembangan penyataan visi yang komprehensif. Banyak orang yang tidak bisa membedakan antara visi dan fantasi. Fantasi cenderung berupa khayalan, sedangkan visi walaupun juga termasuk ke dalam khayalan namun visi adalah khayalan yang terarah karena secara akal sehat, visi dapat dijadikan panduan dalam melangkah. Sedangkan fantasi cenderung muncul sebagai akibat dari keisengan belaka dan bukan termasuk dalam suatu hal yang harus diperjuangkan untuk dicapai. Dapat disimpulkan visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Visi merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Definisi yang dikemukakan David (2009, p86) misi adalah fondasi bagi prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial dan, di atas semuanya, untuk perencanaan struktur manajerial. “Apakah misi kita?” merupakan sebuah keputusan yang orisinal; dan suatu keputusan orisinal harus didasarkan pada pandangan-pandangan yang beragam agar memiliki kesempatan untuk menjadi keputusan yang tepat dan efektif. Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus: 1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan 2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah
17
3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan Menetapkan visi untuk memberikan arah tentang keinginan yang paling akhir, seperti bagaimana profil perusahaan di masa yang akan datang atau dengan kata lain bahwa visi dirumuskan untuk melihat pandangan organisasi perusahaan ke depan. Misi lebih mengarah ke spesifik, di mana misi ditekankan pada produk yang dihasilkan, pasar yang dilayani, dan hal-hal lain yang secara spesifik berhubungan langsung dengan perusahaan. 2.1.5.2 Analisis Eksternal Tujuan dari analisis eksternal adalah untuk menemukan sebuah daftar terbatas dari peluang-peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman-ancaman yang harus dihindari. Peluang akan muncul ketika perusahaan dapat memanfaatkan kondisi lingkungan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi, sementara
ancaman
akan
muncul
ketika
kondisi
lingkungan
eksternal
membahayakan integritas dan profit perusahaan. Menurut David (2009, p124-137) dalam bukunya menjelaskan kekuatan eksternal dibagi dalam lima kategori besar yaitu: 1. Kekuatan ekonomi 2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan 3. Kekuatan politik, Pemerintahan, dan Hukum 4. Kekuatan teknologi 5. Kekuatan kompetitif/bersaing
18
Model Lima Kekuatan Porter Dalam buku David (2009, p146), Porter mengungkapkan ada lima kekuatan persaingan yang membentuk strategi. Memahami kekuatan yang membentuk persaingan di industri adalah titik awal dalam pengembangan strategi. Kekuatan tersebut akan menunjukkan aspek-aspek yang paling signifikan dari lingkungan persaingan. Lima kekuatan tersebut antara lain: 1. Persaingan antarperusahaan saingan Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan dan pengintensifan iklan. 2. Potensi masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk
19
tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4. Daya tawar pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya, ketika hanya ada sedikit barang pengganti yang cukup bagus atau, ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. 5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Fred R. David (2009, p146)
20
2.1.5.3 Analisis Internal Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Analisis internal perusahaan (sumber daya strategis organisasi) sangat bermanfaat dalam menentukan strategi apa yang dapat perusahaan kejar dengan sukses. Proses melakukan analisis internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. David (2009,p190-222) menjelaskan terdapat enam kategori kekuatan internal yaitu: 1. Kekuatan manajemen 2. Kekuatan pemasaran 3. Kekuatan keuangan/akuntansi 4. Kekuatan produksi/operasi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan 6. Kekuatan sistem informasi manajemen 2.1.5.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis dan mungkin untuk dicapai seperti yang dijelaskan oleh David (2009, p244) dalam bukunya. Tujuan dapat memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,
21
merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan. Tujuan harus dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik karena penting bagi keberhasilan dalam berbagai alasan. Pertama, tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang berbeda-beda. Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional. Menurut Glueck & Jauch (1992, p66) sebab-sebab tujuan penting untuk manajemen strategis: 1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dan lingkungannya 2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambil keputusan 3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi 4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi 2.1.5.5 Tujuan Tahunan David (2009, p20) mendefinisikan tujuan tahunan sebagai target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan memiliki prioritas. Tujuan tahunan sangat penting khususnya dalam implementasi strategi, dimana tujuan jangka panjang khususnya penting dalam formulasi strategi. Tujuan tahunan menjadi dasar untuk mengalokasikan sumber daya.
22
2.1.5.6 Kebijakan Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan (David, 2009:20). Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. Kebijakan, seperti tujuan tahunan, sangatlah penting dalam implementasi strategi karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. Kebijakan memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen. 2.1.5.7 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif Kerangka perumusan strategi komprehensif yaitu kerangka kerja yang dapat mempermudah penyusunan alternatif–alternatif berdasarkan informasi dasar yang diperoleh dari perusahaan. Kerangka perumusan tersebut terdiri dari tiga tahapan, dimana masing–masing tahapan memiliki teknik dan alat–alat analisis yang berbeda– beda.
Gambar 2.2 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif Sumber: Fred R. David (2009, p324)
23
Adapun ketiga tahapan tersebut yaitu :
1)
Tahap 1 : Tahap Input
Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks EFE ( External Factor Evaluation ), Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation ) dan CPM (Competitive Profile Matrix). Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi pada tahapan berikutnya.
2) Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Tahap ini berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 ini mencakup Matriks SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-Threats), Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
3) Tahap 3 : Tahap Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari kerangka penyusunan strategi. Untuk menyelesaikan tahapan ini digunakanlah teknik QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ) sebagai teknik tunggal untuk memutuskan pilihan strategi yang dipilih setelah melalui tahap input dan pencocokan sebelumnya.
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif
24
strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks eksternal internal, serta alternatif strategi pada tahap pencocokan.
2.1.6 Tingkatan Strategi
Rangkuti (2001, p10-14) di dalam bukunya mendefinisikan tingkatan strategi terdiri dari tiga tingkatan:
1. Strategi di Tingkat Korporat Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Penetapan strategi korporat harus didasarkan kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen. 2. Strategi di Tingkat Bisnis Unit (SBU) SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. Jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja. Pada prinsipnya, SBU memiliki karakteristik sebagai berikut: a) Memiliki misi dan strategi b) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi c) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik d) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas 3. Strategi di Tingkat Fungsional Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional manajemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional
25
karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada
dibawah
tanggung
jawabnya,
seperti
fungsi
manajemen
produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.1.7 Jenis-Jenis Strategi Menurut David (2009, p252-273), jenis-jenis strategi diantaranya terbagi menjadi: 1. Strategi Integrasi a. Strategi Integrasi ke Depan Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor
atau
pengecer.
Biasanya
cara
yang
efektif
untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Enam paduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
•
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
•
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke
26
depan
menurunkan
kemampuan
organisasi
untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. •
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan
kepastian
permintaan
outputnya
dengan
integrasi ke depan. •
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang
tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan
dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan. b. Strategi Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif:
27
•
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.
•
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
•
Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.
•
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
•
Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah
28
dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif: •
Ketika
perusahaan
bisa
mendapatkan
karakteristik
monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi persaingan. •
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
•
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
•
Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
29
Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
•
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.
•
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran secara historis.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b. Pengembangan Pasar Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru secara geografi. Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
30
•
Ketika
perusahaan
sangat
berhasil
dalam
apa
yang
dilakukannya. •
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh
•
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
•
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
•
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
c. Pengembangan Produk Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar. Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
31
•
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
•
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversivikasi Terkait Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
•
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
•
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
•
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
32
b. Diversivikasi Tak Terkait Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada. Enam panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
•
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
4. Strategi Defensif a. Penciutan (Retrenchment) Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan
33
dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi. Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
•
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
•
Ketika
perusahaan
terbebani
oleh
ketidakefisienan,
profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. •
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).
•
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besarbesaran.
b. Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian
34
dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
•
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru
agar
kompetitif
daripada
yang
dapat
diberikan
perusahaan. •
Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
•
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
•
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
•
Ketika
tindakan
antimonopoli
(antitrust)
pemerintah
mengancam perusahaan. c. Likuidasi Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif:
35
•
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.
•
Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
•
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan.
2.2 Penelitian Terdahulu Dasar atau acuan yang berupa teori-teori atau temuan-temuan melalui hasil berbagai penelitian sebelumnya merupakan hal yang sangat perlu dan dapat dijadikan sebagai data pendukung. Salah satu data pendukung yang perlu dijadikan bagian tersendiri adalah penelitian terdahulu yang relevan dengan permasalahan yang sedang dibahas dalam penelitian ini. Adapun penelitian terdahulu yang digunakan sebagai dasar atau acuan adalah sebagai berikut: Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu NO
TAHUN
PENELITI
JUDUL
HASIL PENELITIAN
VARIABEL YANG
PENELITIAN
1
2008
TERKAIT
Borza, Anca
Implementation
Memberikan penjelasan
•
Analisis SWOT
& Bordean,
of SWOT
bahwa dengan
•
Manajemen
Ovidiu
Analysis in
mengidentifikasi faktor
Romanian
kunci eksternal dan
Hotel Industry
internal, dapat dijadikan dasar dalam membentuk strategi pembangunan
Strategis
36 dan penghematan perusahaan. Hasil ini juga menunjukkan fakta bahwa strategi yang digunakan pada industri hotel dapat didasari oleh analisis SWOT secara menyeluruh 2
2009
David
The
Memberikan pedoman
•
Analisis SWOT
Meredith E.,
Quantitative
dan prosedur serta
•
Manajemen
David
Strategic
contoh sederhana untuk
Forest R. &
Planning
menunjukkan
David Fred
Matrix (QSPM)
bagaimana QSPM dapat
R.
Applied to a
berhasil digunakan oleh
Retail
bisnis dalam
Computer Store
memberikan keputusan
Strategis
strategis yang penting bahkan untuk perusahaan kecil 3
2010
Kuncoro,
Analisis
Diharapkan turut
•
Analisis SWOT
Engkos
Perumusan
mendorong kajian lebih
•
Manajemen
Ahmad
Strategi Bisnis
mendalam tentang
Pada PT
bidang manajemen
Samudera
strategis, khususnya
Nusantara
dalam bidang
Logistindo
perumusan strategi
Strategis
perusahaan 4
2011
Indariawati
Kajian Strategi
Memberikan hasil dan
•
Analisis SWOT
Praba,
Pengembangan
penjelasan bahwa
•
Manajemen
Raharja
Usaha Industri
diperlukannya strategi
Sapta &
Kripik
bisnis yang tepat dalam
Soekarto
Singkong
melakukan
Soewarno T.
Perusahaan PT.
pengembangan usaha
Strategis
•
Pengembangan Bisnis
Inti Sari Rasa di Bekasi 5
2011
Dahmardeh,
Investigation of
Memberikan hasil dan
Nazar &
Economic
penjelasan bahwa
Rakhshani,
Capabilities of
analisis SWOT dapat
Sara
Sistan with
digunakan dalam
Emphasis on
strategi penempatan unit
•
Analisis SWOT
37 Employment
di lokasi yang berbeda
Considering
dengan tujuan untuk
SWOT Method
meningkatkan pertumbuhan ekonomi
Sumber: Hasil studi pustaka
38
2.3 Kerangka Pemikiran
Hotel Santika Bogor
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Kelemahan
Matriks EFE
CPM
Matriks IFE
Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Strategi Besar
QSPM
Rekomendasi Strategi Bisnis Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis
