BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Definisi Manajemen Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri atas tindakan tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya (Terry, 2010:16). Secara universal manajemen dibutuhkan di semua organisasi untuk memperbaiki cara organisasi dikelola. Manajemen diperlukan di semua bidang organisasi
manufaktur-marketing,
sistem-dll
informasi
huma
sumber-
akuntansi, semua organisasi ukuran kecil - besar, semua jenis organisasi keuntungan bukan untuk keuntungan, semua tingkatan organisasi bawah – atas (Robbins dan Coulter, 2014:45). Manajemen melibatkan koordinasi dan mengawasi kegiatan karya orang lain sehingga kegiatan mereka selesai secara efisien dan efektif (Robbins, 2014: 33). Artinya manajemen itu sebuah koordinasi tidakan dari mulai tahap perencanaan hingga tahap pengendalian untuk mencapai sebuah tujuan, dalam pelakasanaanya terjadi kegiatan mengawasi pekerjaan orang orang terlibat agar tujuan menajemen di lakukan tercapai dengan efisien dan efektif. 2.2
Definisi Strategi Strategi adalah rencana aksi atau kebijakan yang dirancang untuk mencapai tujuan besar atau secara keseluruhan. Strategi ini penting karena itu adalah cara untuk mencapai tujuan. Strategi umumnya melibatkan menetapkan tujuan, menentukan tindakan untuk mencapai tujuan, dan melaksanakan tindakan. Strategi menjelaskan bagaimana ujung (tujuan) akan tercapai (Friedman, 2013:1). Rencana untuk bagaimana organisasi akan melakukan apa itu dalam bisnis yang harus dilakukan, bagaimana hal itu akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana hal itu akan menarik dan memuaskan pelanggan dalam rangka untuk mencapai tujuannya, hal ini dissebut juga sebagai strategi (Robbins, 2014:266). 15
16 Strategi juga merupakan alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan kompetitif (David, 2015:3). Sebuah rangkaian terpadu dan terkoordinasi dari komitmen dan tindakan merupakan strategi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif (Ireland, Hoskisson dan Hitt, 2009:4).
2.3
Definisi Strategi Manajemen Manajemen Strategis adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang efektif diantara para manajer manajemen, pemasaran, keuangan , produksi dan sistem informasi manajemen (David, 2015:190). Manajemen Strategis menurut Jauch dan Glueck dalam Purwanto (2006: 75) adalah aliran keputusan dan tindakan yang pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Strategi bisnis adalah rencana, pilihan dan keputusan yang digunakan untuk memandu perusahaan untuk profitabilitas yang lebih besar dan sukses (Kourdi, 2009:3).
17
2.4
Model Konsep Menejemen Stategis Model Management strategi komprehensif, menurut David (2015:47) adalah sebagai berikut:
Sumber : David (2015 : 47) Gambar 2.1 A Comprehensive Strategic-Management Model
Berdasarkan model konsep manajemen strategis pada gambar 2.1 dapat di simpulkan beberapa langkah proses manajemen strategis : 1. Langkah Pertama Menentukan
dan
mengidentifikasi
visi,
misi
dan
tujuan-tujuan
perusahaan yang realistis sebagai dasar pembuatan standar kinerja yang akan dicapai oleh perusahaan.. 2. Langkah Kedua
18 Analisis peluang dan ancaman yang ada di luar lingkungan perusahaan dan memiliki potensi mempengaruhi kinerja perusahaan. 3. Langkah Ketiga Analisi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam lingkungan perusahaan dan memiliki potensi mendukung kinerja perusahaan ataupun mempersulit kinerja perusahaan. 4. Langkah Keempat Analisa pada langkah kedua dan ketiga dilanjukan dengan forcasting, benchmarking dan evaluasi faktor internal serta internal ( IFE & EFE). 5. Langkah Kelima Formulasi strategi dai hasil langkah keempat dengan beberapa macam matiks dan dilakukan ditingkat korporat atau unit bisnis. 6. Langkah Keenam Implementasi straegi merujuk pada analisis peruabahan dalam struktur organisasi, analisis kemimpinan, analisis budaya perusahaanserta evaluasi implementasi strategis. 7. Langkah Ketujuh Mengukur kinerja perusahaan dengan cara membandingkan dengan standar dan mengambil tindakan koreksi jika kinerja tidak sesuai dengan tujuan serta kemajuan perusahaan. 2.5
Manfaat-Manfaat Manajemen Strategi Manfaat Manajemen strategis yang utama adalah untuk menciptakan keunggulan kompeitif bagi perusahaan. Menurut David (2015:48), manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk pilihan strategis. Dan di dukung dengan komunikasi yang adalah kunci untuk manajemen strategis yang sukses melalui dialog dan partisipasi, manajer dan karyawan menjadi berkomitmen untuk mendukung organisasi.
19
Sumber : David (2015 : 49) Gambar 2.2 Benefits to a Firm That Does Strategic Planning
Keuntungan keuangan untuk bisnis yang menggunakan konsep strategis manajemen adalah menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas jika dibandingkan dengan perusahaanperusahaan tanpa kegiatan perencanaan yang sistematis. Berkinerja tinggi perusahaan tampaknya membuat keputusan yang lebih baik untuk jangka pendek dan jangka panjang.
Keuntungan non-keuangan menurut Greenley dalam David (2011:18) sebagai berikut: 1.
Hal ini memungkinkan untuk identifikasi, prioritas, dan eksploitasi peluang.
2.
Ini memberikan pandangan objektif dari masalah manajemen.
3.
Ini merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian kegiatan.
4.
Ini meminimalkan efek dari kondisi buruk dan perubahan.
5.
Hal ini memungkinkan keputusan besar untuk tujuan dukungan didirikan lebih baik.
6.
Hal ini memungkinkan alokasi lebih efektif waktu dan sumber daya untuk peluang diidentifikasi.
2
Hal ini memungkinkan sumber daya lebih sedikit dan kurang waktu untuk dikhususkan untuk mengoreksi yang salah atau ad hoc keputusan.
7.
Ini menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal antara personil.
8.
Ini membantu mengintegrasikan perilaku individu dalam upaya keseluruhan.
20 9.
Ini memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu.
10. Hal ini mendorong berpikir ke depan. 11. Ini menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk masalah menanggulangi dan peluang. 12. Hal ini mendorong sikap yang menguntungkan terhadap perubahan. 13. Ini memberikan tingkat disiplin dan formalitas untuk pengelolaan bisnis 2.6
Jenis-Jenis Strategi Terdapat 11 Strategi- strategi alternatif yang dapat di jalankan sebuah perusahaan. Strategi- strategi alternatif tersebut terbagi menjadi beberapa bagian (David, 2015:134) : 1.
Strategi-strategi integrasi • Integrasi ke depan (forward integration) • Integrasi ke belakang (backward integration) • Integrasi horizontal (horizontal integration)
2.
Strategi-strategi intensif • Penetrasi pasar • Pengembangan pasar • Pengembangan produk
3.
Strategi Diversifikasi • Diversifikasi terkait • Diversifikasi tak terkait
4.
Strategi Defensif • Penciutan (Retrenchment) • Divestasi • Likuidasi merupakan
21 Berikut penjelasan dan contoh dari strategi-strategi alternatif tersebut : Tabel 2.1
Alternative Strategies Defined and Exemplified
Sumber: David (2015 : 136 )
22 Selain strategi-strategi alternatif pada gambar 2.1, terdapat strategi alternatif lainnya, yaitu strategi generik Porter dalam David (2015:149) sebagai berikut :
Sumber: David (2015:150) Gambar 2.3 Porter’s Five Generic Strategies
Ketiga landasan diatas dinamakan strategi generik (generic strategic). Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya yaitu tipe 1 dan 2, kepeminpinan biaya adalah menekankan memproduksi produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Tipe 4 dan tipe 5 adalah alternatif strategi fokus. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
23 sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. 2.7
Tahap Perencanaan Manajemen Strategis 2.7.1
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Setiap perusahaan memiliki cita-cita yang ideal untuk dicapai. Visi perusahaan adalah Citra nilai yang menggambarkan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang.Visi membuat proses pembuatan keputusan dengan tujuan setiap tindakan yang dilakukan perusahaan memiliki landasan sehinnga lebih mudah untuk di wujudkan. Menurut Ireland, Hoskisson dam Hitt (2009: 17) Visi adalah gambaran dari apa yang perusahaan ingin menjadi akhir, dalam arti luas, apa yang ingin akhirnya dicapai. Karakteristik Visi yaitu: a. Diciptakan dari hasil musyawarah atau rapat. b. Memberikan gambaran akan masadepan c. Mempengaruhi orang-orang terlibat untuk menuju pada misi d. Tidak terbatas oleh dimensi waktu. Untuk menghayati visi perusahaan, diperlukan nilai-nilai kepercayaan perusahaan yang mebuat usaha perusahaan menjadi nyata. Nilai- Nilai kepercayaan perusahaan tersebut disebut misi perusahaan. Misi sendiri dipengaruhi oleh beberapa unsur, yaitu lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan, perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen. Karakteristik Misi menurut david ( 2015:176) : a. Pernyataan misi yang baik memungkinkan untuk generasi dan pertimbangan berbagai tujuan alternatif yang layak dan strategi tanpa terlalu mencekik kreativitas manajemen. b. Pernyataan misi harus luas untuk mendamaikan perbedaan efektif antara, dan menarik, para pemangku kepentingan organisasi beragam
24 Tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan perusahaan
yang
akan
menjadi
pedoman
untuk
manajemen
perusahaan untuk meraih suatu hasil atas kegiatan yang dilakukan dalam kurun waktu tertentu. Ada sepuluh kentungan memiliki visi dan misi yang jelas (David, 2015:175) : 1.
Mencapai kejelasan tujuan antara semua manajer dan karyawan.
2.
Memberikan dasar untuk semua kegiatan perencanaan strategis lainnya.
3.
Memberikan arahan.
4.
Menyediakan titik fokus bagi seluruh pemangku kepentingan perusahaan.
5.
Putuskan pandangan berbeda antara manajer.
6.
Mempromosikan rasa harapan bersama di antara semua manajer dan karyawan.
7.
Proyek rasa layak dan niat untuk semua pemangku kepentingan.
8.
Proyek terorganisir, termotivasi organisasi layak dukungan
9.
Mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi antara semua manajer dan karyawan. Jadi intinya seperti yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis, visi dan misi yang jelas diperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan dilaksanakan. Banyak perusahaan yang mengembangkan dengan baik pernyataan misi dan pernyataan visi. Sehingga pernyataan misi menjawab pertanyaan "Apa bisnis kita?" dan pernyataan visi "Seperti apa yang kita ingin menjadi?"
2.7.2
Faktor Internal Faktor internal sebuah perusahaan terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang merupakan aktivitas terkontrol sesuatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk yang terdapat di dalam manajemen, pemasaran,kekuangan, produksi, penelitian, pegembangan dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. Kekuatan dan kelemahan relatif adalah informasi penting suatu perusahaan yang bergantung pada kinerja perusahaan sendiri. Selain
25 itu kekuatan dan kelemahan perusahan dapat ditentukan dengan cara menghitung rasio, mengukur kinerja dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata industri. Yang termasuk dalam faktor internal perusahaan adalah kekuatan dan kelemahan. Kekuatan adalah atribut yang membuat perusahaan lebih kuat dari kompetitornya, yang termasuk dalam kekuatan : • Merek : diakui dan dibentuk • Kompetisi : pengetahuan dan aset • Biaya : persediaan, perlengkapan dan karyawan • Kreatifitas : produk dan jasa baru • Karyawan : berpengetahhuan dan berkredibiitas • Sumber daya : lokasi dan finansial Kelemahan adalah atribut perusahaan yang dapat melukai bisnis secara objektif. Lebih mudah menyadari keuatan suatu perusahaan dibandingkan dengan kelemahannya. 2.7.3
Faktor Eksternal Faktor eksternal perusahaan terdiri peluang dan ancaman yang mana menunjuk pada tren dan kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintah, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang. Peluang dan ancaman suatu perusahaan bisa muncul dari aturan perundang- undangan baru , introduksi produk baru oleh pesaing, bencana nasional, penurunan nilai dollar dan kekuatan pesaing. Dari peluang dan ancaman yang ada perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Peluang adalah kondisi eksternal yang dapat membantu bisnis perusahaan mencapai tujuan. Yang dapat menjadi peluang suatu perusahaan yaitu : • Kompetitor : perampingan • Keadaan ekonomi ; pertumbuhan atau kemunduran
26 • Lingkungan • Dampak global : ketersediaan dan biaya • Persepsi : popularitas, kebutuhan meninkat • Teknologi : fitur yang baik, biaya yang murah Ancaman adalah kondisi dari luar yang merusak tujuan bisnis. Setiap peluang usaha yang ada bisa jadi berubah menjadi sebuah ancaman, maka bergantunglah pada analisa strategi bisnis utuk membuat ancaman tersebut menjadi sebuah peluag. 2.7.3.1 Analisa Kompetitif : Porter’s Five –Force Model Terdapat dua mendasar yang menentukan strategi bersaing perusahaan. Yang pertama adalah daya tarik industri melalui profitabilitas industri dalam jangka panjang. Kedua adalah analisis faktor-faktor yang menentukan posisi persaingan perusahaan dalam industrinya. Jika perusahaan memiliki tingkat profitabilitas yang sangat tinggi maka perusahaan tersebut memiliki posisi persaingan yang lebih baik di bandingkan perusahaan
lainnya dalam satu
industri. Dan untuk perusahaan yang sudah dalam jenjang maturity atau jenjang decline adalah perusahaan yang memiliki posisi persaingan yang lebih baik dari pada perusahaan sejenis di industrinya dengan proditabilitas industri yang rendah karena daya tariknya sudah melemah. Keadaan tersebut menurut Porter terjadi sebagai akibat adanya perbedaan struktur industri yang di hadapi oleh perusahaan, dimana struktur industri berpengaruh terhadap perumusan strategi perusahaan dan juga kinerja perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam; kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; dan kekuatan kompetitif (David, 2015: 258). Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Ada 3 langkah di
27 dalam menggunakan Model Lima Kekuatan Porter (David, 2015:278) : 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang memengaruhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini. Berdasarkan teori Porter, budaya persaingan kompetitif di suatu industri dipengaruhi dari lima kekuatan (David, 2015: 239): 1. Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan di kalangan pesaing yang ada sebagai suatu bentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik
seperti
persaingan
harga,
perang
iklan,
dan
meningkatkan pelayananan atau jaminan kepada para pelanggan. 2. Potensi masuknya pesaing baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, sering kali juga dengan sumber daya yang besar. Bila perusahaan baru dengan mudah masuk ke suatu industri, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Perusahaan barutersebut biasanya masuk ke industri dengan produk lebih berkualitas, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Dari berbagai industri perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Produk-produk pengganti biasanya meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut menurut dan biaya peralihan konsumen juga menurun. 4. Daya tawar menawar pemasok
28 Daya tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan terkadang menjalankan ntgrasi mundur untuk memperoleh kepemilikan pemasok. Namun di banyak industri lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri karena adanya beberapa keuntungan seperti mengurangi biaya persediaan dan lain lainnya. 5. Daya tawar menawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar menawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan
di
suatu
iindustri.
Perusahaan
pesaing
dapat
menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk menjalankan loyalitas konsumen karena adanya tawar menawar yang kuat ini. Konsumen memiliki daya tawar menawar yang tinggi salah satunya karena mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
Berikut bagan dari Model Lima Kekuatan Porter :
Sumber : David (2015: 239) Gambar 2.4 Model Lima Kekuatan Porter
29 2.8
Tahapan Formulasi Strategi Dalam merumuskan suatu strategi bisnis yang komprehensif dapat dilakukan melalui 3 tahapan (David, 2015:258) : 1. Tahap Input (Input Stage), Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Teknik tahap 1 meliputi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE). 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage), Berisi fokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Pada tahap 2 teknik yang digunakan yaitu Matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). 3. Tahap Keputusan (Decision Stage), Melibatkan satu teknik yaitu
Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM merupakan informasi dari input pada Tahap 1 untuk secara objektif
mengevaluasi
strategi-strategi
alternatif
yang
diidentifikasikan dalam Tahap 2. QSPM akan menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
Sumber : David (2015: 258) Gambar 2.5 Kerangka Analitis Perumusan Strate
2.9
Kerangka Penelitian
Sumber: Peneliti (2015) Gambar 2.6 Kerangka Penelitian
30
