BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Kajian Teori 2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management) Manajemen sumber daya manusiaadalah proses dalam mendapatkan, melatih, menilai dan memberikan kompensasi karyawan, serta menyediakan sarana hubungan kerja, kesehatan dan keamanan, serta kesetaraan (Dessler, 2005, p3) Manajemen sumber daya manusia meliputi aktivitas yang telah dirancang untuk menyediakan dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dari suatu organisasi (Byars dan Rue, 2006, p4). Sedangkan menurut Mondy (2010, p4), manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan kumpulan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan keterangan tersebut, dapat disimpulkan bahwa HRM merupakan kegiatan yang berfungsi untuk mengatur, mengolah, serta memanfaatkan sumber daya manusia, dengan harapan tujuan perusahaan dapat tercapai. Perusahaan tidak lagi memandang sumber daya manusia sebagai beban, akan tetapi sebagai aset dalam persaingan dengan perusahaan lain.
2.1.2 Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dikerjakan dan yang tidak dikerjakan oleh karyawan. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Menurut Byars dan Rue (2006, p222), kinerja adalah tingkat pencapaian pada suatu tugas yang termasuk dalam pekerjaan karyawan, menunjukkan tentang bagaimana karyawan memenuhi standar suatu pekerjaan. Menurut Daft dan Lane (2010, p8) Kinerja adalah kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif. Berdasarkan definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah apa yang dilakukan oleh karyawan dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Kinerja karyawan tidak lepas dari peranan faktor-faktor yang memengaruhi kinerjan karyawan tersebut baik faktor 1
2 intrinsik seperti motivasi karyawan tersebut bekerja atau faktor ekstrinsik seperti dukungan dari organisasi.
2.1.2.1 Dimensi pada Kinerja Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja, menurut Mathis dan Jackson (2010, p156), kinerja para karyawan adalah suatu awal keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor utama yang memengaruhi kinerja karyawan, yaitu : 1) Kemampuan individual Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat, dan faktor kepribadian.Tingkat keterampilan, bahan mentah yang dimiliki seseorang berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal,
dan
kecakapan
tekhnis.
Dengan
demikian,
kemungkinan seorang karyawan akan mempunyai kinerja yang baik, jika karyawan tersebut memmiliki keterampilan yang baik maka karyawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula. 2) Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan oleh karyawan bagi perusahaan adalah motivasi, etika kerja, kehadiran, dan motivasinya.Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu, kalaupun karyawan memiliki tingkat keterampilan untuk mengerjakan pekerjaan, akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan anatara tingkat keterampilan dengan tingkat upaya. Tingkat keterampilan merupakan cermin dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin dari apa yang dilakukan. 3) Dukungan organisasi Dalam dukungan organisasi, perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang memengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
3
2.1.2.2 Unsur-unsur Evaluasi Kinerja Menurut Mathis (2010, p324), kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: • Kuantitas dari hasil • Kualitas dari hasil • Waktu dan kecepatan dari hasil • Kehadiran atau absensi • Kemampuan bekerja sama • Rasa dapat dipercaya 2.1.3 Penilaian Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2010, p329) penilaian kinerja adalah proses evaluasi mengenai seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengomunikasikannya dengan karyawan. Menurut Dessler (2005, p336), penilaian kinerja adalah evaluasi mengenai kinerja seorang karyawan, baik kinerja yang lalu atau saat ini, sebagai standar kinerja karyawan tersebut. Menurut Byars dan Rue (2006, p223), penilaian kinerja adalah proses evaluasi dan komunikasi pada karyawan, mengenai bagaimana cara mereka melakukan pekerjaan dan menyiapkan rencana untuk meningkatkannya. Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah proses evaluasi kinerja yang dilakukan organisasi terhadap karyawan, penilaian kinerja dilakukan agar organisasi dan karyawan itu sendiri mengetahui standar kinerja yang mereka miliki. Apabila standar tersebut telah diketahui, maka organisasi dapat menyiapkan rencana-rencana tertentu untuk mempertahankan ataupun untuk meningkatkan standar kinerja yang dimiliki oleh karyawan mereka.
4 2.1.3.1 Metode Penilaian kinerja Kinerja dapat dinilai oleh sejumlah metode.Beberapa organisasi menggunakan salah satu metode untuk semua pekerjaan dan karyawan, beberapa menggunakan metode yang berbeda untuk kelompok yang berbeda dari karyawan, dan lain-lain menggunakan kombinasi metode.Pembahasan berikut menyoroti alat yang berbeda yang dapat digunakan dan beberapa keuntungan dan kerugian dari masing-masing pendekatan.
Berikut ini adalah beberapa metode dalam penilaian
kinerja yang dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2010, p339). Metode tersebut antara lain, yaitu: • Metode Skala Kategori (Scaling Category Method) Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode skala kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat karyawan kinerja pada formulir tertentu yang dibagi ke dalam kategori kinerja.Formulir tersebut menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata yang menurut penilai paling mewakili karakteristik dan kinerja karyawan yang diperiksa.Seringkali, skala yang menunjukkan tingkat persepsi prestasi pada setiap pernyataan disertakan, yang menjadi jenis skala penilaian grafis. • Skala Grafis Peringkat (Graphic Rating Scale) Skala grafis peringkat memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada sebuah kontinum yang menunjukkan rendah ke tingkat tinggi karakteristik tertentu. • Metode Perbandingan (Comparative Method) Metode komparatif mengharuskan manajer langsung membandingkan tingkat
kinerja karyawan
mereka terhadap
satu
sama lain,
perbandingan ini dapat memberikan informasi yang berguna bagi manajemen kinerja. Sebuah penelitian baru menemukan bahwa evaluasi kinerja yang menggunakan perbandingan sosial memberikan penilaian lebih valid kinerja karyawan daripada ukuran mutlak. • Metode Narasi (Narative Method) Metode narasi adalah informasi penilaian penilaian kinerja secara tertulis.Metode ini melakukan penilaian yang seluruhnya ditulis, tanpa
5 mengandalkan skala penilaian yang telah ditentukan atau struktur ranking. • Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective) Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) merupakan penentuan tujuan kinerja yang dilakukan oleh individu dan manajer secara bersamasama. MBO mempunyai empat proses dalam penerapannya. Tahapan tersebut adalah sebagai berikut : 1. Ulasan pekerjaan dan kesepakatan: Karyawan dan atasan mendeskripsikan ulasan mengenai pekerjaan dan
kegiatan
utama
para
karyawan.Idenya
adalah
untuk
menyepakati susunan yang tepat dari pekerjaan. 2. Pembangunan standar kinerja: Bersama-sama, karyawan dan atasan mengembangkan standar khusus kinerja dan menentukan tingkat yang memuaskan kinerja yang spesifik dan terukur. 3. Pengaturan tujuan: Bersama-sama, karyawan dan atasan menetapkan tujuan realistis yang dapat dicapai. 4. Melanjutkan diskusi kinerja: Karyawan dan atasan menggunakan tujuan sebagai dasar untuk melanjutkan diskusi tentang kinerja karyawan.Meskipun sesi formil dapat dijadwalkan, karyawan dan pengawas tidak harus menunggu sampai waktu yang ditentukan untuk membahas kinerja. • Metode Kombinasi Tidak ada satu metode yang sempurna untuk semua kondisi, oleh karena itu beberapa organisasi menggunakan kombinasi metode yang ada untuk mengatasi situasi yang berbeda.
2.1.3.2 Manfaat Penilaian kinerja Untuk banyak organisasi, tujuan utama dari sistem penilaian kinerja
adalah
untuk
meningkatkan
kinerja
individu
dan
organisasi.Sistem yang dirancang dengan baik dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuan.Menurut Mondy (2010, p239), data penilaian kinerja mempunyai nilai yang dapat membantu meningkatkan
6 fungsi manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi. Area manajemen sumber daya manusia yang dimaksud antara lain: • Perencanaan sumber daya manusia Dengan penilaian kinerja, dapat diketahui bahwa ada sejumlah pekerja yang siap untuk memasuki manajemen.Rencana kemudian dibuat untuk manfaat yang lebih basar untuk pengembangan manajemen.Rencana kelanjutan manajemen merupakan kunci utama pada semua organisasi. • Rekrutmen dan seleksi Nilai evaluasi kinerja dapat berguna dalam memprediksi kinerja dari pelamar.Untuk contoh, hal ini dapat dilakukan apabila manajer yang sukses dalam organisasi tersebut memberikan penilaian perilaku para pelamar. Data ini dapat digunakan sebagai tolak ukur untuk organisasi tersebut agar dapat mengetahui respon pelamar dalam proses penerimaan karyawan. • Pelatihan dan pengembangan Penilaian kinerja dapat menunjukkan secara spesifik mengenai kebutuhan
karyawan
dalam
masalah
pelatihan
dan
pengembangan.Organisasi dapat menindaklanjuti informasi yang didapat dari penilaian kinerja agar karyawan yang mereka miliki dapat memenuhi standar kemampuan yang diperlukan. • Perencanaan karir dan pengembangan Data penilaian kinerja merupakan bagian penting dalam menganalisa kekuatan dan kelemahan, serta menentukan potensi yang dimiliki oleh karyawan.Manajer dapat menggunakan informasi tersebut untuk melakukan konseling dengan bawahannya dan membantu mereka dalam mengembangkan dan mengimplementasikan rencana karir mereka. • Program kompensasi Hasil penilaian kinerja menyediakan dasar untuk keputusan yang rasional menyangkut penentuan pembayaran.Kebanyakan manajer percaya bahwa kinerja yang sangat baik harus dihadiahi dengan kenaikan pembayaran atau upah.
7 • Hubungan internal karyawan Data penilaian kinerja juga memberikan dampak keputusan pada beberapa area dari hubungan internal karyawan, termasuk promosi, demosi, pemutusan hubungan kerja, ataupun transfer. •
Penilaian potensi karyawan Beberapa organisasi mencoba untuk menganalisa potensi karyawan saat mereka melakukan pengukuran terhadap kinerja karyawan mereka. Walaupun perilaku yang lalu bisa menjadi sarana terbaik dalam memprediksi potensi seseorang, akan tetapi kinerja karyawan di masa yang lalu tidaklah selalu tepat dalam menggambarkan kinerja di masa yang akan dating. Oleh karena itu data penilaian kinerja harus diteliti hingga sedemikian rupa dalam menentukan potensi yang dimiliki oleh para karyawan. Berdasarkan definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja mempunyai manfaat yang sangat besar pada manajemen
sumber
daya
manusia
di
organisasi
yang
bersangkutan.Oleh karena itu diperlukan sistem penilaian kinerja yang baik agar organisasi dapat memaksimalkan potensi dari penilaian kinerja. 2.1.2.4 Penilaian Informal vs Sistematis Penilaian kerja dapat dilakukan dengan dua cara: secara informal atau secara sistematis. Seorang pengawas akan melakukan penilaian informal kapan pun saat diperlukan, hal ini dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2010, p333). Hubungan kerja sehari-hari antara manager dan karyawan karyawan
membuka peluang pada kinerja
untuk dievaluasi. Penilaian informal khususnya sesuai
jika menyangkut permasalahan waktu, karena adanya penundaan dalam
memberikan
umpan
balik
akan melemahkan pengaruh
motivasinya. Umpan balik informal yang sering dilakukan juga akan mencegah kejutan selama evaluasi formal. Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan karyawan adalah formal, dan di mana ada sistem untuk melaporkan
kesan
dan
observasi
manajerial
pada
kinerja
8 karyawan.Satu survei menunjukkan bahwa hampir 90% dari pemberi kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal. 2.1.3.5 Subyek yang Melakukan Penilaian Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Menurut Mathis dan Jackson (2010, p335), subjek yang dapat melakukan penilaian kinerja adalah sebagai berikut: • Atasan menilai bawahan Karyawan didasarkan pada asumsi bahwa pengawas adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. • Karyawan Menilai Atasan Sejumlah organisasi di masa kini meminta karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja pengawas dan manajer. • Anggota Tim Menilai Sesamanya Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. • Karyawan Menilai Diri Sendiri Penilaian terhadap sendiri dapat diterapkan dalam situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan
diri, hal ini dapat membuat para
karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan. • Penilai dari Luar Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang dari luar yang diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Salah satu contoh dari penilaian ini adalah ketika dimana suatu tim peninjau mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi. Selain itu, pelanggan dan klien dari sebuah organisasi juga adalah sumber nyata untuk penilaian dari luar.
9 • Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360º) Popularitas penilaian ini semakin meningkat.Dalam umpan balik dari multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja.Berbagai
rekan kerja dan pelanggan
dapat memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer.Hal ini memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber.Tetapi, manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem multisumber. Jadi, persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses tersebut. 2.1.3.6KesalahanPenilai Kesalahan dalam proses penilaian kinerja dapat terjadi kapan saja, Mathis dan Jackson (2010, p347) menyatakan bahwa salah satu sumber utama kesalahan dalam penilaian kerja dibuat oleh penilai itu sendiri. Berikut ini adalah kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi dalam proses berlangsungnya penilaian kinerja, kesalahan tersebut antara lain adalah: •
Standaryang beragam (Varying Standards) Sewaktumenilaikaryawan,seorangmanajer harusmenghindaripenerapanstandardanpengharapanyangberbedau ntuk karyawan yang melakukan pekerjaan serupa.
•
Efek Ke-terakhir-an/Ke-pertama-an (Recency and Primacy Effect) Recency effect terjadi jika seorang penilai memberikan bobot lebih pada kejadian-kejadian terakhir ketika menilai kinerja seorang individu. Kebalikannya adalah efek ke- pertama-an (primacy effect), di mana informasi yang diterima pertama mendapat bobot paling besar.
•
Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan (Central Tendency, Leniency and Stricness Error) Para penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak yang sempit (misalnya: semua orang dinilai rata-rata) melakukan
10 sebuah kesalahan tendensisentral (central tendency error), di mana bahkan orang-orang yang berkinerja buruk
menerima
penilaian rata-rata. Pola penilaian juga dapat menunjukan kelunakan atau kekakuan. Kesalahan kelunakan (leniency error) terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi dari skala. Kesalahan kekakuan (strictness serror) terjadi ketika seorang manajer dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari skala. •
BiasPenilai (Rater Bias) Rater bias terjadi ketika nilai atau prasangka seorang penilai menimbulkan distorsi penilaian. Bias seperti ini bisa dilakukan secara tidak sadar atau secara disengaja.
•
Efek Halo (Halo and Horns Effect) Halo effect terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi seorang karyawan pada semua kriteria pekerjaan karena kinerja dalam satu area.
Efek
karakteristik
“kerucut” dapat
adalah
kebalikannya,
menyebabkan
penilaian
dimana rendah
satu secara
keseluruhan. •
KesalahanKontras (Contrast Error) Contrasterror adalah kecenderungan untuk menilai orang secara relatif terhadap orang lain dan bukannya terhadap standar kinerja rata-rata, seseorang yang berkinerja sedikit lebih baik dapat dinilai baik sekali karena efek kontras.
•
MiripSaya/Berbeda dengan Saya (Similar-to-Me/DifferentFrom-Me Errors) Terkadang
penilai
terpengaruh
oleh
orang-orang
yang
menunjukkan karakteristik yang sama atau berbeda dengan penilai. Sekali lagi kesalahan disebabkan karena pengukuran seseorang terhadap orang lain dan bukan pada seberapa baik individu tersebut memenuhi harapan dalam pekerjaan.
11 •
KesalahanPenarikanContoh(Sampling) Jika penilaihanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan seseorang, maka penilaiannya mungkin mempunyai kesalahan penarikan contoh.
2.1.3.7 Indikatorpada Penilaian kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2010, p351), penilaian kinerja dapat berguna bagi manajer sebagai alat untuk mengamati. Penilaian kinerja dapat menunjukkan kekuatan dan kekurangan seseorang, dan kemudian dengan informasi tersebut dapat membantu dalam pengembangan karyawan diwaktu yang akan datang. Adapun indikator yang terdapat pada penilaian kinerja antara lain adalah: 1. Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi 2. Bermanfaat sebagai alat pengembang 3. Berguna sebagai alat administrasi 4. Sesuai dengan hukum 5. Berkaitan dengan pekerjaan 6. Dipandang adil secara umum oleh karyawan 7. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan Banyak pengembangan
faktor-faktor
yang dapat
ditingkatkan
melalui
yang efektif dari proses manajemen kinerja.
Penerapan sumber daya manusia mengeksplorasi satu pendekatan yang disebut kalibrasi, yang memungkinkan organisasi untuk menetapkan pedoman yang lebih spesifik dan konsisten tentang bagaimana kinerja karyawan harus dinilai di seluruh pekerjaan yang berbeda.Akibatnya, umpan balik yang diberikan kepada karyawan lebih konsisten dan adil, hal ini dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk mengemban tanggung jawab pekerjaan mereka. Dengan memastikan bahwa penilai memahami bagaimana untuk secara konsisten mengevaluasi kinerja pekerjaan, manajer harus mampu meningkatkan dukungan untuk proses manajemen kinerja seluruh organisasi.
12 2.1.4 Kompensasi Kompensasi didefisinikan sebagai segala bentuk pembayaran ataupun hadiah yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerja mereka (Dessler, 2005, p415). Sedangkan menurut Byars dan Rue (2006, p249), kompensasi merupakan semua hadiah ekstrinsik yang diterima oleh karyawan sebagai ganti kinerja mereka, terdiri dari gaji pokok, insentif atau bonus, dan kelebihan lainnya. Pengertian lain dari kompensasi adalah segala bentuk dan pengembalian finansial dan jasa yang berwujud dan imbalan kerja yang diterima sebagai bagian dari hubungan kerja (Milkovich, Newman, Gerhart, 2008, p10). Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan sebuah tindakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi terhadap karyawan atas kinerja yang mereka berikan kepada organisasi. 2.1.4.1 Tujuan Kompensasi Jober dan Lancaster (2009, p442) menyatakan bahwa manajer penjualan harus mengetahui tipe dari kompensasi yang mereka inginkan, ini dikarenakan ada berbagai objektif yang dapat dicapai melalui skema kompensasi. Tipe dari kompensasi tersebut antara lain, adalah: 1. Kompensasi dapat digunakan untuk memotivasi tenaga penjualan dengan menghubungkan pencapaian dan penghargaan moneter. 2. Dapat digunakan untuk menarik dan menahan tenaga penjualan yang sukses dengan menyediakan standarisasi kehidupan yang lebih bagus kepada mereka. 3. Memungkinkan untuk merancang skema kompensasi yang dimana biaya penjualan dapat berjalan sejalan dengan perubahan dari pendapatan penjualan, oleh sebab itu pada tahun penjualan yang lebih rendah disesuaikan dengan pembayaran komisi yang lebih rendah juga. 4. Kompensasi dapat diformulasikan secara langsung kepada perhatian ke personil penjualan untuk mencapai tujuan penjualan perusahaan. Oleh sebab itu perencanaan kompensasi dapat digunakan untuk mengontrol aktifitas.
13
2.1.4.2 Tipe Kompensasi Jober dan Lancaster (2009, p443) menyatakan bahwa pada dasarnya terdapat 3 macam kompensasi, yaitu: • Gaji Tetap (Fixed Salary) Metode ini mengharuskan karyawan untuk mengetahui segala aspek dari fungsi penjualan dibandingkan dengan mencapai target penjualan. Karyawan yang dibayar dengan gaji tetap biasanya menyediakan jasa teknikal, laporan informasi timbal balik (feedback). Sistem ini menyediakan keamanan kepada tenaga penjual yang mengetahui berapa banyak penghasilan yang akan diterima perbulan dan ini relatif murah untuk mengadministrasi karena penghitungan komisi dan bonus tidak termasuk. Sistem ini juga mengatasi masalah pengambilan keputusan atas seberapa banyaknya komisi yang akan diberikan kepada tenaga penjual. • Komisi (Commission Only) Sistem kompensasi menyediakan insentif penjualan akan tetapi sejak pendapatan adalah hasil kemandirian tenaga penjualan, tenaga penjual akan menolak untuk menghabiskan waktu mereka untuk tugas yang mereka rasa tidak secara langsung ke penjualan. Hasilnya adalah personil penjualan hanya mencapai tujuan jangka pendek yang sebagaimana akan mengakibatkan penurunan penjualan untuk jangka panjang. Mereka biasanya menolak untuk menuliskan laporan yang menyediakan informasi pasar kepada manajemen dan menghabiskan waktu hanya untuk dilapangan penjualan.Contohnya adalah pelatihan penjualan. Sistem ini menyediakan sedikit keamanan bagi mereka yang penghasilannya mungkin tidak mencapai target sendiri dan semua tekanan untuk menjual kepada pelanggan, dapat merusak hubungan dengan pelanggan. Hal ini berhubungan dengan industri penjualan, dimana proses pengambilan keputusan diperlukan waktu yang lama oleh tenaga penjual untuk mengakhiri penjualan secara dini.
14 • Gaji dengan Komisi (Salary plus commission) Sistem ini adalah kombinasi dari kedua metode diatas, yang betujuan untuk menyediakan insentif finansial ke level yang lebih aman. pendapatan tidak hanya tergantung pada komisi, manajemen menghasilkan kontrol yang lebih tinggi melalui tenaga penjualan melalui waktu yang digunakan oleh tenaga penjualan daripada hanya berdasarkan sistem komisi. Metode ini cukup atraktif bagi tenaga penjualan
yang
menginginkan
kombinasi
keamanan
dengan
kemampuan penghasilan yang lebih besar dengan mengkontribusikan kemampuan dan usaha yang lebih besar juga.
2.1.4.3 Jenis Kompensasi Menurut Mathis dan Jackson (2010, p362), kompensasi terbagi menjadi tiga jenis. Ketiga jenis tersebut, antara lain: 1. Gaji Pokok (Base Pay) Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya sebagai upah atau gaji. Bentuk dari gaji pokok yang umumnya digunakan oleh organisasi adalah pembayaran berdasarkan jam bekerja dan pembayaran yang dilakukan tanpa menghitung jumlah jam kerja (gaji per bulan). 2. Gaji Tidak Tetap (Variabel Pay) Kompensasi yang berbentuk gaji terhubung langsung ke individu, tim, atau kinerja organisasi. Jenis yang paling umum dari kompensasi ini adalah bonus dan pembayaran program insentif.Untuk jajaran eksekutif sering menerima imbalan jangka panjang seperti opsi saham. 3. Tunjangan (Benefit) Hadiah langsung yang diberikan kepada seorang atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan dalam organisasi.Banyak organisasi
memberikan
penghargaan
secara
langsung.Dengan
kompensasi tidak langsung, karyawan menerima nilai nyata dari imbalan tanpa menerima pembayaran. Contoh dari kompensasi tidak langsung antara lain adalah asuransi kesehatan, tunjangan liburan,
15 atau uang pensiun yang diberikan kepada karyawan atau sekelompok karyawan untuk keanggotaan organisasi, terlepas dari kinerja.
2.1.4.4 Metode Penentuan Tingkat Gaji Sebuah organisasi tidak boleh keliru dalam menentukan tingkat gaji ataupun upah yang akan diberikan kepada karyawan, apabila keliru dalam melakukannya akan berdampak pada finansial dari organisasi itu sendiri ataupun terhadap kepuasan dari para karyawannya. Berikut ini adalah metode yang dapat menentukan tingkat gaji atau upah menurut Dessler (2005, p429), metode tersebut antara lain adalah: • Survei Gaji (Salary Survey) Survei yang bertujuan untuk menentukan tingkat gaji yang tepat, survei gaji yang baik menyediakan tingkat gaji yang spesifik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu. Kuesioner bersifat formal secara tertulis, merupakan yang paling komprehensif, akan tetapi survei melalui telepon dan iklan di surat kabar juga dapat menjadi sumber informasi. • Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation) Perbandingan secara sistemaik dalam upaya untuk menentukan nilai dari satu pekerjaan dengan pekerjaan yang lainnya. • Mengelompokkan Pekerjaan Serupa Menjadi Nilai Gaji (Group Similar Jobs Into Pay Grades) Tingkat upah yang terdiri dari kumpulan pekerjaan dengan tingkat kesulitan yang setara. • Harga Terhadap Tingkat Pembayaran – Kurva Upah (Pay Each Pay Grade – Wage Curves) Menunjukkan hubungan antara nilai suatu pekerjaan dengan bayaran rata-rata untuk pekerjaan tersebut. • Tingkat Upah yang Disesuaikan (Fine Tune Pay Rates) Mengembangkan rentang upah dan memperbaiki bayaran yang berada diluar batas.
16 2.1.4.5 Dimensi pada Kompensasi Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian dipilih untuk membantu pencapaian tujuan sistem penggajian. Terdapat 4 dasar kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam menentukan gaji, menurut Milkovich, Newman, Gerhart (2008, p19), yaitu: 1. Keselarasan Internal (Internal Alignments) Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam perusahaan
sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam
konteks kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal alignment merupakan suatu tingkat pembayaran untuk karyawan dengan pekerjaan yang sama dan untuk pekerjaan yang berbeda juga. Pay relationship atau keterkaitan pembayaran dalam suatu organisasi memengaruhi semua tujuan dalam kompensasi, memengaruhi keputusan karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih fleksibel dengan menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari tanggung jawab yang lebih besar. Dengan memotivasi karyawan dengan pelatihan tambahan dan tanggung jawab yang lebih besar dalam melayani konsumen, hubungan pembayaran internal secara tidak langsung memengaruhi efisiensi dalam organisasi.Keadilan dipengaruhi melalui perbandingan karyawan pada pembayaran karyawan lainnya dalam perusahaan.Pemenuhan di pengaruhi oleh sebuah dasar yang memengaruhi pembayaran.Jadi ini merupakan perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan nilai jabatan. 2. Persaingan dengan eksternal (External Competitiveness) Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu dengan organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang mendasarkan sistem pembayarannya dengan market-driven, dimana mendasarkan pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan. Ada 2 akibat dari kebijakan ini yaitu: b.
Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding
dengan karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.
17 c.
Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan
biaya total sumber daya manusia yang kemudian akan memengaruhi harga barang dan jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini harus ditetapkan pada suatu tingkat dimana perusahaan dapat memaksimalkan tingkat efisiensinya. 3. Kontribusi Karyawan (Employee Contribution) Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan pada kinerjanya, karyawan dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seorang karyawan mempunyai kinerja yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan yang sama. Kontribusi karyawan merupakan kebijakan pengambilan keputusan yang penting karena secara langsung memengaruhi sikap dan work behaviours seseorang. Jadi, ini merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar berdasar hasil penilaian kinerja. 4. Manajemen (Management) Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian dalam menggabungkan desain external competitiveness, internal alignment dan employee contributions disesuaikan dengan tujuan perusahaan di mana orang yang tepat mendapatkan pembayaran yang tepat karena berhasil mencapai tujuan dengan cara yang benar (the right people get the right pay for achieving the right objectives in the right way). Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak bermanfaat tanpa kecakapan manajemen. Keputusan yang diambil harus membantu organisasi dalam meraih tujuannya. Dengan adanya kompensasi karyawan menjadi termotivasi dalam melakukan pekerjaannya. Karena karyawan menjadi yakin bahwa apa yang dikerjakan akan sebanding dengan apa yang akan didapatkannya, maka kompensasi merupakan faktor yang sangat penting untuk memotivasi karyawan.
2.1.5 Pengembangan Karir Pengembangan karir adalah proses yang sedang berlangsung, yaitu upaya formal oleh sebuah organisasi yang berfokus pada pengembangan dan
18 memperkaya sumber daya manusia dari organisasi dengan berdasarkan kebutuhan dari karyawan dan organisasi tersebut (Byars dan Rue, 2006, p200). Menurut Dessler (2005, p384), pengembangan karir adalah serangkaian panjang aktivitas yang memberikan kontribusi terhgadap eksplorasi karir, penetapan, kesuksesan dan pencapaian. Sedangkan menurut Mondy (2010, p228), pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan. Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk dapat meningkatkan kualitas karyawan miliki dengan cara eksplorasi, pengalaman ataupun bentuk lainnya sesuai dengan kebutuhan dari karyawan yang bersangkutan.
2.1.5.1 Metode Pengembangan Karir Ada banyak metode yang dikembangkan untuk pengembangan karir. Berikut ini adalah beberapa metode yang secara umum sering digunakan menurut Mondy (2010, p229), metode tersebut antara lain: • Manager/Employee Self-Service Banyak organisasi menyediakan layanan yang dapat membantu dalam pengembangan karir bagi manajer ataupun karyawan lainnya.Dalam hal ini, manajer ataupun karyawan yang bersangkutan harus mempunya kemauan dalam memajukan karir mereka melalui sarana yang telah disediakan. • Discussion with Knowledgeable Individuals Dalam situasi diskusi formal, seorang atasan dan bawahan dapat menyampaikan pendapat mengenai kegiatan pengembangan karir apa yang dianggap terbaik. • Company Material Beberapa organisasi menyediakan material yang secara spesifik membantu dalam mengembangkan karir bagi karyawannya.Material tersebut disesuaikan dengan kebutuhan dari pihak organisasi. • Performance-Appraisal System
19 Sistem penilaian kinerja organisasi dapat menjadi alat yang bernilai dalam pengembangan karir.Membahas mengenai kekuatan dan kekuatan karyawan dengan atasannya dapat menemukan kebutuhan karyawan yang bersangkutan dalam pengembangan karir. • Workshops Beberapa organisasi melakukan loka karya dengan tujuan untuk membantu
karyawannya
dalam
mengembangkan
karir
dalam
organisasi.Karyawan dapat menentukan dan mencocokkan secara spefisik mengenai tujuan karir mereka dengan kebutuhan organisasi. 2.1.5.2 Komponen Pengembangan Karir Dalam praktiknya, organisasi mempunyai komponen-komponen yang membantu dalam proses berjalannya pengembangan karir yang baik. Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2006, p429), komponenkomponen pengembangan karir adalah: • Self-Assesment Adalah menggunakan informasi dari karyawan untuk menentukan minat, nilai, kemampuan dan kecenderungan sikap atau perilaku. • Reality Check Adalah informasi yang diterima karyawan mengenai cara perusahaan mengevaluasi kemampuan dan pengetahuan mereka. • Goal Setting Adalah proses penentuan tujuan jangka pendek maupun jangka panjang yang dilakukan oleh karyawan. Umumnya adalah posisi atau jabatan apa yang diinginkan oleh karyawan. • Action Planning Adalah karyawan menentukan bagaimana mereka mencapai tujuan jangka pendek ataupun jangka panjang yang mereka buat sebelumnya.
2.1.5.3 Dimensi pada Pengembangan Karir Menurut Byars dan Rue (2006, p202), indikator yang dapat mengukur pengembangan terdiri dari empat komponen, komponen tersebut adalah: 1. Penilaian Individu
20 Penilaian mandiri terhadap kemampuan, minat, tujuan karir yang dimiliki oleh semua individu dalam suatu organisasi.Dalam tahap ini organisasi mempunyai peran untuk mempermudah individu tersebut dalam menggali informasi mengenai diri mereka. 2. Penilaian Organisasi Penilaian organisasi adalah penilaian yang dilakukan organisasi terhadap karyawannya.
Umumnya
organisasi
akan
melakukan
penilaian
berdasarkan penilaian kinerja terhadap para karyawannya yang telah dilakukan sebelumnya. 3. Pilihan Karir Pilihan karir harus dikomunikasikan antara organisasi dengan karyawan. Pihak organisasi dapat memberikan informasi mengenai pilihan-pilihan karir yang terdapat pada organisasi tersebut, dengan begitu karyawan dapat memilih karir apa yang sesuai dengan kemampuan serta minat mereka. 4. Konseling Karir Konseling karir merupakan bentuk pembelajaran, pemberitahuan, saran dan informasi yang diberikan oleh atasan kepada bawahan. Umumnya manajer akan membimbing karyawan yang ingin mengembangkan karir mereka. Pembelajaran yang didapat umumnya berdasarkan pengetahuan serta pengalaman yang diperoleh oleh manajer yang bersangkutan.
21 2.2 Kerangka Pemikiran Penilaian kinerja (Mathis & Jackson, 2010, p351) • • • • •
Konsistensi Manfaat Relevansi Keadilan Efektivitas
Kinerja Karyawan
Kompensasi (Milkovich, Newman, Gerhart, 2008, p19) • • • •
(Mathis dan Jackson, 2010, p156)
Keselarasan Internal Persaingan Eksternal Kontribusi Karyawan Manajemen
• Kemampuan individu • Usaha yang dicurahkan • Dukungan organisasi
Pengembangan Karir (Byars & Rue, 2005, p202) • • •
•
Penilaian Individu Penilaian Organisasi Pilihan Karir Konseling Karir
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis
22 2.3 Penelitian Terdahulu 1. Impact of Compensation, Performance Evaluation and Promotion Practices on Government Employees Performance VS Private Employees Performance. Penulis: Bilal Jamil, Naintara Sarfaraz Raja. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business; Vol. 3 (8), 2011. Studi ini meneliti dampak dari tiga praktek HRM yaitu kompensasi, evaluasi kinerja dan praktik promosi terhadap kinerja karyawan dari organisasi pada sektor publik dan swasta dari Pakistan 2. Assessing the Effects of Human Resource Management (HRM) Practices on Employee Job Performance: A Study of Usmanu Danfodiyo University Sokoto. Penulis: Tabiu, Abubakar; Nura, Abubakar Allumi. Journal of Business Studies Quarterl; Vol. 5 (2), 2013, 247-259. Penelitian ini meneliti efek dari praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap kinerja kerja karyawan di Usmanu Danfodiyo University, Sokoto menggunakan semua tujuh praktik HRM. 3. Examining the Impact of Human Resources Management (HRM) Practices on Employees’s Performance a Case Study of Pakistani Commercial Banking Sector. Penulis: Soomro, Rahim Bux; Gilal, Rehman Gul; Jatoi, Muhammad Masihullah. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Busines.; Vol. 3 (1), 865-877. 2011. Inti usaha dari penelitian ini adalah untuk menguji dampak
praktek
umum
HRM
terhadap
kinerja
karyawan
dengan
menggunakan semua tujuh praktik HRM (pelatihan, seleksi, perencanaan karir, partisipasi karyawan, definisi pekerjaan, kompensasi, penilaian kinerja). 4. The Impact of Human Resource Management Practices on Employee Performance in Banking Industry of Pakistan. Penulis: Fahad Mahmood, Nadeem Iqbal, and Samsaa Rasul Sahu. Euro-Asian Journal of Economics and Finance; Vol. 2 (1), 2014, 86-99. Tujuan dari penelitian ini untuk memverifikasi praktik HR berpengaruh pada kinerja karyawan sektor perbankan Pakistan. 5.
Performance Appraisal and Career Development. Penulis: Shubhangi Sharma, Shalini Singh, Priyanka Singh and Pratibha Singh; VSRD International Journal of Business and Management Research; Vol. 2 (1), 2012, 8-16. Tulisan ini pada topik "Performance Appraisal and career
23 development" terutama difokuskan pada bagaimana sebuah perusahaan melakukan Penilai kinerja karyawan mereka. Makalah ini terutama berfokus pada metode yang berbeda diadopsi oleh setiap perusahaan. Ada dua jenis metode, (1) metode tradisional seperti metode ranking Lurus, metode Essay, metode perbandingan pasangan, insiden metode kritis, Lapangan metode review, metode Checklist. Dan (2) metode modern seperti metode 360 derajat, MBO, pusat Assessment, BAR metode, metode recourse Manusia. Hal ini juga membantu untuk memahami bahwa bagaimana Kinerja penilaian sangat membantu untuk pengembangan karir.
2.4 Hipotesis 1. Hipotesis pengujian individual antara penilaian kinerja terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian kinerja terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian kinerja terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. 2. Hipotesis pengujian individual antara kompensasi terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. 3. Hipotesis pengujian individual antara pengembangan karir terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan karir terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur. Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan karir terhadap kinerja karyawan divisi produ ksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
24 4. Hipotesis pengujian penilaian kinerja, kompensasi dan pengembangan karir berpengaruh atau berhubungan terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan. H0 : Tidak terdapat pengaruh atau hubungan antara penilaian kinerja, kompensasi dan pengembangan karir kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan. Ha : Terdapat pengaruh atau hubungan antara penilaian kinerja, kompensasi dan pengembangan karir kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan.
