BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1.
Manajemen Operasi Manajemen operasi penting untuk dipelajari, karena alasan-alasan berikut.
Alasan yang pertama adalah karena manajemen operasi merupakan salah satu dari tiga fungsi utama bagi setiap organisasi, selalu ada fungsi operasi dalam semua bidang usaha dan memiliki hubungan yang erat dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya, misalnya bagian pemasaran menyediakan informasi mengenai keinginan konsumen, bagian keuangan
menyediakan
informasi
tentang
budget
perusahaan,
dan
manajemen operasi harus mengkomunikasikan kebutuhaan dan kemampuannya kepada fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi pasti akan melakukan kegiatan menjual dan memproduksi, sehingga penting untuk mengetahui bagaimana proses mengorganisasikan sumberdaya perusahan agar menjadi produktif. Alasan yang kedua adalah, agar mengetahui bagaimana proses pembuatan produk atau jasa. Yang ketiga, adalah karena manajemen operasi merupakan bagian yang menghabiskan persentase pendapatan yang besar. Manajemen operasi mampu memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan keuntungan dan memperbagiki layanan kepada masayarakat. Manajemen operasi bertanggungjawab atas keputusan strategi dan taktikal dan keputusan ini secara langsung berdampak ke fungsi bisnis lain, dan perlu hati-hati dalam menghubungkannya, yaitu harus sesuai dengan arah strategik perusahaan. Seorang manajer operasi menerapkan proses manajemen yang terdiri dari perencanaan,
pengorganisasian,
pengaturan
karyawan,
pengarahan,
dan
pengendalian ke dalam pengambilan keputusan pada fungsi manajemen operasi. Terdapat sepuluh keputusan penting dalam manajemen operasi yang masing-masing membutuhkan proses manajemen yang baik. Berikut adalah keseputuh keputusan penting dalam manajemen operasi : • Desain produk dan jasa • Manajemen mutu • Desain proses dan kapasitas • Strategi lokasi
7
8 • Strategi tata letak • Sumberdaya manusia dan sistem kerja • Manajemen rantai pasokan • Persediaan, perencanaan kebutuhan bahan • Penjadwalan jangka pendek dan menengah • Pemeliharaan Manajemen operasi terus berkembang dengan adanya sumbangan dari ilmuilmu lain, termasuk teknik industri dan manajemen science. Ilmu ini, sering dengan statistik, juga manajemen dan ilmu ekonomi telah berkontribusi pada peningkatan produktifitas. Begitu pula dalam ilmu-ilmu pasti seperti biologi, kimia, fisika, juga memberikan kontribusi terhadap kemajuan manajemen operasi. Kontribusi terpenting bagi manajemen operasi adalah berasal dari ilmu informatika, yang diartikan sebagai proses sistematis yang dilakukan pada data untuk mendapatkan informasi. Ilmu informatika, internet, e-commerce memberikan sumbangsih dalam peningkatan produktivitas dan menyajikan barang atau jasa yang lebih bervariasi pada masyarakat. Prasetya dan Lukiastusi (2009:43), manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur mapun jasa. Berikut di bawah ini adalah Aliran dalam Operasi Manajemen menurut Plunkett, Allen, dan Attner (2013:580).
Gambar 2.1 Aliran Operasi Sumber: Plunkett, Allen, dan Attner (2013:580)
9 Melnyk (2002:6), manajemen operasional terintegrasi pada 3 komponen utama yang mendukung dalam proses organisasi, diantaranya : •
Customer (Pelanggan) Customer merupakan seseorang yang selalu mengkonsumsi kebutuhan pada sistem manajemen operasional. Customer merupakan orang yang memiliki peran khusus dimana selalu memberikan saran serta pendapat di awal dan di akhir sistem manajemen operasional paling tidak, perusahaan dengan jelas dapat diidentifikasikan pada segmen pasar dan pada segmen customer itu sendiri. Keefektifitas serta keefisienan fungsi manajemen operasional tidak dapat terstruktur.
•
Process (Proses) Sebuah proses dalam perusahaan merupakan hubungan dari semua aktifitas yang diperlukan
untuk
mengubah
input
menjadi
output
(hasil).
Proses
menggambarkan keseluruhan input, aktifitas perubahan, dan output pada keseluruhan sistem. Hal itu menandakan hal-hal yang dibutuhkan dalam sebuah kegiatan serta menspesifikasikan bahan apa yang dibutuhkan dan seberapa besar jumlahnya. Proses juga menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk mengubah input mejadi output. Pada akhirnya seluruh kegiatan pemeriksaan dilakukan untuk memastikan bahwa semua memenuhi standar kualitas, kuantitas, lead time, atau pembagian waktu. Proses manajemen operasional dapat melibatkan produksi pada sebuah produk atau jasa. •
Capacity (Kapasitas) Saat proses menjelaskan bagaimana sistem manajemen operasional bekerja, kapasitas mendeterminasikan seberapa besar sistem produksi. Untuk kebanyakan orang, kapasitas mengartikan seberapa besar dari hasil yang diproduksi perusahaan, bahkan membatasi hasil per unit dalam satuan waktu.
2.2
Peramalan Heizer J. and Render B., (2009:162), peramalan (forecasting) adalah seni dan
ilmu untuk memperkirakan kejadian dimasa depan. Hal ini dapat dikakukan dengan melibatkan pengambilan data masa lalu dan menempatkannya kemasa akan datang dengan suatu bentuk model matematis. Bila juga merupakan prediksi intuasi yang bersifat subjektif. Atau bisa juga dengan menggunakan kombinasi model matematis yang disesuaikan dengan pertimbangan yang baik dari seorang manajer.
10 Peramalan adalah kegiatan yang berhubungan dengan meramalkan atau kegiatan atau memproyeksikan hal-hal yang terjadi dimasa lampau kemasa depan. Peramalan permintaan (demand forecasting) menyangkut peramalan permintaan yang akan datang berdasarkan permintaan yang lalu atau berdasarkan perhitungan tertentu. Peramalan permintaan mencakup dua kegiatan (Indrajit R. E. dan Djokopranoto R., 2003:341) , yaitu : 1. Mengidentifikasi variabel-veriabel yang mempengaruhi permintaan. 2. Mengembangkan persamaan-persamaan yang menyatakan hubungan antara variabel-variabel tersebut dalam bentuk perhitungan matematis.
2.2.1
Karakteristik Situasi Peramalan Peramalan permintaan memiliki karakteristik tertentuk yang berlaku secara
umum. Karakteristik ini harus diperhatikan untuk menilai proses peramalan permintaan dengan metode yang digunakan. Ada karakteristik peramalan permintaan (Nasution, 2003:28): 1. Akurasi. Hasil dari peramalan yang diukur dengan kebiasaan dan kekonsistensian peramalan. Hasil dari peramalan dikatakan biasa apabila peramalan tersebut terlalu tinggi atau terlalu rendah dibandingkan kenyataan yang terjadi. Hasil peramalan dikatakan konsisten apabila besarnya kesalahan peramalan relatif kecil. 2. Biaya. Biaya yang diperlukan dalam pembuatan suatu peramalan tergantung dari jumlah item yang diramalkan, lamanya periode peramalan dan metode peramalan yang dipakai. 3. Kemudahan. Penggunaan metode peramalan yang sederhana, mudah dirancang, dan diaplikasikan secara mudah akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Dalam merancang suatu peramalan, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan yaitu (Nasution, 2003:29): 1. Peramalan pasti terjadi kesalahan, artinya peramal hanya bisa mengurangi ketidakpastian yang akan terjadi, tetapi tidak dapat menghilangkan ketidakpastian tersebut.
11 2. Peramalan sebaiknya memberikan informasi tentang berapa ukuran kesalahan, artinya karena peramalan pasti mengandung kesalahan, maka penting bagi peramal untuk menginformasikan seberapa besar kesalahan yang mungkin terjadi. 3. Pada metode peramalan, peramalan pada jangka pendeklah yang lebih akurat dibandingkan dengan jangka panjang yang disebabkan karena pada peramalan pendek, faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan relatif masih konstan, sedangkan semakin panjang periode peramalan, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya perubahan faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan. Secara garis besar, metode peramalan bisnis dapat dikelompok menjadi dua jenis, yaitu model peramalan kualitatif dan metode peramalan kuntitatif. Model kuantitatif masih dapat dibagi lagi menjadi metode kausal dan model runtut waktu (time series model)
2.2.2
Metode Peramalan Analisis Time Series (Iriawan dan Astuti, 2006:341) merupakan metode
peramalan kuantitatif untuk menentukan pola data masa lampau yang dikumpulkan berdasarkan urutan waktu, yang disebut data time series. Dalam membuat prediksi dengan asumsi bahwa masa depan merupakan fungsi dari masa lalu dengan kata lain mereka melihat apa yang terjadi selama kurun waktu tertentu dan menggunakan data masa lalu tersebut untuk melakukan peramalan. Jika kita memperkirakan penjualan pertahun mesin, kita menggunakan data penjualan pada tahun lalu untuk membuat ramalan penjualan pada tahun yang akan datang. Pada penelitian ini metode Time Series (Deret Waktu) yang digunakan terdiri dari 4 yaitu: 1. Linier Regression Regresi linier adalah suatu metode populer untuk berbagai macam permasalahan. Untuk peramalan time series, formula regresi linier cocok digunakan bila pola data adalah trend Y = a + bX 2. Exponential Smoothing Merupakan kasus khusus dari metode rata-rata bergerak tertimbang dimana penimbang dipilih hanya untuk observasi terbaru. Penimbang yang diletakkan pada observasi terbaru adalah nilai konstanta penghalusan α.
12 Penimbang untuk menilai adata selain dihitung secara otomatis dan semakin lama periode waktu suatu observasi nilainya akan semakin kecil. Ft+1= αYt + (1 – α)Ft 3. Rata-rata bergerak tertimbang (Weighted Moving Average) Melibatkan penimbang untuk setiap nilai data dan kemudian menghitung rata-rata penimbang sebagai nilai peramalan. Contoh rata-rata bergerak tertimbang 3 periode dihitung sebagai berikut: Ft = W1At-1 + W2At-2 + .... + WnAt-n 4. Rata-rata bergerak (Moving Average) Metode ini menggunakan n nilai data terbaru dalam suatu deret berkala untuk meramalkan periode yang akan datang, rata-rata perubahan atau pergerakan sebagai observasi baru, dan erhitungan rata-rata bergerak adalah sebagai berikut Ft = At-n-1 + .... + At –1 + At n
5. Menghitung MSE dan MAD •
MSE (Mean Square Error) MSE=
•
MAD (Mean Absolute Deviation) MSE=
2.3
Perencanaan Agregat Heizer dan Render (2010:148), menjelaskan bahwa perencanaan agregat (atau
penjadwalan agregat) merupakan sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variable lain yang dapat dikendalikan. Sedangkan menurut Harjanto (2008:193) Bagian rencana bisnis yang menyangkut kegiatan produksi atau operasi disebut rencana produksi atau dikenal dengan istilah perencanaan agregat.
13 Perencanaan dan penjadwalan adalah bentuk pengambilan keputusan yang digunakan secara teratur dalam banyak manufaktur dan industri jasa, Michael L. Pinedo (2009:3). Murahartawaty (2009:41), peramalan (forecasting) merupakan bagian vital bagi setiap organisasi bisnis dan untuk setiap pengambilan keputusan manajemen yang sangat signifikan. Peramalan menjadi dasar bagi perencanaan jangka panjang perusahaan. Dalam area fungsional keuangan, peramalan memberikan dasar dalam menentukan anggaran dan pengendalian biaya. Pada bagian pemasaran, peramalan penjualan dibutuhkan untuk merencanakan produk baru, kompensasi tenaga penjual, dan beberapa keputusan penting lainnya. Selanjutnya, pada bagian produksi dan operasi menggunakan data-data peramalan untuk perencanaan kapasitas, fasilitas, produksi, penjadwalan, dan pengendalian persedian (inventory control). Untuk menetapkan kebijakan ekonomi seperti tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat pengangguran, tingkat inflasi, dan lain sebagainya dapat pula dilakukan dengan metode peramalan. Murahartawaty (2009:41), juga menjelaskan bahwa peramalan adalah penggunaan data masa lalu dari sebuah variabel atau kumpulan variabel untuk mengestimasi nilainya di masa yang akan datang. Asumsi dasar dalam penerapan teknik-teknik peramalan adalah: “If we can predict what the future will be like we can modify our behaviour now to be in a better position, than we otherwise would have been, when the future arrives.” Artinya, jika kita dapat memprediksi apa yang terjadi di masa depan maka kita dapat mengubah kebiasaan kita saat ini menjadi lebih baik dan akan jauh lebih berbeda di masa yang akan datang. Hal ini disebabkan kinerja di masa lalu akan terus berulang setidaknya dalam masa mendatang yang relatif dekat.
2.3.1
Definisi Perencanaan Agregat Sukendar, Kristomi (2008:107) Perencanaan agregat berarti menggabungkan
sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah yang lebih umum dan menyeluruh. Dengan adanya ramalan permintaan, serta kapasitas fasilitas, persediaan jumlah tenaga kerja dan input produksi yang saling berkaitan, maka perencana harus memilih tingkat output untuk fasilitas selama tiga sampai delapan belas bulan ke depan. Perencanaan ini diantaranya bisa diterapkan untuk perusahaan manufaktur, rumah sakit, akademi serta, pernerbit buku. Perencanaan agregat merupakan bagian
14 dari system perencanaan produksi yang lebih besar, sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara rencana dan beberapa factor internal dan eksternal merupakan sesuatu yang berguna. Di lingkungan perusahaan manufaktur, jadwal produksi utama yang dihasilkan memberikan input untuk system MRP yang mengutamakan mengenai perolehan atau produksi komponen-komponen yang diperlukan. Jadwal kerja yang mendetil untuk tenaga kerja dan penjadwalan berprioritas untuk produk dihasilkan sebagai tahapan terakhir system perencanaan produksi.
2.3.2 Fungsi Perencanaan Agregat Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar, Kristomi (2008:108), yaitu : 1. Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan dalam menghadapi jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah biaya terkecil. 2. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana strategi perusahaan. 3. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi. 4. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian. 5. Memonitor hasil produk actual terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian. 6. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat penyesuaian. 7. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.
2.3.3
Tujuan Perencanaan Agregat Sukendar, Kristomi (2008:108) menjelaskan bahwa perencanaan agregat
bertujuan untuk: 1. Mengembangkan
perencanaan
produksi
yang
feasible
pada
tingkat
menyeluruh yang akan mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai dengan memperhatikan biaya minimal dari rencana produksi yang dibuat, walaupun biaya bukan satu-satunya bahan pertimbangan. 2. Sebagai masukan perencanaan sumber daya sehingga perencanaan sumber daya dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi.
15 3. Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi permintaan. Tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk mengembangkan suatu rencana produksi secara menyeluruh yang fisibel dan optimal, Harjanto (2008:193).
2.3.4
Input Perencanaan Agregat Sukendar, Kristomi (2008:108, informasi yang diperlukan untuk membuat
perencanaan agregat yang efektif adalah: 1. Sumber daya yang tersedia sepanjang periode rencana produksi harus diketahui. 2. Data permintaan yang berasal dari peramalan dan pesanan yang kemudian diterjemahkan kedalam tingkat produksi. 3. Memasukkan kebijakan perusahaan yang berkenaan dengan perencanaan agregat, misalnya perubahan tingkat tenaga kerja, dan penentuan kebutuhan sumber daya.
2.3.5
Output Perencanaan Agregat Sukendar, Kristomi (2008:108), output dari proses perencanaan agregat
biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan “famili”. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai berapa mobil yang harus diproduksi, tetapi bukan pada berapa mobil yang bermerk A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe.
2.3.6
Biaya Perencanaan Agregat Sukendar, Kristomi (2008:109), sebagian besar metode perencanana agregat
menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika permintaan diketahui, maka biaya-biaya berikut harus dipertimbangkan: 1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja) Penambahan tenaga kerja menimbulkan ongkos - ongkos untuk iklan, proses seleksi, dan training. Ongkos training merupakan ongkos yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja baru yang belum berpengalaman.
16 2. firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja) Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan menurun secara drastis ataupun karena persoalan teknis seperti produktivitas yang menurun, serta factor yang ada pada diri tenga kerja itu sendiri.pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di PHK, menurunkan moral kerja dan produktifitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social. 3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lembur dan ongkos menganggur) Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan ongkos tambahan lembur yang biasanya 150% dari ongkos kerja regular. Disamping ongkos tersebut, adanya lembur biasanya akan memperbesar tingkat absent karyawan dikarenakan faktor kelelahan fisik pekerja. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerjadimandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang – kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung ongkos menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang tidak terpakai dengan tingkat uaph dan tunjangan lainnya. 4. Inventory cost dan back order cost (ongkos persediaan dan ongkos kehabisan persediaan) Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat – saat tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan adalah timbulnya ongkos penyimpanan (Inventory cost dan back order cost) yang berupa ongkos tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan ongkos sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas, kebijakkan tidak mengadaaan persediaan. Seolah-olah menguntungkan tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk ongkos kehabisan persediaan. Ongkos kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa permintaan yang datang tetapi tidak dilayani karena barang yang diminta tidak tersedia. Kondisi ini pada sistem MTO. Akan mengakibatkan jadwal penyerahan order terlambat, sedangkan pada sistem MTS akan mengakibatkan beralihnya
17 pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karen tidak tersedianya barang yang dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana kerugian tersebut angakas dikelompokan sebagai ongkos sebagai ongkos kehabisan persediaan. Ini sama nilainya dengan pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menungu. 5. Sub-contract (ongkos Sub-Kontrak) Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas reguler, biasanya perusahaan melakukan Sub-Kontrak atas kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada perusahaan lain. Konsekuensinya dari kebijakan ini adalah timbulnya ongkos SubKontrak, dimana biasanya ongkos melakukan Sub-Kontrak ini menjadi lebih mahal dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya keterlambatan penyerahan dari kontraktor.
2.3.7
Sifat Perencanaan Agregat Heizer dan Render (2010:150), sebagaimana tersirat pada istilah agregat,
suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan mendatang. Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal. Dalam lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk menghasilkan thap akhir dari sistem perencanaan produksi.
18 2.3.8
Strategi Perencanaan Agregat Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010:152)
secara lebih terperinci. Lima strategi pertama disebut strategi kapasitas sebab strategi ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga strategi terakhir adalah strategi permintaan dimana perusahaan berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan. 1. Kapasitas Sebuah perusahaan dapat memilih strategi kapasitas dasar berikut. •
Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi dimasa mendatang. Jika strategi ini dipilih maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, barang kadaluarsa, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biayabiaya ini pada umumnya berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang tiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan hilangnya peluang penjualan karena waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
•
Mengubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan orang. Salah satu cara memenuhi permintaan adalah mempekerjakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun juga, karyawan baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara seiring mereka menjadi terbiasa. Pemecatan atau PHK menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong mereka kearah produktivitas yang lebih rendah.
•
Mengubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan mengubahubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah, dan menambah jam kerja saat permintaan naik.
19 Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan
mengenai
banyaknya
jam
lembur
yang
dapat
diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja—ini biasanya merupakan proses yang sulit. •
Sub-kontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan sub-kontrak selama periode permintaan yang tinggi. Bagaimanapun juga, sub-kontrak memiliki beberapa kekurangan. Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, sub-kontrak membawa risiko dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing. Ketiga, kerap sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang selalu dapat mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu.
•
Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.
2. Permintaan Berikut strategi permintaan yang mendasar. •
Memengaruhi permintaan. Saat permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan secara pribadi, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif untuk musim yang sepi; beberpa perguruan tinggi memberikan diskon bagi penduduk usia lanjut; dan alat pendingin udara dijual lebih murah di waktu musim dingin. Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
20 •
Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan, tetapi tidak mampu(secara sengaja maupun kebetulan) untuk dipenuhipada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.
•
Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman. Sebuah teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran produk dari barang-barang yang melawan tren musiman. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau sasaran pasar mereka.
3. Strategi Campuran Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan
permintaan dapat
menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik. •
Strategi Perburuan (Chase Strategy). Mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer operasi dapat negubah-ubah tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputi sektor pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.
21 •
Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat (Level Strategy). Adalah rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam dan mungkin (1) memberikan persediaan produk mereka naik atau turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternative bagi karyawan. Filosofi mereka dalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.
2.3.9
Kelebihan dan Kekurangan Strategi Perencanaan Agregat Jan Olhager, Martin Rudberg dan Joakim Wikner (2001), dalam
penelitiannya menjelaskan kelebihan dan kekurangan dari setiap strategi yang dapat diterapkan sebagai solusi pemecahan masalah sebagai berikut: 1. Chase Strategy Chase strategy memiliki keunggulan dikarenakan sistem produksi mengikuti jumlah pemesanan sehingga sangat minim untuk mengalami kelebihan produksi. Biaya persediaan sangat minim karena jarang terjadi kelebihan biaya produksi. Namun, kelemahan yang muncul sebagai akibat dari penerapan chase strategy adalah apabila pemesanan dilakukan secara mendadak, maka besar kemungkinan pemesanan tidak dapat diterima atau harus menggunakan sistem yang berbeda sehingga akan menyulitkan perusahaan. 2. Level Strategy Level strategy memiliki keunggulan dikarenakan diterapkannya sistem persediaan sehingga untuk pemesanan selanjutnya, dapat menggunakan persediaan yang sebelumnya. Namun, apabila pemesanan selanjutnya berbeda
22 dengan pemesanan saat ini, maka persediaan tersebut akan menjadi loss atau kerugian untuk perusahaan.
2.4
Biaya Produksi Abdul Halim (2010:4), “Biaya merupakan pengeluaran yang sudah terjadi
(expired) yang digunakan dalam memproses produk yang dihasilkan”. Tentang biaya Mulyadi menyatakan : Biaya dapat diartikan dalam arti sempit dan luas. Dalam arti luas biaya adalah pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Dalam arti sempit, biaya merupakan sumber ekonomi untuk memperoleh harga pokok (Mulyadi, 1999:8). Dari pengertian tersebut yang dimaksud dengan biaya adalah semua pengorbanan sumber ekonomi yang dapat diukur dalam satuan uang yang telah terjadi atau kemungkinan terjadi untuk tujuan tertentu. Pada proses produksi perusahaan manufaktur kegiatan utamanya adalah mengolah bahan mentah menjadi barang jadi. Dalam proses produksi tersebut dibutuhkan biaya yang disebut biaya produksi. Pengertian biaya produksi menurut Mulyadi (2007:14), “Biaya produksi adalah biaya-biaya yang terjadi untuk mengolah bahan baku menjadi barang jadi yang siap dijual”. Menurut Yana Karyana (2008:81), “Biaya produksi adalah biaya-biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi atau semua beban yang ditanggung oleh produsen untuk menghasilkan suatu barang atau jasa”.
23 2.5
Kerangka Pemikiran Berikut gambar kerangka pemikiran :
Observasi dan Wawancara
Peramalan
Chase Strategy
Subkontrak
Lembur
Solusi Terpilih
Rekomendasi Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
24
