BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Konsep balance scorecard Pada tahun 1992, Kaplan dan Norton menulis serangkaian artikel yang memperkenalkan konsep Balanced Scorecard. Konsep
ini
merupakan
pengukuran yang diyakini akan memberikan pandangan yang menyeluruh dan cepat akan kondisi suatu organisasi bagi level/tingkat atas. M ereka beranggapan bahwa tradisional pengukuran yang hanya menyertakan aspek finansial tidaklah cukup, tapi diperlukan aspek lain lagi yang merupakan faktor menentukan bagi keberhasilan finansial. M aka dalam konsep Balanced Scorecard (BSC), ditambahkanlah tiga aspek sehingga diharapkan tercapai suatu kesinambungan, yaitu : customer, internal busines process dan learning and growth. Di dalam sebuah artikel Harvard Business Review yang di tulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, menceritakan balance scorecard sebagai tombol dan indikator yang ada di dalam ruang cockpit sebuah pesawat terbang. Berbagai kompleksitas
yang
diperlukan
untuk
membantu
navigasi
dan
untuk
menerbangkan pesawat tersebut, seorang pilot membutuhkan informasi yang detail di dalam segala aspek yang dibutuhkan sebagai informasi untuk membantu mengendalikan pesawat. Seorang pilot membutuhkan informasi mengenai bahan bakar pesawat, kecepatan angin, kecepatan, pesawat, ketinggian, tujuan 7
dan
8
berbagai indikator yang dapat merangkum kondis i yang sedang terjadi dan memprediksi akan apa yang harus pilot lakukan. Satu kesalahan di dalam menetukan keputusan berdasarkan instrumen yang ada, dapat menjadi hal yang sangat fatal. Hal ini sama seperti dengan kompleksitas di dalam mengatur sebuah organisasi pada saat ini. Balance scorecard dapat menjadi sebuah alat dimana para manager dapat melihat bisnis dari empat sudut pandang penting untuk membantu menjawab pertanyaan dasar : •
Bagaimana kita memandang pemegang saham? (Financial Perspective)
•
Bagaimana cara customer memandang kita? (Customer Perspective)
•
Apa yang menjadi keunggulan kita? (Internal perspective)
•
Apakah kita bisa terus meningkatkan value dan membuat sesuatu yang baru? (Innovation and Learning perspective)
Pada waktu memberikan informasi kepada manager senior dari keempat perspektif tersebut, balance scorecard meminimalisasi berbagai informasi yang sangat banyak dengan membatasi batas-batas pengukuran yang akan digunakan sehingga mampu memberikan sebuah informasi yang cepat, efektif, dan efisien, karena balance scorecard memaksa para manager untuk berfokus kepada hal-hal yang kritikal.
9
Dalam jurnal Darshana Sedera, Kaplan menjelaskan bahwa banyak sekali organisasi yang menggunakan metode balance scorecard untuk 1: •
M engklarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi
•
M engkomunikasikan dan menghubungkan objectives strategic dan pengukuran
•
Perencanaan, set target dan menyelaraskan strategic initiatives.
•
M eningkatkan dampak dari strategi dan meningkatkan pembelajaran dari hasil analisis strategi tersebut.
1 A
Balanced Scorecard Approach to Enterprise Systems Performance Measurement;2001; Darshana Sedera; Hal
10 Gambar 2.1 Balance Scorecard perspektif (Kaplan dan Norton,1992)
Keunggulan terbesar dari Balance Scorecard adalah memberikan wewenan g pimpinan perusahaan melakukan peninjauan terhadap kegiatan perusahaan dari empat atau sudut pandang yang saling bersangkutan satu sama lain. Hal ini akan menghubungkan strategi dengan kinerja disamping itu tetap mempertahankan pengukuran keuangan saat ini.
2.2 IT balance scorecard Kemajuan teknologi dalam beberapa tahun terakhir, membuat perusahaan merasakan kebutuhan untuk pengelolaan strategi TI yang sesuai dan sejalan (align) dengan Business strategy. M enurut M artinsons, Davison, dan Tse (1999) IT Balance Scorecard adalah alat untuk mengukur dan mengevaluasi aktivitas
11
sistem informasi dari empat perspektif yaitu : user orientation, business value, internal process, dan future readiness2. M artinsons, Davison, dan Tse (1999) menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal, dan proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user dan organisasi secara keseluruhan. framework dasar dari keempat perspektif dapat dilihat pada tabel 2.1 dan hubungan antara keempat perspektif dapat dilihat pada gambar 2.2. Tabel 2.1 Empat perspektif IT Balance Scorecard menurut Martinsons3
User orientation M isi
:
memberikan
layanan
Business Value dan M isi
produk nilai tambah ke end-user Tujuan : membangun dan menjaga citra
:
sehingga
memberikan dapat
kontribusi
memberikan
bisnis
dan reputasi yang baik dengan end- Tujuan : membangun dan user;
mencari
nilai
kemungkinan citra
dan
penggunaan TI; memuaskan kebutuhan memastikan
reputasi bahwa
menjaga
menejemen, proyek-proyek
end-user; dan menjadikan penyedia yang dikerjakan oleh divisi TI dapat
2 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the
strategic management of information systems; 1999; Hal. 71 3 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the
strategic management of information systems; 1999; Hal. 76
12
layanan dan produk TI yang disukai.
memberikan nilai bisnis, pengendalian biaya-biaya
TI,
dan
memberikan
layanan-layanan yang terbaik kepada pihak ketiga. Internal Process M isi
Future readiness
: menyediakan layanan dan M isi
: meyediakan peningkatan yang
produk TI dengan cara yang efisien dan berkelanjutan dan kesempatan untuk efektif.
menghadapi tantangan masa depan.
Tujuan :
M engantisipasi
dan Tujuan :
memberikan saran terhadap permintaan diri
mengantisipasi dan bersiap
terhadap
end-user dan manajemen, efisien dalam mungkin merencanakan aplikasi
dan
TI,
mengoperasikan
problem
muncul,
TI
yang
secara berlanjut
mengembangkan meningkatkan keahlian TI melalui efisien dan
dalam pelatihan dan pengembangan, secara mengelola berkala meng-upgrade aplikasi TI,
aplikasi TI, efisien dalam mendapatkan hardware, dan software, melaksanakan dan menguji hardware dan software riset terhadap teknologi baru dengan baru, dengan
dan
menyediakan
biaya
efektif
memuaskan end-user.
pelatihan biaya
yang
efektif
dapat terhadap bisnis.
dan
kesesuaiannya
13 Gambar 2.2 Hubungan antara keempat perspektif dalam IT Balance Scorecard, menurut martinsons.4
IT balance scorecard adalah strategic management system dan di dalam pembuatannya harus memiliki beberapa elemen penting 5yaitu : •
M isi
: M emberi-tahukan tujuan dari perusahaan.
•
Visi
: Gambaran perusahaan dan apa yang akan dilakukan kedepan
•
Tujuan strategis : terjemahan dari visi dan misi perusahaan
4 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the
strategic management of information systems; 1999; Hal. 77 5 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the
strategic management of information systems; 1999; Hal. 75
14
•
Pengukuran kinerja : Tujuan strategis dapan diukur dengan baik dengan menentukan indikator-indikator penting.
Sedangkan menurut Wim Van Grembergen di dalam bukunya yang berjudul “Strategies for Information Technology”, bahwa IT Balance Scorecard adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk mengukur dan mengatur kinerja TI dan digunakan untuk menyelaraskan antara bisnis dan TI. 6Win Van Grembergen berpendapat bahwa TI harus dikelola sebagai sebuah bisnis agar interaksi antara strategi TI dan strategi bisnis harus bisa di jaga dan di atur dengan baik 7. Wim Van Grembergen menjelaskan bahwa perspektif user orientation mewakili user evaluation, Operational Excellence mewakili proses pekerjaan departemen TI di dalam develop dan deliver aplikasi, perspektif future orientation mewakili sumber daya manusia dan sumber daya teknologi yang dibutuhkan untuk memberikan layanan yang terbaik, dan perspektif business contribution menjelaskan nilai bisnis yang dihasilkan dari investasi TI8.
6 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 130. 7Wim Van Grembergen, “ Aligning Business and Inform ation Technology through the
Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with an IT BSC Maturity Model”;2001;Hal.7 8 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 131.
15 Tabel 2.2 Generik IT Balance Scorecard9
USER ORIENTATION
BUSINESS CONTRIBUTION
Pertanyaan
Pertanyaan
Bagaimana user memandang
Bagaimana manajemen memandang
departemen TI?
departemen TI?
Misi Misi Sebagai penyedia system informasi
Untuk mendapatkan kontribusi bisnis
yang efisien dan efektif
yang reasonable dari departemen TI
Sasaran
Sasaran
•
Kepuasan User
•
M engkontrol pengeluaran TI
•
Sistem yang lebih bersahabat
•
Nilai bisnis dari Proyek TI
dengan user (user friendly)
•
Penyediaan kapabilitas untuk
•
Bekerja sama dengan user
model bisnis yang baru
OPERATIONAL EXCELLENCE
FUTURE ORIENTATION
Pertanyaan
Pertanyaan
Seberapa besar efektivitas dan efisiensi
Seberapa besar peluang posisi TI untuk
9 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 131.
16
dari proses TI yang ada
menghadapi tantangan masa depan
Misi
Misi
M emberikan layanan system IT yang
M engembangkan kesempatan untuk
efektif dan efisien.
menjawab tantangan masa depan
Sasaran
Sasaran
•
Efisiensi dan efektivitas dari
•
Training dan edukasi staf TI
dampak pengembangan sistem
•
Keahlian staf TI
Operasional yang efektif dan
•
Penelitian terhadap teknologi yang
•
efisien
baru •
M embuat portfolio aplikasi
Dalam gambar 2.3 hubungan antara IT scorecard dan business scorecard dapat diilustrasikan. Baik IT Development dan IT Operational. Balance scorecard adalah enabler dari IT strategic balance scorecard yang menjadi enabler dari business balance scorecard. Gabungan dari setiap scorecard yang dibuat menjadi saling terkait dan akan menjadi faktor penting di dalam menyelaraskan teknologi informasi dengan strategi bisnis dan akan membantu untuk menentukan bagaimana nilai bisnis dapat diciptakan melalui teknologi informasi.
17
Gambar 2.3 IT Balance Scorecard casecade (Wim Van Grembergen, 2001) 10
Hubungan antara setiap perspektif dapat digambarkan dengan hubungan sebabakibat. Dari hubungan sebab-akibat ini dapat membantu kita bagaimana memahami kontribusi TI terhadap bisnis akan terwujud.11 M embangun dasar pembelajaran adalah sebuah enabler (future orientation) untuk melakukan peran dalam melaksanakan visi dan misi departemen TI (operational excellence) dan menjadi enabler untuk mengukur sampai sejauh mana harapan terhadap bisnis (Customer expectations) sehingga pada akhirnya harus mengarah dan memastikan efektivitas dari IT governance (Corporate Contribution).
10 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 132. 11 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 140.
18 Gambar 2.4 Hubungan sebab-akibat pada IT balance scorecard12
2.3 Analisis SWOT Analisis SWOT (SWOT Analysis) adalah suatu metode perencanaan strategis yang digunakan untuk menilai kembali faktor yang menjadi kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats) yang mungkin terjadi dalam mencapai suatu tujuan dari kegiatan proyek/kegiatan usaha atau institusi/lembaga dalam skala yang lebih luas. Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian dari aspek lingkungan baik yang berasal
12 Wim Van Grembergen, “Stra tegies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 140.
19
dari lingkungan internal maupun eskternal yang mempengaruhi pola strategi institusi/lembaga dalam mencapai tujuan. M etode ini paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah masalah. Johnson dan Scholes di dalam bukunya yang berjudul exploring corporate strategy menjelaskan bahwa dalam penyusunan SWOT terdapat empat langkah utama yang harus dilakukan, yaitu : 1. M engidentifikasi existing strategy yang telah ada dalam institusi sebelumnya. Strategi ini bisa jadi bukan merupakan strategi yang disusun berdasarkan kebutuhan institusi menghadapi gejala perubahan lingkungan eksternal yang ada melainkan merupakan strategi turunan yang telah ada sejak lama dipegang institusi. 2. M engidentifikasi perubahan-perubahan lingkungan yang dihadapi institusi dan masih mungkin terjadi di masa mendatang. 3. M embuat cross tabulation antara strategi yang ada saat ini dengan perubahan lingkungan yang ada. 4. M enentukan kategorisasi kekuatan dan kelemahan berdasarkan penilaian apakah strategi yang saat ini ada masih sesuai dengan perubahan lingkungan di masa mendatang : Jika masih sesuai strategi tersebut menjadi kekuatan/peluang, dan sudah tidak sesuai merupakan kelemahan.
20
Analisis SWOT terdiri dari empat perspektif, yaitu: 1. Strengths (kekuatan) merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. 2. Weakness (kelemahan) merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. 3. Opportunities (peluang) merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar. 4. Threats (ancaman) merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
21 Tabel 2.3 Analisis SWOT
Faktor internal
Hal-hal yang Positif
Hal-hal yang negatif
Untuk mencapai
Yang mengganggu
tujuan
pencapaian tujuan
Strengths / Kekuatan
Weaknesses / Kelemahan
Sesuatu yang menjadi
kekuatan perusahaan di Hal-hal
yang
dalam mencapai tujuan. yang
buruk menjadi
kelemahan perusahaan di
dalam
mencapai
tujuan. Faktor eksternal
Opportunities / Kesempatan
Threats / Ancaman Sesuatu hal yang tidak
Sesuatu yang baik yang baik
yang
dapat menjadi peluang menjadi yang dapat digunakan bagi
dapat
penghalang
perusahaan
di
untuk mencapai tujuan dalam mencapai tujuan perusahaan..
perusahaan.
22
2.4 Analytic Hierarchy Process (AHP) Untuk mendapatkan hasil dari IT Balance Scorecard dan mendapatkan nilai dari Capability Maturity Model dapat menggunakan Analytic Hierarchy Process, AHP pada IT Balance Scorecard hanya bertujuan untuk mendapatkan hasil KPI yang telah ditetapkan. Jessica Keyes mengusulkan untuk pembobotan setiap IT Balance scorecard dengan menggunakan metode AHP. M enurut Jessica Keyes AHP adalah suatu metode yang digunakan untuk menentukan
prioritas
elemen
berdasarkan
perhitungan
matematis
yang
menggunakan elemen-elemen yang ada kemudian dibandingkan dengan elemenelemen yang lain 13. AHP dikembangkan oleh Thomas Saaty sekitar tahun 1970an, dan merupakan salah satu metode pembuat keputusan dengan menggunakan model matematis. AHP membantu dalam penentuan prioritas antara item yang satu dengan item lainnya dengan analisis perbandingan berpasangan dari masing-masing item. AHP menggunakan skala prioritas dalam perbandingan antara satu item dengan item lainnya. Berikut ini adalah skala prioritas yang digunakan pada metode AHP. Langkah-langkah umum penggunaan metode AHP dalam pemberian bobot sesuai dengan prioritas item adalah sebagai berikut:
13 Jessica Keyes, Implementing The IT Balance Scorecard,2005, Hal. 399.
23
1. Pendefinisian masalah dan penetapan tujuan. Karena AHP sendiri juga merupakan suatu metode pengambilan keputusan, maka perlu ditetapkan tujuan dari penggunaan AHP ini, dimana dalam penelitian ini tujuan utamanya adalah penentuan perspektif IT Balanced Scorecard yang paling penting, kemudian diikuti dengan penentuan sasaran strategis yang paling penting, dan terakhir adalah penentuan KPI yang paling penting. 2. Penyusunan masalah dalam struktur hirarki. Setelah didapatkan sasaran dan KPI untuk masing-masing sasaran, selanjutnya dapat dibentuk hirarki. Gambar 2.4 Struktur hirarki IT Balance Scorecard dalam AHP.
3. M enyusun prioritas untuk tiap elemen masalah pada tingkat hirarki. Setelah proses ini akan didapatkan bobot untuk masing-masing elemen, sehingga akan diketahui prioritas terpenting pada tiap-tiap elemen. Langkah awal pada proses ini adalah dengan melakukan kuesioner
24
menggunakan kuesioner perbandingan berpasangan sehingga akhirnya akan didapatkan matriks perbandingan dan juga bobot untuk masingmasing elemen. Berikut ini merupakan contoh kuesinoner perbandingan berpasangan yang mengukur kepentingan atau prioritas dari tiap-tiap KPI. Frekuensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indeks pertemua keterlibatan n steering IT dalam committe pengembang x e dari an aplikasi LOB IT. strategis.
Pada contoh diatas berarti bahwa KPI frekuensi pertemuan steering committee dari LOB IT lebih penting daripada KPI indeks keterlibatan IT dalam pengembangan aplikasi strategis sebesar lima poin. Frekuensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indeks keterlibatan pertemua bisnis dalam n steering pengembang committe x an aplikasi e dari strategis. LOB IT.
Pada contoh diatas berarti bahwa KPI
frekuensi pertemuan steering
committee dari LOB (Line Of Business) IT sama pentingnya dengan KPI Indeks keterlibatan bisnis dalam pengembangan aplikasi strategis.
25
4. Pembobotan Dari kuesinoer yang telah dibagikan dapat dirangkum dalam suatu tabel perbandingan prioritas KPI. Berikut ini merupakan contoh tabel perbandingan KPI dimana data didapat dari hasil pengambilan data melalui kuesioner perbandingan berpasangan. Tabel 2.4 Tabel perbandingan KPI KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 1
1
½
1/5
1/3
KPI 2
2
1
1/3
1
KPI 3
5
3
1
1/2
KPI 4
3
1
2
1
Dalam praktek sebenarnya KPI yang perlu dibandingkan dan didapatkan nilainya adalah KPI yang beradai dibawah garis diagonal yang bernilai 1. Sedangkan nilai KPI yang berada di atas garis diagonal yang bernilai 1 dapat diperoleh dengan memanfaatkan persamaan matematika, yaitu jika A:B = X, maka B:A = 1/X. Setelah data diperoleh dari hasil kuesioner, maka dapat dilakukan pembobotan, yaitu dengan cara membagi tiap-tiap nilai, dengan total nilai dalam satu kolom.
26
Sebagai contoh untuk KPI 1 yang mempunyai nilai 1, maka yang perlu dilakukan adalah dengan membagi nilai 1 dengan total keseluruhan kolom, dalam hal ini 1, 2, 5, dan 3. Jadi 1 / (1 + 2 + 5 + 3), atau 1 / (11) , yaitu 0.09. Berikut ini contoh hasil pembobotan yang dilakukan dengan rumus diatas. Tabel 2.5 Tabel pembobotan KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 1
0.09
0.09
0.057
0.117
KPI 2
0.181
0.181
0.094
0.353
KPI 3
0.455
0.545
0.283
0.177
KPI 4
0.273
0.181
0.567
0.353
Selanjutnya akan dilakukan perumusan dari tabel pembobotan, sehingga akan diperoleh bobot untuk masing-masing KPI. Rumus untuk memperoleh bobot untuk tiap-tiap KPI adalah dengan menjumlahkan bobot tiap baris KPI kemudian dibagi dengan total KPI, dalam hal ini berjumlah 4. Berikut ini merupakan contoh perhitungan total bobot untuk tiap-tiap KPI. KPI 1, (0.09 + 0.09 + 0.057 + 0.117) / 4 = 0.089 atau 8.9% KPI 2, (0.181 + 0.181 + 0.094 + 0.353) / 4 = 0.202 atau 20.2% KPI 3, (0.455 + 0.545 + 0.283 + 0.177) / 4 = 0.365 atau 36.5% KPI 4, (0.273 + 0.181 + 0.567 + 0.353) / 4 = 0.344 atau 34.4%
27
Jadi bobot untuk KPI 1 adalah 0.089, bobot untuk KPI 2 adalah 0.202, bobot untuk KPI 3 adalah 0.365 dan bobot untuk KPI 4 adalah 0.344. Jika dijumlahkan antara 0.089 + 0.202 + 0.365 + 0.344, maka akan menghasilkan total 1 atau jika diubah dalam persen adalah 100%. Terdapat beberapa hal yang menjadi elemen dari contoh perhitungan bobot pada tabel yang ada di atas. a. Bobot. Bobot didapat dari perhitungan tingkat kepentingan KPI dengan menggunakan metode AHP yang telah dilakukan sebelumnya. Total keseluruhan bobot haruslah 100%. b. Target Target merupakan sasaran pencapaian perusahaan dan nilainya ditentukan oleh perusahaan. c. Realisasi Realisasi merupakan kenyataan kinerja dari tiap-tiap KPI. d. Score Score didapat dengan melihat tabel score. Score untuk tiap-tiap KPI dapat sama dan dapat juga berbeda tergantung bagaimana pengukurannya.
28
e. Total Total didapat dari perkalian antara score dengan bobot. Dalam penerapan pengelolaan kinerja sistem dengan IT Balanced Scorecard perlu adanya pembobotan untuk masing-masing perspektif, sasaran strategis, dan key performance indicators yang telah ditetapkan. Pembobotan ini akan menunjukkan prioritas antara satu point item dalam hal ini KPI, terhadap KPI lainnya. 1. Pembobotan terhadap keempat perspektif IT Balanced Scorecard. Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara suatu perspektif terhadap perspektif lainnya. 2. Pembobotan terhadap sasaran strategis. Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara suatu sasaran strategis terhadap sasaran strategis lainnya baik dalam perspektif yang sama atau secara global. 3. Pembobotan terhadap KPI. Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara satu KPI terhadap KPI lainnya dalam suatu sasaran strategis.
29 Tabel 2.6 Perbandingan berpasangan berdasarkan AHP Saaty14
Nilai
Definisi
Penjelasan Dua elemen yang memiliki tingat kepentingan
1
Equally important yang sama. Moderately more
Salah satu elemen dari dua elemen yang ada
Important
cukup berpengaruh dari elemen yang lain.
3
Salah satu elemen dari dua elemen yang ada Strongly more memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi
5 Important
dari elemen yang lain.
Very strongly
Salah satu elemen memiliki pengaruh yang
more important
tinggi dibandingkan dengan elemen yang lain.
Extremely more
Terjadi perbedaan pengaruh yang sangat tinggi
Important
antara elemen yang ada.
Intermediate
Penilaian antara sama, sedang, sangat, sangat
judgment values
kuat, dan sangat-sangat kuat.
7
9
2,4,6,8
Bila elemen X adalah penilaian dari I yang Timbal dibandingkan
dengan
J, maka 1/v adalah
Balik penilaian dari J dibandingkan dengan I
14 Jessica Keyes, Implementing The IT Balance Scorecard,2005, Hal. 76.
30
2.5 Capability Maturity Model Untuk mengukur IT balance scorecard Wim van Grembergen mengusulkan untuk menggunakan suatu maturity model yang berdasarkan pada Capability Maturity Model 15yang dibuat dari Oleh Software Engineering Institute. M odel penilaian yang digunakan : Level 1 Initial Ada bukti bahwa perusahaan telah mengakui adanya kebutuhan untuk suatu sistem pengukuran untuk departemen TI. Dan adaknya pendekatan secara ad hoc untuk mengukur TI yang ada sehubungan dengan dua kegiatan utama proses TI, yaitu kegiatan operasional dan pengembangan sistem. Level 2 Repeatable M anajemen
menyadari
konsep
IT
balanced
scorecard
dan
telah
mengkomunikasikan maksud dari adanya IT Balance Scorecard untuk menentukan tindakan yang tepat. Langkah-langkah dikumpulkan dan disajikan kepada manajemen ke dalam sebuah scorecard. hubungan antara hasil pengukuran dan faktor pendorong kinerja didefinisikan secara umum, namun belum tepat, hubungan antara pembuatan dokumentasi atau integrasi menjadi proses perencanaan proses strategis dan operasional. Proses untuk pelatihan scorecard dan review dilakukan secara informal.
15 15 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 141
31
Level 3 Defined M anajemen
standar,
IT
balance
scorecard
didokumentasikan
dan
dikomunikasikan melalui pelatihan formal. Proses scorecard telah memiliki terstruktur dan telah terhubung dengan siklus perencanaan bisnis yang ada. Kebutuhan untuk penyesuaian telah dikomunikasikan tetapi penyesuain tersebut tidak konsisten. M anajemen memahami dan menerima kebutuhan untuk mengintegrasikan IT balance scorecard dalam proses penyesuaian bisnis dan TI. Upaya yang dilakukan untuk mengubah proses adalah melalui penyesuaian. Level 4 Managed IT balance scorecard diintegrasikan secara penuh ke dalam perencanaan strategis dan operasional dan review sistem yang ada terhadap bisnis dan TI. Kaitan antara ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja secara sistematis ditinjau kembali dan direvisi berdasarkan analisis dari hasil yang sudah ada. Adanya pengertian dan pemahaman dari masalah yang ada di semua level departemen, yang didukung oleh pelatihan formal. Target jangka panjang dan prioritas untuk TI ditetapkan melalui proyek-proyek investasi dan terkait dengan IT scorecard. Pada akhirnya hubungan dari tujuan individual terhubung dengan scorecard yang ada dan intensif sistem yang ada terhubung dengan pengukuran IT Balance Scorecard. Level 5 Optimized IT Balance Scorecard secara penuh sesuai dengan framework bisnis manajemen strategi dan visi yang ada secara berkala di review kembali. Pengukuran dan
32
hasilnya merupakan bagian dari hasil laporan kepada manajemen dan secara sistematis ditindaklanjuti oleh manajemen senior dan TI. dan dilakukan Monitoring, self-assessment dan komunikasi yang dapat digunakan di dalam organisasi dan adanya penggunaan teknologi yang optimal untuk mendukung pengukuran,
analisis,
komunikasi
dan
pelatihan.Penentuan
penyesuaian
berdasarkan Capability Maturity Model adalah sebagai berikut : Tabel 2.7 Pengukuran Maturity Level IT Balance Scorecard
Level
Keterangan
Level 1
Adanya kebutuhan sistem pengukuran untuk TI
Level 2
Suatu scorecard telah diperkenalkan dan dikomunikasikan IT BSC telah distandarisasi, didokumentasi dan dikomunikasikan secara
Level 3 resmi IT BSC telah diintegrasikan kedalam perencanaan operasional dan Level 4 strategis dan sistem review dari bisnis dan TI. IT BSC telah sesuai dan selaras dengan framework manajemen strategis Level 5 bisnis dan visi selalu di review, di update, dan ditingkatkan.
