BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
KajianPustaka
2.2.1 Manajemen Robbins dan Coulter (Wibowo, 2014, hal. 2), Manajemen adalah koordinasi dan pengawasan aktifitas pekerjaan orang lain sehingga aktifitas mereka diselesaikan secara efisien dan efektif.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Sutrisno (Sutrisno, 2009, hal. 2), sumber daya manusia adalah suatu sumber daya yang sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi. Sebab, sumber daya manusia adalah sumber yang berperan aktif terhadap jalannya suatu organisasi dan proses pengambilan keputusan. Menurut Stoner (Sutrisno, 2009, hal. 6), MSDM meliputi penggunaan SDM secara produktif dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi dan pemuasan kebutuhan pekerja secara individual. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah penggunaan SDM (Sumber Daya Manusia) yang maksimal untuk diposisikan pada posisi manajemen yang diharapkan bahwa SDM mampu mengembangkan, mempertahankan, menciptakan, dan mencapai keberhasilan tujuan organisasi.
2.1.6.3
Aktivitas Pokok Tanggung jawab MSDM dalam (Sedarmayanti, 2014, hal. 10-20) adalah sebagai berikut: a. Mendukung pencapaian strategi dan tujuan organisasi. b. Memastikan nilai tambah diperoleh dari semua aktivitas sumber daya manusia. c. Mendasari program perubahan budaya. d. Membebaskan dan mengembangkan kapasitas manusia yang melekat pada manusia.
11
12 e. Mengembangkan proses memaksimalkan kontribusi orang. f. Memungkinkan orang yang mmiliki potensi mendapatkan perspektif organisasi dan manajemen pada awal karier mereka. g. Menanamkan
pembelajaran
dan
pengembangan
berkelanjutan untuk semua orang. h. Mendesain, menerapkan dan mengelola sistem untuk memasrikan akses kepada pengalaman yang relevan. i. Memberi pelatihan keterampilan spesifik. j. Merekrut, mengembangkan dan melatih orang dengan kombinasi tepat dari pengetahuan khusus mengenai cara melakukan pekerjaan dan keterampilan yang lebih luas, serta sikap yang diperlukan agar sesuai permintaan bidang usaha yang berubah. k. Mengelola karyawan yang semakin beragam dengan pola karier, aspirasi dan kesetiaan yang berbeda. l. Mengelola hubungan karyawan, secara kolektif dan individu, serta mempertahankan komitmen ketika terjadi perubahan. m. Mendesain, mengimplemetasikan dan mengelola imbalan serta sistem manajemen kinerja yang mengatur dan memotivasi orang, baik secara individu dan dalam tim , terhadap prioritas usaha dan hasil. n. Mempertahankan
dan
memperbaiki
kesejahteraan
karyawan, baik fisik dan mental dengan memberikan kondisi kerja layak, serta dukungan keamanan dan keselamatan.
2.1.3 Rekrutmen Menurut Singodimedjo (2000) dalam (Hartatik, 2014, p. 70) mengatakan recruitment merupakan proses mandiri, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.
13 Sedangkan Menurut Robert L. Mathis (2011:227) perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional. Dapat disimpulkan bahwa recruitment adalah serangkaian kegiatan penarikan, pemikatan, pengumpulan dimana diharapkan tenaga kerja memiliki kemampuan yang diharapkan perusahaan untuk menempati posisi yang diinginkan tenaga kerja maupun perusahaan.
2.1.6.3
Tujuan Rekrutmen Menurut Simamora (Hartatik, 2014, hal. 71-72), rekrutmen memiliki beberapa tujuan diantaranya: 1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja, shingga organisasi memiliki kesempatan lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memnuhi kualifikasi organisasi. 2. Tujuan pasca pengangkatan adalah menghasilkan karyawan yang menjadi pelaksan-pelaksana terbaik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal. 3. Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal masih mempunyai kesan positif terhadap organisasi perusahaan tersebut.
2.1.6.3
Sumber Rekrutmen Berikut beberapa sumber rekrutmen (Sutrisno, 2009, hal. 46): 1. Sumber dari luar (eksternal) organisasi. Dapat berupa meminta bantuan karyawan lama, mencari arsip pelamar, diumunkan secara terbuka didalam perusahaan. 2. Sumber dari dalam (internal) organisasi. Dapat berupa memasang iklan lowongan, mengunakan jasa pencari tenaga kerja, memanfaatkan jasa dinas tenaga kerja setempat, rekruitmen melalui organisasi profesi.
14
2.1.6.3
Indikator Rekrutmen Menurut Simamora (Sendow & Mekel, 2015, hal. 1152-1161)
menyatakanrekrutmen
(Recruitment)
adalah
serangkaian aktivitas mencari danmemikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang
diperlukan
guna
menutupi
kekurangan
yang
diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Terdapat beberapa idikator dalam perekrutaan: 1. Landasan rekrutmen 2. Sumber rekrutmen 3. Metode rekrutmen
2.1.4
Pelatihan Pengembangan Wexley dan Yulk (Widodo, 2015, hal. 80) mengatakan, bahwa pelatihan dan pengembangan adalah sesuatu yang mengacu pada hal-hal yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang dilaksanakan untuk mencapai penguasaan ketrampilan, pengetahuan, dan sikap karyawan atau organisasi organisasi. Menurut Sims (Tahir, Yousafzai, & Jan, 2014, hal. 89) pelatihan dan pengembangan memberi manfaat kepada karyawan individu melalui membantu mereka membuat keputusan yang lebih baik dan memecahkan, membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan diri dan kepercayaan diri, membantu karyawan seseorang mengatasi stres, ketegangan, frustasi, dan konflik masalah yang efektif, meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan dan bergerak orang menuju tujuan pribadi sambil meningkatkan keterampilan interaksi. Dapat kita simpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan adalah suatu proses dengan berbagai metode untuk meningkatkan keterampilan, pengetahuan, sikap yang dapat mempengaruhi serta meningkatkan kinerja karyawan.
15 2.1.6.3
Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Tujuan-tujuan dari peltihan dan pengembangan menurut Simamora (Hartatik, 2014, hal. 89-90) yaitu: 1. Memperbaiki
kinerja
karyawan
karena
kekurangan
keterampilan. 2. Memutakhirkan keahlian para kryawan sejalan dengan kemajuan teknologi. 3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompeten dalam pekerjaan. 4. Membantu memecahkan masalah operasional. 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organsasi. 7. Memenuhi pertumbuhan kebutuhan pribadi.
2.1.6.3
Manfaat Pelatihan Pengembangan Pelatihan pengembangan mempunyai andil besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang didapat pada pelatihan pengembangan (Hartatik, 2014, p. 91): 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima. 3. Membentuk sikap, loyalitas,
dan kerja
sama yang lebih
menguntungkan. 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. 5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan 6. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan menggembangkan pribadi mereka.
2.1.6.3
Jenis- jenis Pelatihan Jenis-jenis pelatihan yang biasa dilakukan dalam organisasi (Widodo, 2015, pp. 98-99) antara lain sebagai berikut: 1.
Pelatihan dalam kerja (on the job training)
16 Dalam pelatihan dalam kerja, karyawan segera memulai tugasnnya
dan
belajar
sambil
bekerja,
atau
dengan
memperhatikan orang lain mengerjakannya terlebih dahulu kemudian menirunya, di mana semua dilakukan langsung di tempat kerjanya. 2.
Pelatihan di luar kerja (off the job training ) Program
pelatihan
internal
dan
eksternal
untuk
mengembankgan berbagai macam keterampilan dan meningkatkan kemampuan karyawan dilakukan di luar tempat kerjanya. 3.
Pelatihan ditempat mirip sesungguhnya (vestibule training)Program pelatihan dilakukan di sekolah, tetapi karyawan diberikan instruksi danperlengkapan yang mirip dengan yang dilakukan di tempat kerjanya.
4.
Simulasi kerja (job simulation) Program pelatihan dilakukan dengan menggunakan peralatan dan penugasan yang mirip dengan peralatan dan kondisi yang sesungguhnya yang biasa mereka hadapi di pekerjaannya, sehingga karyawan dapat mempelajari keterampilannya sebelum ia melakukan pekerjaan yang sesungguhnya.
2.1.6.3
Indikator Pelatihan Pengembangan Menurut Sims (Tahir, Yousafzai, & Jan, 2014, hal. 90) pelatihan dan pengembangan memberi manfaat kepada karyawan individu melalui membantu mereka membuat keputusan yang lebih baik dan memecahkan, membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan diri dan kepercayaan diri,
membantu
karyawan
seseorang
mengatasi
stres,
ketegangan, frustasi, dan konflik masalah yang efektif, meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan dan bergerak orang
menuju
tujuan
pribadi
sambil
meningkatkan
keterampilan interaksi. Berikut indikator menurut (Tahir, Yousafzai, & Jan, 2014):
17 1. Peningkatan 2. Pengetahuan kerja 3. teknik 4. keterampilan 5. Kemampuan 6. Kompetensi 7. Moral
2.1.5 Berbagi Pengetahuan 2.1.6.3
Manajemen Pengetahuan Menurut Probst, Raub, Romhardt (Nawawi, 2012, hal. 19), pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan keterampilan yang digunakan oleh manusia untuk memecahkan masalah. Batgerson berpendapat (Nawawi, 2012, hal. 60), manajemen pengetahuan merupakan suatu pendekatan yang sistematik untuk mengelola aset intelektual dan informasi lain sehingga memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Dapat kita simpulkan bahwa manajemen pengetahuan ialah suatu pengetahuan yang dimiliki pada karyawan untuk mengelola intelektual dan informasi yang didapat untuk membagi dan memberikan keunggulan perusahaan.
Dalam manajemen pengetahuan terdapat tiga pilihan peran yang dilakukan, yaitu seperti berikut: 1. Manajemen pengetahuan mempunyai peran mengelola pengetahuan, mengkonsentrasikan
diri
dalam
kondifikasi
pengetahuan
dan
menempatkan dalam reposisi pengetahuan yang dapat diakses oleh karyawan sesuai dengan otoritasnya. 2. Manajemen pengetahuan diarahkan untuk mempertemukan antara orang yang memiliki pengetahuan dengan orang yang membutuhkan pengetahuan dengan indentifiakasi sesuai dengan kebutuhnya masingmasing. 3. Manajemen pengetahuan mengkombinasikan antara pilihan kedua, menumbuhkan sumber daya yang lebih besar, jika sumber daya tidak
18 cukup, maka pengelolaan pengetahuan bisa menjadi stagnan dan tidak fokus.
2.1.6.3
Berbagi Pengetahuan (knowledge sharing) Berbagi pengetahuan merupakan kegiatan penting yang ditingkatkan kemampuan individu untuk mengambil data baru dan sumber daya untuk tujuan pembelajaran, pemecahan masalah, dan perbaikan diri Don dan Sharon (Kuzu & Özilhan, 2014) Menurut Tobing (Nawawi, 2012, hal. 168), inti dari manajemen pengetahuan adalah knowledge sharing atau knowledge transfer karena melalui knowledge sharing, terjadi peningkatan value dari knowledge yang dimiliki perusahaan. Dapat disimpulkan bahwa berbagi pegetahuan ialah kemampuan seorang karyawan untuk mengelola informasi yang sudah ada maupun didapat dari sumber lain sehingga karyawan tersebut mampu membagi pengetahuan yang ia olah kepada karyawan lainnya untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.2.5.4
Sumber Berbagi Pengetahuan Menurut (Nawawi, 2012, hal. 174), kualitas manusia ditentukan oleh tinggi rendahnya pengetahuan dan peradaban manusia itu sendiri. Salah satu faktor yang membedakan orang yang satu dengan lainnya diperusahaan dengan tingkat produktifitas yang dihasilkan individu dan pengetahuan yang dimiliki individu tersebutl. Terdapat istilah-istilah yang banyak digunakan dalam hubungan berbagi pengetahuan. Speperti yang sudah diulas oleh Polanyi (Nawawi, 2012, hal. 60), bahwa manusia memperoleh pengetahuan melalui dua cara: 1. Pemikiran pengetahuan (Tacit knowledge), merupakan pengetahuan yang bersifat pribadi 2. Pengetahuan yang sudah dimodifikasikan (explicit knowledge), merupakan pengetahuan yang sudag
19 disusun atau diformalkan, atau dengan kata lain sudah diubah kedalam bentuk pengetahuan yang bersifat formal
Tabel 2.1 Perbedaan Tacit knowledge dan Explicit knowledge Tacit knowledge (subjektif) 1. Pengetahuan
Explicit knowledge (objektif) berdasarkan
pengalaman (tubuh)
1. pengetahuan rasionalitas (pikiran) 2. pengetahuan
2. Pengetahuan simultan (saat itu dan sekarang)
berurutan
(pada
waktu itu dan selanjutnya) 3. pengetahuan digital (teori)
3. Pengetahuan analog (pelaatihan)
Sumber: (Nawawi, 2012)
2.1.5.3
Metode Berbagi Pengetahuan Berbagai cara yang dapat dilakukan dalam mentransfer pengetahuan sehingga dapat diharapkan dapat membantu menyerap dan melahirkan pengetahuan baru. Melakukan transfer pengetahuan pada organisasi adalah dengan cara berikut: 1. Mendesain ruang percakapan. Cara ini dapat digunakan dalam salah satu strategi melakukan transfer pengetahuan. Dalam organisasi percakapan pada umumnya dilakukan dikantin atau kafetaria, namun alangkah baiknya bila diberikannnya ruangan khusus bagi karyawan untuk saling berinteraksi dan mentransfer pengetahuan. Keberadaan seperti ini biasa disebut “water cooler” 2. Melakukan pekan pengetahuan atau forum terbuka. Dengan melalui lintas departmen atau lintas unit kerja dalam organisasi beberapa diantaranya dapaat membuat satu lokasi dan menugaskan kepaada karyawannya untuk berinteraksi secara informal. Dengan metode piknik, dapat menyediakan peluang pertukaran antar karyawan mengenai hal-hal yang belum pernah mereka perbincangkan terkait dengan pekerjaan mereka sehari-hari.
Hambatan Berbagi Pengetahuan
20 Akses berbagi pengetahuan pada umumnya akan meningkat melalui metode berbagi pengetahuan, namun terkadang cara penyampaian atau komunikasi tersebut kadang kala terhambat sehingga untuk mengakses dan membagi pengetahuan seorang karyawan banyak yang tidak merasakan atau pun tidak dapat menyampaikan pengetahuan karyawan tersebut sehingga tidak dapat mendapatkan kinerja yang diharapkan. Berikut beberapa hambatan dalam berbagi pengetahuan menurut Vass (Nawawi, 2012, hal. 190): 1. Mau untuk berbagi, tetapi tidak memiliki waktu untuk mengerjakannya 2. Tidak
ada
keterampilan
dalam
teknik
manajemen
pengetahuan. Tidak memeahami manajemen pengetahuan dan keuntungganya. 3. Kurangnya teknologi yang sesuai (appropriate) 4. Tidak ada tanggung jawab dan tindak lanjut (commmitment) dari atasan. 5. Tidak ada biaya untuk manajemen pengetahuan, kegagalan budaya untuk mendorong berbagi pengetahuan (knowledge sharing).
2.1.6.3
Indikator Berbagi Pengetahuan Menurut Tobing (Nawawi, 2012, hal. 169), suksesnya pembentukan
berbagi
pengetahuan
sebagai
inti
dari
manajemen pengetahuan adalah sebagai berikut: 1. Perananan
kepemimpinan,
merumuskan visi,
berupa
kemampuan
keterlibatan langsung, pemberian
dukungan dan advokasi. 2. Budaya perusahaan yang memberikan iklim kepercayaan dan keterbukaan. 3. Adanya
kemauan
dari
pimpinan
organisasi
utuk
mempromosikan berbagi pengetahuan dan kolaborasi 4. Perusahaan menghargai pengetahuan, pembelajaran, dan inovasi
21 5. Kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi dengan mulus dan efektif.
2.1.6 Kinerja Karyawan Armstrong dan Baron (Wibowo, 2014, hal. 7) mengatakan, kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasaan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Menurut Mangkunegara (Widodo, 2015, hal. 131), kinerja berasal dari kata prestasi kerja (performance). Istilah kinerja dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesunguhnya yang dicapai oleh seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Dapat kita simpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja karyawan atau prestasi kerja karyawan yang menghasilkan tujuan organisasi yang maksimal.
2.1.6.3
Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Berikut tujuan penilaian prestasi kerja karyawan menurut (Hartatik, 2014, hal. 119-123) yaitu: 1. Tujuan secara umum : a)
Penilaian
kinerja
bertujuan
untuk
memperbaiki
pelaksanaan pekerjaan para pekerja dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja mampu mewujudkan dan mempergunakan potensi yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan misi organisasi melalui pelaksanaan pekerjaan masing-masing. b)
Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan memperdiapkan informasi bagi pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan yang dapat dilaksanakan sesuai dengan bisnis organisasi atau perusahaan tempat bekerja.
c)
Penilaian
kinerja
bertujuan
untuk
menyusun
inventarisasi SDM dilingkungan organisasi yang dapat
22 digunakan dalam mendesain hubungan antar atasan dan bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan penghargaan
dalam
rangka
mengembangkan
keseimbangan antara keinginan individual. Sehingga hasil tersebut dapat digunakan untuk menyusun program pengembangan pribadi, karakter, dan program pelatihan. d)
Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi kerja karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
2. Tujuan secara khusus : a) Penilaian kinerja merupakan kegiatan yang hasilnya dapat dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan
pelaksanaan
pekerjaan
yang
keliru,
menegakkan disiplin sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian penghargaan, dan merupakan ukuran dalam menambah pekerja melalui perencanaan SDM. b) Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai kriteria dalam membuat tes yang mempunyai validitas tinggi. c) Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai umpan balik (feed back) bagi pekerja dalam
meningkatkan
efisiensi
kinerja,
dengan
memperbaiki kekurangan atau kekeliruan yang pernah terjadi dalam melaksanakan pekerjaan. d) Penilaian kinerja berisi informasi yang dapat digunakan untuk mengindentifikasi kebutuhan pekerjaan dalam meningkatkan prestasi kerja. e) Penilaian kinerja memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan,
baik menurut pembidangan maupun berdasarkan
penjengjangan dalam struktur perusahaan. f) Penilaian kinerja harus dilaksanakan oleh manajer dengan atau tanpa kerja sama petugas manajemen SDM terhadap bawahannya.
23
2.1.6.3
Dasar Ukuran Kinerja Ukuran kinerja pada saat yang sama dapat pula merupakan sasaran organisasi. Ukuran ini memberikan pengukuran yang jujur tentang progres atau prestasi individu dan tim. Ukuran kinerja akan memberikan dasar untuk umpan balik yang terbalik. Thor (Wibowo, 2014, hal. 157), mengemukakan adanya tiga dasar pengembangan ukuran kinerja sebagai alat untuk meningkatkan efektivitas organisasi yaitu sebagai berikut : 1. Apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yang dipertimbangkan penting oleh pelanggan. 2. Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan rencana strategis mengindikasikan apa yang harus diukur. 3. Memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dari prioritas strategis, memberikan kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut dengan mengusahakan motivasi tim, dan informasi tentang gapa yang berjalan dan tidak berjalan.
Dengan demikian, tujuan ukuran kinerja adalah untuk memberikan bukti apakah hasil yang diinginkan telah dicapai atau belum dan apakah muatan yang terdapat di tempat pekerja memproduksi hasil tersebut. Namun, fokus da nisi ukuran kinerja bervariasi di antara berbagai pekerjaan (Wibowo, 2014).
2.1.6.3
Indikator Kinerja Karyawan Menurut Hersey, Blanchard, dan Johnson (Wibowo, 2014, hal. 86), terdapat tujuh indikator kinerja, yaitu: 1. Tujuan, merupakan keadaan berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai. 2
Standar, memiliki arti penting karena memberitahukan kapan suatu tujuan dapat terselesaikan.
3
Umpan balik, melaporkan kemajuan baik kualiatas maupun kuantitas dengan melakukan evaluasi kinerja sebagai hasil untuk perbaikan kinerja tersebut.
24 4
Alat atau sarana, merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses.
5
Kompetensi, merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalanka pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik.
6
Motif, merupakan alasan aatau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu.
7
Peluang, mendapatkan kesempatan untuk menunjukan prestasi kerja karyawan tersebut.
25
2.2
RerangkaPenelitian
H6
Gambar 2.1 Rerangka Berpikir Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016
Keterangan : X1 = Rekrutmen X2 = Pelatihan pengembangan
H3 = Hipotesis Ketiga
X3 = Berbagi pengetahuan
H4 = Hipotesis Keempat
Y = Kinerja karyawan
H5 = Hipotesis Kelima
H1 = Hipotesis Pertama
H6 = Hipotesis Keenam
H2 = Hipotesis Kedua
H7= Hipotesis Ketujuh
27 2.3
Kerangka Berpikir
Gambar 2.2 Kerangka Berpikir Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016
2.4
Hipotesis 1. Apakah terdapat pengaruh antara rekrutmen terhadap kinerja karyawan? Ho :
Tidak terdapat pengaruh antara rekrutmen terhadap kinerja karyawan
Ho :
Terdapat
pengaruh
antara
rekrutmen
terhadap
kinerja
karyawan 2. Apakah terdapat pengaruh antara training terhadap kinerja karyawan? Ho :
Tidak terdapat pengaruh antara pelatihan pengembangan terhadap kinerja karyawan
Ha :
Terdapat pengaruh antara pelatihan pengembangan terhadap kinerja karyawan
28
3. Apakah terdapat pengaruh antara berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan? Ho :
Tidak terdapat pengaruh antara berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan
Ha :
Terdapat pengaruh antara berbagi pengetahuan terhadap kinerjakaryawan
4. Apakah
terdapat
pengaruh
antara
rekrutmen
dan
pelatihan
pengembangan terhadap kinerja karyawan? Ho :
Tidak terdapat pengaruh antara rekrutmen dan pelatihan pengembangan terhadap kinerja karyawan
Ha :
Terdapat
pengaruh
antara
rekrutmen
dan
pelatihan
pengembangan terhadap kinerja karyawan 5. Apakah terdapat pengaruh antara pelatihan pengembangan dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan? Ho :
Tidak terdapat pengaruh antara pelatihan pengembangan dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan
Ha :
terdapat pengaruh antara pelatihan pengembangan dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan
6. Apakah terdpat pengaruh antara rekrutmen dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan? Ho :
Tidak terdapat pengaruh antara rekrutmen dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan
Ha :
Terdapat pengaruh antara rekrutmen dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan
7. Apakah terdapat pengaruh antara rekrutmen, pelatihan pengembangan dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan? Ho :
Tidak
terdapat
pengaruh
antara
rekrutmen,
pelatihan
pengembangan, dan berbagi pengetahuanterhadap kinerja karyawan Ha :
Terdapat
pengaruh
pengembangan, karyawan
berbagi
antara
rekrutmen,
pengetahuan
terhadap
pelatihan kinerja
29
