BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen Manajemen adalah aktivitas-aktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap
pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan mereka dapat diselesaikan dengan efisien dan efektif (Robbins dan Coulter, 2014:33). Menurut Schermerhorn dalam Aryanto (2013:3), mendefinisikan manajemen sebagai perencanaan pengorganisasian, kepemimpinan atau pengarahan, dan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan. Dyck dan Neubert (2009:7) menyatakan bahwa manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya manusia dan sumber daya organisasi lainnya secara efektif agar mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan oleh organisasi tersebut. Dari pengertian–pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan rangkaian aktivitas-aktivitas koordinasi, pengawasan, perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian pada sumber daya organisasi sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.1 Fungsi – fungsi Manajemen Berdasarkan pada pendekatan fungsi-fungsi, seorang manajer menjalankan fungsi-fungsi atau aktivitas-aktivats tertentu dalam rangka mengelola pekerjaan orang lain secara efektif dan efisien. Menurut Henri Fayol, seorang pengusaha dari Perancis, pertama kali menggagas fungsi manajemen pada awal abad ke-20. Ia mengatakan bahwa setiap manajer menjalankan lima buah fungsi yaitu: perencanaan (planning), penataan (organizing), penugasan (commanding), pengkoordinasian (coordinating), dan pengendalian (controlling). Namun di masa sekarang fungsifungsi itu telah dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu: perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling) (Robbins dan Coulter, 2014:35).
15
16 Tabel 2.1 Gambar Fungsi-fungsi Manajemen dan Pengertiannya Perencanaan
Penataan
Kepemimpinan
Pengendalian
(Planning)
(Organizing)
(Leading)
(Controlling)
Mendefinisikan
Menentukan apa
Memotivasi,
Mengawasi
sasaran-sasaran,
yang harus
memimpin dan
aktivitas-
menetapkan
diselesaikan,
tindakan-tindakan
aktivitas demi
strategi, dan
bagaimana
lainnya yang
memastikan
mengembangkan
caranya, dan siapa melibatkan
segala
rencana kerja
yang akan
interaksi dengan
sesuatunya
untuk mengelola
mengerjakannya
orang lain
terselesaikan
aktivitas-aktivitas
sesuai rencana
Sumber: Robbins dan Coulter (2014:35)
2.2
Pengertian Strategi Menurut Wheelen dan Hunger (2012:19), strategi korporasi membentuk
rencana induk komprehensif yang menyatakan bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi dapat memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan kerugian kompetitif perusahaan. David dan David (2015:45) menyatakan bahwa strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Serta aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Menurut Pearce dan Robinson (2008:2), strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan rencana berskala besar dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan dan memaksimalkan keunggulan kompetitif perusahaan.
2.3
Manajemen Strategis
2.3.1 Pengertian Manajemen Strategis Goetsch dan Davis (2013:36) menyatakan bahwa manajemen strategis adalah manajemen yang berdasarkan semua tindakan, semua kegiatan, dan keputusan-
17 keputusan yang dibuat oleh perusahaan untuk dapat menunjukkan kinerja yang baik di pasar. Menurut Robbins dan Coulter (2014:266), manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Luthans dan Doh (2015:277) menyatakan bahwa manajemen strategis adalah proses penentuan misi dan tujuan jangka panjang suatu organisasi, kemudian melaksanakan sebuah rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Berdasarkan beberapa pendapat diatas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen strategis merupakan semua tindakan, kegiatan dan keputusan terkait penentuan misi dan tujuan jangka panjang perusahaan untuk menunjukkan kinerja yang baik serta mencapai tujuan perusahaan.
1.3.2 Manfaat Manajemen Strategis Menurut Pearce dan Robinson (2008:13), manfaat manajemen strategis adalah sebagai berikut: 1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah 2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia 3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka 4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran
1.3.3 Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis terdiri dari enam langkah yaitu mengenali misi organisasi kini, sasaran dan strategi; analisis eksternal; analisis internal; merumuskan strategi; implementasi strategi; dan mengevaluasi hasilnya (Robbins dan Coulter, 2014:268).
18
Gambar 2. 1 Proses Manajemen Strategis Sumber: Robbins dan Coulter (2014:268)
Langkah 1: Mengenali Misi Organisasi, Sasaran dan Strategi Setiap organisasi membutuhkan misi pertanyaan mengenai maksud organisasi. Pendefinisian misi organisasi memaksa para manajer untuk secara cermat mengidentifikasi lingkup produk atau jasanya. Penting pula bagi para manajer untuk mengidentifikasi sasaran terkini yang ada dan strategi yang sekarang digunakan. Sasaran merupakan dasar perencanaan. Sasaran perusahaan menjadi target kinerja yang dapat diukur yang secara keras diusahakan untuk dicapai para karyawan. Mengetahui sasaran terkini perusahaan memberi para manajer dasar untuk menentukan apakah sasaran itu perlu diubah. Demi alasan yang sama, penting bagi para manajer untuk mengidentifikasi strategi terkini organisasi. Langkah 2: Analisis Eksternal Menganalisis lingkungan eksternal merupakan langkah yang menentukan keberhasilan proses strategi itu. Manajer di setiap organisasi perlu untuk melakukan analisis eksternal. Mereka perlu mengetahui apa yang dilakukan oleh para pesaing, undang-undang apa yang akan berlaku yang dapat mempengaruhi organisasi, dan seperti apa pasokan tenaga kerja di tempat organisasi tersebut beroperasi. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, para manajer harus mengkaji lingkungan khusus dan umum untuk melihat kecenderungan dan perubahan apa yang terjadi. Setelah menganalisis lingkungan, manajer perlu menilai apa yang mereka pelajari tentang
19 peluang yang dapat digunakan organisasi, dan ancaman yang harus dihadapi. Peluang adalah tren positif dalam faktor lingkungan eksternal, ancaman adalah tren yang negatif. Menurut David dan David (2015:228), tujuan audit atau analisis eksternal adalah untuk
mengembangkan
sebuah
daftar
terbatas
dari
peluang
yang
dapat
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori: A. Kekuatan Ekonomi Pearce dan Robinson (2008:112) menyatakan bahwa faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. B. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Menurut David dan David (2015:231), perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba di semua industri akan dicemaskan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan pada variabel sosial, budaya, demografis dan lingkungan. C. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktorfaktor politik, pemerintahan, dan hokum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar (David dan David, 2015:232). D. Kekuatan Teknologi Pearce dan Robinson (2008:118) menyatakan bahwa kekuatan teknologi untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran.
20 E. Kekuatan Kompetitif Kekuatan- kekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industri sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri (Pearce dan Robinson, 2008:123). Langkah 3: Analisis Internal Menurut David dan David (2015:190), melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan
dan
pemaduan
informasi
mengenai
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akutansi, produksi/operasi, serta operasi sistem informasi manajemen perusahaan. Analisis internal harus membawa penilaian yang jelas tentang sumber daya organisasi dan kemampuan dalam melakukan berbagai kegiatan fungsional yang berbeda. Segala kegiatan yang dilakukan organisasi dengan baik atau segala sumber daya unik yang dimilikinya disebut kekuatan. Kelemahan adalah kegiatan yang tak dapat dilakukan oleh organisasi dengan baik atau sumber daya yang diperlukan tapi tak dimiliki. Golongan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis SWOT, karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi. Langkah 4: Merumuskan Strategi Setelah analisis SWOT selesai, manajer perlu membuat dan mengevaluasi alternatif strategi dan lalu memilih strategi yang menekankan pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang lingkungan atau yang memperbaiki kelemahan organisasi dan penahan terhadap ancaman. Langkah ini selesai ketika manajer telah membuat sekumpulan strategi yang memberikan manfaat yang relatif bagi organisasi terhadap saingannya. Langkah 5: Implementasi Strategi Setelah strategi dirumuskan, strategi harus diimplementasikan. Strategi hanya bagus jika implementasi bagus. Tanpa peduli betapa efektifnya perusahaan telah merencanakan strateginya, perusahaan tersebut tidak dapat berhasil jika strategi itu tidak diimplementasikan dengan semestinya. Langkah 6: Mengevaluasi Hasilnya Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah mengevaluasi hasil. Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan
21 mengerahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasar atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategi ini sangat mirip.
2.4
Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter David dan David (2015:239) menyatakan bahwa model lima kekuatan porter
(Porter’s Five-Forces Model) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri yang lain. Berikut adalah gambar model lima kekuatan porter:
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David dan David (2015:239)
Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1.
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari
lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan
22 kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. 2.
Potensi Masuknya Pesaing Baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik -trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 3.
Potensi Pengembangan Produk Substitusi Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-
produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4.
Daya Tawar Pemasok Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sedikit jumlah pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya
23 persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. 5.
Daya Tawar Konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume
besar, kekuatan penawaran mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas. 2.5
Tingkat Strategi Menurut
Wheelen
dan
Hunger
(2012:19),
tipikal
bisnis
biasanya
mempertimbangkan tiga tipe-tipe strategi, yaitu: 1.
Strategi Tingkat Korporasi Strategi ini menggambarkan keseluruhan arah perusahaan dalam hal sikap
umum ke arah pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bisnis dan lini produknya. Strategi korporasi ini biasanya sesuai dengan tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan dan penghematan. 2.
Strategi Tingkat Bisnis Strategi ini biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan
menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis. Strategi bisnis dikelompokkan menjadi dua kategori secara keseluruhan, yaitu strategi kompetitif dan strategi kooperatif. 3.
Strategi Tingkat Fungsional Strategi tingkat fungsional adalah pendekatan yang dilakukan oleh area
fungsional untuk mencapai tujuan dan strategi unit bisnis perusahaan dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan dengan pengembangan dan pemeliharaan kompetensi untuk memberikan keunggulan kompetitif pada perusahaan atau unit bisnis.
2.6
Jenis-jenis Strategi Alternatif David dan David (2015:136) menyatakan bahwa strategi alternatif yang dapat
dijalankan perusahaan terbagi menjadi 4 jenis dikelompokkan menjadi 11 tindakan.
24 Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan. Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan adalah sebagai berikut:
2.6.1 Strategi Integrasi a.
Integrasi ke depan Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. Enam pedoman integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan
25 b. Integrasi ke belakang Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat
c.
Integrasi Horizontal Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Lima pedoman integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
26
Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah
yang
melarang
“penguasaan
substansial”
untuk
menghambat persaingan
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi
2.6.2 Strategi Intensif a.
Penetrasi Pasar Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Lima pedoman penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dollar dan pemasaran dollar secara historis tinggi
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
b. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
27 Enam pedoman pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum muncul jenuh
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya
c.
Pengembangan Produk Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Lima pedoman pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang sebanding
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi
2.6.3 Strategi Diversifikasi a.
Diversifikasi Terkait Diversifikasi terkait adalah sebuah strategi untuk menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
28 Enam pedoman diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat
Ketika menambah produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
b. Diversifikasi Tak Terkait Diversifikasi tak terkait adalah sebuah strategi untuk menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Sepuluh pedoman diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/ atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru
29
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri
2.6.4 Strategi Defensif a.
Penciutan Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Atau dengan artian lain yaitu strategi menonaktifkan beberapa bagian perusahaan yang kurang maksimal. Lima pedoman penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu
Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu
Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan
30 b. Divestasi Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain
c.
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi
Likuidasi Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua kredit atau hutang. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil
Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisidivisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan
31
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset organisasi
2.7
Fast Moving Consumer Goods
2.7.1 Pengertian Fast Moving Consumer Goods Menurut Rallabandi Srinivasu (2014:8422), Fast Moving Consumer Goods atau yang dikenal juga dengan Consumer Packaged Goods (CPG) adalah produk yang terjual dengan cepat dan umumnya dikonsumsi secara teratur, sebagai kebalikan dari barang yang tahan lama seperti peralatan dapur yang dapat diganti dalam kurun waktu tahunan. Industri FMCG terutama terlibat pada proses produksi, distribusi dan operasi pemasaran terhadap barang-barang CPG. Sien Brierley (2005:14) menyatakan bahwa Fast Moving Consumer Goods (FMCG) merupakan barang-barang yang sering dibeli dan digunakan oleh konsumen, termasuk gula, perlengkapan mandi (pasta gigi, tissue, kertas, sampo), minuman beralkohol dan non-alkohol, rokok, koran dan majalah. Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa FMCG merupakan produk-produk yang sering digunakan oleh konsumen dan dikonsumsi secara teratur, seperti gula, minuman, perlengkapan pribadi, koran, majalah, dan lain sebagainya.
2.7.2 Kategori dan Produk FMCG Kategori FMCG terdiri dari makanan, produk susu, farmasi, elektronik, produk makanan yang dikemas, produk rumah tangga, minuman, dan lain-lain. Adapun jenis-jenis dari produk FMCG yaitu seperti yang disajikan dalam Gambar 2.3 berikut:
Gambar 2.3 Kategori dan Produk FMCG Sumber: Rallabandi Srinivasu (2014:8425)
32 2.8
Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif David dan David (2015:258) menyatakan bahwa teknik-teknik perumusan
strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap seperti yang tertera pada Gambar 2.4 berikut:
Gambar 2.4 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber: David dan David (2015:258)
1.
Tahap Input (Input Stage) Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada dasarnya
tidak
hanya
pengumpulan
data
tetapi
juga
merupakan
suatu
kegiatan
pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data eksternal (Rangkuti, 2014:24). Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap ini merupakan kerangka perumusan yang terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) (Siavashan dan Khari, 2012:68). Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks ini menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan (David dan David, 2015:259). a.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah alat perumusan strategi yang
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut (David dan David, 2015:216). Untuk membuat matriks IFE, dibutuhkan pendapat dan penilaian dari para ahli. Matriks ini mengenal serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari unit fungsional, mengevaluasi hubungan antar unit,
serta mengidentifikasi dan mengevaluasi
kompetensi organisasi (Taslimi, Omeyr, dan Arabkoohsar 2014:452).
33 Tabel 2.2 Matriks IFE Faktor-faktor Internal Utama
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
Kekuatan 1. 2. 3. Kelemahan 1. 2. 3. Total Sumber: David dan David (2015:217)
b. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) merupakan sebuah alat untuk menganalisis tren akuntabilitas dan cara manajer perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman di luar perusahaan (Mirzakhani, Parsaamal, dan Golzar, 2014:156). Matriks ini digunakan sebagai sarana mengumpulkan informasi dari lingkungan industri dan umum. Dalam matriks ini, faktor lingkungan yang berpengaruh diidentifikasi kemudian dievaluasi dan diprioritaskan dalam bentuk peluang dan ancaman (Taslimi, Omeyr, dan Arabkoohsar 2014:452).
Tabel 2.3 Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Utama Peluang 1. 2. 3. Ancaman
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
34 Tabel 2.3 Matriks EFE (Lanjutan) 1. 2. 3. Total Sumber: David dan David (2015: 245)
c.
Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks CPM mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Matriks CPM mencakup berbagai isu internal maupun eksternal, karenanya peningkatan mengacu kepada kekuatan dan kelemahan (David dan David, 2015:245).
Tabel 2.2 Matriks CPM Perusahaan 1
Perusahaan 2
Perusahaan 3
Faktor-faktor Keberhasilan
Bobot Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Penting 1. 2. 3. Total Sumber: David dan David (2015:247)
2.
Tahap Pencocokan (Matching Stage) Siavashan dan Khari (2012:68) menyatakan bahwa pada tahap pencocokan tipe-
tipe strategi yang tepat telah ditentukan dan akan muncul keseimbangan antara faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap ini meliputi Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang -Ancaman (Strengths – Weaknesses - Opportunities – Threats – SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action
35 Evaluation – SPACE), Matriks Internal - Eksternal (Internal - External – IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan dan kelemahan internal (David dan David, 2015:259). a.
Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman (SWOT) Matriks SWOT dikembangkan melalui penyesuaian faktor strategis internal dan
eksternal yang merupakan dasar dan landasan untuk menyusun strategi. Matriks ini umumnya digunakan untuk menganalisis sistematis lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Shojaei, Taheri, dan Mighani 2010:760). Menurut Rangkuti (2014:83), matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. -
Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
-
Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman
-
Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada
-
Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
36 Tabel 2.3 Matriks SWOT Kelemahan
Kekuatan (Strengths-S)
(Weaknesses-W)
1.
1.
2.
2.
3. Tuliskan kekuatan
3. Tuliskan kelemahan
4.
4.
5.
5.
Peluang (Opportunity-O)
Strategi SO
Strategi WO
1.
1.
1.
Atasi kelemahan
2.
2. Gunakan kekuatan
2.
dengan
3.
3. untuk memanfaatkan
3.
memanfaatkan
4.
4.
4.
peluang
5.
5. Ancaman (Threats-T)
peluang
5. Strategi ST
Strategi WT
1.
1.
1.
2.
2. Gunakan kekuatan
2.
Minimalkan
3.
3. untuk menghindari
3.
kelemahan dan
4.
4.
4.
hindari ancaman
5.
5.
ancaman
5.
Sumber: David dan David (2015:261)
b. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Space dapat digunakan perusahaan untuk memperdalam analisisnya. Tujuannya adalah agar perusahaan itu dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya (Rangkuti, 2014:99). Menurut David dan David (2015:262), Matriks Space merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk sebuah perusahaan. Sumbu-sumbu pada Matriks Space menunjukkan dua dimensi internal yaitu Posisi Finansial (FP) dan Posisi Kompetitif (CP). Dan dua dimensi eksternal yaitu Posisi Stabilitas (SP) dan Posisi Industri (IP).
37
Gambar 2.5 Matriks Space Sumber: David dan David (2015:262)
c.
Matriks Internal – Eksternal (IE) Matriks IE adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk menilai faktor
lingkungan, ekonomi, politik, sosial, budaya, hukum, dan teknologi serta status pasar pada periode tertentu dan itu juga berlaku di organisasi pemerintah, swasta, dan masyarakat. Menentukan situasi strategis perusahaan melalui penempatan variabel dalam matriks internal dan faktor eksternal (Mirzakhani, Parsaamal, dan Golzar 2014:160). Matriks IE menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (Rangkuti, 2014:95).
38
Gambar 2.6 Matriks IE Sumber: David dan David (2015:271)
d. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy) Menurut David dan David (2015:273), matriks grand strategy telah menjadi sebuah alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran dalam matriks grand strategy. Matriks grand strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Gambar 2.7 Matriks Grand Strategy Sumber: David dan David (2015:274)
39 3.
Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan melibatkan satu pendekatan yang unik, yaitu Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) (Siavashan dan Khari, 2012:68). QSPM menggunakan informasi input dari tahap input
untuk
secara
objektif
mengevaluasi
strategi-strategi
alternatif
yang
diidentifikasi dalam tahap pencocokan. QSPM menunjukkan daya tarik relative berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif (David dan David, 2015:275).
Gambar 2.8 Matriks QSPM Sumber: David dan David (2015:275)
40 2.9
Kerangka Pemikiran PT. Ultra Prima Abadi
Analisis Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Analisis Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Matriks KekuatanKelemahanPeluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks InternalEksternal (IE)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Strategi Bisnis
Gambar 2.9 Kerangka Pemikiran Sumber: Peneliti
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)
