BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Teori-teori Umum 2.1.1
Pengertian Sistem M enurut M cLeod (2004, p.9), Sistem adalah sekelompok elemenelemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. M enurut O’Brien (2005, p.29), Sistem adalah sekelompok elemen yang saling berhubungan atau berinteraksi hingga membentuk satu kesatuan.
2.1.2
Pengertian Informasi M enurut M cLeod (2004, p.12), Informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti. M enurut O’Brien (2005, p.38), Informasi adalah data yang telah diubah menjadi konteks yang berarti dan berguna bagi para pemakai akhir tertentu.
2.1.3
Pengertian Sistem Informasi M enurut O’Brien (2005, p.5), Sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi,
7
8
dan sumber daya data
yang mengumpulkan, mengubah, dan
menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. M enurut Whitten JL Bentley dalam Santo F Wijaya (2009, p.1), sistem informasi merupakan kumpulan yang terdiri dari orang, data dan proses yang saling keterkaitan untuk menghasilkan suatu informasi yang dibutuhkan untuk mendukung keputusan bagi suatu organisasi.
2.1.4
Pengukuran Kinerja M enurut Niven (2002, p114) ”Performance measures are the tools to determine whether we are meeting our objectives and moving toward the successful implementation of our strategy.” Yang artinya alat yang digunakan untuk menentukan apakah kita telah mendapatkan tujuan kita dan menuju pengimplementasian strategi yang sukses. M enurut Yuwono et al. (2006, p23) menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan.
2.1.5
Pengertian Visi dan Misi M enurut Gasperz (2003, p.14), visi adalah suatu pernyataan menyeluruh mengenai gambaran ide yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Sedangkan misi adalah suatu pernyataan mengenai konsep bisnis dan tujuan-tujuan yang bersifat strategis termasuk manfaatmanfaat yang diberikan kepada pelanggan dari pasar.
9
2.1.6
Pengertian Enterprise Resource Planning (ERP) M enurut Brady dkk (2001, p.153), ERP “is system help to manage business processes such as marketing, production, purchasing, and accounting in an integrated way. ERP does this
by recording all
transactions in a common database that is used by information systems throughout the company and by providing shared management-reporting tools.” Yang artinya sistem yang membantu untuk mengatur proses bisnis seperti pemasaran, produksi, pembelian, dan akuntansi secara terintegrasi. ERP melakukan ini dengan mencatat semua transaksi pada database umum yang digunakan sistem informasi perusahaan dan dengan menyediakan alat manajemen-pelaporan yang saling terkait. M enurut O’Brien (2005, p699), Enterprise Resource Planning adalah software lintas fungsi terpadu yang merekayasa ulang proses manufaktur, distribusi, keuangan, sumber daya manusia, dan proses bisnis dasar lainnya dari suatu perusahaan untuk memperbaiki efisiensi, kelincahan, dan profitabilitasnya. M enurut Santo F. Wijaya (2009, h27), Enterprise Resource Planning (ERP) merupakan konsep untuk merencanakan dan mengelola sumber daya perusahaan, yaitu berupa paket aplikasi program terintegrasi dan multi-modul yang dirancang untuk melayani dan mendukung berbagai fungsi dalam perusahaan (to serve and support multiple business functions), sehingga pekerjaan menjadi lebih efisien dan dapat memberikan pelayanan lebih bagi konsumen, yang akhirnya dapat menghasilkan nilai tambah dan memberikan
10
keuntungan maksimal bagi semua pihak yang berkepentingan (stake holder) atas perusahaan.
2.1.7
Balanced Scorecard 2.1.7.1 Pengertian Balanced Scorecard M enurut Kaplan dan Norton dalam Yuwono, (2006, p7), Balance Scorecard merupakan: “...a set of measures that gives top manager a fast but comprehensive view of business.. Includes financial measures on customer satisfaction internal processes, and the organizations invation and improvement activities operational measures that are the drivers of future fianncial performance.” Yang artinya suatu kelompok ukuran yang memberikan top manager gambaran perusahaan dengan cepat dan komprehensif.. M encakup pengukuran keuangan pada proses internal kepuasan pelanggan, dan invasi perusahaan dan peningkatan pengukuran aktivitas operasional yang merupakan pemicu pelaksanaan keuangan di masa mendatang. Kaplan dan Norton (2006, p5) mengatakan bahwa: “Balanced Scorecard used, to help their gain consences for the strategy among the senior executive team, communicate the strategy to employes so that they can help the organization implements the strategy, allocate resources consistent with the strategy and guide the strategy’s performanced.” Paul R. Niven (2002, p15) berpendapatan bahwa: “We can describe the Balance Scorecard as a carefully selected set of
11
measures derived from an organizations strategy... I see this tool as: measurement
system,
strategic
management
system
and
communication tool.” Yang artinya kita dapat menggambarkan Balanced Scorecard sebagi suatu kelompok ukuran yang dipilih dengan seksama yang berasal dari strategi perusahaan.. Saya melihat alat ini sebagai: sistem pengukuran, sistem manajemen strategik dan alat komunikasi. M enurut Drs. Amin Widjaja Tunggal, Ak. M BA, (2003, p2), Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. M enurut Garrison dan Noreen (2000, p494), “Balanced Scorecard terdiri dari kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan, yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.”Dari beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah alat pengukur kinerja perusahaan yang juga merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan
pengukuran
kinerja yang komprehensif tidak hanya
merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuranukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.
12
Gambar 2.1 Empat Perspektif pada Balanced Scorecard Tradisional
2.1.7.2 Empat Perspektif Balanced S corecard M enurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya (2000, p22), menyatakan bahwa di dalam Balanced Scorecard terdapat 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan (financial), perspektif pelanggan (customer), perspektif proses bisnis internal
13
(internal business process) dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth).
•
Perspektif Finansial/Keuangan M enurut Gaspersz (2005, p38) untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. M enurut Yuwono et al. (1006, p31-32) Pengukuran kinerja keuangan
akan
menunjukkan
apakah
perencanaan
dan
pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran
yang secara
khusus
berhubungan
dengan
keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: 1. Growth Tahapan
awal siklus
kehidupan perusahaan
di mana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu
14
produk
atau
jasa
dan
fasilitas
produksi,
menambah
kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang mendukung hubungan global, sserta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. 2. Sustain Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengna mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan
pangsa
pasar
yang
ada,
bahkan
mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan opersional secara konsisten. 3. Harvest Tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Sasaran-sasaran keuangan dianggap paling utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas dan pengurangan modal kerja.
•
Perspektif Pelanggan M enurut Gaspersz (2005, p52) dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi.
15
Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Karena itu, identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan sangat diperlukan. M enurut Yuwono et al.
(2006, pp32-35) Filosofi
manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya cutomer focus dan
customer satisfaction.
Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: 1. Pengukuran Utama Pelanggan (Customer Core Measurement) Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a. Pangsa Pasar (Market Share) Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan. b. Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention) M engukur di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
16
c. Tingkat Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) M engukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) M enaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proposition. e. Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability) M engukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition) Customer
Value Proposition memiliki tiga komponen
pengukuran, yaitu: a. Atribut Produk atau jasa (Product/service attribute) M eliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. b. Hubungan dengan Pelanggan (Customer Relationship) M enyangkut
perasaan
pelanggan
terhadap
proses
pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. c. Pemikiran dan Reputasi (Image and Reputation) M enggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. M embangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
17
•
Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan menggunakan analisis value chain. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manager untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus diawasi dengan hatihati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. Kaplan dan Norton dalam Yuwono (2003, p39), membagi proses internal dalam beberapa proses: 1. Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. 2. Proses Operasi Proses
operasi
adalah
proses
untuk
membuat
dan
menyampaikan produk dan jasa. Aktivitas di dalam proses terbagi ke dalam 2 bagian yaitu: proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. 3. Proses pelayanan purna jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan
18
perbaikan
penanganan
atas
barang
rusak
dan
yang
dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan.
•
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan pembelajaran pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge worker, manusia adalah sumber daya utama. M enurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam Yuwono (2003, p42-43), yang dijadikan tolak ukur dalam perspektif ini sebagai pedoman oleh perusahaan dalam penentuan kinerja, adalah: 1. Employee Capabilities (Kemampuan Pegawai) Yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreatifitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Information
System
Capabilitis
(Kemampuan
Sistem
Informasi) Dengan
kemampuan
sistem informasi yang memadai,
kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas
19
informasi yang cepat dan akurat dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3. Motivation,
Enpowerment
and
Alignment
(M otivasi,
Kekuasaan dan Keselarasan) Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai.
2.2 Teori-teori Khusus 2.2.1
Human Resource Management (Manajemen Sumber Daya Manusia) M enurut Brady dkk (2001, p.153), Human Resource (HR) is a module in SAP R/3 that facilitates employee recruiting, hiring, training, and payroll and benefits processing. Yang artinya Sumber daya merupalan suatu modul dalam SAP R/3 yang memfasilitasi merekrut, mempekerjakan dan melatih karyawan, serta penggajian dan pemrosesan keuntungan. M enurut Gary Dessler (2004, p2), Human resource management refers to the practices and policies you need to carry out the personnel aspects to your management job, specifically, acquiring, training, appraising, rewarding, and providing a safe, ethical, and fair environment for your company’s employees. Yang artinya proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.
20
M enurut L.Byars dan W.Rue ( 2006, p4 ) M anajemen Sumber Daya M anusia adalah suatu aktivitas yang di desain untuk menyediakan dan mengkoordinasi sumber daya mansia pada suatu organisasi.
2.2.2
S AP 2.2.2.1 Sejarah S AP SAP berasal dari bahasa Jerman yang di perkenalkan pada tahun 1972 oleh lima mantan IBM engineers (Dietmar Hopp, HansWerner
Hector,
Hasso
Plattner,
Klaus
Tschira,
dan
Claus
Wellenreuther) dengan Systemanalyse and Programmentwicklung. Kemudian diganti dengan systeme, anwedungen and produkte in derdatenverarbeitung yang dalam bahasa Inggris adalah systems, applications, and products in data processing. (http://www.sap.com/about/company/history/index.epx)
2.2.2.2 Modul S AP Adapun beberapa modul dalam SAP, adalah: 1. Material Management (MM ) mengatur akuasisi bahan baku dari supplier (pembelian) dan kemudian penanganan penyimpanan bahan
baku,
dari
gudang
untuk
diproses
sampai pada
penyimpanan bahan jadi. 2. Sales and Distribution (SD) menyimpan sales order dan jadwal pengiriman. Informasi mengenai pelanggan, harga, bagaimana
21
dan dimana pengiriman produk, bagaimana pelanggan membayar dan informasi lainnya dikelola dan diakses dari modul ini. 3.
Production Planning (PP) memelihara informasi produksi. Disini produksi direncanakan dan dijadwalkan, dan aktifitas produksi disimpan.
4. Quality Management (QM ) membantu untuk merencanakan dan menyimpan aktifitas kontrol kualitas, seperti pemeriksaan produk dan keterangan material. 5. Human Resource (HR) memfasilitasi perekrutan karyawan, hiring, dan pelatihan. M odul ini dilengkapi penggajian dan benefit. 6.
Financial Accounting (FI) menyimpan transaksi dalam catatan buku besar. Juga menghasilkan pernyataan untuk kegunaan laporan eksternal.
7. Controling (CO) digunakan untuk manajemen internal. Disini, biaya pabrik perusahaan ditempatkan pada prosuk dan cost center, memfasilitasi analisa biaya. 8. Plant Maintenance (PM ) memungkinkan perencanaan untuk pencegahan
perawatan
mesin-mesin
pabrik
dan
mengatur
perawatan sumber daya, jadi kerusakan perlengkapan dapat diminimalisasi. 9. Asset Management (AM ) membantu perusahaan untuk mengatur pembelian asset tetap (pabrik dan mesin) dan hubungan depresiasi. 10. Project System (PS) memungkinkan perencanaan dan mengontrol kelebihan R&D, konstruksi, dan proyek pemasaran. M odul ini
22
memungkinkan agar biaya dikumpulkan pada proyek, dan ini sering digunakan untuk mengatur implementasi dari sistem SAP R/3. 11. Workflow (WF) dapat digunakan untuk mengotomatisasi beberapa aktifitas dalam R/3. Dapat menampilkan analisa alur tugas dan mendorong karyawan (via email) jika mereka membutuhkan untuk menerima aksi. 12. Industry Solution (IS) berisi pengaturan konfigurasi R/3 yang ada di SAP adalah tepat untuk fakta-fakta industri. Pengaturan ini mempermudah implementasi R/3 dan membiarkan pembeli mendapat keuntungan dari pengalaman industri SAP.
23
Gambar 2.2 Modul-modul dalam S AP (Brady et al, 2001, p24-25)
2.2.2.3 Produk S AP Adapun beberapa produk SAP antara lain, adalah: 1. MySAP Business Suite Paket lengkap dari open enterprise solution yang menghubungkan semua orang yang dilibatkan, informasi dan proses dan oleh karena itu meningkatkan efektifitas dari hubungan bisnis. MySAP business suite menawarkan solusi bisnis yang fleksibel untuk
24
perusahaan yang besar yang mempunyai jumlah user yang besar dan proses yang secara konstan berubah (SAP AG, 2006, p1-14). 2. MySAP all-in-one M erupakan prepackaged, versi spesifikasi industri dari MySAP business suite dengan built-in content, peralatan, dan metodologi untuk biaya yang efektif. Solusi MySAP all-in-one menawarkan kombinasi fleksibel out-of-the-box dengan kekuatan dari SAP solusi bisnis kelas dunia (SAP AG, 2006, p1-25). 3. SAP business one M erupakan sesuatu yang mudah digunakan untuk bisnis dan solusi untuk manajemen operasional untuk bisnis dinamik dengan ukuran karyawan antara 10 sampai beberapa ribu. Solusi ini mudah namun sangat kuat.
25
2.2.2.4 Siklus S AP Human Capital Management
1. Organizational Management
9. Personnel Cost Planning
8. Payroll
2. Applicant Data
7. Appraisal
3. Personnel Management
6. Time Management
4. Personnel Development 5. Training and Event Management
Gambar 2.3 S AP Human Capital Management (SAP AG, 2006, p6-2)
Penjelasan Gambar: 1. Organizational Management Digunakan untuk membuat pemetaan terhadap struktur organisasi dan struktur pelaporan secara cepat dan efektif dengan objek-objek organisasi yang relevan.
26
2. Applicant Data Digunakan untuk mengelola seluruh proses perekrutan dimulai dari memasukkan data applicant sampai penempatan posisi. 3. Personnel Management M erupakan integrasi antara Recruitment dan Personnel Administration yang memungkinkan data pelamar dipindahkan sebagai data karyawan. 4. Personnel Development Dalam komponen Personnel Development, kita dapat merencanakan dan melaksanakan pengembangan karyawan serta pendidikan dan pelatihan lebih lanjut bagi karyawan, berintegrasi dengan Training and Event Management. 5. Training and Event Management Training and Event Management adalah komponen yang sangat terintegrasi yang mendukung perusahaan dalam perencanaan, pelaksanaan, dan pengelolaan kursus pelatihan dan kegiatan-kegiatan bisnis. 6. Time Management Komponen Time Management mendukung perusahaan dalam semua proses yang berkaitan dengan perencanaan, perekaman, dan pengevaluasian jumlah kehadiran dan ketidakhadiran karyawan. 7. Appraisals Fungsi Appraisals (penilaian) dalam Personnel Development mendukung perusahaan dalam proses penilaian yang fleksibel yang dapat digunakan dalam menerapkan penilaian standar dengan objektivitas yang tinggi.
27
8. Payroll Secara umum, Payroll (penggajian) berkaitan dengan perhitungan gaji setiap karyawan untuk setiap pekerjaan yang telah dilakukan. Lebih khusus, penggajian meliputi banyak proses, seperti pembuatan hasil gaji dan slip gaji, transfer bank, dan pembayaran dengan cek. 9. Personnel Cost Planning Personnel Cost Planning (Perencanaan Biaya Personil) dan simulasi dapat mengambil dari database yang luas dan dapat diintegrasikan dengan aplikasiaplikasi lain. Personnel Cost Planning mendukung proses bisnis yang berada diluar batas-batas departemen dan aplikasi.
2.2.3
IT Balanced Scorecard Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced Scorecard (BSC) untuk digunakan pada Departemen Teknologi Informasi organisasi. Dalam pandangan mereka karena Departemen Teknologi Informasi merupakan penyedia layanan internal maka perspektif yang digunakan harus diubah dan disesuaikan. Dengan melihat bahwa pengguna mereka adalah pegawai internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pandangan pihak manajemen maka mereka mengajukan perubahan seperti pada Gambar 2.4
28
BSC Tradisional
BSC Terhadap IT
Gambar 2.4 Perubahan perspektif BSC Tradisional menjadi IT Balanced Scorecard
Berikut ini adalah misi dan strategi dari standard IT Balance Scorecard : 1. Konstribusi Perusahaan Bagaimana manajemen memandang divisi TI? M isi : untuk mendapatkan konstribusi bisnis yang beralasan dari investasi TI. Strategi : •
Pengendalian biaya TI
•
Nilai bisnis dari proyek TI
•
Penyediaan kemampuan bisnis yang baru
2. Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna memandang divisi TI? M isi : menjadi penyedia sistem informasi pilihan Strategi : •
Penyedia aplikasi pilihan
•
penyedia operasi pilihan
29
•
kerjasama dengan pengguna
•
kepuasan pengguna
3. Kesempurnaan Operasional Seberapa efektif dan efisien proses TI? Strategi : •
Pengembangan yang efektif dan efisien
•
Operasi yang efektif dan efisien
4. Orientasi M asa Depan M isi : seberapa baik TI diposisikan untuk memnuhi kebutuhan masa depan? Strategi : •
Pelatihan dan pendidikan untuk keahlian staf TI
•
Penelitian terhadap perkembangan TI
•
Umur portofolio dari suatu apilkasi
2.2.4
Analisis S WOT Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) menurut Rangkuti (2003,p19) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk menemukan strategi perusahaan. Analisa SWOT ini digunakan dalam kerangka balanced scorecard didasarkan kepada: 1. M emaksimalkan kekuatan (Strengths) yang dimiliki oleh perusahan dengan para pesaing, dan peluang (Opportunities) yang dimiliki perusahaan dalam merekrut banyak konsumen dibandingkan dengan
30
pesaingnya. Atau dengan kata lain strengths dan opportunities adalah sebagai faktor pendorong. 2. Namun secara bersamaan dapat memiliki kelemahan (Weaknesses), yang ada dalam perusahaan agar dapat disusun suatu strategi untuk menutupi kelemahan perusahaan dan ancaman (Threats) yang merupakan kebalikan dari peluang. Jika hal ini tidak segera diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan baik dimasa sekarang maupun dimasa akan datang. Threats dan weakness merupakan faktor penghambat. Analisa terhadap peluang dan ancaman merupakan analisa terhadap faktor-faktor yang berasal dari pihak luar (eksternal) perusahaan, sedangkan kekuatan dan kelemahan merupakan analisa terhadap faktor internal perusahaan. M enurut Rangkuti (2003, p19), kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Dimana analisa SWOT dapat membandingkan antara kedua faktor tersebut di dalam lingkungan bisnis seperti pada gambar 2.5
31
Gambar 2.5 Analisa S WOT (Rangkuti, 2003, p19)
Berikut adalah penjelasan terhadap gambar 2.3: Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Kuadran 2: M eskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan
adalah
menggunakan
kekuatan
memanfaatkan
peluang jangka panjang cara diversifikasi (produk atau pasar). Kuadan 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan masalah-
32
masalah intenal perusahaan sehingga dapat merebit peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan. M enurut Rangkuti (2003, p31), tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Salah satunya adalah matriks SWOT (tabel 2.1), dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. M atriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
EFAS
IFAS Strengths (S ) • Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal.
Opportunities (O) • Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Threats (T) • Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Weaknesses (W) • Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal.
S trategi SO
S trategi WO
Ciptakan Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. S trategi ST
Ciptakan Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang S trategi WT
Ciptakan Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
Ciptakan Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menhindari ancaman.
Tabel 2.1 Matriks S WOT (Rangkuti, 2003, p31)
33
Keterangan: EFAS: (External Strategic Factors Summary) IFAS: (Internal Strategic Factors Summary)
Penjelasan tabel: a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pemikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusahan memiimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.2.5
Analisa Critical Success Factor (CS Fs) Critical Success Factor (CSFs) menurut Tunggal (2003,p29) merupakan tolak ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya, disamping itu terdapat keberhasilannya.
34
CSFs dapat diidentifikasi, dapat dimonitor, diukur, dan digabungkan menjadi standar. Satu atau beberapa kunci indikator, disediakan pada tabel, yang mana dapat mengukur tiap CSF. Kunci indikator pada CSFs dapat dilihat pada tabel berikut.
CS Fs Keuntungan (Profitability)
Keuangan (Financial)
Pemasaran (Marketing)
SDM (Human Resource) Perencanaan (Planning) Analisis Ekonomi (Economic Planning) Tren Pelanngan (Customer Trend)
Key Performance Indicator Profitability mengukur untuk setiap departemen , produk, daerah, dll. Gabungan antara departemen, dan gabungan produk dengan kompetitornya. Rasio keuangan, analisis balance sheet , posisi penerimaan kas, rata-rata dari return on investment. Pangsa pasar, analisis iklan, penghargaan produk, hasil penjualan mingguan (harian), potensi penjualan kepada pelanggan. Rata-rata perputarannya, analisis kemampuan, rata-rata kehadiran karyawan. Kerjasama gabungan perusahaan, pertumbuhan atau analisis pertumbuhan. Tren pasar, nilai pertukaran uang, tren di industri, biaya tenaga kerja. Level kepercayaan pelanggan, kebiasaan dalam membeli. data demografik.
Tabel 2.2 Key Performance Indicator in CS Fs (Turban, Rainer dan potter, 2001, p442)
2.2.6
Fishbone Diagram Fishbone diagram adalah suatu alat analisa yang menyediakan cara yang sistematis untuk melihat akibat dan sebab yang diciptakan dan dikontribusikan terhadap akibat itu sendiri. Contoh gambar fishbone diagram dapat dilihat pada gambar 2.6. Desain dari diagram ini menyerupai tulang
35
ikan, karena sebab itu disebut fishbone diagram. Fungsi dari fishbone diagram adalah untuk membantu tim dalam mengelompokkan banyak sebab yang potensial dari masalah dalan susunan teratur dan mengidentifikasikan akar sebab tersebut. (http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm) Fishbone diagram dipakai ketika: 1. Perlu mempelajari suatu masalah untuk mengetahui akar sebab dari masalah itu. 2. Ingin mempelajari alasan-alasan yang mungkin mnegapa suatu proses mulai menghadapi kesulitan, permasalahan, atau krisis. 3. Perlu mengidentifikasi koleksi data. 4. Ingin mempelajari mengapa suatu proses tidak berjalan dengan baik atau menghasilkan output yang diinginkan.
Gambar 2.6 Fishbone Diagram
