BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1

Kualitas

2.1.1

Sejarah Perkembangan kualitas Kualitas telah dikenal sejak empat ribu tahun yang lalu, ketika bangsa mesir kuno mengukur dimensi batu-batu yang digunakan untuk membangun piramida. Pada zaman modern kualitas berkembang melalui beberapa tahap: 1. Inspeksi (Inspection) Konsep kualitas modern dimulai pada tahun 1920-an. Kelompok kualitas yang utama adalah bagian inspeksi. Selama proses produksi, para inspector mengukur hasil produksi berdasarkan spesifikasi. Bagian inspeksi tidak berdiri sendiri, biasanya mereka melapor ke pabrik. Hal ini menyebabkan perbedaan kepentingan. Seandainya inspeksi menolak hasil satu alur produksi yang tidak sesuai maka bagian pabrik berusaha meloloskannya tanpa memperhatikan kualitas produk tersebut. 2. Pengendalian kualitas (Quality Control) Pada tahun 1940-an, kelompok inspeksi berkembang menjadi bagian pengendalian kualitas. Adanya Perang Dunia II mengharuskan produk militer yang bebas cacat. Kualitas produk militer menjadi salah satu faktor yang menentukan kemenangan atas peperangan. Hal ini harus diantisipasi

29  

melalui pengendalian selama proses produksi. Tanggung jawab kualitas dialihkan ke bagian quality control yang independen. Bagian ini memiliki otonomi penuh dan terpisah dari bagian pabrik. Para pemeriksa kualitas dibekali dengan perangkat statistika seperti diagram kendali dan penarikan sampel.  3. Pemastian Kualitas (Quality Assurance) Rekomendasi yang dihasilkan dari teknik-teknik statistika seringkali tidak dapat dilayani oleh struktur pengambilan keputusan yang ada. Pengendalian kualitas (Quality Control) berkembang menjadi pemastian kualitas (Quality Assurance). Bagian pemastian kualitas difokuskan untuk memastikan proses dan kualitas produk melalui pelaksanaan audit operasi, pelatihan, analisis kerja teknis, dan petunjuk operasi untuk peningkatan kualitas. Pemastian kualitas bekerjasama dengan bagian-bagian lain yang bertanggung jawab penuh terhadap kualitas kinerja bagian masing-masing. 4. Manajemen Kualitas (Quality Management) Pemastian kualitas bekerja berdasarkan status quo, sehingga upaya yang dilakukan hanyalah memastikan pelaksanaan pengendalian kualitas, tapi sangat sedikit pengaruh untuk meningkatkannya. Karena itu untuk mengantisipasi persaingan, aspek kualitas perlu selalu dievaluasi dan direncanakan perbaikannya melalui penerapan fungsi-fungsi manajemen kualitas.

 

30  

5. Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management) Dalam perkembangan manajemen kualitas, ternyata bukan hanya fungsi produksi yang mempengaruhi kepuasan pelanggan terhadap kualitas. Dalam hal ini tanggung jawab terhadap kualitas tidak cukup hanya dibebankan kepada suatu bagian tertentu, tetapi sudah menjadi tanggung jawab seluruh individu diperusahaan. (Ariani,1999,p.10-11) 2.1.2

Definisi Kualitas Kualitas merupakan topik hangat di dunia bisnis dan akademik. Namun demikian istilah tersebut memerlukan tanggapan secara hati-hati dan perlu mendapat penafsiran secara cermat. Faktor utama yang menentukan suatu perusahaan adalah kualitas barang dan jasa yang dihasilkan. Produk dan jasa yang berkualitas adalah produk dan jasa yang sesuai dengan apa yang diinginkan oleh konsumennya. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan keinginannya. Ada banyak sekali definisi dan pengertian kualitas, yang sebenarnya pengertian yang satu hampir sama dengan pengertian yang lain. Berikut pengertian kualitas kualitas menurut beberapa ahli yang banyak dikenal antara lain: Juran (1962) “ kualitas adalah kesesuaian dengan tujuan atau manfaatnya.”

 

31  

Crosby (1982) “ kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan yang meliputi availability,

delivery,

reliability,

maintainability,

dan

cost

effectiveness.” Deming (1982) “ kualitas harus bertujuan memenuhi kebutuhan pelanggan sekarang dan dimasa datang.” Feigenbaum (1991) “ kualitas merupakan keseluruhan karakteristik produk dan jasa yang meliputi marketing, engineering, manufacture, dan maintenance,

dalam

mana

produk

dan

jasa

tersebut

dalam

pemakaiannya akan sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan.” Scherkenbach (1991) “ kualitas ditentukan oleh pelanggan; pelanggan menginginkan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan dan harapannya pada suatu tingkat harga tertentu yang menunjukan nilai dari produk tersebut.” Elliot (1993) “ kualitas adalah sesuatu yang berbeda untuk orang yang berbeda dan tergantung pada waktu dan tempat, atau dikatakan sesuai dengan tujuan.” Goetch dan Davis (1995) “ kualitas adalah suatu kondisi dinamis yang berkaitan dengan produk, pelayanan,orang, proses, dan lingkungan yang memnuhi atau melebihi apa yang diharapkan.”

 

32  

Dari beberapa pengertian kualitas diatas, dapat dikatakan secara garis besar sebagai keseluruhan ciri atau karakteristik produk dan jasa dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Selanjutnya,

ada

beberapa

dimensi

kualitas

untuk

industri

manufaktur. Dimensi ini digunakan untuk melihat dari sisi manakah kualitas dinilai. Berikut ini 8 dimensi kualitas manufaktur yang dikemukakan oleh David A. Garvin, yaitu: 1. Performance, yaitu kesesuaian produk dengan fungsi utama produk itu sendiri atau karakteristik operasi suatu produk. 2. Feature, yaitu ciri khas produk yang membedakan produk tersebut dengan produk lain yang merupakan karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan kesan yang baik bagi pelanggan. 3. Reliability, yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena kehandalannya atau karena kemungkinan rusaknya rendah. 4. Conformance, yaitu kesesuaian produk dengan syarat atau ukuran tertentu atau sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan. 5. Durability, yaitu tingkat keawetan produk atau lama usia produk. 6. Serviceability, yaitu kemudahan produk itu untuk diperbaiki atau kemudahan meperoleh komponen produk tersebut. 7. Aesthetic, yaitu keindahan atau daya tarik produk tersebut.

 

33  

8. Perception, yaitu fanatisme konsumen akan merek suatu produk tertentu karena citra atau reputasi produk itu sendiri. (Ariani,2004,p.3-7) 2.1.3

Variasi Menurut Gaspersz (1998,p.28-29), variasi adalah ketidakseragaman dalam sistem produksi atau operasional sehingga menimbulkan perbedaan dalam kualitas pada output (barang atau jasa) yang dihasilkan. Pada dasarnya dikenal dua sumber atau penyebab timbulnya variasi, yang diklasifikasikan sebagai berikut: •

Variasi Penyebab Khusus (Special-Causes Variation) Kejadian-kejadian di luar sistem yang mempengaruhi variasi di dalam sistem. Penyebab khusus dapat bersumber dari faktor-faktor; manusia, peralatan, material, lingkungan, metode kerja, dan lain-lain. Penyebab khusus ini mengambil pola-pola non-acak (non-random patterns) sehingga dapat didefinisikan atau ditemukan, sebab mereka tidak selalu aktif dalam proses tetapi memiliki pengaruh yang lebih kuat pada proses sehingga menimbulkan variasi. Dalam konteks pengendalian proses statistikal menggunakan peta-peta kendali atau kontrol (control chart), jenis variasi ini sering ditandai dengan titik-titik pengamatan yang melewati atau keluar dari batas-batas pengendalian yang didefinisikan (defined control limits).

 

34  

•

Variasi Penyebab-Umum (Common-Causes Variation) Faktor-faktor di dalam sistem atau yang melekat pada proses yang menyebabkan timbulnya variasi dalam sistem serta hasil-hasilnya. Penyebab umum sering disebut juga sebagai penyebab acak (random causes) atau penyebab sistem (system causes). Karena penyebab umum ini selalu melekat pada item, untuk menghilangkannya kita harus menelusuri elemen-elemen dalam sistem itu dan hanya pihak manajemen yang dapat memperbaikinya, karena pihak manajemenlah yang mengendalikan sistem itu. Dalam konteks pengendalian proses statistikal dengan menggunakan peta-peta kendali atau kontrol (control charts), jenis variasi ini sering ditandai dengan titik-titik pengamatan yang berada dalam batas-batas pengendalian yang didefinisikan (defined control limits).

2.2

Six sigma

2.2.1

Sejarah Six sigma Sejarah six sigma dimulai oleh perusahaan Motorola pada tahun 1980-an dan awal 1990-an. Motorola merupakan salah satu dari banyak perusahaan Amerika dan Eropa yang pasarnya diambil oleh para pesaing dari Jepang. Manajemen puncak Motorola mengakui bahwa kualitas produk yang mereka hasilkan “mengerikan” karena tidak terdapat satu standar kualitas yang baku untuk mengontrol produk mereka. Akhirnya pada tahun 1987, sebuah pendekatan baru muncul dari sektor komunikasi Motorola yang saat

 

35  

itu dipimpin oleh George Fisher. Konsep perbaikan yang inovatif tersebut kemudian diberi nama “Six sigma”. Six sigma yang diperkenalkan oleh Motorola merupakan cara yang sederhana dan konsisten untuk melacak dan membandingkan kinerja perusahaan dalam rangka pemenuhan kebutuhan atau harapan pelanggan dan juga merupakan sebuah target yang ambisius untuk memenuhi kesempurnaan kualitas yang ditetapkan. Six sigma kemudian menyebar ke seluruh bagian yang ada di perusahaan Motorola, dengan dukungan penuh dari Bob Galvin (Chairman Motorola) Six sigma memberikan “Otot Ekstra” kepada Motorola untuk mencapai tujuan-tujuan perbaikan yang pada saat itu sebenarnya tidak mungkin, dimana pada awal 1980-an targetnya 10 kali perbaikan selama lima tahun menjadi 10 kali setiap dua tahun atau 100 kali dalam empat tahun. (Pande, 2000,p.6-7) 2.2.2 Definisi Six sigma Kata Sigma berasal dari alfabet Yunani yang dilambangkan dengan “ σ ”. Sigma merupakan sebuah simbol yang digunakan dalam notasi statistik untuk menunjukan standar deviasi, adapun yang dimaksud standar deviasi adalah seberapa jauh variasi proses dari nilai rata-ratanya dalam arah positif dan negatif. Hubungan antara sigma dengan kualitas proses manufaktur

 

36  

adalah bahwa standar deviasi dapat digunakan untuk menekan jumlah produk yang tidak sesuai dalam proses proses produksinya. (Pande,2000,p.23) Six sigma adalah sebuah sistem yang komprehensip dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan dan memaksimalkan kesuksesan bisnis. Six sigma secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan pelanggan, kedisiplinan dari penggunaan data, fakta dan analisisnya secara statistik, serta memberikan perhatian yang cermat dalam pengelolaan, peningkatan dan pengkajian kembali proses bisnis untuk mencapai target 6 sigma. (Pande,2000,p.xi) Six Sigma dapat didefinisikan sebagai suatu metodologi yang menyediakan alat-alat untuk peningkatan proses bisnis dengan tujuan menurunkan variasi proses dan meningkatkan kualitas produk. Elemen elemen yang penting dalam six sigma, adalah: 1. Memproduksi hanya 3,4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau 3,4 DPMO (Defects Per Million Opportunities). 2. Inisiatif-inisiatif peningkatan proses untuk mencapai target enam sigma (Gaspersz,2007,p.90).

 

37  

2.3

Peran-Peran Kunci Organisasi Six Sigma Salah satu tugas utama ketika memulai program peningkatan kualitas Six Sigma adalah menentukan peran-peran yang tepat untuk organisasi dan mendefinisikan secara jelas mengenai tugas dan tanggung jawab mereka. Menurut Gasperzs (2007,p.208-216), secara umum peran kunci yang ada di organisasi Six Sigma adalah: A. Dewan Kepemimpinan Kualitas Dewan Kepemimpinan Kualitas, dikenal juga sebagai dewan Kualitas (Quality Council), Komite Pengarah Six Sigma, Senior Champions atau berbagai nama lainnya, merupakan orang-orang yang berada pada posisi manajemen puncak dari suatu organisasi. Peranan orang-orang yang ada pada posisi ini adalah: 1. Menetapkan visi, peran, dan infrastruktur Six Sigma. 2. Menciptakan Master Improvement Story organisasi. 3. Memilih program-program spesifik Six Sigma dan mengalokasikan sumber-sumber daya. 4. Meninjau ulang secara periodik tentang kemajuan berbagai program Six

Sigma

serta

menawarkan

ide-ide

dan

bantuan

untuk

menghindarkan terjadinya overlapping program-program Six Sigma. 5. Berperan secara individual sebagai “sponsor” proyek Six Sigma.

 

38  

6. Membantu mengkuantifikasikan dampak usaha-usaha Six Sigma kepada orang-orang ditingkat bawah dari organisasi. 7. Menilai kemajuan serta mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam usaha-usaha peningkatan kualitas Six Sigma. 8. Membagi atau menyebarluaskan praktik-praktik terbaik Six Sigma keseluruh organisasi serta kepada pemasok utama dan pelanggan utama. 9. Membantu mengatasi hambatan-hambatan dalam organisasi yang berdampak negatif pada program-program Six Sigma. 10. Menerapkan praktik-praktik terbaik yang dipelajari dan implementasi program Six Sigma pada gaya manajemen organisasi. B. Champions Champions merupakan individu-individu yang akan memastikan bahwa semua fungsi-fungsi utama dalam organisasi selaras dengan program peningkatan kualitas Six Sigma. Terdapat dua jenis Champions, yaitu Deployment Champions dan Project Champions. Deployment Champions pada umumnya dipilih dari orang-orang yang berada pada pemimpin Unit Bisnis Strategis (SBU). Deployment Champions bertanggung jawab mengembangkan dan mengeksekusi rencana-rencana implementasi dan penyebarluasan Six Sigma pada unitunit bisnis strategis atau pada area tanggung jawab didefinisikan.

 

39  

Deployment Champions juga bertanggung jawab meningkatkan efektivitas dan efisiensi sistem-sistem pendukung Six Sigma. Pada tahap-tahap awal penerapan

program

Six

Sigma,

posisi

Deployment

Champions

membutuhkan dedikasi penuh. Setelah program Six Sigma berjalan, peran Deployment Champions menjadi berkurang atau mengecil.  Project Champions pada umumnya dipilih dari orang-orang yang berada pada posisi tingkat unit bisnis taktikal yang umumnya bertanggung jawab atas keberhasilan dan keberlangsungan proyek berjangka waktu tertentu, secara spesifik, orang yang ditunjuk sebagai Project Champions bertanggung jawab mengidentifikasi, memilih, mengeksekusi, dan menindaklanjuti proyek-proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts. Seorang Project Champions mengembangkan dan mengawasi sampai hal-hal terperinci yang berkaitan dengan rencana-rencana implementasi dan penyebarluasan. Fungsi utama Project Champions pada tingkat unit bisnis adalah mengawasi Black Belts dam memfokuskan Six Sigma pada tingkat proyek. Mereka harus mampu mengatasi atau menyelesaikan hambatan-hambatan kultural organisasi, menciptakan sistem-sistem pendukung, menjamin sumber daya finansial cukup tersedia, dan mengidentifikasi proyek-proyek peningkatan kualitas. Secara umum, seorang Champions bertanggung jawab:

 

40  

1. Mendefinisikan jalur implementasi program Six Sigma ke seluruh organisasi. 2. Menetapkan dan memelihara atau mempertahankan sasaran yang luas untuk program peningkatan kualitas Six Sigma yang berada dibawah tanggung jawab dan wewenangnya. 3. Menyetujui perubahan-perubahan arah atau lingkup proyek Six Sigma apabila diperlukan. 4. Mengembangkan rencana pelatihan komprehensif untuk implementasi Six Sigma. 5. Menemukan dan menegoisasikan sumber-sumber daya untuk proyek Six Sigma. 6. Memberikan reward dan recognition kepada tim pelaksana Six Sigma. 7. Mewakili Dewan Kualitas sebagai penasehat tim. 8. Membantu mengatasi isu-isu yang berkembang diantara anggota tim. 9. Bekerjasama dengan pemilik proses untuk menjamin konsistensi perhatian kepada proyek Six Sigma. 10. Menerapkan pengetahuan yang diperoleh melalui peningkatan proses tugas-tugas manajemen.

 

41  

C. Master Black Belts Master Black Belts merupakan individu-individu yang dipilih oleh Champions untuk bertindak sebagai tenaga ahli atau konsultan dalam perusahaan

untuk

menumbuhkembangkan

dan

menyebarluaskan

pengetahuan-pengetahuan strategis yang bersifat sebagi terobosanterobosan Six Sigma ke seluruh organisasi. Serupa dengan Champions, terdapat dua Master Black Belts, yaitu Deployment Master Black Belts dan Project Master Black Belts. Deployment Master Black Belts merupakan posisi strategis dengan orientasi teknikal yang tinggi serta membutuhkan dedikasi penuh, yang pada umumnya ditempatkan pada tingkat unit bisnis. Deployment Master Black Belts bertanggung jawab atas operasional visi Six Sigma perusahaan dalam bentuk teknikal yang bersifat jangka panjang. Mereka bertanggung jawab atas pengembangan RoadMap teknologi dan bekerja secara teknikal melintasi area fungsional dan bisnis. Mereka juga mencari dan mentransfer teknologi, metode, prosedur, dan alat-alat lanjutan Six Sigma serta menjamin bahwa pengetahuan-pengetahuan ini diterjemahkan ke dalam materi pelatihan, buku manual, dan dokumen operasional Six Sigma. Project Master Black Belts merupakan posisi taktikal dengan orientasi teknikal yang tinggi serta membutuhkan dedikasi penuh. Project

 

42  

Master Black Belts bertanggungjawab mentransfer pengetahuan Six Sigma kepada Black Belts. Mereka juga menjadi guru Six Sigma dan mentor dari orang-orang yang berada dalam proyek Six Sigma. Mereka membutuhkan keterampilan

teknikal,

kepribadian

yang

kuat,

dan

kemampuan

kepemimpinan yang dapat dipercaya. Secara umum, seorang Master Black Belts bertanggung jawab: 1. Bekerjasama dengan Champions. 2. Mengembangkan dan menyebarluaskan bahan-bahan pelatihan tentang Six Sigma kepada berbagai tingkat dalam organisasi. 3. Membantu dalam mengidentifikasi proyek-proyek Six Sigma. 4. Melatih dan mendukung Black Belts dalam pekerjaan-pekerjaan proyek Six Sigma. 5. Berpartisipasi dalam peninjauan ulang proyek-proyek Six Sigma serta memberikan bantuan-bantuan berupa keahlian teknikal (analisis dan metode Six Sigma). 6.

Mengambil tanggung jawab kepemimpinan program-program Six Sigma yang telah diumumkan senior Champions dan menjadi program ofisial yang utama.

7. Menyediakan fasilitas untuk menyebarluaskan praktik-praktik terbaik berdasarkan prinsip-prinsip Six Sigma keseluruh organisasi.

 

43  

D. Black Belts Black Belts merupakan individu-individu yang menerapkan dan menyebarluaskan konsep-konsep Six Sigma dari satu proyek ke proyek lain yang membutuhkan ketahanan fisik dan mental. Black Belts mendedikasikan diri dan mengalokasikan waktu kerja mereka 100% pada proyek-proyek Six Sigma. Mereka bertanggung jawab mengeksekusi proyek Six Sigma dan merealisasikan manfaat-manfaat yang telah menjadi target dalam Six Sigma project charter. Secara umum, seorang Black Belts bertanggung jawab: 1. Merangsang pemikiran Champions. 2. Mengidentifikasikan hambatan-hambatan yang ada dalam proses Six Sigma. 3. Memimpin dan mengarahkan tim dalam mengeksekusi proyek Six Sigma. 4. Melaporkan

kemajuan-kemajuan

kepada

pihak-pihak

yang

berkepentingan. 5. Membantu Champions, apabila diperlukan. 6. Mendefinisikan dan membantu orang lain dalam penggunaan alat-alat Six Sigma yang sesuai, teknik-teknik manajemen tim dan pertemuan (management meeting).

 

44  

7. Menyiapkan penilaian proyek Six Sigma secara terperinci selama tahap pengukuran. 8. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek Six Sigma menuju solusi akhir dan hasil-hasil. 9. Memperoleh masukan-masukan dari operator, supervisor lini pertama, dan pemimpin-pemimpin tim. 10. Mengelola risiko proyek Six Sigma. 11. Mendukung transformasi baru atau proses-proses baru menuju operasional yang berlangsung terus menerus, serta bekerjasama dengan manajer-manajer fungsional atau pemilik proses. 12. Mendokumentasikan hasil-hasil akhir dan menciptakan Story Board (Peta-peta kemajuan) proyek Six Sigma. E. Green Belts Green Belts merupakan individu-individu yang bekerja paruh waktu (part time) dalam area yang spesifik atau mengambil tanggung jawab pada proyek-proyek kecil dalam lingkup proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts. Green Belts merupakan karyawan diseluruh organisasi yang mengeksekusi Six Sigma sebagai bagian dari pekerjaan mereka secara keseluruhan. Mereka hanya mempunyai tanggung jawab yang kecil pada proyek Six Sigma serta waktu kerja mereka terfokus hanya pada proyek Six Sigma yang berkaitan secara lagsung dengan pekerjaan

 

45  

rutin mereka sehari-hari. Pekerjaan Green Belts berkaitan dengan pengumpulan

data

dan

melaksanakan

percobaan-percobaan

guna

mendukung proyek-proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts. Apabila keterampilan dan pengetahuan Green Belts itu telah meningkat dan dianggap perlu, maka dapat dipromosikan sebagai Black Belts. Secara umum, seorang Green Belts bertanggung jawab: 1. Berpartisipasi pada proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts dalam konteks tanggung jawab mereka. 2. Mempelajari metodologi Six Sigma untuk diaplikasikan pada proyekproyek tertentu berskala kecil yang akan mereka tangani. 3. Melanjutkan mempelajari dan mempraktikkan metode-metode dan alat-alat Six Sigma setelah proyek Six Sigma itu berakhir.

 

46  

2.4

Model Perbaikan DMAIC Six Sigma Menurut Haftl, Lawrence (2007), ada dua metodologi utama Six Sigma. Yang pertama, DMAIC, yang singkatan dari Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control, Digunakan untuk memperbaiki proses bisnis yang ada. Metode kedua adalah DMADV, yaitu Define, Measure, Analyze, Design, dan Verify, digunakan untuk membuat produk atau proses baru dengan kinerja bebas cacat. Berhubung tujuan dari penelitian ini adalah memperbaiki proses yang sudah ada maka digunakan metodologi DMAIC, berikut ini penjelasan metodologi DMAIC: 1. Define adalah mendefinisikan secara formal sasaran peningkatan proses yang konsisten dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan dan strategi perusahaan. 2. Measure adalah mengukur kinerja proses pada saat sekarang (baseline mesurements) agar dapat dibandingkan dengan target yang ditetapkan. Lakukan pemetaan proses dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan KPI (Key Performance Index). 3. Analyze adalah menganalisis hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang dipelajari

untuk

dikendalikan.

 

mengetahui

faktor-faktor

dominan

yang

perlu

47  

4. Improve adalah mengoptimalisasikan proses menggunakan metodemetode analisis masalah untuk mengetahui dan mengendalikan kondisi optimum proses. 5. Control adalah melakukan pengendalian terhadap proses secara terusmenerus untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target six sigma (Gaspersz, 2007,p. 50).

Gambar 2.1 Siklus DMAIC

 

48  

2.4.1

Define Define merupakan langkah operasional pertama dalam usaha peningkatan kualitas proses metode DMAIC. Pada fase define yang dilakukan adalah: •

Membuat Project Charter

•

Memetakan elemen kunci dari Proses (Diagram SIPOC)

•

Memetakan aliran proses (Peta Aliran Proses)

2.4.1.1 Project Charter Langkah pertama yang harus dilakukan sebelum memulai program DMAIC adalah membuat Project Charter. Project Charter merupakan deskripsi yang tepat dan terfokus mengenai permasalahan yang harus diperhatikan. Pada Project Charter terdapat informasi-informasi penting yang menjadi pedoman pelaksanaan program perbaikan kualitas. Adapun informasi yang terdapat pada Project Charter adalah: •

Bussines Case yang berisikan latar belakang umum dari permasalahan yang terjadi.

•

Problem Statement yang merupakan deskripsi masalah yang akan dibahas dalam penelitian.

•

Goal Statement yang berisikan deskripsi mengenai target yang akan dicapai.

 

49  

•

Project Scope yang menunjukan objek dan ruang lingkup penelitian.

•

Milestone yang menunjukan perencanaan jangka waktu penelitian (Pande,2000,p.240-241).

2.4.1.2 Diagram SIPOC Menurut Sanders, Janet H. (2010), diagram SIPOC adalah peta proses tingkat tinggi yang mengidentifikasi elemen-elemen utama suatu proses. Diagram ini berisikan daftar proses, orang, organisasi, sumber bahan, dan informasi yang dipergunakan dalam suatu proses. Menurut Pande (2000,p.168), nama SIPOC berasal dari kelima elemen yang ada dalam diagram yaitu: 1. Supplier (pemasok) yaitu orang atau kelompok yang menyediakan informasi, material atau sumber-sumber lain yang dibutuhkan oleh proses. 2. Input (masukan) yaitu sesuatu yang diberikan untuk diproses, misalnya material, modal, tenaga kerja, energi, dan informasi. 3. Process (proses) yaitu sekumpulan langkah yang mengubah atau idealnya menambah nilai dari masukan. 4. Output (keluaran) yaitu produk akhir dari proses yang terjadi. 5. Customer (pelanggan) yaitu orang, kelompok, atau proses selanjutnya yang membutuhkan produk akhir.

 

50  

S

I

P

suppliers

Inputs

Process

Provider

         

Input requirements and measures

         

High-level process description start:

      End:

O

C

Outputs

Customers

Output requirements and measures

         

Receiver

         

Diagram 2.1 Contoh Diagram SIPOC Sumber: Sanders, Janet H. (2010)

2.4.1.3 Peta Aliran Proses Menurut Sutalaksana (1979,p.28-30), peta aliran proses adalah suatu diagram yang menunjukan urutan-urutan dari operasi, pemeriksaan, transportasi, menunggu, dan penyimpanan yang terjadi selama satu proses atau prosedur berlangsung, serta didalamnya memuat pula informasiinformasi yang diperlukan untuk analisa seperti waktu yang dibutuhkan dan jarak perpindahan. Waktu biasanya dinyatakan dalam jam dan jarak dinyatakan dalam meter, walaupun hal ini tidak terlampau mengikat. Secara lebih terperinci, berikut diuraikan kegunaan umum dari suatu peta aliran proses: 1. Mengetahui aliran bahan atau aktivitas orang mulai dari awal masuk dalam suatu proses sampai aktivitas terakhir. 2. Memberikan informasi mengenai waktu penyelesaian suatu proses.

 

51  

3. Mengetahui jumlah kegiatan yang dialami bahan atau dilakukan orang selama proses berlangsung. 4. Sebagai alat untuk melakukan perbaikan-perbaikan proses atau metode kerja. 5. Khusus untuk peta yang hanya menggambarkan aliran yang dialami oleh suatu komponen atau seseorang, secara lebih lengkap, maka peta ini merupakan suatu alat yang akan mempermudah proses analisa untuk mengetahui tempat-tempat dimana terjadi ketidakefisienan atau terjadi ketidaksempurnaan

pekerjaan,

sehingga

dengan

sendirinya

dapat

digunakan untuk menghilangkan ongkos-ongkos yang tersembunyi. Ada beberapa prinsip yang bisa digunakan untuk membuat suatu peta aliran proses yang lengkap, yaitu: 1. Pada bagian paling atas ditulis kepalanya “PETA ALIRAN PROSES”, yang kemudian diikuti dengan pencacatan beberapa identifikasi, seperti: nomor atau nama komponen yang dipetakan, nomor gambar, peta orang atau peta bahan, cara sekarang atau usulan, tanggal pembuatan, dan nama pembuat peta. Semua informasi dicatat disebelah kanan atas kertas. 2. Di sebelah kiri kertas, berdampingan pada informasi yang dicatat pada poin 1 di atas dicatat mengenai ringkasan yang yang memuat jumlah total dan waktu total dari setiap kegiatan yang terjadi dan juga mengenai total jarak yang dialami bahan atau orang selama proses berlangsung.

 

52  

3. Uraikan proses yang terjadi secara lengkap beserta lambang-lambang dan informasi-informasi mengenai jarak perpindahan, jumlah yang dilayani, waktu yang dibutuhkan dan kecepatan produksi, tambahkan juga kolom analisa, catatan serta tindakan yang diambil berdasarkan analisa tersebut. 2.4.2

Measure Setelah mendefinisikan sasaran peningkatan dan memetakan informasi kunci proses, langkah operasional kedua yang dilakukan dalam usaha peningkatan kualitas proses adalah measure atau pengukuran kinerja proses saat sekarang. Dalam mengukur kinerja proses hal pertama yang dilakukan adalah mengidentifikasi karakteristik kualitas kritis (CTQ) dari produk yang dihasilkan, setelah itu dilakukan pengukuran. Pada metode DMAIC dikenal dua macam pengukuran, yaitu: •

Pengukuran kinerja proses − Membuat Peta Kontrol − Menghitung Kapabilitas Proses

•

Pengukuran Kinerja produk − Menghitung DPMO (Defect Per Million Opportunity) − Menghitung tingkat sigma

 

53  

2.4.2.1 Peta Kontrol Peta kontrol pertama kali diperkenalkan oleh Dr. Walter Andrew Shewhart dari Bell Telephone Laboratories, Amerika Serikat, pada tahun 1924 dengan maksud untuk menghilangkan variasi tidak normal melalui pemisahan variasi yang disebabkan oleh penyebab khusus (special-causes variation) dari variasi yang disebabkan oleh penyebab umum (commoncauses variation). Pada dasarnya semua proses menampilkan variasi, namun manajemen harus mampu mengendalikan proses dengan cara menghilangkan variasi penyebab-khusus dari proses itu, sehingga variasi yang melekat pada proses hanya disebabkan oleh variasi penyebab-umum. Peta-peta kontrol merupakan alat ampuh dalam mengendalikan proses, asalkan penggunaannya dipahami secara benar (Gaspersz,1998,p.107-108). Pada dasarnya peta-peta kontrol dipergunakan untuk: •

Menentukan apakah suatu proses berada dalam pengendalian batas statistikal, dimana semua nilai rata-rata dan range dari sub-sub kelompok (subgroups) contoh berada dalam batas-batas pengendalian (Control limits), oleh karena itu variasi penyebab-khusus menjadi tidak ada lagi dalam proses.

•

Memantau proses terus-menerus sepanjang waktu agar proses tetap stabil secara statistikal dan hanya mengandung variasi penyebab umum.

 

54  

•

Menentukan kemampuan proses (process capability), setelah proses berada dalam pengendalian statistikal, batas-batas dari variasi proses dapat dikendalikan.

Pada dasarnya setiap peta kontrol memiliki : •

Garis tengah (Central Line), yang dinotasikan sebagai CL.

•

Sepasang batas kontrol (Control Limits), dimana satu batas kontrol ditempatkan di atas garis tengah yang dikenal sebagai batas kontrol atas (Upper Control Limit), biasa dinotasikan sebagai UCL, dan yang satu lagi ditempatkan dibawah garis tengah yang dikenal sebagai batas kontrol bawah (Lower Control Limit), biasa dinotasikan sebagai LCL.

•

Tebaran nilai-nilai karakteristik kualitas yang menggambarkan keadaan dari proses. Jika nilai yang di-plot di peta kontrol masih berada dalam batas kontrol maka proses yang berlangsung dianggap terkontrol, sedangkan jika nilai di-plot berada di luar batas kontrol maka proses dianggap di luar kontrol sehingga perlu diambil tindakan perbaikan.

Grafik 2.1 Contoh Peta Kontrol

 

55  

2.3.2.1.1

Jenis-Jenis Data Menurut Gaspersz (1998,p.43), data adalah catatan tentang sesuatu,

baik

yang

bersifat

kualitatif

maupun

kuantitatif

yang

dipergunakan sebagai petunjuk untuk bertindak. Berdasarkan data, kita mempelajari fakta-fakta yang ada dan kemudian mengambil tindakan yang tepat berdasarkan fakta itu. Dalam konteks pengendalian proses statistikal dikenal dua jenis data, yaitu: •

Data Atribut (Attributes Data), yaitu data kulitatif yang dapat dihitung untuk pencatatan dan analisis. Contoh dari data atribut karakteristik kualitas adalah: ketiadaan label pada kemasan produk, kesalahan proses administrasi buku tabungan nasabah, banyaknya jenis cacat pada produk. Data atribut biasanya diperoleh dalam bentuk unit-unit nonkonformans atau ketidaksesuaian dengan spesifikasi atribut yang ditetapkan.

•

Data Variabel (Variables Data) merupakan data kuantitatif yang diukur

untuk

keperluan

analisis.

Contoh

dari

data

variabel

karakteristik kualitas adalah: diameter pipa, ketebalan produk kayu lapis, berat semen dalam kantong, banyaknya kertas setiap rim. Ukuran-ukuran berat, panjang, lebar, tinggi, diameter, volume biasanya merupakan data variabel.

 

56  

2.3.2.1.2

Jenis Peta Kontrol Menurut Jenis Data Berdasarkan jenis-jenis data data peta kontrol dibagi menjadi dua yaitu peta kendali data variabel dan data atribut (Ariani,1999,p.109-130). Berikut ini adalah penjelasannya secara lebih rinci: •

Peta kendali Rata-rata dan Range untuk data variabel Peta pengendali rata-rata merupakan peta pengendali untuk melihat apakah proses masih berada dalam batas pengendalian atau tidak. Kondisi tersebut dapat dilihat dari produk yang sedang berada dalam proses. Peta pengendali rata-rata juga menunjukan apakah rata-rata produk yang dihasilkan masih baik atau tidak. Peta pengendali ini harus digunakan bersamaan dengan peta pengendali range untuk mengetahui tingkat keakurasian proses. n ∑x ij X = i=1 = rata-rata pengukuran untuk setiap kali observasi n g ∑ Xi = center line untuk peta pengendali rata-rata X = i =1 g

R = X max – X min = range data pada setiap kali observasi g

R=

 

∑ Ri i -1

g

= center line untuk peta pengendali range

57  

Batas Atas dan Batas Bawah untuk peta pengendali rata-rata adalah   UCL x = X + A 2 R  

 

LCL x = X - A 2 R

Batas Atas dan Batas Bawah untuk peta pengendali rata-rata adalah   UCL R = R.D 4 LCL R = R.D 3

•

Peta kendali p dan np untuk data atribut Peta pengendali p dan np digunakan untuk mengetahui apakah cacat produk yang dihasilkan masih dalam batas yang disyaratkan. Untuk peta pengendali p dan np digunakan bila memakai ukuran cacat berupa proporsi produk cacat dalam setiap sampel yang kita ambil. Bila sampel yang diambil untuk setiap kali melakukan observasi jumlahnya sama maka kita dapat menggunakan peta pengendali p (p-chart) maupun (np-chart). Namun apabila sampel yang diambil bervariasi untuk setiap kali melakukan observasi berubah-ubah jumlahnya maka harus menggunakan peta pengendali p (p-chart). Berikut ini rumusrumus yang digunakan:

 

58  

− Peta kendali p (p-chart) p=

Dimana

x n

p = proporsi cacat dalam setiap sampel x = jumlah produk yang cacat dalam setiap sampel n = jumlah sampel yang diambil dalam inspeksi

Batas atas dan batas bawah untuk peta pengendali p adalah    

UCL p = p + 3

 

 

 

LCL p = p - 3

p(1 - p)   n i

CLp = p   p(1 - p) n i

− Peta kendali np (np-chart) UCL

np

= np + 3 np(1 - p)  

CL = np   LCL

 

np

= np - 3 np(1 - p)  

59  

2.4.2.2 Kapabilitas Proses (Cp)

Menurut Gaspersz (1998,p.79-81), kapabilitas adalah kemampuan dari proses dalam menghasilkan produk yang memenuhi spesifikasi. Jika proses memiliki kapabilitas yang baik maka proses itu akan menghasilkan produk yang berada dalam batas-batas spesifikasi (diantara batas bawah dan batas atas spesifikasi). Sebaliknya, apabila proses memiliki kapabilitas yang buruk, proses tersebut akan menghasilkan banyak produk yang berada diluar batasbatas spesifikasi sehingga menimbulkan kerugian karena banyak produk akan ditolak. Indeks Kapabilitas Proses (Cp) dihitung menggunakan formula berikut:

Cp =

Dimana: Cp

(USL − LSL) 6s

 

= indeks kapabilitas proses (process capability index)

USL = batas spesifikasi atas (upper specification limit) LSL = batas spesifikasi bawah (lower specification limit) 6s

= enam simpangan baku

Jika indeks kapabilitas proses lebih besar atau sama dengan satu (Cp ≥ 1), hal itu menunjukan bahwa proses memiliki kapabilitas yang baik, yang berarti bahwa proses mampu menghasilkan produk yang berada dalam batas-batas spesifikasi. Sebaliknya, jika nilai indeks kapabilitas proses lebih kecil dari satu (Cp ≤ 1), hal itu menunjukan bahwa proses memiliki

 

60  

kapabilitas yang buruk, yang berarti bahwa proses tidak mampu menghasilkan produk yang sesuai dengan batas-batas spesifikasi. Untuk keperluan praktek biasanya dipergunakan kriteria sebagai berikut: •

Cp > 1,33 ,berarti proses dianggap mampu (capable).

•

Cp = 1,00-1,33 ,berarti proses diangggap mampu namun perlu pengendalian ketat apabila Cp telah mendekati 1,00 (capable with tight control as Cp approaches 1,00).

•

Cp < 1,00 ,berarti proses dianggap tidak mampu.

Biasanya indeks kapabilitas proses (Cp) dipergunakan bersamaan dengan indeks performansi (performance index) atau Cpk, yang dikemukakan oleh Victor E. Kane pada tahun 1986, yang merefleksikan kedekatan nilai rata-rata dari proses sekarang terhadap salah satu batas spesifikasi atas (USL) atau batas spesifikasi bawah (LCL). Indeks performansi kane diduga berdasarkan formula: Cpk = min (CPL,CPU) CPL =

(X − LSL)  

CPU =

(USL − X )  

3s

3s

Dimana, CPU = indeks kapabilitas atas (upper capability index) CPL = indeks kapabilitas bawah (lower capability index)

 

61  

Besaran nilai CPL dan CPU dapat dibandingkan dengan kriteria sebagai berikut: •

Jika CPL > 1,33, maka proses akan mampu memenuhi batas spesifikasi bawah (LSL). Hal yang sama juga berlaku pada nilai CPU.

•

Jika 1,00 < CPL < 1,33, proses masih mampu memenuhi batas spesifikasi bawah (LSL), namun perlu pengendalian ketat apabila CPL telah mendekati 1,00. Hal yang sama juga berlaku pada nilai CPU.

•

Jika CPL < 1,00, proses tidak mampu memenuhi batas spesifikasi bawah (LSL). Hal yang sama juga berlaku pada nilai CPU.

Menurut Gaspersz (2007,p.296), patut dicatat bahwa angka-angka Cp = 1,0 dan Cp = 1,33 ini adalah berdasarkan referensi pengendalian kualitas 3-sigma, karena sesungguhnya berdasarkan pengendalian kualitas Six Sigma, angka Cp = 1,0 adalah sama dengan kemampuan proses pada tingkat 3-sigma, angka Cp = 1,33 adalah sama dengan kemampuan proses pada tingkat 4-sigma (catatan: 4/3 = 1,33), angka Cp = 1,67 adalah sama dengan kemampuan proses pada tingkat 5-sigma (catatan: 5/3 = 1,67), dan Cp = 2,0 adalah sama dengan kemampuan proses pada tingkat 6-sigma (catatan: 6/3 = 2,0). Dengan demikian apabila kita konsisten dengan pengendalian proses 6-sigma, maka angka Cp yang diharapkan adalah sama dengan 2,0; JANGAN hanya puas di angka Cp = 1,33; karena pada angka Cp = 1,33 hanya menunjukkan kemampuan proses 4-sigma, yang dalam konsep six sigma Motorola berarti bahwa proses yang dikendalikan itu masih memiliki 6210 DPMO (Defects Per Million Opportunities).

 

62  

2.4.2.3 Pengukuran Kinerja Produk

Berikut ini merupakan langkah-langkah perhitungan DPMO dan tingkat sigma (Pande,2000,p.220-228): 1. Unit (U) Sebuah item yang sedang diproses, atau produk atau jasa akhir yang diberikan kepada pelanggan. 2. Opportunities (OP) Merupakan variasi yang timbul dari proses, sehingga akan menghasilkan produk produk yang tidak sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan. 3. Defect (Df) Merupakan jumlah kegagalan untuk memenuhi kebutuhan atau harapan pelanggan atau standar yang telah ditetapkan. 4. Defect Per Unit (DPU) Merupakan jumlah rata-rata defect terhadap jumlah unit yang diproses. Defect Per Unit (DPU) =

Df U

5. Total Opportunities (TOP) TOP = U x OP

6. Defect Per Opportunities (DPO) Merupakan proporsi defect terhadap jumlah peluang dalam sebuah kelompok.

 

63  

Defect Per Opportunities (DPO) =

Df TOP

7. Defect Per Milion Opportunities (DPMO) Merupakan jumlah defect yang akan muncul jika ada satu juta peluang. DPMO = DPO x 1.000.000

8. Level Six sigma Kemudian nilai DPMO yang didapat dikonversikan kedalam tabel (Lihat Lampiran B) 2.4.3

Analyze

Setelah melakukan pengukuran kinerja proses pada saat sekarang (baseline mesurements). Langkah operasional yang ketiga dalam usaha peningkatan kualitas proses adalah fase Analyze, yaitu menganalisis hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang dipelajari untuk mengetahui faktor-faktor dominan yang perlu dikendalikan. Dalam fase ini, digunakan metode analisis:

 

•

Diagram Pareto

•

Diagram Sebab-Akibat (Fishbone Diagram)

•

Diagram Five Whys

•

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

64  

2.4.3.1 Diagram Pareto

Diagram pareto diperkenalkan oleh seorang ahli yaitu Alfredo Pareto (1848-1923). Diagram pareto ini merrupakan suatu gambar yang mengurutkan klasifikasi data dari kiri ke kanan menurut urutan tingkatan tertinggi sampai terendah. Hal ini membantu menemukan permasalahan yang paling penting untuk segera diselesaikan sampai dengan masalah yang tidak harus segera diselesaikan. Diagram pareto juga dapat mengidentifikasi masalah yang paling penting mempengaruhi usaha perbaikan kualitas dan memberikan petunjuk dalam pengalokasian sumber daya yang terbatas untuk menyelesaikan masalah. Berikut ini adalah langkah-langkah proses penyusunan diagram pareto (Ariani,2004,p.19): 1. Menentukan metode atau arti dari pengklasifikasian data, misalnya berdasarkan masalah, penyebab, jenis ketidaksesuaian, dan sebagainya. 2. Menentukan satuan yang digunakan untuk membuat urutan karakteristikkarakteristik tersebut, misalnya rupiah, frekuensi, unit, dan sebagainya. 3. Mengumpulkan data sesuai dengan interval waktu yang telah ditentukan. 4. Merangkum data dan membuat tingkatan kategori data tersebut mulai dari yang terbesar sampai yang terkecil. 5. Menghitung frekuensi kumulatif atau persentase kumulatif data yang digunakan.

 

65  

6. Menggambar diagram batang yang menunjukan tingkat kepentingan relatif masing-masing masalah. Mengidentifikasi beberapa hal yang penting untuk mendapat perhatian.

Pareto Chart of Type Reject 90

100

80 80

70

60

50 40

40

30 20

20

10 0 C1 Count Percent Cum %

Reject A 35 38.9 38.9

Reject B 25 27.8 66.7

Reject C 15 16.7 83.3

Reject D 10 11.1 94.4

Diagram 2.2 Contoh Diagram Pareto

 

Reject E 5 5.6 100.0

0

Percent

Count

60

66  

2.4.3.2 Diagram Sebab-Akibat

Diagram sebab-akibat dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun 1943, sehingga sering disebut diagram Ishikawa. Diagram sebab-akibat menggambarkan garis dan simbol-simbol yang menunjukan antara akibat dan penyebab suatu masalah. Diagram tersebut memang digunakan untuk mengetahui akibat suatu masalah untuk selanjutnya diambil beberapa tindakan perbaikan. Dari akibat tersebut kemudian dicari beberapa kemungkinan penyebabnya. Penyebab masalah-masalah ini dapat berasal dari berbagai sumber utama, misalnya metode kerja, bahan, pengukuran, karyawan, lingkungan dan seterusnya (Ariani,2004,p.24). Adapun langkah-langkah pembuatan diagram sebab-akibat adalah sebagai berikut: 1. Pernyataan masalah utama yang penting untuk diselesaikan. 2. Tuliskan pernyataan masalah pada ”kepala ikan” yang merupakan akibat (effect). 3. Tuliskan

faktor–faktor

penyebab

utama

(sebab-sebab)

yang

mempengaruhi masalah kualitas. 4. Tuliskan penyebab–penyebab sekunder yang mempengaruhi penyebab– penyebab utama. 5. Tuliskan penyebab–penyebab tersier yang mempengaruhi penyebabpenyebab sekunder.

 

67  

6. Tentukan item–item yang penting dari setiap faktor dan tandai faktor penting yang kelihatannya memiliki pengaruh nyata terhadap karakteristik kualitas. 7. Catat informasi yang perlu di dalam diagram sebab–akibat tersebut.

Diagram 2.3 Contoh Diagram Sebab-Akibat 2.4.3.3 Diagram Five Whys

Diagram Five Whys adalah teknik yang digunakan dalam tahap Analyze pada metodologi DMAIC Six Sigma. Dengan berulang kali

mengajukan

pertanyaan

"Mengapa”,

diagram

Five

Whys

berusaha

mengungkapkan gejala yang dapat mengarah pada akar penyebab masalah. Ketika akar permasalahan diketahui, maka solusi yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut menjadi semakin jelas. Meskipun teknik ini

 

68  

disebut Five Whys, pertanyaan yang diajukan dapat lebih sedikit atau lebih banyak dari lima sampai pada temuan akar permasalahan. Langkah – langkah pembuatan diagram Five Whys: 1. Pilih salah satu penyebab masalah yang dapat diambil dari diagram fishbone atau batang tertinggi pada diagram pareto. Pastikan penyebab

masalah tersebut telah diketahui dan dimengerti. (Why 1) 2. Membuat pertanyaan “mengapa masalah itu terjadi?” (Why 2) 3. Pilih salah satu alasan pada Why 2 kemudian membuat pertanyaan “mengapa masalah itu terjadi?” (Why 3) 4. Lanjutkan pertanyaan “mengapa” sampai dirasakan mencapai akar permasalahan tersebut.

Diagram 2.4 Contoh Diagram Five Whys

 

69  

2.4.3.4 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

Menurut Sanders, Janet H. (2010), FMEA adalah suatu pendekatan sistematik untuk mengidentifikasi penyebab kegagalan suatu produk, bagian, proses atau layanan, serta mencari tahu efek yang ditimbulkan dari kegagalan tersebut. Analisis FMEA bertujuan menghasilkan daftar potensial kegagalan, peringkat karakteristik kritis yang perlu dikendalikan dan menghasilkan daftar tindakan yang dapat menghilangkan penyebab kegagalan atau mengurangi tingkat kejadian kegagalan tersebut. Menurut Stamatis (2003,p.223), Proses FMEA dimulai dengan memberikan bobot kepada setiap tipe modus kegagalan yang potensial menimbulkan cacat pada produk berdasarkan tingkat keparahan (Severity Rate), tingkat kejadian (Occurance Rate) serta kemampuan deteksi

(detectability) untuk menentukan skor prioritas (RPN) sebagai suatu indikator terhadap pembuatan solusi-solusi potensial untuk diaplikasikan dalam bentuk tidakan korektif terhadap kecacatan suatu produk. Ada beberapa unsur penting dalam pembuatan FMEA, antara lain yaitu: •

Modus kegagalan potensial, adalah suatu bentuk kesalahan yang mungkin terjadi selama kegiatan proses produksi baik dari faktor manusia, mesin, material, lingkungan atau metode yang digunakan, yang dapat menimbulkan kegagalan dalam proses produksi.

 

70  

•

Efek modus dari kegagalan, adalah akibat atau konsekuensi yang ditimbulkan karena adanya kegagalan dalam proses produksi.

•

Penyebab potensial dari modus kegagalan, adalah sebab-sebab potensial yang melatarbelakangi terjadinya kegagalan.

•

Kriteria tingkat keparahan (Severity Rate), adalah bobot berupa angka yang mengindikasikan tingkat (Rating) keseriusan atau keparahan dari efek yang ditimbulkan akibat adanya kegagalan.

•

Kriteria tingkat kejadian (Occurance Rate), adalah bobot berupa angka yang mengindikasikan rating kemunculan kegagalan.

•

Kriteria tingkat deteksi (Detectability), adalah bobot berupa angka yang mengindikasikan

rating

atau

tingkat

kemampuan

dari

sistem

pengendalian saat ini untuk mendeteksi atau menemukan setiap modus kegagalan. •

Nomor Resiko Prioritas (Risk Priority Number), adalah bobot berupa angka yang mengindikasikan prioritas utama terhadap risiko yang dihadapi akibat adanya suatu modus kegagalan potensial tertentu. RPN = O x S x D

 

71  

Tabel 2.1 Contoh Tabel FMEA No

Fungsi Proses

Jenis Kegagalan

Efek dari Kegagalan

S

Penyebab Kegagalan

O

Kontrol yang dilakukan

D

RPN

Penanggulangan

Sumber: Stamatis (2003) p.255

Tabel 2.2 Kriteria Occurance Tingkat Kejadian Sangat Kecil Rendah

Sedang

Tinggi Sangat Tinggi Sumber: Stamatis (2003) p.250

 

Occurance (O) Frekuensi 1 dari 1500000 1 dari 150000 1 dari 15000 1 dari 2000 1 dari 400 1 dari 80 1 dari 20 1 dari 8 1 dari 3 1 dari 2

Cpk >1,67 1,50 1,33 1,17 1,00 0,83 0,67

0,51 0,33

Rating 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

72  

Tabel 2.3 Kriteria Severity

Efek Tidak Ada Sangat Kecil

Kecil Sangat rendah

Rendah Sedang Tinggi

Sangat tinggi

Berbahaya dan ada peringatan Berbahaya tanpa ada peringatan

Severity (S) Kriteria

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Sumber: Stamatis (2003) p.247

 

Tidak ada efek apa-apa buat konsumen Sangat sedikit produk di-rework Cacat hanya ditemukan oleh pelanggan tertentu Sedikit jumlah (<5%) produk yang di-rework Sangat sedikit mengganggu kelancaran lini produksi Sedang jumlah (<10%) produk yang di-rework Sedikit mengganggu kelancaran lini produksi Sedang jumlah (<15%) produk yang di-rework Cukup mengganggu kelancaran lini produksi Sedang jumlah (>20%) produk menjadi scrap Mengganggu kelancaran lini produksi Sedang jumlah (>30%) produk menjadi scrap Pelanggan tidak puas Mengganggu kelancaran lini produksi Hampir 100 % produk menjadi scrap Pelanggan sangat tidak puas Dapat membahayakan operator dan peralatan Tidak sesuai dengan peraturan pemerintah Kegagalan akan timbul dengan peringatan Dapat membahayakan operator dan peralatan Tidak sesuai dengan peraturan pemerintah Kegagalan akan timbul tanpa ada peringatan

Rating 1 2

3 4

5 6 7

8

9

10

73  

Tabel 2.4 Kriteria Detectability Detectability (D) Tingkat Deteksi Deskripsi Rating Dapat Terdeteksi • Pengontrolan proses hampir selalu dapat mendeteksi potensi 1 kegagalan. • Selalu jelas, sangat mudah untuk diketahui. Sangat Tinggi 2 • Sangat tinggi kemungkinan pengontrolan proses dapat mendeteksi potensi kegagalan. • Jelas bagi indera manusia. 3 Tinggi • Tinggi kemungkinan pengontrolan proses dapat mendeteksi potensi kegagalan. • Memerlukan inspeksi. Cukup Tinggi 4 • Cukup tinggi kemungkinan pengontrolan proses dapat mendeteksi potensi kegagalan. • Inspeksi yang hati-hati dengan menggunakan indera manusia. Cukup 5 • Ada kemungkinan pengontrolan proses dapat mendeteksi potensi kegagalan. • Inspeksi yang sangat hati-hati dengan indera manusia. Rendah 6 • Kecil kemungkinan pengontrolan proses dapat mendeteksi potensi kegagalan. • Memerlukan bantuan inspeksi dan/ atau pembongkaran sederhana. Sangat Rendah 7 • Sangat kecil kemungkinan pengontrolan proses dapat mendeteksi potensi kegagalan. • Diperlukan inspeksi dan/ atau pembongkaran. Kecil 8 • Besar kemungkinan pengontrolan proses tidak dapat mendeteksi potensi kegagalan. • Diperlukan inspeksi dan/ atau pembongkaran yang kompleks. 9 Sangat Kecil • Sangat besar kemungkinan pengontrolan proses tidak dapat mendeteksi potensi kegagalan. Tidak Terdeteksi • Pengontrolan proses tidak dapat mendeteksi potensi kegagalan. 10 Sumber: Stamatis, D. H. (2003). Six Sigma and Beyond. p.253

 

74  

2.4.4

Improve

Setelah mengetahui faktor-faktor dominan yang perlu dikendalikan, langkah operasional perbaikan kinerja proses metode DMAIC selanjutnya adalah fase improve. Dalam fase ini dilakukan pengendalian faktor-faktor dominan penyebab masalah berdasarkan hasil dari metode analisis yang telah digunakan. 2.4.5

Control

Langkah operasional perbaikan kinerja proses metode DMAIC yang terakhir adalah fase control. Dalam fase ini dilakukan pengendalian terhadap proses secara terus-menerus untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target six sigma.