BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut Umar (2008: 8), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Menurut Siagian (2008), strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Jadi, kesimpulannya bahwa strategi adalah perencanaan kegiatan yang dilakukan oleh organisasi yang berdasarkan pada faktor internal dan eksternal organisasi dan mampu mengembangkan tujuan untuk menghadapi persaingan yang ada di lingkungan organisasi.
2.1.1 Level Strategi Menurut Amir (2011: 127), dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu:
1. Strategi Level Korporat Strategi level korporasi dirumuskan oleh level korporat, mereka yang biasanya kadang-kadang disebut “kantor pusat”. Strategi korporat membicarakan sebuah perusahaan dengan beberapa pilihan bidang bisnis, dengan perusahaan yang jumlahnya bisa lebih dari satu untuk setiap bisnis. Menurut Wheelen dan Hunger yang dikutip oleh Amir (2011) bahwa strategi korporat memiliki tiga aspek penting, yaitu : a. Orientasi menyeluruh perusahaan. Apakan menuju pertumbuhan (growth), stabilitas (stability), atau penciutan atau penghematan (retrenchment). Ketiga hal ini disebut Directional Strategy. b. Industri atau pasar mana yang sesuai dimasuki perusahaan untuk bersaing melalui produk dan unit bisnisnya, disebut sebagai Portofolio Strategy.
17
18 c. Perilaku manajemen perusahaan dalam mengoordinasi aktivitas, transfer sumber daya, dan mendayagunakan kemampuan pada lini produk dan unit bisnis atau disebut sebagai Parenting Strategy.
2. Strategi Level Bisnis Menurut Amir (2011: 151) strategi level bisnis biasanya cenderung terkait dengan bagaimana perusahaan atau unit bisnis meningkatkan posisi persaingannya atau produknya di antara industri atau pangsa pasar tertentu. Jadi, berbeda dengan strategi korporat yang lebih terkait dengan masalah bidang-bidang mana perusahaan akan masuk dan bagaimana mengelola perusahaan-perusahaan yang ada. Ada tiga hal yang dipersaingkan di strategi level bisnis, yaitu: a. Sumber daya (input) b. Aktivitas c. Produk (output)
3. Strategi Level Fungsional Amir (2011: 168) menyebutkan dalam bukunya bahwa strategi fungsional mengikuti atau merujuk pada strategi-strategi yang telah ditetapkan sebelumnya di level bisnis dan level korporat. Karena itu, strategi fungsional sangat erat kaitannya dengan strategi level bisnis dan level korporat dan tidak dirumuskan terpisah dari kedua level strategi sebelumnya. Lingkup pembahasan strategi fungsional ada lima strategi, yaitu: a. Strategi pemasaran bertujuan untuk meningkatkan kinerja melalui penggunaan substrategi seperti segmentasi, positioning, dan targeting. b. Strategi operasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasi melalui penggunaan substrategi seperti program pengurangan biaya,
pengurangan
tenaga
kerja,
dan
pengembangan
berkelanjutan. c. Strategi sumber daya manusia bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasional melalui penggunaan substrategi seperti program motivasi karyawan.
19 d. Strategi
teknologi
bertujuan
untuk
meningkatkan
kinerja
operasional melalui penggunaan substrategi dengan menggunakan peralatan teknologi informasi komputer. e. Riset dan pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasi
melalui
penggunaan
beberapa
strategi
seperti
perbandingan kompetitif.
2.1.2 Tipe-tipe Strategi Menurut
Rangkuti
(2004:
6),
strategi
dapat
dikelompokkan
berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu:
1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi akuisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diinventasi, dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena bisnis ini beorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.3 Konsep dan Penyusunan Strategi Menurut Hubeis dan Najib (2014: 10) menyatakan bahwa penyusunan strategi ditentukan oleh misi yang komprehensif dan tegas,
20 hati-hati dalam menilai lingkungan eksternal, serta keterbukaan organisasi dalam menyadari kekuaran dan kelemahannya.
2.1.3.1 Konsep Strategi Klasik Seorang ahli dari Amerika bernama Lewit mengemukakan teorinya yang dikutip oleh Hubeis dan Najib (2014: 13) mengenai siklus hidup produk (product life cycle). Penekanan Lewit
adalah
pada kebutuhan konsumen dan diferensiasi produk (durable,
mode,
dan gadget) untuk mendapatkan posisi produk (potensial, sukses, dan gagal) sesuai dengan keragaman faktor teknik.
2.1.3.2 Konsep Strategi Modern Menurut Hubeis dan Najib (2014: 15) konsep strategi modern dapat dibedakan dalam kriteria sederhana (2 dimensi atau 2 x 2) yang berisi aspek marketing dan keuangan, serta kriteria multikriteria yang berisi aspek marketing, keuangan dan teknologi.
2.1.3.3 Konsep Strategi Alternatif Menurut Hubeis yang dikutip oleh Hubeis dan Najib (2014: 17) mengombinasikan konsep klasik dan modern dengan merumuskan metode PRECOM (Pre-Commercialisation). Metode PRECOM merupakan teknik pendekatan diagnosis komprehensif, terpadu, dan dinamis dalam konteks industrialisasi atau pendekatan produk (barang/jasa) yang didukung oleh seperangkat analisis yang saling mendukung dan melengkapi untuk mendapatkan beberapa refleksi (peubah penting) dari hal yang dikaji.
2.2 Pengertian Manajemen Strategi MenurutRobbins dan Mary (2007: 218) menyatakan bahwa manajemen strategi adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Menurut Pearce dan Robinson yang dikutip dalam buku karangan Widjaja (2004: 2) manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang
21 merupakan hasil dari formulasi dan impelementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Selanjutnya, Chandler mengemukakan definisi strategi yang dikutip oleh Rangkuti (2004: 4) bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Jadi,
kesimpulannya
manajemen
strategi
adalah
suatu
perumusan,
pengimplentasian serta pengevaluasian yang diterapkan dalam tindakan dalam mengambil keputusan dari perencanaan untuk mencapai suatu tujuan.
2.2.1 Tahapan Manajemen Strategi Menurut David (2012: 6), proses manajemen strategi ada 3 tahapan sebagai berikut :
1. Perumusan Strategi Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Penerapan Strategi Penerapan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan
3. Penilaian Strategi Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer diharuskan mengetahui kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik dengan cara menilai atau mengevaluasi strategi. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu :
22 a. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini b. Pengukuran kinerja c. Pengambilan langkah korektif
2.2.2 Manfaat Manajemen Strategi Pernyataan Greenley yang dikutip oleh David (2012: 26) bahwa manajemen strategi menawarkan keuntungan-keuntungan berikut: a. Memungkinkan
identifikasi,
pemprioritasan,
dan
pemanfaatan
peluang yang muncul. b. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen. c. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang baik. d. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. e. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik. f. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi. g. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan. h. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonil. i. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama. j. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual. k. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan. l. Menyediakan pendekatan yang koperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang. m. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan. n. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.
23 2.2.3 Pendekatan Pengambil Keputusan Manajemen Strategi Menurut Jauch dan Glueck yang dikutip oleh Purwanto (2008) ada berbagai teori tentang bagaimana pengambil keputusan mengambil suatu keputusan, namun sebagian besar penulis memusatkan perhatiannya pada tiga cara pendekatan, yaitu rasional analisis, intuitif emosional, dan perilaku politis (behavioral political).
2.2.3.1 Pengambil Keputusan Rasional Analisis Dalam model ini, pengambilan keputusan merupakan seorang aktor yang tindak-tanduknya bukan saja cerdas tetapi juga rasional. Aktor memilih keputusan dengan penuh kesadaran tentang semua alternatif yang mungkin ada untuk mendapatkan keuntungan maksimal. Pengambil keputusan mempertimbangkan semua alternatif dan segala akibat dari pilihan yang dapat diambilnya, menyusun segala akibatnya dengan memperhatikan skala pilihan (scale of performance) yang pasti, dan memilih alternatif yang memberikan hasil maksimum.
2.2.3.2 Pengambil Keputusan Intuitif Emosional Pengambil keputusan ini menyukai kebiasan dan pengalaman, perasaan mendalam, pemikiran yang reflektif dan naluri dengan menggunakan proses alam bawah sadar. Beberapa orang yang menekankan intuisi atau pendapat sebagai cara pendekatan yang disukai, menunjukkan bahwa dalam banyak persoalan, pertimbangan mungkin mengarah kekeputusan yang lebih baik daripada teknik mengoptimumkan.
2.2.3.3 Pengambil Keputusan Perilaku Politis Pandangan
ketiga
mengemukakan
bahwa
pengambil
keputusan yang sesungguhnya harus mempertimbangkan sejumlah tekanan dari orang lain yang terpengaruh oleh keputusan mereka.
24 2.3 Pengertian Strategi Bisnis Menurut Widjaja (2004: 121) menyatakan strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan usaha jangka panjang. Menurut Assauri (2013: 20) menyatakan bahwa bisnis atau usaha sering diartikan sebagai aktivitas yang dapat memberikan peluang untuk mendapatkan keuntungan atau pendapatan, melalui transaksi. Jadi, kesimpulan dari strategi bisnis adalah suatu usaha yang dikelola secara terarah atau terorganisir untuk mencapai keuntungan.
2.4 Perumusan Strategi 2.4.1 Visi dan Misi Bisnis Menurut David (2012),
hakikat visi dan misi bisnis bisa
mempresentasikan entah keunggulan atau kelemahan kompetitif suatu perusahaan. Suatu organisasi mencapai kesadaran akan maksud yang lebih baik mana kala para penyusun strategi, manajer, dan karyawannya mampu mengembangkan serta mengomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas.
2.4.2 Penilaian Internal Menurut David (2012), semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua
area. Kekuatan atau kelemahan
internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menerapkan tujuan dan strategi. Tujuannya adalah untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.
2.4.3 Penilaian Eksternal Menurut David (2012), tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan
sebuah
menguntungkan
sebuah
daftar
terbatas
perusahaan
dari
dan
peluang
ancaman
yang yang
dapat harus
dihindarinya. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan
25 strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
2.4.4 Strategi-strategi dalam Manajemen Strategi 2.4.4.1 Strategi Integrasi MenurutHubeisdanNajib (2014: 75) dalamkategoriini, tipetipestrategidibagimenjaditigamacam, yaitu:
1. IntegrasikeDepan (Forward Integration) Integrasikedepanadalahstrategiperusahaandalammencarikepemilik anataumeningkatkancontrolatas
distributor
ataupengecer.
Strategiinidigunakanketikajalurdistribusi yang adasangatmahal, mutunyaterbatas, dantidakdapatmendistribusikanprodukdengancepat.
Enam
pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
•
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.
•
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi
kemampuan
organisasi
untuk
mendiversifikasikan industri dasarnya. •
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat
26 meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
2. IntegrasikeBelakang (Backward Integration) Integrasikebelakangdapatdidefinisikansebagaistrategiperusahaan yang mencarikepemilikanataumeningkatkancontrolataspemasokperusa haan.Tujuandaristrategiiniadalahuntukmemastikanbahwapasokan produk
yang
dibutuhkandapatterpenuhisesuaidenganspesifikasidanjumlah yang dibutuhkansertadisampaikanpadawaktu
yang
sesuai
pula,
tidakmengganggu prosesproduksiatauoperasiperusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi
di
industri
yang
tengah
mengalami
kemerosotan. •
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
•
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
27 •
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang itnggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
•
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.
3. Integrasi Horizontal Integrasitipeinidapatdidefinisikansebagaistrategiperusahaan yang mencarikepemilikanataumeningkatkancontrolataspesaing. Strategiinidapatdigunakanketikaperusahaanbersaing di industri yang sedangberkembang. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika
organisasi
dapat
memperoleh
karakteristik
monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “ penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan. •
Ketika organisasi bersaing di sebuah indsutri yang sedang berkembang.
•
Ketika
meningkatnya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan komeptitif yang besar. •
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
•
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengan merosot.
2.4.4.2 Strategi Intensif
28 Menurut David (2012) strategi intensif dibagi menjadi tiga, yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Berikut penjelasannya.
1. Penetrasi Pasar Menurut David (2012: 257), penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upayaupaya pemasaran yang lebih besar. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
•
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.
•
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi.
•
Ketika
meningkatnya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan kompetitif yang besar.
2. Pengembangan Pasar David menyatakan dalam bukunya “Manajemen Strategis” (2012: 258), bahwa pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yangada saat ini ke wilayah-wilayah geografis
yang
baru.
Enam
pedoman
tentang
kapan
pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.
•
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan.
29 •
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
•
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
•
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
•
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.
3. Pengembangan Produk Menurut David (2012: 259), pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan
cara
memperbaiki
atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
•
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
•
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
2.4.4.3 Strategi Diversifikasi
30 Menurut David (2012) strategi diversifikasi dibagi menjadi dua yaitu diversifikasi terkait dan tidak terkait. Berikut penjelasannya.
1. Diversifikasi Terkait Menurut David (2012: 260), bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
•
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan saat ini.
•
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
•
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
•
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.
•
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
2. Diversifikasi Tak Terkait Menurut David (2012), bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnissangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi ini lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri.Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu:
31 •
Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
•
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana
diindikasikan
oleh
margin
laba
dan
pengembalian industri yang rendah. •
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memsarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
•
Ketika
industri
dasar
suatu
organisasi
mengalami
penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. •
Ketika organisasi memiliki modal talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri yang baru.
•
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.
•
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. (Perhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah bahwa
diversifikasi
terkait
harus
didasarkan
pada
beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan laba). •
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
•
Ketika
aksi
antitrust
dapat
didakwakan
terhadap
organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
32 2.4.4.4 Strategi Defensif Menurut David (2012) strategi defensif dibagi menjadi tiga, yaitu penciutan, divestasi dan likuidasi. Berikut penjelasannya.
1. Penciutan Menurut David (2012: 267), penciutan (retrenchment) terjadi ketikasebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun.
Penciutan
dirancang
untuk
memperkuat
kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika sebuah organisasi memiliki kompensasi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
•
Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.
•
Ketika organisasi ditandai dengan ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk,
dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja organisasi. •
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan
dari kekuatan internal,
dan mengatasi
kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya, ketika
manajer
strategis
organisasi
telah
gagal
menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten). •
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
33 2. Divestasi Menurut David (2012: 270), divestasi (divestiture) yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal, guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
•
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
•
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
•
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuasikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilainilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
•
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
•
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
3. Likuidasi Menurut David (2012: 272), likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu: •
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil.
•
Ketika satu-satunya alternatif suatu oganisasi adalah menyatakan
dirinya
bangkrut.
Likuidasi
34 mempresentasikan cara yang paling sistemastis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan. •
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.4.4.5 Five Forces Michael E. Porter Amir
(2011:
52)
menyebutkan
bahwa
untuk
dapat
menyimpulkan sejauh mana satu industri masih menarik untuk menjalankan bisnis atau dimasuki oleh sebuah perusahaan baru harus melakukan analisis yang disebut Analisis Porter atau Five Forces Michael E. Porter. Perusahaan harus memiliki analisis yang baik dan kemudian berdasarkan itu memutuskan dengan bijak bagaimana strategi yang akan diambil dan diimplementasikan. Berikut adalah halhal yang harus dilihat atau menjadi dasar analisis kekuatan lima faktor.
Gambar 2.1 Analisis Lima Kekuatan Industri Michael E. Porter Sumber: David, 2012
35 1. Ancaman Pelaku Bisnis Baru Semakin tinggi potensi pelaku baru masuk, semakin tinggi potensi ancaman yang akan dihadapi oleh pelaku yang ada didalamnya.
2. Ancaman Produk Subtitusi Pada dasarnya, persaingan yang harus dihadapi oleh sebuah perusahaan, bukanlah kepada perusahaan yang memiliki produk yang persis sama. Sering kali perusahaan harus berhadapan dengan perusahaan-perusahaan yang produknya merupakan subtitusi dari produk perusahaan pertama.
3. Daya Tawar-Menawar Pembeli Pembeli
ini
biasanya
bisa
memaksa
perusahaan
untuk
menurunkan harga atau menuntut meningkatkan kualitas produk atau jasa, dan lain-lain.
4. Daya Tawar-Menawar Pemasok Ini biasanya, terjadi pada industri yang pemasoknya tergolong sedikit, yaitu hanya beberapa perusahaan. Jika pemasok memiliki daya tawar yang semakin kuat, maka dapat kita katakan semakin kurang menarik industrinya.
5. Tingkat Persaingan dalam Industri Daya tarik industri, adalah kesimpulan yang dapat dilakukan analisis lima kekuatan Porter. Dari sisi pelaku yang sudah ada dalam industri, analisis yang menyimpulkan “industri masih menarik” harusnya menjadi dasar bagi perusahaan untuk meningkatkan pendapatan, mempertinggi profitabilitas, atau alasan untuk tumbuh lainnya (misalnya membuka cabang baru, menambah kapasitas, membuka bisnis baru, dan lain-lain)
36 2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
