BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Kualitas 2.1.1 Definisi Kualitas Menurut Nasution (2004,pp1-3), dalam mendefinisikan kualitas produk ada lima pakar utama dalam Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) yang saling berbeda pendapat tetapi maksudnya sama. Di bawah ini dikemukakan pengertian kualitas dari lima pakar TQM. Menurut Juran (Hunt, 1993, p32), Kualitas produk adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Kecocokan penggunaan suatu produk adalah apabila produk mempunyai daya tahan penggunaannya lama, produk yang digunakan akan meningkatkan citra atau status konsumen yang memakainya, produknya tidak mudah rusak, adanya jaminan kualitas dan kesesuaian etika bila digunakan. Khusus untuk jasa diperlukan pelayanan kepada pelanggan yang ramah tamah, sopan santun serta jujur, yang dapat menyenangkan atau memuaskan pelanggan. Menurut Crosby (1997, p58) menyatakan, bahwa kualitas adalah conformance
to requirement, yaitu sesuai dengan yang disyaratkan atau distandarkan. Suatu produk memiliki kualitas apabila sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Standar kualitas meliputi bahan baku, proses produksi dan produk jadi. Menurut Deming (1982, p176) menyatakan, bahwa kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar atau konsumen. Artinya, perusahaan harus benar-benar dapat memahami apa yang dibutuhkan konsumen atas suatu produk yang akan dihasilkan.
5
6
Menurut Feigenbaum (1986, p7) menyatakan, bahwa kualitas adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu produk berkualitas apabila dapat
memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen, yaitu sesuai dengan apa
yang diharapkan konsumen atas suatu produk. Menurut Garvin dan Darvis (1994) menyatakan, bahwa kualitas adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia/tenaga kerja, proses dan tugas, serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan atau konsumen. Meskipun tidak ada definisi mengenai kualitas yang diterima secara universal, namun dari kelima definisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemen sebagai berikut : •
Kualitas mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
•
Kualitas mencakup produk, jasa manusia, proses dan lingkungan.
•
Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang dianggap merupakan kualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada masa mendatang).
2.1.2 Pentingnya Kualitas Menurut Nasution (2004, p3) Setelah memahami arti kualitas, berikutnya dijelaskan mengapa kualitas produk merupakan fokus utama saat ini dalam suatu perusahaan. Pentingnya kualitas dapat dijelaskan dari dua sudut, yaitu dari sudut manajemen operasional dan manajemen pemasaran. Dilihat dari sudut manajemen operasional, kualitas produk merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memberi kepuasan kepada konsumen melebihi atau paling tidak sama dengan kualitas produk dari pesaing. Dilihat dari sudut manajemen pemasaran, kualitas produk merupakan salah satu unsur utama dalam bauran pemasaran (marketing-mix) yaitu produk, harga, promosi, dan saluran
7
distribusi yang dapat meningkatan volume penjualan dan memperluas pangsa pasar perusahaan. 2.2 Total Quality Management (TQM) 2.2.1 Definisi Total Quality Management Menurut Ishikawa sebagaimana dikutip oleh Pawitra (1993, p135) Total Quality
Management (TQM) diartikan sebagai panduan semua fungsi manajemen, semua bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan kepuasan pelanggan. Menurut Nasution (2004, p18), TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungannya. Menurut Fandi (1995, p4) untuk memudahkan pemahamannya, pengertian TQM dapat dibedakan dalam dua aspek. Aspek pertama menguraikan apa TQM itu dan aspek kedua membahas bagaimana mencapainya. 2.2.2 Konsep TQM TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada semua orang atau tenaga kerja, bertujuan untuk terus-menerus meningkatkan nilai yang diberikan bagi pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah daripada nilai suatu produk. Konsep TQM ini memerlukan komitmen semua anggota organisasi terhadap perbaikan seluruh aspek manajemen organisasi. Pada dasarnya Konsep TQM mengandung tiga unsur (Bounds et al., dalam Hessel, 2003, p77), yaitu berikut ini : 1. Strategi nilai pelanggan Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan atas penggunaan
barang/jasa
yang
dihasilkan
perusahaan
dan
pengorbanan
8
pelanggan untuk memperolehnya. Strategi ini merupakan perencanaan bisnis untuk memberikan nilai bagi pelanggan termasuk karakteristik produk, cara penyampaian, pelayanan, dan sebagainya. 2. Sistem organisasional Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan. Sistem ini mencakup tenaga kerja, material, mesin/teknologi proses, metode operasi dan pelaksanaan kerja, aliran proses kerja, arus informasi, dan pembuatan keputusan. 3. Perbaikan kualitas berkelanjutan Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan eksternal yang selalu berubah, pertama perubahan selera pelanggan. Konsep ini menuntut adanya komitmen untuk melakukan pengujian kualitas produk secara kontinu. Dengan perbaikan kualitas produk kontinu, akan dapat memuaskan pelanggan. 2.2.3 Metode TQM Menurut Nasution (2004, p27), pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Selain mereka, masih ada beberapa pakar lainnya, seperti Armand V. Feigenbaum (yang terkenal dengan konsep TQC atau Total Quality Control
dan sejumlah pakar-pakar Jepang,
diantaranya seperti Shigeo Shingo, Taiichi Ohno (pelopor Just-In-Time/JIT) dan Kaoru Ishikawa (pemrakarsa Quality Control Circle/QCC), Company Wide Quality Control
(CWQC), dan Ishikawa Cause Effect Diagram). 2.3 Quality Control Circle (QCC) 2.3.1 Definisi dan Ciri-Ciri QCC Menurut Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) (1991, p7), QCC atau Gugus Kendali Mutu (GKM) adalah suatu kelompok kecil yang secara sukarela
9
mengadakan kegiatan pengendalian mutu di dalam tempat kerja mereka sendiri. Tiap anggota kelompok berpartisipasi sepenuhnya secara terus menerus (berkesinambung), sebagai bagian dari kegiatan kendali mutu menyeluruh perusahaan, mengembangkan diri serta pengembangan bersama, pengendalian dan perbaikan di dalam tempat kerja dengan menggunakan teknik-teknik kendali mutu. Sedangkan menurut Tunggal (1998, p152), QCC adalah kelompok-kelompok kecil karyawan (4-8orang) yang melakukan kegiatan pengendalian dan peningkatan mutu, secara teratur, sukarela dan berkesinambungan dan bidang pekerjaannya dengan menerapkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu. Kemudian menurut Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003, p2), QCC adalah sekelompok kecil karyawan yang terdiri dari 3-8orang dari unit kerja yang sama, yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah. QCC merupakan bagian integral dari TQC dalam suatu organisasi. Selanjutnya, menurut pendapat Crocker, et.al, (2004, p6), QCC adalah tim pemecah persoalan yang menggunakan metode statistik yang sederhana untuk mencari dan memutuskan pemecahan atas persoalan di pabrik. Istilah QCC mempunyai arti yang berlainan bagi orang yang berlainan.
Di
samping
itu,
istilah
tersebut
seolah-olah
menunjukan
bahwa
pengendalian mutu (peningkatan mutu dalam organisasi) dan QCC (kelompok yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan) adalah satu dan sama. Walaupun QCC biasanya memberikan tekanan pada pengendalian mutu, tapi kedua konsep ini tidaklah sama. Menurut Crocker, et.al, (2004, p8), Konsep dasar QCC adalah anggapan bahwa penyebab persoalan mutu atau produksi tidak diketahui oleh para pekerja dan manajemen, juga diandaikan bahwa pekerja pabrik mempunyai pengetahuan yang siap
10
pakai, kreatif, dan dapat dilatih untuk menggunakan kreativitas alamiah dalam pemecahan persoalan pekerjaan. Walaupun demikian QCC merupakan pendekatan yang membina manusia, bukannya pendekatan penggunaan manusia. QCC merupakan mekanisme formal dan dilembagakan yang bertujuan untuk mencari pemecahan pesoalan dengan memberikan tekanan ada partisipasi dan kreativitas di antara karyawan. Setiap gugus juga bertindak sebagai mekanisme pemantauan
yang
membantu
organisasi
dalam
menyesuaikan
diri
dengan
lingkungannya dan dalam memantau kesempatan, tidak menunggu bergerak jika persoalan timbul, dan tidak menghentikan kegiatannya jika suatu persoalan telah ditemukan dan dipecahkan. Ini berarti bahwa untuk kebaikan organisasi sebesarbesarnya, QCC harus bekerja terus-menerus dan tidak tergantung pada proses produksi (Crocker, et.al, 2004, p8). Secara lebih terinci, ciri-ciri umum atau karakteristik QCC dikemukakan Crocker, et.al, (2004, p10) sebagai berikut : •
QCC mempunyai tujuan untuk meningkatkan komunikasi, terutama antara karyawan lini dengan manajemen serta mencari dan memecahkan persoalan.
•
Organisasinya terdiri dari satu orang kepala dengan beberapa orang anggota yang berasal dari satu bidang pekerjaan. QCC juga memiliki seorang koordinator dan satu atau lebih fasilitator yang bekerja erat dengan gugus. Fasilitator mempersiapkan program latihan, memberikan latihan dan bimbingan yang terus menerus bagi para kepala gugus dan atas permintaan memberikan latihan bagi anggota tim.
•
Partisipasi anggota dalam gugus bersifat sukarela, sedangkan partisipasi kepala mungkin sukarela, mungkin tidak.
•
Didalam ruang lingkup persoalan yang dianalisis oleh gugus, tidak bisa memilih sendiri persoalan yang akan dibahasnya; persoalan itu bukan berasal dari
11
bidangnya sendiri dan persoalannya tidak terbatas pada mutu tetapi mencakup produktivitas, biaya keselamatan kerja, moral dan lingkungan serta bidang lainnya. •
Latihan formal dalam hal teknik pemecahan persoalan biasanya merupakan bagian dari pertemuan gugus.
•
Pertemuan dilakukan biasanya satu jam per minggu. Pertemuan dilakukan baik dalam jam kerja formal dengan persetujuan pengawas dan di luar jam kerja berdasarkan inisiatif karyawan sendiri. Pertemuan dipimpin kepala kelompok. Dalam rangka QCC, Kepala tidak mempunyai kekuasaaan terhadap anggota lainnya akan tetapi lebih bereran sebagai moderator.
2.3.2 Perangkat QCC Menurut Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003, p18), Perangkat-perangkat QCC adalah Fasilitator, Ketua QCC, Anggota dan Pimpinan Organisasi. Setiap perangkat tersebut mempunyai tugas dan fungsi masing-masing sebagai berikut : 1. Fasilitator Fasilitator adalah seorang pembimbing dalam memecahkan persoalan/masalah yang dihadapi dan sekaligus merubah sikap mental para karyawan khususnya anggota QCC diperusahaan yang bersangkutan, agar para karyawan menyadari sepenuhnya bahwa seluruh karyawan wajib menjaga dan meningkatkan mutu produk dari perusahaannya. Tugas utama yang harus dilakukan oleh seorang fasilitator adalah : 1. Memilih objek perusahaan industri/pedagang kecil untuk komoditi tertentu, kemudian membentuk dan membimbing QCC yang telah dipilihnya. 2. Mengarahkan aktivitas QCC dalam berbagai tahap yaitu : a. Permulaan
12
b. Latihan c.
Pengembangan
d. Pendewasaan e. Penutupan 3. Membimbing QCC untuk mengadakan pertemuan kelompok secara periodic sekurang-kurangnya sekali dalam satu minggu guna mencari masalah pokok dan mencari pemecahan masalah tersebut hingga tuntas. 4. Memberikan cara-cara menetapkan judul/masalah, mencari penyebab (diagram tulang ikan), pemecahan masalah (7 langkah 7 alat), pembuatan risalah dan presentasi. 5. Memberikan saran-saran pemecahan masalah apabila terjadi kemacetan. 6. Mencari ide-ide. 7. Melakukan
evaluasi
terhadap
hasil
QCC
dalam
rangka
penyempurnaan/seleksi kelompok QCC, dan untuk melaksanakan tindak lanjut program selanjutnya. 8. Mengorganisir pertemuan-pertemuan informal. 9. Mendampingi kelompok QCC selama mengikuti Konvensi. 10. Membuat laporan kegiatan QCC kepada Koordinator fasilitator. Seorang fasilitator adalah orang yang telah memperoleh pelatihan fasilitator dan memiliki
pengetahuan
tentang
pekerjaan
industri/perusahaan dagang, antara lain : 1. Operasi dari perusahaan industri/dagang. 2. Jasa produksi. 3. Hubungan dengan penjualan/pembelian. 4. Manajemen perusahaan.
dalam
organisasi
perusahaan
13
2. Ketua Gugus, dengan tugas : 1. Membuat rencana untuk pertemuan. 2. Membangkitkan semangat kegiatan kelompok. 3. Menyimpulkan. 4. Menjaga kontinuitas kerja kelompok dengan cara memelihara koordinasi yang harmonis. 5. Menyimpulkan hal apa yang harus dilakukan untuk pertemuan berikutnya. 6. Bertanggung
jawab
atas
catatan-catatan
kegiatan
kelompok
yang
dipimpinnya dengan menggunakan sebuah agenda (Recording & Filling) dan membuat segala sesuatunya menjadi jelas dengan menggunakan flip charts. 7. Bekerja berdasarkan masalah para anggota dan kritik terhadap kelompok. 8. Menjaga agar rapat-rapat berjalan dalam jalur (tata tertib) yang betul. 9. Menjadi perantara utama (Key Link) antara kepentingan anggota kelompok dan atasan (manajemen). 10. Bertanggung jawab atas kekompakan kelompok. 11. Mengatur waktu secara baik serta memulai dan mengakhiri pertemuan tepat pada waktunya. 12. Perlihatkan kesungguhan hati dan perhatian yang penuh terhadap proses kendali mutu. 3. Anggota Gugus, dengan tugas : 1. Menghadiri semua pertemuan kelompok dan menyenangi pekerjaan. 2. Mempelajari metode statistik dalam rangka penerapan Delta (7 langkah dan 7 alat). 3. Hadir dalam setiap pertemuan tepat pada waktunya serta mengikuti peraturan tata tertib dan kebijaksanaan QCC. 4. Berpartisipasi aktif dalam memecahkan masalah.
14
5. Mempromosikan program QCC dan membantu menarik anggota baru masuk gugus. 4. Pimpinan Organisasi Peranan Pimpinan organisasi adalah sebagai pengarah yang meliputi kegiatan : 1. Memberi
pengarahan
kepada
karyawan
tentang
manfaat
QCC
dan
mempromosikan program QCC. 2. Menentukan arah dan tujuan pembentukan QCC. 3. Menyusun wadah organisasi dan menyiapkan sarana QCC. 4. Memberikan petunjuk pelaksanaan QCC. 5. Mendorong kegiatan-kegiatan QCC. 6. Memilih dan mengangkat fasilitator. 7. Memotivator seluruh kegiatan QCC. 8. Menghadiri pertemuan dan meninjau secara tetap. 9. Menjaga agar program tetap menarik dan menyenangkan bagi anggota gugus. 10. Mendapatkan
bahan
latihan
dan
menambahkan
bahan
baru
untuk
mempertinggi pengetahuan/wawasan bagi para anggota QCC. 11. Menilai dan memberikan hadiah dan penghargaan. 2.3.3 Penilaian Kinerja Gugus Berdasarkan Crocker, et.al, (2004, p240), Penilaian gugus memerlukan tiga jenis pengukuran, yaitu : (1) ukuran produktivitas obyektif, (2) ukuran sikap subyektif mengenai pengaruh gugus terhadap organisasi, dan (3) analisis proses intern yang berlangsung dalam gugus. Pengukuran produktivitas mencakup mutu, scrap, kuantitas, biaya marjinal, biaya prasarana, peralatan, keamanan kerja dan kecelakaan, perawatan, dan waktu kosong. Sikap dan pergaulan meliputi kepercayaan timbal-balik, komunikasi, hubungan atasan dan bawahan, bolos kerja keluhan kerja, penggunaan
15
keterampilan, keanggotaan gugus, kepuasan pribadi, jenis dan jumlah persoalan yang dipecahkan. Proses gugus mencakup struktur, pengaruh, pemecahan persoalan, keterbukaan, dan pemantauan. Pengukuran jenis kedua, yaitu sikap subyektif mengenai pengaruh gugus terhadap organisasi menggunakan kuesioner yang terdiri dari pertanyaan mengenai : (1) gugus dan latihan (aspek teknis gugus), (2) proses gugus (keberhasilan pemecahan masalah), (3) efektivitas gugus, (4) sikap atau perasaan terhadap gugus dan organisasi, dan (5) pertanyaan mengenai identitas responden. 2.3.4 Keuntungan dan Kelemahan QCC 2.3.4.1 Keuntungan QCC Menurut Hendayana (2005,pp8-9), Dengan adanya QCC, banyak manfaat yang diperoleh, baik bagi karyawan. Kegiatan kelompok kecil mempunyai keuntungan yaitu: •
Pembuatan tujuan kelompok menciptakan semangat kerja sama.
•
Anggota kelompok memiliki peranan dan mengkoordinasikan peranan mereka masing-masing dengan lebih baik.
•
Komunikasi antara manajemen dan buruh meningkat, begitu juga di antara para pekerja sendiri.
•
Moral meningkat banyak.
•
Para pekerja dapat memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru dan mengembangkan semangat kerja sama lebih tinggi.
•
Kelompok mengambil inisiatif sendiri dan melakukan tugas pemecahan persoalan yang seharusnya dilakukan oleh manajemen.
•
Adanya hubungan yang semakin dekat antar para pekerja dan Manajemen.
•
Dapat menciptakan kerjasama antar para pekerja.
•
Adanya kepuasan bagi setiap pekerja.
16
•
Meningkatkan motivasi kerja.
•
Menumbuhkan keyakinan / kepercayaan diri.
•
Adanya pengembangan kepemimpinan antar para pekerja.
•
Adanya dorongan kreativitas antar pekerja, dan
•
Terjadinya peningkatan sistem dan prosedur pekerjaan.
Bagi manajemen sendiri, manfaat QCC adalah sebagai berikut : •
Orang dapat menangkap persoalan yang sebenarnya dengan lebih cepat.
•
Lebih banyak tekanan diberikan pada tahap perencanaan.
•
Cara berfikir yang berorientasi pada proses memperoleh dorongan.
•
Orang memusatkan perhatian pada persoalan yang lebih penting.
•
Setiap orang ikut ambil bagian dalam membina sistem baru.
2.3.4.2 Kelemahan QCC Menurut
Hendayana
(2005,pp8-9),
Disamping
adanya
manfaat
atau
keuntungan dari terbentuknya QCC, terdapat pula kelemahannya. Kelemahan dari adanya QCC tersebut adalah sebagai berikut : •
Meski partisipasi dalam gugus bersifat sukarela, akan tetapi dalam prakteknya bukan tidak mungkin terjadinya partisipasi itu karena tekanan sejawat. Jika tidak bersedia ikut ambil bagian dalam gugus akan dipandang sebagai kurangnya perhatian terhadap tujuan perusahaan dan dengan demikian merusak kemungkinan promosi seseorang.
•
Kalau terjadi hal seperti itu QCC menjadi beban dan bukannya suatu kerangka motivasi.
•
Terdapat kekurangan spontanitas gugus menjadi tidak produktif dan tidak aktif.
•
Di beberapa perusahaan peserta QCC mengeluhkan adanya keterlibatan dalam pengendalian mutu atau teknis produksi yang terlalu besar.
17
•
Perusahaan memberikan tekanan terlalu besar pada produktivitas dari pada potensi karyawan.
•
Partisipasi cenderung menjadi sekedar ritual belaka, dan terjadi kehilangan spontanitas. Dampaknya semakin sulit bagi anggota kelompok untuk menemukan persoalan baru untuk diatasi.
2.4 Penyelesaian Masalah Sebelum melakukan proses penyelesaian masalah dengan metode PDCA, tentukan dahulu tim proyek yang mencakup : a. Sponsor (Kelompok yang membiayai proses penyelesaian masalah) b. Fasilitator c. Ketua Tim d. Anggota Tim 2.4.1 Proses Penyelesaian Masalah Menurut Bellamy, S.D. (Agustus 22, 2002, p9), Proses penyelesaian masalah meliputi :
Plan
1. Definisikan masalah dan objek masalah (Serta lakukan penaganan cepat –
Quick Fix) 2. Analisis Sebab Akibat 3. Identifikasikan penyebab dominan dan akar penyebab 4. Buat rencana kegiatan / solusi
Do
5. Implementasi / pelaksanaan perbaikan
Check 6. Cek Hasil & Laporan Action 7. Standarisasi hasil / Implementasi pada seluruh area yang berhubungan 2.5 PDCA (Plan, Do, Check, Action) Menurut Bellamy, S.D. (Agustus 22, 2002, p3), PDCA diciptakan oleh W.Edwards Deming pada tahun 1950 sebagai metode sederhana dalam melakukan penyelesaian masalah secara berkesinambungan. Pada tahun 1950-an, Deming ditugaskan untuk
18
membantu jepang dalam usaha membangun kembali perekonomian negara Jepang. Tujuan
Deming
menggunakan
PDCA
dengan
Proses
peningkatan
yang
berkesinambungan adalah untuk membantu Jepang dalam membangun kembali perindustrian mereka sehingga dengan begitu mereka dapat bersaing dipasar dunia pada masa yang akan datang. Tujuannya adalah mencapai suatu tingkat kepuasan pelanggan. Terdiri dari 4 tahapan, yaitu : Plan, Do, Check, Action. 2.5.1 Plan Tujuan : Untuk menyelidiki situasi yang terjadi saat ini dan memahami dengan jelas lingkungan masalah yang akan dibahas. Tahapan : Diagnosa - pembahasan kembali penerapan saat ini : •
Mendefinisikan masalah : Siapa?, Apa?, Di mana?, dan Kapan terjadi? (Who,
What, Where, and When). •
Tuliskan tujuan tim.
•
Lakukan sumbang saran untuk mengetahui penyebab potensial dengan menggunakan proses brainstorming atau dengan diagram sebab akibat.
•
Mengidentifikasikan akar penyebab berdasarkan prioritas yang didapat dari perhitungan perbandingan dan menggunakan metode 5 Why’s.
•
Lakukan metode untuk mendapatkan data sebenarnya.
•
Implementasikan perbaikan cepat (quick fixed) untuk menjaga konsumen.
•
Buat diagram alur proses.
•
Analisis data sebenarnya dan buat diagramnya.
2.5.2 Do Tujuan : Untuk memberi penerangan (enlighten) kepada tim tentang masalah sebenarnya dengan menganalisis data, mendefinisikan, dan mengimplementasikan rencana perbaikan.
19
Tahapan : Penerangan (enlighten) : •
Lakukan sumbang saran mengenai solusi.
•
Prioritaskan solusi untuk mengidentifikasikan pengaruh yang terbaik.
•
Hasilkan analisis pencegahan kerusakan.
•
Hasilkan analisis pengaruh perbaikan.
•
Buat perencanaan proses untuk mengimplementasikan perbaikan.
•
Buat tolak ukur pelaksanaan dengan menggunakan kendali atau lembar pemeriksaan (check sheet).
2.5.3 Check Tujuan : Memonitor pengaruh dari implementasi rencana proyek dan menemukan
countermeasure yang akan meningkatkan perbaikan pada masa yang akan datang. Tahapan : Evaluasi : •
Kumpulkan data untuk mengawasi pelaksanaan perbaikan.
•
Libatkan dan kendalikan pengaruh yang ada dengan perencanaan perbaikan.
•
Komunikasikan dan buat umpan balik.
Validasi : •
Pisahkan
hasil
dengan
mencari
countermeasure
untuk
menentukan
perencanaan perbaikan selanjutnya. 2.5.4 Action Tujuan : Untuk membahas kembali tindakan perbaikan dan membuat penyesuaian yang dibutuhkan gabungan situasi terbaru didalam kondisi kerja nyata, selanjutnya lakukan kembali PDCA. Tindakan kunci : Perbaikan dan standarisasi, meliputi :
20
•
Tentukan apakah solusi dan penggabungan dengan kondisi kerja nyata berjalan dengan efektif atau gagal. Jika gagal, tanyakan apa yang terjadi dalam proses dan ulangi kembali proyek.
•
Tentukan target berikutnya dan mulai kembali siklus PDCA.
ACT
PLAN Customer Satisfaction
DO
I NVESTI GATE CORRECT & STANDARDI SE
y
REVIEW FEEDBACK & MAKE CORRECTIONS
y
STANDARDISE DO, CHECK, ACT
AN PL
AC T
CHECK
CLARIFY OBJECTIVES
IDENTIFY POSSIBLE CAUSES BENCHMARK BEST PRACTICE IDENTIFY TEAM ROLES IMPLEMENT QUICK FIX
EVALUATE & VALI DATE ENLI GHTEN & I MPLEMENT
TRAINING
CH
COMMUNICATION
CARRY OUT TRIALS TO PROVE CAUSES ANALYSE DATA TO UNDERSTAND HOW PROBLEM OCCURS
K EC
IDENTIFY POSSIBLE SOLUTIONS
O
COUNTERMEASURE
D
PILOT STUDY SOLUTION TO VERIFY DATA
Gambar 2.1 Siklus PDCA Sumber : Bellamy, S.D. (Agustus 22, 2002). PDCA Problem Sloving Guide. 5th Revision-
Health Version.
21
2.5.5 Alat Bantu Dalam 7 langkah PDCA Menurut Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen
Perindustrian
dan
Perdagangan
(2003,pp6-15)
dalam
implementasinya, 7 langkah PDCA menggunakan beberapa alat bantu, yaitu 7
QC Tools dan brainstorming tetapi dalam prakteknya tidak semua alat dari 7 QC Tools dan brainstorming akan digunakan dalam metode ini, tetapi penggunaannya disesuaikan dengan kebutuhan dari setiap langkah sehingga akan didapatkan hasil yang optimal. 2.5.5.1 Tujuh QC Tools Tujuh alat yang digunakan meliputi : 1. Check Sheet atau Lembar Pengumpul Data
Check Sheet adalah merupakan alat yang mutlak diperlukan bagi mereka yang melaksanakan penelitian dan pengendalian kualitas atau kuantitas
barang
ataupun
jasa.
Karena
dari
data
yang
didapat/dikumpulkan dapat mengambil suatu gambaran, kesimpulan ataupun keputusan yang akurat. Tanpa mempunyai data membuat pengambilan kesimpulan/keputusan ataupun rencana tindakan hanya berdasarkan kira-kira saja, sehingga bukan suatu yang mustahil akhirnya kesimpulan/keputusan akan jauh dari yang diharapkan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam membuat Check Sheet, antara lain : •
Sasarannya harus jelas.
•
Keterangan yang diperlukan memenuhi sasaran.
•
Dapat diisi dengan mudah dan cepat.
•
Dapat disimpulkan dengan cepat.
Secara umum Check Sheet dibagi dalam 3 jenis dengan fungsinya masing-masing : 1. Check Sheet
22
Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah ditentukan sasaran/keperluannya dengan kolom jumlah/ukuran barang atau kegiatan yang diperiksa dengan penentuan waktu yang teratur ataupun bebas. Fungsi Check Sheet : •
Untuk menghitung jumlah produksi/jasa yang dihasilkan.
•
Untuk menghitung kerusakan/kesalahan produk yang dibuat.
•
Untuk mengukur bentuk (panjang/volume hasil produksi).
•
Untuk mengukur keadaan/kondisi alat/hasil produksi.
•
Untuk mengukur waktu proses pekerjaan.
2. Check List Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah ditentukan sasaran/keperluannya, kegiatan yang dicocokkan keberadaanya/jumlahnya dengan penentuan waktu yang tertentu. Fungsi Check List : •
Untuk mencocokkan ukuran hasil produksi dengan standar.
•
Untuk mencocokkan jumlah pengiriman dengan pesanan.
•
Untuk mencocokkan barang dengan jumlah yang dibawa/dikirim.
•
Untuk mengontrol jenis barang yang dibeli.
3. Check drawing Suatu lembaran yang berisi gambar barang yang telah ditentukan untuk diperiksa keadaannya dan setiap barang menggunakan lembar yang berbeda. Fungsi Check drawing : •
Untuk menunjukkan posisi/lokasi kerusakan.
•
Untuk mencocokkan posisi pemasangan bagian barang produksi.
•
Untuk pengontrolan lokasi masalah yang akan/telah diselesaikan.
23
Contoh Check Sheet : Tabel 2.1 Contoh Check Sheet No 1 2 3
Jenis Cacat Logo Jahitan Anyaman Jumlah
MI 6 20 8 34
MII 8 25 8 41
MIII 6 30 12 48
MIV 5 20 12 37
Jumlah 25 95 40 160
Ket
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p7. 2. Stratifikasi Merupakan suatu teknik untuk mengklasifikasikan data sehingga dapat dengan mudah dianalisis. Jenis Klasifikasi, meliputi : Jenis kerusakan, Penyebab kerusakan, Lokasi kerusakan, Waktu, Area kerja, Operator, Jenis Kesalahan, Pelanggan, dan Proses kerja. Data pada Check Sheet dibuat Stratifikasi : Tabel 2.2 Contoh stratifikasi No
Jenis Cacat
Jumlah
%
% Komulatif
2
Jahitan
95
60
60
3
Anyaman
40
25
85
1
Logo
25
15
100
Jumlah
160
100
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p9. 3. Diagram Pareto Menurut Tunggal (1998,pp29-30), Diagram pareto adalah suatu diagram balok yang digunakan untuk menunjukkan urutan prioritas dari beberapa masalah
atau
unsur-unsur
masalah
atau
penyebab
masalah
menurut
24
kepentingan atau prioritasnya. Analisis pareto merupakan suatu pendekatan yang terkoordinasi untuk mengidentifikasi, memberi tingkatan, dan bekerja secara permanen menghilangkan kerusakan. Memfokus pada sumber kesalahan penting. Aturan 80/20 : 80% masalah adalah karena 20% penyebab. Menurut Nasution (2004, p114), Diagram pareto adalah diagram yang dikembangkan oleh seorang ahli ekonomi Italia yang bernama Vilfredo Pareto pada abad ke-19. Diagram pareto digunakan untuk memperbandingkan berbagai kategori kejadian yang disusun menurut ukurannya, dari yang paling besar di sebelah kiri ke yang paling kecil di sebelah kanan. Susunan tersebut membantu kita untuk menentukan penting prioritas kategori kejadian-kejadian atau sebabsebab kejadian yang dikaji atau untuk mengetahui masalah utama proses. Dengan bantuan diagram pareto tersebut, kegiatan akan lebih efektif dengan memusatkan perhatian pada sebab-sebab yang mempunyai dampak yang paling besar terhadap kejadian daripada meninjau berbagai sebab pada suatu ketika. Berbagai diagram pareto dapat digambarkan dengan menggunakan data yang sama, tetapi digambarkan secara berlainan. Dengan cara menunjukkan data menurut frekuensi terjadinya, menurut biaya, waktu terjadi, dapat diungkapakan sebagi prioritas penanganannya bergantung pada kebutuhan spesifik. Dengan demikian, tidak dapat begitu saja menentukan bar yang terbesar dalam diagram pareto sebagai persoalan yang terbesar. Dalam hal ini harus dikumpulkan informasi secukupnya. Dalam mengadakan analisis pareto harus diatasi setiap kejadian, bukan gejalanya. Menurut Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003, p7), Diagram pareto adalah kombinasi dua macam bentuk grafik yaitu grafik kolom dan grafik garis, berguna untuk :
25
•
Menunjukkan masalah utama/pokok masalah.
•
Menyatakan perbandingan masing-masing masalah terhadap keseluruhan.
•
Menunjukkan perbadingan masalah sebelum dan sesudah perbaikan.
Langkah-langkah pembuatan Diagram Pareto, antara lain : Langkah 1 : Tentukan
bagaimana
data
harus
diklasifikasikan
menurut
pelaksanaan pekerjaan. Langkah 2 : Tentukan periode waktu yang diperlukan untuk mempelajari dan buat lembar isian (check sheet) yang mencakup periode waktu dari semua klasifikasi data yang mungkin, kemudian kumpulkan datanya. Langkah 3 : Untuk tiap kelompok hitunglah data untuk seluruh periode waktu dan catatlah jumlah totalnya. Langkah 4 : Gambarlah sumbu horisontal dan vertikal pada secarik kertas grafik. Bagilah sumbu horisontal ke dalam bagian yang sama, satu bagian untuk tiap kelompok. Skala sumbu vertikal dibuat sedemikian rupa sehingga titik puncak sumbu vertikal tersebut menggambarkan suatu jumlah yang sama dengan jumlah total dari semua kelompok. Langkah 5 : Gambar data ke dalam bentuk kolom. Mulailah dari sisi sebelah kiri dari grafik tersebut dengan kelompok yang semakin kecil. Bilamana ada kelompok yang disebut “lain-lain“ gambarkanlah kelompok itu pada bagian yang paling akhir setelah kelompok yang paling kecil. Langkah 6 : Gambarlah garis komulatif. Mulailah dengan menggambar garis diagonal memotong kolom yang pertama, dengan dimulai dari dasar pada sudut kiri (titik nol). Dari bagian atas sudut kanan
26
pada kolom pertama, lanjutkan garis ini ke arah yang baru dengan menggerakkannya kearah kanan yang jaraknya sama dengan tinggi kolom kedua, dari titik tersebut tariklah garis lurus untuk ruas berikutnya, teruskan ke arah kanan dengan jarak yang sama dengan lebar kolom dan menuju ke atas dengan jarak yang sama dengan tingginya kolom ketiga. Ulangi terus sampai ujung sudut kanan paling atas dari grafik tercapai. Tingginya garis komulatif pada titik ini menggambarkan jumlah data yang telah dikumpulkan. Langkah 7 : Buat sumbu vertikal yang lain di sebelah kanan grafik, dan buat skala dari 0 – 100 %. Akhir dari garis komulatif adalah pada titik yang bertuliskan 100%. Langkah 8 : Tambahkan keterangan pada diagram pareto tersebut. Jelaskan siapa yang telah mengumpulkan data tersebut, kapan dan dimana, serta tambahan informasi apa saja yang penting untuk mengidentifikasi data. Tuliskan tanggal pembuatan diagram pareto tersebut, nama anggota gugus yang bertanggung jawab atas persiapan diagram tersebut.
27
Contoh Diagram Pareto : 160
100%
85% 95
60%
Jenis cacat : 1. Logo
40
2. Jahitan
25
3. Anyaman 0
2
3
1
Gambar 2.2 Contoh Diagram Pareto Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p10. 4. Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram) Disebut juga “Grafik Tulang Ikan”, yaitu diagram yang menunjukkan sebab akibat yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab akibat timbulnya masalah sehingga memudahkan cara mengatasinya. Penggunaan Analisis Sebab Akibat : •
Untuk mengenal penyebab yang penting.
•
Untuk memahami semua akibat dan penyebab.
•
Untuk membandingkan prosedur kerja.
•
Untuk menemukan pemecahan yang tepat.
•
Untuk memecahkan hal apa yang harus dilakukan.
•
Untuk mengembangkan proses.
Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat :
28
Langkah 1 : Gambarlah sebuah garis horisontal dengan suatu tanda panah pada ujung sebelah kanan dan suatu kotak didepannya. Akibat atau masalah yang ingin dianalisis di tempatkan dalam kotak. AKIBAT Gambar 2.3 Langkah 1 Pembuatan Diagram Sebab Akibat Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian
Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p10. Langkah 2 : Tulislah penyebab utama (metode, bahan, alat dan manusia) dalam kotak yang di tempatkan sejajar dan agak jauh dari garis panah utama. Hubungan kotak tersebut dengan garis panah yang miring ke arah garis panah utama. Kadang-kadang mungkin, atau mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih dari empat macam penyebab utama. Metode
Bahan
Akibat
Alat
Manusia Gambar 2.4 Langkah 2 Pembuatan Diagram Sebab Akibat
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p11. Langkah 3 : Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab utama, yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh terhadap penyebab utama. Hubungkan penyebab kecil tersebut
29
dengan
sebuah
garis
panah
dari
penyebab
utama
yang
bersangkutan. Metode
Bahan
Akibat
Alat
Manusia Gambar 2.5 Langkah 3 Pembuatan Diagram Sebab Akibat
Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p11. Beberapa pokok yang perlu diingat adalah sebagai berikut : •
Perlu adanya partisipasi dari semua anggota gugus, dan semua anggota harus benar-benar ikut terlibat didalam menganalisis penyebabnya.
•
Harus diperoleh sejumlah ide (penyebab).
•
Harus didorong untuk melakukan acara secara bebas.
•
Tidak diperkenankan untuk mengeritik.
•
Penyebab tersebut harus terkumpul lebih dahulu sebelum seseorang mengambil tindakan pemecahan. Seringkali semua informasi ide ditulis pada sebuah papan tulis yang besar dan disajikan untuk dipertimbangkan dalam waktu seminggu guna memberikan kesempatan kepada mereka untuk menambah beberapa penyebab yang mungkin masih ada pada diagram tersebut seperti yang terlintas dalam pemikiran mereka.
30
•
Para anggota diminta untuk memberi tanda atau memilih penyebab yang mereka rasakan paling penting.
5. Histogram Histogram adalah bentuk dari grafik kolom yang memperlihatkan distribusi yang diperoleh bila mana data dalam bentuk angka telah terkumpul. Meskipun suatu histogram dibuat berdasarkan contoh data, namun tujuannya adalah untuk memberikan saran mengenai kemungkinan distribusi keseluruhan data (populasi) yang
contoh
datanya
diambil.
Dalam
Histogram,
nilai
dari
peubah
berkesinambungan digambarkan pada sumbu horisontal yang dibagi dalam kelas atau sel yang mempunyai ukuran sama. Biasanya ada satu kolom untuk tiap kelas dan tingginya kolom menggambarkan jumlah terjadinya nilai data dalam jarak yang digambarkan oleh kelas. Histogram ini dipakai untuk menentukan masalah dengan melihat bentuk dan sifat dispersi dan nilai rata-rata. Langkah-langkah pembuatan Histogram : Langkah 1 : Kumpulkan data sekurang-kurangnya 30 sampai 50 dan sedapatdapatnya lebih, makin banyak datanya makin banyak kesimpulan yang disarankan oleh data itu dapat dipercaya. Langkah 2 : Carilah nilai frekuensi yang terbesar (L) dan nilai frekuensi yang terkecil (S) dan kurangi untuk memperoleh bidang yang dicakup (jarak) : R= L – S. Langkah 3 : Menentukan jumlah kelas data dapat digunakan dengan rumus Sturges yaitu : k = 1 + 3.322 log n Atau k √n, dimana k harus dijadikan bilangan bulat k = jumlah kelas
31
n = jumlah frekuensi / angka yang terdapat dalam data Langkah 4 : Untuk memperoleh interval kelas atau panjang kelas adalah dengan jarak dibagi jumlah kelas. Jarak i = -----------k Langkah 5 : Tentukan batas kelas, batas kelas ini merupakan kelipatan berurutan dari ukuran kelas. Angka yang paling kecil adalah kurang dari pada atau sama dengan nilai contoh yang terkecil. Langkah 6 : Buat lembar hitungan (tally sheet) dengan memasukkan data angka ke dalam kelas yang telah ditentukan. Setelah pemasukan angka-angka sedemikian selesai, hitung jumlah frekuensi data pada setiap kelas. Langkah 7 : Gambarlah garis mendatar dan garis tegak pada selembar kertas grafik. Pada garis horisontal, tunjukkan semua batas kelas dengan beri tanda “X” pada jarak yang sama. Periksalah lembar hitungan untuk mencari jumlah tanda hitungan yang terbanyak pada suatu kelas tertentu dan gambarkan skalanya pada garis tegak sesuai dengan itu. Langkah 8 : Pindahkan data dari lembar hitungan ke kertas grafik dengan menggambar satu kolom pada setiap kelas yang tinggi kolomnya sebanding dengan jumlah tanda hitungan yang ada di kelas tersebut. Langkah 9 : Tambahkan
suatu
catatan
pada
histogram
tersebut,
yang
menunjukkan siapa yang mengumpulkan data kapan dan dimana, serta masukkan informasi tambahan apa saja yang diperlukan untuk pengenalan data tersebut.
32
6. Diagram Tebar (Scatter Diagram) Menggambarkan hubungan antara dua data yang dipetakan dalam suatu diagram. Diagram tebar digunakan sebagai alat penguji hubungan antara sebab dan akibat. Langkah-langkah pembuatan Diagram Tebar : Langkah 1 : Kumpulkan data dan masukkan dalam tabel. Langkah 2 : Gambarkan sumbu tegak dan sumbu datar beserta skala dan keterangannya. Langkah 3 : Gambarkan titik-titik koordinat data tersebut.
Gambar 2.6 Langkah 3 Pembuatan Diagram Tebar Sumber : Direktorat Jenderal Industri dan Dagang Kecil Menengah Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengertian
Gugus Kendali Mutu. Jakarta. p14. 7. Grafik Grafik adalah kumpulan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar secara sistematis. Gunanya grafik : •
Mempermudah, memperjelas serta mempercepat pembacaan data.
•
Dapat memaparkan data yang lalu dan data yang baru sekaligus.
•
Dapat
melihat
berhubungan.
dengan
jelas
perbadingan
dengan
data
lain
yang
33
•
Untuk
membantu/mempermudah
manganalisa
dalam
pengambilan
keputusan. Berbagai jenis grafik digunakan, yang pemakaiannya tergantung pada tujuan analisis. Jenis-jenis grafik adalah : •
Grafik Garis (Line Graph).
•
Grafik Kolom/Balok (Bar Graph).
•
Grafik Lingkaran (Circle Graph).
Langkah-langkah pembuatan grafik : Langkah 1 : Kumpulkan sejumlah data, tentukan jumlah datanya dan sebutkan sumber datanya. Langkah 2 : Temukan frekuensi data maksimum dan minimumnya. Langkah 3 : Cantumkan secara jelas keterangan yang menunjukkan nama data (data dari apa). Langkah 4 : Cantumkan waktu/periode pengumpulan data, dalam periode yang sama dan kontinu. Langkah 5 : Cantumkan secara jelas penunjukkan/ukuran skala/unit baik untuk sumbu tegak maupun sumbu datar (untuk grafik garis/balok). Langkah 6 : Petunjuk skala (garis kecil) terletak dibagian dalam sumbu grafik. 2.5.5.2 Brainstorming (Sumbang Saran) Berdasarkan pendapat Nasution (2004, p125), Brainstorming
digunakan
untuk mengetahui apa akar penyebab terjadinya masalah. Brainstorming
adalah
cara untuk memacu pemikiran kreatif guna mengumpulkan ide-ide dari suatu kelompok dalam waktu relatif singkat. Menurut Perhimpunan Manajemen Mutu Indonesia, Brainstroming adalah sebuah wadah yang dapat digunakan untuk mengembangkan Kreatifitas Karyawan dalam bekerja, sehingga secara tidak langsung dapat meningkatkan kompetensi karyawan. Hal ini diperlukan agar
34
karyawan bekerja dengan orientasi pada Mutu Kerja dan Mutu Hasil, sehingga tidak hanya bekerja berdasarkan instruksi saja, tetapi dengan inisiatif untuk melakukan yang lebih baik, dari hari ke hari. Dalam melaksanakan brainstorming
perlu
diperhatikan hal-hal berikut : 1. Masing-masing anggota kelompok telah sependapat mengenai isu pokok yang akan dibahas. 2. Harus diciptakan kondisi di mana masing-masing anggota kelompok merasa bebas untuk mengemukakan idenya. 3. Hindari saling kritik dalam mengemukakan ide oleh para anggota kelompok. 4. Ungkapan ide yang dikemukakan perlu ditulis sebagaimana aslinya. 5. Pada akhirnya brainstorming, dibuat rangkuman ide-ide yang dikemukakan. Ide-ide yang telah terkumpul dari brainstorming sering digunakan pada piranti lain guna analisis selanjutnya. Piranti-piranti yang sering digunakan hasil
brainstorming adalah diagram sebab akibat.
35
2.6 Keterkaitan 7 Langkah dan 7 Alat Bantu Tabel 2.3 Tabel Keterkaitan 7 Langkah dan 7 Alat Bantu No.
1.
Langkah Kegiatan
Identifikasi Masalah & Penetapan Target Perbaikan
• •
Tujuan dan Uraian Kegiatan Memutuskan persoalan atau tema peningkatan Mengumpulkan data yang berkaitan dengan persoalan
(Plan)
2.
3.
Analisa Sebab Akibat
(Plan)
Pembuktian Hipotesa
(Plan)
• • • • • •
4.
5.
Rencana Perbaikan
(Plan)
Pelaksanaan Perbaikan
(Do)
• • • • • • • • • • • • • • • • • •
6.
Cek Hasil & Laporan
(Check)
• • • • •
7.
Standarisasi
(Action)
• •
Menganalisis semua kemungkinan penyebab dari persoalan Menetukan hipotesa akar penyebab utama Mengumpulkan data pendukung hipotesa akar penyebab utama Menentukan kepastian akar penyebab utama Menentukan target atau sasaran proyek perbaikan / peningkatan Menyusun rencana kegiatan proyek perbaikan / peningkatan Topic (Apa permasalahannya) What (Apa solusinya) Why (Alasan mengapa solisinya seperti itu) How (Bagaimana Proses solusi itu dijalankan) Who (Siapa yang akan bertanggung jawab) When (Kapan proses solusi dijalankan Where (Di mana proses solusi dijalankan) How Much (Berapa anggaran yang dirancang) Melaporkan semua kejadian yang dialami selama menjalankan proses solusi pada tahap 4 Topic (Apa permasalahannya) How (Melaporkan kegiatan proses solusi itu pelaksanaan solusi) Who (Siapa yang melaksanakannya) When (Kapan proses solusi dijalankan Where (Di mana proses solusi dijalankan) How Much (Berapa anggaran yang telah dipergunakan) Membandingkan kinerja sebelum, selama, dan sesudah proyek Mengetahui tingkat keberhasilan solusi yang dijalankan Menganalisis semua dampak yang ditimbulkan setelah pelaksanaan Quality (Dampak terhadap kualitas produk atau jasa) Cost (Dampak pembiayaan setelah proyek) Delivery (Dampak lead time) Safety (Dampak terhadap keamanan, keselamatan dan lingkungan) Morale (Dampak terhadap moral dan kompetensi karyawan yang terlibat) Menjaga konsistensi penerapan solusi yang telah terbukti berhasil dan baik Mencegah terjadinya pengulangan persoalan
Alat Bantu • • • • • • • •
Brainstorming Check-sheet Stratification Graphs Control Chart
Diagram Pareto Histogram Diagram Pencar
• Brainstorming • Fishbone Diagram • • • • • •
Brainstorming Pareto Diagram Grafik Diagram Pencar SMART 5W2H
• 3W2H
• • • • •
Check-sheet
Diagram Pareto Histogram
Control Chart Graphs
• Intruksi Kerja • Standard Operation
Procedures (SOP)
• ISO 9000
Sumber : Setiono, R.B. 2004. Buku panduan pelaksanaan Quality Circle. Mega Prima, Jakarta. p8.
36
2.7 Produktivitas 2.7.1 Pengertian Produktivitas Menurut Nasition (2004, p285), Produktivitas merupakan rasio antara hasil kegiatan (output) dan segala pengorbanan (input) dalam menghasilkan sesuatu. Peningkatan produktivitas akan meningkatkan pendapatan karyawan yang akan menambah daya beli masyarakat. Dalam memanfaatkan sumberdaya manusia secara optimal untuk peningkatan produktivitas diperlukan struktur organisasi yang baik dan jelas, peningkatan kualitas SDM, dan keterlibatan total karyawan serta keterpaduan dari seluruh kegiatan. 2.7.2 Peningkatan Produktivitas Menurut Nasution (2004, p285), Perencanaan peningkatan produktivitas mencakup lima tahap, yaitu menganalisis situasi, merancang program, menciptakan kesadaran, menerapkan program, dan mengevaluasi pelaksanaan program. Dalam meningkatkan produktivitas terdapat lima cara, yaitu mereduksi biaya, mengelola pertumbuhan, bekerja lebih tangkas, mengurangi aktivitas, dan bekerja lebih efektif. Namun, peningkatan produktivitas harus dilakukan bersama-sama dengan peningkatan kualitas untuk meningkatkan kemampuan memperoleh laba perusahaan. 2.7.3 Hubungan Produktivitas, Kualitas, dan Kemampu-labaan Menurut Nasution (2004, p284), Upaya peningkatan mutu memang tidak dapat dipisahkan dari usaha peningkatan produktivitas. Usaha yang berlebihan untuk mendorong produktivitas bisa mengorbankan mutu dari output. Sebaliknya, fokus yang berlebihan pada peningkatan mutu bisa mengurangi perhatian untuk memperbaiki produktivitas, bahkan mungkin akan mengorbankan produktivitas demi mengejar mutu yang tinggi. Keduanya saling berhubungan dan saling melengkapi satu sama lain. Bila kualitas dari produktivitas dihubungkan dengan secara sungguh-sungguh akan menghasilkan kemampuan-labaan. Seluruh prinsip dari hubungan mutu dan
37
produktivitas serta kemampuannya dalam menghasilkan laba terletak pada kesadaran dari para pelanggannya untuk mengetahui apa-apa, khususnya produk yang bermutu dengan harga relatif murah. 2.8 Kerangka Pemikiran Langkah 8
Langkah 1
Memilih persoalanpersoalan berikut
Identifikasi Masalah & Penetapan Target
Langkah 7
Langkah 2
Menetapkan Standarisasi
Analisis Sebab Akibat
Langkah 6
Langkah 3
Cek Hasil & Laporan
Pembuktian Hipotesa untuk Menentukan Penyebab Utama
Langkah 5
Langkah 4
Pelaksanaan Perbaikan
Membuat Rencana Kegiatan
Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran
38
2.9 Metodologi Penelitian 2.9.1 Jenis dan Metode Penelitian Jenis penelitian ini termasuk penelitian tindakan. Berdasarkan pendapat Sugiyono (2004, p9), Penelitian tindakan (Action Research)
merupakan penelitian
yang bertujuan untuk mengembangkan metode kerja yang paling efisien, sehingga biaya produksi dapat ditekan dan produktivitas lembaga dapat meningkat. Penelitian melibatkan peneliti dan karyawan untuk mengkaji bersama-sama tentang kelemahan dan kebaikan prosedur kerja, metode kerja, dan alat-alat kerja yang digunakan selama ini dan selanjutnya mendapatkan metode kerja baru yang dipandang paling efisien. Metode kerja baru tersebut selanjutnya dicobakan, dievaluasi secara terus-menerus dalam pelaksanaannya sehingga sampai ditemukan metode yang paling efisien untuk dilaksanakan. Menurut jenis penelitian, metode yang digunakan dalam penerapan QCC adalah 7 (tujuh) langkah dan 7 (tujuh) alat untuk menentukan obyek/masalah, analisa, perumusan
langkah-langkah
perbaikan
sampai
kepada
kegiatan
penyusunan
perbaikan. Jadi dapat dinyatakan di sini bahwa, penelitian tindakan adalah suatu proses yang dilalui oleh perorangan atau kelompok yang menghendaki perubahan dalam situasi tertentu untuk menguji prosedur yang diperkirakan akan menghasilkan perubahan tersebut dan kemudian, setelah sampai pada tahap kesimpulan yang dapat dipertanggungjawabkan, melaksanakan prosedur ini. Tujuan utama penelitian ini adalah mengubah (1) situasi, (2) perilaku, (3) organisasi termasuk struktur mekanisme kerja, iklim kerja dan pranata (peraturan yang ada dalam lingkungan kerja). Sedangkan menurut jenis data dan analisanya, data ini termasuk data gabungan antara data kualitatif dan data kuantitatif. Menurut Sugiyono (2004, p14), Data kualitatif adalah data yang dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat dan gambar. Sedangkan data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka, atau data kualitatif
39
yang diangkakan (Skoring : baik sekali = 4, baik = 3, kurang baik = 2 dan tidak baik = 1). 2.9.2 Teknik Pengumpulan Data Data yang dipakai pada penelitian ini adalah data primer yang didapat dari perusahaan, yaitu melalui wawancara langsung dengan pihak perusahaan serta melakukan kegiatan observasi untuk mengamati perilaku karyawan dalam bekerja.
5
