BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Perencanaan Strategi Informasi Menurut James Martin (1990,p.467), perencanaan strategis informasi adalah suatu periode pada system life cycle dimana arsitektur informasi, arsitektur sistem bisnis dan arsitektur teknikal diproduksi paling pertama secara konsisten dan terintegrasi satu dengan yang lainnya dari suatu bentuk sistem bisnis yang akan dibangun. Menurut Michael j.Earl (1989,p.70-79), dalam pelaksanaan perencanaan strategi informasi, manajemen organisasi harus memiliki tiga kategori : 1. Top Down Clarification Menggambarkan urutan secara bertahap dari strategi bisnis yang merupakan tujuan yang akan dicapai dari strategi tersebut. Bagian ini dibagi menjadi overview model perusahaan, analisa sasaran dan masalah, analisa faktor penentu keberhasilan dan permodelan relasi entitas. 2. Bottom Up Evaluation Analisis yang dilakukan perusahaan untuk memahami dan mengevaluasi sistem yang sedang berjalan dalam perusahaan sebelum memperbaharui sistem informasi, dimana analisis ini pada akhirnya akan menilai bahwa sistem yang ada sekarang lebih baik dihilangkan, diperbaharui, ditingkatkan, atau dihilangkan. Untuk mempermudah mengevaluasi sistem yang ada, maka digunakan pendekatan Audit Grid seperti pada gambar dibawah ini. Sistem Audit Grid
6
7 mewakili pendekatan tingkat tinggi dimana terbukti sangat berguna dalam pengajaran dan penerapannya.
Perbaharui
Tinggi
Pelihara dan kembangkan
NILAI BISNIS
Rendah
Hapuskan
Rendah
Kaji Kembali
NILAI TEKNIS
Tinggi
Dilihat dari skala kualitas teknis dan nilai bisnis yaitu berupa angka 1-3 yaitu menjelaskan tingkatannya. Sangat penting untuk mengetahui sudut pandang dari sisi perusahaan dan dari sisi user, karena umumnya terdapat perbedaan. Hasil evaluasi Audit Grid memperlihatkan 4 kondisi : Jika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem tersebut harus dihapuskan. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam bisnis namun rendah dalam kualitas teknis, maka sistem yang ada harus diperbaharui. Hal ini menyebabkan
8 perusahaan akan menderita kerugian. Pembaharuan bukan merupakan suatu prioritas utama, karena perusahaan takut biaya menjadi tinggi apabila pembaharuan dijalankan, maka perusahaan dapat memutuskan untuk tetap menjalankan sistem yang ada. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada harus dikaji ulang. Situasi ini terjadi karena sistem selalu berada dalam kondisi, “menyelesaikan masalah dengan mencari suatu aplikasi” atau karena user telah gagal mendukung dan menggunakan sistem tersebut. Jika sistem mempunyai nilai tinggi baik bagi nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem berarti dapat menjadi penjelajah didalam dunia bisnis, dapat membuktikan ke perusahaan lain bahwa sistem informasi dapat memenuhi kondisi tinggi untuk nilai bisnis dan kualitas teknis dan dapat bersaing dengan perusahaan lain. Sistem Audit Grid dapat menolong dalam memberi saran dan alasan yang strategis untuk menentukan isi dan tingkat dari suatu pembaharuan, pemeliharaan dan mempertinggi komponen dari perencanaan sistem strategi. 3. Inside Out Innovation Analisis ini mengidentifikasi peluang-peluang yang diberikan teknologi informasi. Peluang tersebut harus dapat memberikan keuntungan yang kompetitif atau membuat strategi yang baru di perusahaan. Inside Out Inovation meliputi analisis dampak teknologi, dan visi sistem strategis.
9
Metode Berganda
Rencana Bisnis dan sasaran
Peluang Teknologi Informasi
Sistem Sekarang
Analisa
Evaluasi
Metode
Survei dan audit
Teknik, Proses, dan lingkungan
User dan spesialis
Keunggulan dan Produk unggulan
Tim Kerja
Top Down
Kreatif
Bottom Up
Inside Out
Rencana aplikasi strategi Gambar 2.1 Metode Perencanaan Strategi Informasi (Earl, 1989, p. 71)
2.1.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Sebelum dijelaskan mengenai perencanaan strategi informasi secara lebih dalam, perlu diketahui terlebih dahulu pengertian tentang perencanaan, strategi, dan informasi. 2.1.1.1 Perencanaan Menurut James Martin (1990,p.484), adalah suatu rencana yang mengemukakan objektivitas keseluruhan dari pembangunan sistem informasi yang berakhir selama tiga sampai lima tahun.
10 Menurut Raymond McLeod (2001,p40), perencanaan strategis disebut juga perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan
memberi
perusahaan
posisi
yang
paling
menguntungkan
dalam
lingkungannya, serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Menurut George Steiner (1997,p6), adalah istilah yang digunakan sekarang untuk mengidentifikasi perumusan kebijakan atau strategi puncak perusahaan dan implementasinya dalam organisasi publik dan swasta. 2.1.1.2 Strategi Strategi merupakan rencana umum atau pokok untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemilihan alternatif tindakan yang diperlukan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan demikian strategi bersama dengan misi dan tujuan mencerminkan dan mengkomunikasikan seperti apa organisasi yang diinginkan. Menurut Jogiyanto (1995,p.20) strategi merupakan proses evaluasi lingkungan organisasi, penetapan tujuan organisasi dan penentuan strategi serta merupakan kegiatan manajemen tingkat atas. 2.1.1.3 Informasi Menurut McLeod (2001,p.15) informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti. Sedangkan menurut Jogiyanto, informasi adalah data yang diolah menjadi bentuk yang lebih berguna dan lebih berarti bagi yang menerimanya.
11 Informasi dikatakan bermanfaat apabila : 1.
Akurat Informasi yang akurat akan membuat informasi semakin berkualitas dan memberikan gambaran realitas yang benar dan dapat dipercaya.
2.
Tepat waktu Informasi akan bermanfaat apabila datang pada saat yang diperlukan untuk pengambilan keputusan dan datang pada orang yang tepat (yang akan mengambil keputusan). Informasi tidak harus datang dengan cepat. Dalam hal in timing lebih penting.
3.
Lengkap Informasi akan bermanfaat apabila lengkap sesuai dengan yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Jika informasi tidak lengkap, maka gambaran yang menyeluruh tidak akan diperoleh dan keputusan kurang berkualitas.
4.
Relevan Informasi akan bermanfaat apabila datang ke orang yang memerlukan informasi tersebut.
2.1.2 Tujuan Perencanaan Strategi Informasi Tujuan perencanaan strategi informasi antara lain: 1. Membentuk Architecture Framework yang selanjutnya dianalisis dan dirancang dengan baik, sehingga sistem yang dikembangkan secara terpisah dapat terhubung satu dengan yang lainnya.
12 2. Menghubungkan Teknologi Informasi dan perencanaan sistem pada perencanaan strategi bisnis untuk membantu perencanaan strategi dan pembangunan pengendalian mekanisme untuk perencanaan implementasi. 2.1.3 Manfaat Potensial Perencanaan Strategi Informasi Menurut pendapat James Martin (1990,p.31-32), manfaat potensial perencanaan strategi informasi adalah dipergunakan untuk : •
Manajemen eksekutif Sebagai penilaian adanya peluang dari teknologi baru Penilaian bagaimana perusahaan seharusnya berubah secara strategik untuk menghadapi para pesaing Evaluasi keefektifan dari sistem informasi yang sekarang Penilaian tentang ancaman kompetitif dari teknologi baru Penyesuaian rencana strategik bisnis untuk mengakomodasi trend teknologi selama lima tahun Penilaian tentang faktor-faktor kritis keberhasilan Pengevaluasian kebutuhan sistem informasi berjalan
•
Manajemen Fungsional dan Operasional Penilaian tentang sasaran/tujuan dan masalah, serta identifikasi fasilitas Penilaian tentang faktor-faktor kritis keberhasilan Keterlibatan manajemen puncak dalam menentukan arahan dan tujuan organisasi
13 Peningkatan peluang memiliki pembangunan sistem yang paling bernilai •
Manajemen Sistem Informasi Komunikasi yang efektif dengan manajemen puncak Perhatian dan dukungan manajemen puncak dalam sistem Perencanaan sistem yang lebih baik dalam merespon kebutuhan bisnis Perencanaan
jangka
panjang
berdasarkan
sumber
daya
pengolahan data dan keuangan Peluang termanfaatkannya sistem menjadi tinggi
2.2 Perencanaan Strategi Bisnis Adapun pengertian dari perencanaan telah dijelaskan terlebih dahulu pada bagian perencanaan strategi informasi, jadi tidak dijelaskan lagi pada bagian ini. Disini akan dijelaskan lebih detail mengenai pengertian strategi bisnis dan juga sedikit mengenai peranan teknologi informasi. 2.2.1 Strategi Bisnis Berdasarkan pendapat Robbert M. Grant (2002, p.14), strategi bisnis berkaitan dengan cara–cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Selain itu berdasarkan pendapat Robbert M. Grant (2002,p.165) pula, strategi bisnis merupakan kebijakan–kebijakan dan garis garis pedoman yang menentukan cara sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri dan khususnya cara perusahaan untuk membentuk keunggulan besaing.
14 Berdasarkan pendapat Indrajit (2001,p.31), strategi bisnis merupakan dokumen yang harus dijadikan landasan berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target kinerja masing masing fungsi pada struktur organisasi. Jadi strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai rencana jangka panjang yang ditetapkan perusahaan untuk menjalankan aktifitas bisnis sehingga dapat memenangkan persaingan. Perencanaan strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai proses pemikiran jangka panjang dari sebuah perusahaan untuk dapat menjalankan aktifitas bisnisnya dan dapat memenangkan persaingan di masa yang akan datang. 2.2.2 Peranan Teknologi Informasi Menurut pendapat Alter (1999,p.42), ”Information Technology is the hardware and software used by information system”. Berdasarkan pendapat tersebut maka teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang digunakan oleh sistem informasi. Jadi teknologi infromasi adalah faktor pendukung dalam penerapan sistem informasi merupakan solusi organisasi dan manajemen untuk memecahkan setiap masalah yang timbul.
Penerapan
teknologi informasi dapat diartikan sebagai suatu pemanfaatan komputer dan berbagai teknologi lain dalam mendukung tugas-tugas pimpinan/organisasi, dengan komponen-komponen : ketersediaan mesin (hardware/software), jaringan (network), kesiapan aplikasi (procedures/application), personil (brainware/peopleware), database, dan pemakai serta lingkungannya (user dan environment, social context, the culture of the people and groups involved).
15 2.3 Teori Penunjang Lainnya Dalam melakukan suatu perencanaan, perlu memperhatikan dasar-dasar teori yang akan digunakan. Beberapa metode yang mendukung dan berpengaruh dalam proses perkembangan perusahaan dalam membuat suatu perencanaan strategi informasi akan dibahas lebih terperinci. 2.3.1 Teori 5 kekuatan bersaing (Porter) Menurut Porter (1993,p1), pesaing sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Di mana persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan untuk berprestasi seperti inovasi budaya yang kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi pesaing yang menguntungkan dalam suatu industri, arena fundamental di mana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri.
16
PENDATANG BARU POTENSIAL
PARA PESAING INDUSTRI
PEMASOK
Persaingan diantara Perusahaan yang ada
PEMBELI
PRODUK PENGGANTI
Gambar 2.2 Model “Porter Competitive” (Porter, 1993, p.5)
•
Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru merupakan ancaman dalam persaingan.
Ancaman
masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada. Ada enam macam sumber utama rintangan masuk : 1. Skala ekonomis (economies of scale) Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk ke skala besar dan mengambil resiko yang besar dari pesaing yang sudah ada dengan operasi biaya yang tidak menguntungkan.
17 2. Diferensiasi produk Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identifikasi merk dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, perbedaan produk, atau karena tingkat masuknya perusahaan dalam perindustrian. 3. Kebutuhan modal Kebutuhan akan modal untuk menanamkan sumber daya keuangan dalam mempersiapkan persaingan dengan pesaing baru khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko. 4. Biaya beralih penjual (switching cost) Biaya beralih penjual adalah biaya satu kali (one times cost) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah produk dari satu produk ke produk lain. 5. Akses ke saluran distribusi Dalam hal ini ditimbulkan karena adanya keinginan pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya.
Apabila distribusi yang
baru sudah disetujui maka penerimaan produk di setiap saluran diterima dengan penurunan harga, kerjasama periklanan, yang akan mengurangi laba. 6. Kebijakan pemerintah Untuk memasuki perindustrian tidak semudah yang diperkirakan. Pemerintah berhak menentukan masuk tidaknya suatu perusahaan ke dalam perindustrian dengan peraturan-peraturan tertentu.
18 •
Tekanan Dari Produk Pengganti (Substitute Product) Menurut Porter (1993,p.21-22) mengenali produk-produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk yang sudah diproduksi. Produk pengganti yang perlu diperhatikan adalah : 1.
Produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga yang lebih baik daripada produk industri. Dengan kata lain mempunyai harga yang lebih rendah.
2. •
Dihasilkan oleh perusahaan yang mempunyai laba yang tinggi.
Kekuatan Tawar – Menawar Pembeli Menurut Porter (1993,p.22-24) pembeli yang bersaing adalah pembeli yang memaksa untuk menurunkan harga, tawar-menawar untuk mutu yang lebih baik serta pelayanan yang di dapat secara baik sehingga dapat meningkatkan minat pembeli.
•
Kekuatan Tawar – Menawar Pemasok Menurut Porter (1993, p.24-26) pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemungkinan laba industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.
2.3.2 Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2003, p.18), Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
19 Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Dengan demikian perencanaan
strategis (strategic planner) harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis Swot. Cara membuat analisis SWOT : Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dengan analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis.
Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (weakness).
20
BERBAGAI PELUANG
Kuadran 3
Kuadran 1
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
Kuadran 4
kuadran 2
BERBAGAI ANCAMAN
Gambar 2.3 Analisis SWOT (Rangkuti, 2003,p.19) Kuadran 1 :
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy) Kuadran 2 :
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus ditetapkan adalah
21 menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.2.1 Pembobotan SWOT Bobot memiliki range antara 0.1 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting) : Untuk pembobotan, dilakukan berdasarkan factor-faktor internal dan eksternal. Yang memberikan dampak terhadap strategi perusahaan. Jika sangat penting diberi bobot mendekati 1.0. Rating memiliki range 1-4. Rating untuk peluang dan kekuatan bernilai positif (+), bila sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan diberi nilai 4. Sebaliknya untuk ancaman dan kelemahan bernilai negatif (-), bila sangat berpengaruh diberi nilai 1. Menurut Thomas L. Saaty (1991,p23), Proses Hierarki Analitik adalah suatu model yang luwes yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkannya. Proses ini juga memungkinkan orang menguji kepekaan hasilnya terhadap perubahan informasi.
22 AHP menunjukan bagaimana menghubungkan elemen-elemen dari satu bagian masalah dengan elemen-elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan. Prosesnya adalah mengidentifikasi, memahami, dan menilai interaksi-interaksi dari suatu sistem sebagai satu keseluruhan. Secara umum, keuntungan penggunaan metode AHP dapat diikhtisarkan sebagai berikut : 1.
Kesatuan AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk aneka ragam persoalan tak terstruktur.
2.
Kompleksitas AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks.
3.
Saling Ketergantungan AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linear.
4.
Penyusunan Hierarki AHP mencerminkan kecendrungan alami pikiran untuk memilah-milah
elemen-
elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengkelompokkan unsure yang serupa dalam setiap tingkat. 5.
Pengukuran AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan tak berwujud suatu metode untuk menetapkan prioritas.
23 6.
Konsistensi AHP
melacak
konsistensi
logis
dari
pertimbangan-pertimbangan
yang
digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas. 7.
Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebikan setiap alternatif.
8.
Tawar-menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relative dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan orang memilih alternative terbaik berdasarkan
tujuan-tujuan
mereka. 9.
Penilaian dan Konsensus AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hasil yang representative dari berbagai penilaian yang berbeda-beda.
10.
Pengulangan Proses AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan. Untuk memperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen, seseorang yang akan memberikan jawaban perlu memahami pengertian menyeluruh tentang elemen-elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap criteria atau tujuan yang dipelajari. Dalam penyusunan skala kepentingan ini digunakan patokan tabel berikut ini.
24 Tabel 2.1 Skala Banding Secara Berpasangan (Sumber:Thomas L.Saaty,1991,p85) Bobot 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Reciprocal
Definisi Kedua eleman sama pentingnya. Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang yang lainnya. Elemen yang satu esensial atau sangat penting ketimbang yang lainnya. Satu elemen jelas lebih penting dari elemen yang lainnya. Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen yang lainnya. Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan. Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Langkah-langkah Perhitungan AHP Langkah-langkah yang ditempuh: 1. Jabarkan penilaian yang diperoleh dari kuesioner dalam bentuk matriks yang disusun menurut kriteria yang ada, kemudian cari vector dan weight / priority vector. •
Langkah-langkah perhitungan vector dan weight:
-
Kalikan elemen-elemen matriks tiap baris lalu diakar dengan jumlah tujuan strategis yang akan diukur.
-
Bagi antara vektor ke-I dengan jumlah seluruh vector yang telah diperoleh.
2. Hitung lambda maks, CI, dan CR dari matriks tersebut. •
Langkah-langkah perhitungan lambda maks (λ maks):
-
Untuk memperoleh lambda maks, harus dicari terlebih dahulu lambda dari masing-masing baris. Caranya: kalikan matriks A tiap baris dengan Weight yang diperoleh (∑ Wi*Aij), kemudian dibagi dengan nilai Weight dari masing-masing baris (Wi).
-
Setelah mendapatkan masing-masing lambda, jumlahkan seluruh lambda tersebut, kemudian bagi dengan jumlah banyaknya lambda.
25 •
Perhitungan Consistency Indeks (CI): Consistency Indeks adalah tingkat kekonsistenan seseorang dalam memberikan
penilaian terhadap suatu elemen masalah. Rumus dari CI adalah: CI = λ maks - n -----------n–1 •
Perhitungan Consistency Ratio (CR):
Consistency Ratio adalah angka yang menunjukkan tingkat kekonsistenan (CI) dari seseorang terhadap penilaian-penilaian yang diberikan terhadap suatu masalah berdasarkan angka Random Consistency Indeks yang sudah ditabelkan. Rumus dari CR adalah: CR = CI -----RI Keterangan : RI = Random Consistency Indeks adalah konsistensi indeks dari matriks resiprokal umuM yang digambarkan secara random dari skala 1-9 pada table 2.12. Nilai CR haruslah berada diantara 10% atau kurang untuk dapat diterima. Tetapi pada kasus-kasus tertentu, nilai CR sampai dengan 20% masih diperbolehkan. Tabel 2.2 Matriks Resiprokal Umum ( sumber: Tanjung-Ma’arif, 2003, p97) n RI
1 0,00
2 0
3 0,58
4 0,90
5 1,12
6 1,24
7 1,32
8 1,41
9 1,45
10 1,49
26 2.3.3 Rantai nilai (Value Chain) Rantai nilai terdiri dari aktivitas nilai (value activities) dan marjin yang keseluruhannya menggambarkan nilai total. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologi yang diselenggarakan perusahaan. Sedangkan marjin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Yang kemudian rantai nilai ini didefenisikan untuk mendapatkan keunggulan
bersaing
dari
sebuah
perusahaan.
Setiap
aktivitas
nilai
menggunakan masukan yang dibeli, sumber daya manusia, dan bentuk teknologi tertentu untuk menyelenggarakan fungsinya. Setiap aktivitas nilai juga menggunakan dan menciptakan informasi, seperti data pembeli (pesanan yang masuk), parameter kerja (pengujian), dan statistik kegagalan produk. Aktivitas nilai mungkin juga menghasilkan kekayaan (asset) seperti persediaan dan piutang, atau kewajiban, misalnya utang lancar. Aktivitas nilai dapat dibagi kedalam dua golongan besar, aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer merupakan aktivitas yang dilakukan dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan menyampaikannya pada pembeli selain juga aktivitas dalam bentuk layanan purna jual. Pada setiap perusahaan, aktivitas primer dapat dibagi menjadi lima kelompok seperti tampak pada gambar aktivitas pendukung menunjang aktivitas primer dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya. Pembelian, pengembangan teknologi, dan manajemen sumber daya manusia dapat dikaitkan dengan aktivitas primer tertentu selain juga
27 menunjang keseluruhan rantai. Infrastruktur perusahaan tidak terkait dengan aktivitas primer tertentu tetapi menunjang keseluruhan rantai. Ada lima kelompok aktivitas primer yang dilakukan dalam bersaing di industri, yaitu : Logistik
kedalam.
Aktivitas
yang
berhubungan
dengan
penerimaan,
penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperiti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkut, dan pengembalian barang kepada pemasok. Operasi. Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperti masinasi, pengemasan, perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas. Logistik
keluar.
Aktivitas
yang
berhubungan
dengan
pengumpulan,
penyimpanan, dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan, dan penjadwalan. Pemasaran dan penjualan. Aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya, seperti periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan kuota, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, dan penetapan harga. Pelayanan. Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk. Aktivitas nilai pendukung yang diselenggarakan dalam bersaing di dalam industri apa pun dapat dibagi menjadi empat kelompok, yaitu :
28 Pembelian. Pembelian mengacu pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang dbeli meliputi bahan baku, bahan pendukung, serta bahan-bahan lain selain juga barang modal seperti mesin, peralatan laboratorium, peralatan kantor, dan bangunan. Pengembangan teknologi. Setiap aktivitas nilai mengandung teknologi, apakah itu berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terlekat dalam peralatan proses. Manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa
aktivitas
yang
meliputi
perekrutan,
penerimaan,
pelatihan,
pengembangan, dan kompensansi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan, melalui perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan. Infrastruktur perusahaan. Infrastruktur perusahan terdiri atas sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan manajemen mutu.
29
Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan Teknologi
marjin
Aktivitas Pendukung
Infrastruktur Perusahaan
Pembelian Logistik ke Operasi luar
Pemasaran & Pelayanan Penjualan
Aktivitas Primer Gambar 2.4 Rantai Nilai Porter
marjin
Logistik ke dalam
30 2.3.4 Tahapan Perencanaan Strategi Informasi Berdasarkan pendapat James Martin (1990,p.13-20), tahapan perencanaan strategi informasi terbagi menjadi dua bagian, yaitu Kepentingan Manajemen Puncak dan Kepentingan Perencanaan SIM. Berikut ini akan dibahas setiap bagian-bagiannya. Analisa sasaran dan masalah Analisa CSFs Kepentingan Manajemen Puncak
Kepentingan Manajemen SIM
Analisa dampak teknologi Visi sistem strategik Model umum fungsi dari perusahaan Pemodelan relasi entitas
Gambar 2.5 Piramida Perencanaan Strategi Informasi (Martin, 1990, p14) 1. Analisis Sasaran dan Masalah Suatu organisasi mempunyai beberapa alasan yang dinyatakan dalam kalimat atau kata-kata untuk menunjukan arah yang tepat dari tindakan atau aksi yang dapat diukur. Jika sasaran didefinisikan sebagai sasaran tingkat tinggi, maka sasaran ini perlu dipecah ke sasaran tingkat rendah untuk bagian organisasi yang lebih rendah tingkatannya. Sasaran dapat dikategorikan sebagai berikut :
31 1. Sasaran taktis, yang merupakan sasaran yang akan dicapai dalam jangka waktu pendek (satu tahun atau dua tahun) 2. Sasaran jangka panjang, yang merupakan sasaran yang akan dicapai dalam jangka panjang (5 tahun atau lebih) Setiap perusahaan mempunyai masalah yang dapat menyebabkan pencapaian sasaran yang diperlukan menjadi lebih sulit.
Namun
seringkali sasaran terkait dengan solusi dari suatu masalah tertentu. 2. Analisis Faktor Penentu Keberhasilan (Critical Success Factors Analysis) Faktor penentu keberhasilan mempunyai pengertian yang berbeda dalam tujuan dan sasaran, menurut James Martin (1990,p.89), pengertian masing-masing tersebut adalah : •
Tujuan, tujuan adalah pernyataan umum tentang arah perusahaan, tanpa menyatakan target khusus yang harus dicapai pada waktu tertentu
•
Sasaran adalah target khusus yang harus dicapai pada waktu tertentu
•
Critical Succes Factors (CSFs) adalah satu atau beberapa aktivitas perusahaan yang keberhasilannya akan mempengaruhi keseluruhan keberhasilan perusahaan. CSFs adalah area kunci dimana “sesuatu harus benar” agar bisnis dan tujuan dari manajer dapat dicapai. Jadi dapat dikatakan bahwa sebuah perusahaan dikatakan berhasil
jika faktor yang ada dalam CSFs terpenuhi. Hubungan antara ketiganya dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Sasaran manajer adalah target yang akan dituju
32 2. Sasaran adalah gambaran tujuan yang mempunyai target, CSFs adalah apa yang harus dikerjakan untuk mencapai tujuan. 3. CSFs adalah faktor-faktor yang paling mempengaruhi sukses atau gagalnya sasaran perusahaan. Faktor penentu keberhasilan merupakan faktor yang paling mempengaruhi keberhasilan dan sasaran dalam suatu organisasi. Analisis faktor penentu keberhasilan ini cenderung mempunyai dua dampak terhadap para eksekutif.
Pertama adalah faktor penentu keberhasilan
menolong mereka untuk memfokuskan kepada beberapa aktivitas yang penting, yang kedua faktor penentu keberhasilan menolong para eksekutif untuk berpikir mengenai kebutuhan informasi yang mereka inginkan. Faktor penentu keberhasilan juga menolong perencanaan sistem informasi kritikal dan memberikan kepada para eksekutif yang membutuhkan (Martin, 1990,p.88). 3. Analisis Dampak Teknologi Berdasarkan pendapat James Martin (1990,p.114), analisis dampak teknologi adalah penerapan suatu gambaran terstruktur atas perubahan teknologi dan menghubungkannya dengan kesempatan bisnis dan manajemen serta ancaman kompetitif. Analisa dampak teknologi mensurvei teknologi pada masa depan dan teknologi yang sedang trend dan melihat bagaimana mereka dapat digunakan untuk menjalankan perusahaan kearah yang lebih baik dan memberikan kesempatan baru serta untuk membuat penemuan yang belum ada untuk menghadapi persaingan.
33 4. Visi Sistem Strategik Menurut pendapat James Martin (1990,p.128), visi sistem strategik adalah penjelasan dan kemampuan untuk mencari jalan, yang mana sistem akan menyempurnakan posisi terhadap pesaing. Visi sistem strategik ini dihubungkan dengan kesempatan menghasilkan suatu sistem baru agar perusahaan dapat lebih kompetitif. 5. Analisis Model Umum Perusahaan Overview model dari perusahaan adalah memetakan fungsi-fungsi bisnis secara hirarki dan menghubungkannya dengan unit organisasi, lokasi dan entitas. Pemetaan fungsi-fungsi tersebut dapat dilakukan dengan diagram matrik, dan juga harus menampilkan sejarah perusahaan, struktur organisasi dan visi serta misi perusahaan. 6. Pemodelan Relasi Entitas Membentuk suatu diagram dari entitas dan hubungannya yang memperlihatkan suatu data yang harus disimpan dalam database perusahaan. 2.3.5 IT Trends Tujuan dipelajarinya IT Trends adalah agar tidak terjadi kesalahan dalam pemilihan teknologi yang diterapkan dan dikembangkan di perusahaan. Berikut ini adalah IT Trends yang banyak diterapkan dalam perusahaan: •
LAN (Local Area Network) Yaitu jaringan lokal yang menghubungkan PC atau workstation-workstation dalam jarak dekat, seperti dalam satu area gedung atau kantor.
34 •
WAN (Wide Area Network) WAN memiliki banyak persamaan dengan LAN, hanya jangkauannya lebih luas, yaitu menghubungkan workstation-workstation ynag ada pada tiap kantor canbang dan pihak-pihak luar perusahaan yang menjalin kerja sama dengan PT. Caveo Biometric Security.
•
MIS (Management Information System) Yaitu sistem berbasis komputer yang mendukung proses pengambilan keputusan oleh manajemen untuk mengatasi masalah yang bersifat terstruktur. Karakteristik MIS: MIS mendukung pelaksanaan transaksi dan penyimpanan record MIS menggunakan database yang terintegrasi dan mendukung berbagai area fungsi MIS mencakup manajemen tingkat operasional, taktikal dan strategik untuk mengakses informasi yang bersifat terstruktur MIS bersifat flexible dan dapat beradaptasi dengan perubahan informasi yang dibutuhkan organisasi. MIS memiliki sistem keamanan dengan membatasi akses terhadap orangorang yang berotorisasi.
•
DSS (Decision Support System) Yaitu sistem informasi yang mdendukung proses pengambilan keputusan untuk mengatasi masalah yang bersifat semi-terstruktur dan tidak terstruktur. DSS hanya bersifat mendukung dan hasil keputusannya tidak mutlak dilaksanakan.
35 Karakteristik DSS: DSS membantu pembuat keputusan dalam proses pengambilan keputusan DSS dirancang untuk mengatasi masalah semi-terstruktur dan tidak terstruktur DSS mendukung pembuat keputusan pada berbagai tingkatan, tetapi paling efektif pada tingkat taktikal dan strategik DSS membuat gambaran hasil keputusan yang bersifat interaktif, seperti model grafik, tabel dan simulasi lainnya. •
EIS (Executive Information System) EIS memiliki fungsi yang sama dengan DSS, hanya EIS dirancang untuk mendukung pengambilan keputusan pada manajemen eksekutif, terutama pada tingkat taktikal dan strategik.
•
ES (Expert System) Expert System merupakan sistem berbasis knowledge yang dapat memecahkan masalah dengan pemikiran atau keahlian khusus yang dimiliki oleh orang-orang tertentu. Keahlian-keahlian khusus itu mencakup kemampuan intuisi, penilaian dan kemampuan membuat kesimpulan. Hasil keputusan ES wajib dilaksanakan.
•
OA (Office Automation) OA memudahkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas di antara para manajer dan pekerja kantor melalui penggunaan alat-alat elektronik. OA telah berkembang
meliputi
beragam
aplikasi
seperti
konferensi
jarak
jauh
(teleconferencing), voice mail, surat elektronik (e-mail), electronic calendaring, facsimile transmission, dan desktop publishing.
36 2.4 Alat Bantu Perencanaan Alat Bantu yang digunakan untuk perencanaan strategi informasi menurut James Martin (1990,p150-156) ,adalah sebagai berikut : 1. Matrik Dengan adanya begitu banyak hubungan, penggunaan matrik akan sangat berguna dalam menunjukan suatu hubungan pada matrik fungsional. 2. Diagram aksi Merupakan diagram yang menggunakan tanda kurung bertingkat untuk menunjukan hirarki atau menunjukan struktur dari suatu program atau pembuatan spesifikasi. 3. Entity relationship diagram Dibentuk dari entitas-entitas pada suatu organisasi. Entitas merupakan sebuah lingkungan elemen, sebuah sumber / transakasi yang merupakan hal penting bagi perusahaan untuk didokumentasikan. Alat Bantu ini disajikan dalam bentuk diagram. 4. Clustering Proses analisa arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu : - Tahap pemetaan subyek data Pada tahap ini dilakukan pemetaan antara fungsi bisnis dan subyek data. Hubungan antara fungsi bisnis dan subyek data dijelaskan dalam bentuk matriks menggunakan 2 aktivitas, yaitu : a. Read (r), membaca tanpa melakukan perubahan pada data subjek b. Create (c) ,aktivitas update/pemutakhiran
37 - Tahap pemindahan subyek data Melakukan pertukaran subjek data yang di create oleh fungsi pertama digeser kearah paling kiri dan untuk subjek data seterusnya mengikuti subjek data terdahulu. Data yang di read atau tidak ada hubungannya dengan fungsi bisnis, tetap pada posisinya.
Pemindahan dilakukan terus sampai fungsi bisnis
berakhir, hasilnya “C” yang disusun berdasar kiri atas-kanan bawah. - Tahap pengelompokan dan pemberian nama Dikelompokan berdasarkan fungsi bisnis yang telah dipindahkan ke dalam suatu area bisnis yang terdapat di perusahaan, setelah dikelompokan kemudian diberikan tanda untuk pengelompokan tersebut dengan memberi garis batas dan arsiran, kemudian pemberian nama dilakukan pada setiap area bisnis yang telah dikelompokan. Dari hasil clustering dapat dilihat keterhubungan antara fungsi bisnis dan data subjek, arah pengembangan aplikasi pendukung fungsi dan ketergantungan data yang satu dengan yang lainnya.
2.5 Konsep Analisis Bidang Usaha (BAA) Menurut James Martin (1990,p.198), tujuan dari pemilihan area bisnis yang akan dianalisis adalah : •
Menyediakan penjelasan lingkup area bisnis serta bagaimana keterkaitan antar aktivitasnya.
•
Menyediakan kerangka arsitektur untuk membangun sistem yang berbasis informasi bisnis.
38 •
Menyediakan kerangka sistem yang dibangun secara terpisah dan dapat dipadukan. Menurut James Martin (1990,p.213-216), proses dalam menentukan lingkup
dari area bisnis mencakup : •
Menentukan entitas atau subjek data yang digunakan
•
Menentukan fungsi bisnis yang terlibat
•
Menentukan lokasi bisnis yang terlibat
•
Menentukan departemen / unit organisasi yang terlibat
•
Memeriksa sasaran, masalah dan CSFs yang relevan. Jadi Analisis bidang usaha menggunakan diagram dan matrik untuk merancang
dan menyimpan data dan aktivitas perusahaan serta menjelaskan hubungan yang berkaitan antara informasi didalam perusahaan, yang kemudian menghasilkan kerangka kerja (framework) secara detail untuk membangun dasar informasi perusahaan. Pertimbangan untuk memilih area bisnis yang akan dianalisis, yaitu : •
Dampak potensial sasaran dari bisnis
•
Dampak kompetisi dari sistem baru
•
Potensi dari area bisnis
•
Prioritas manajemen
•
Mahal dan sulitnya memelihara sistem yang berjalan
•
Staff dan tenaga ahli yang tersedia
