BAB 2 LANDASAN TEORI Bab ini akan menjelaskan teori-teori yang akan digunakan sebagai landasan teori dalam pembahasan di bab berikutnya.
2.1
Teori-teori Dasar / Umum Sub bab ini berisi penjelasan teori dasar atau pengertian-pengertian yang berkaitan
dengan perencanaan strategi bisnis dan perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi. 2.1.1 Pengertian Perencanaan Dalam bukunya Davis menjelaskan bahwa rencana merupakan tindakan yang telah dilakukan terlebih dahulu dan perencanaan menjelaskan tujuan keorganisasian dan hal-hal yang diperlukan dalam mencapai tujuan tersebut (1993, p118). Ward dan Peppard (2002, p69) juga menyatakan bahwa perencanaan adalah menyusun dan bukan menemukan. Strategi dan perencanaan adalah hal yang berbeda, hal tersebut harus dapat dibedakan dengan jelas dalam hubungannya dengan strategi perusahaan, perencanaan adalah sistematika, analisis secara meluas untuk membangun rencana dari aksi yang akan dilakukan. Sementara itu Mahmud M. Hanafi (1997, p10) juga memaparkan bahwa perencanaan adalah kegiatan menetapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
8
9 Dan S toner, Freeman, dan Gilbert (1995, p265) mendefinisikan perencanaan di dalam organisasi adalah proses penentuan goal dan pemilihan cara untuk mencapai goal tersebut. Dari keempat definisi yang telah dijelaskan sebelumnya maka dapat disimpulkan bahwa perencanaan merupakan hal awal yang dilakukan sebelum melakukan tindakan, hal yang dimaksud adalah penentuan tujuan dan cara-cara yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan. Dalam bukunya Davis (1993, p119) memaparkan ada tiga tingkatan perencanaan yang dapat dilakukan. Ketiga tingkatan tersebut adalah sebagai berikut: 1.
Perencanaan Strategis Perencanaan strategis berhubungan dengan pertimbangan keputusan jangka panjang yang harus diambil berhubung dengan bidang usaha dimana perusahaan berada, pasar tempat menjualnya dan seterusnya.
2.
Perencanaan Taktis Perencanaan taktis disebut juga sebagai pengendalian manajemen. Berhubungan dengan cakrawala perencanaan jangka menengah. Disini termasuk cara sumber daya dicapai dan diatur, perstrukturan kerja, dan petugas yang dibutuhkan serta pelatihannya. Perencanaan taktis dicerminkan dalam anggaran modal, rencana penyusunan setiap tiga tahunan dan seterusnya.
3.
Perencanaan Operasional Perencanaan operasional berhubungan dengan keputusan untuk operasi yang sedang berjalan, penetapan harga, tingkat produksi, tingkat persediaan barang dan
10 seterusnya dicerminkan dalam sebuah rencana operasional, misalnya sebuah anggaran tahunan. 2.1.2 Pengertian S trategi Ward dan Peppard (2002, p69) menjelaskan bahwa strategi adalah sekumpulan kegiatan yang terintegrasi dalam meningkatkan kekuatan perusahaan untuk bersaing dalam jangka waktu yang panjang. Strategi perusahaan yang lebih mengarah kepada daya cipta, wawasan mengenai bagaimana perusahaan dapat dibangun dan dikembangkan. Ansoff (1965) dalam bukunya Corporate Strategy menjelaskan bahwa strategi adalah sebuah aturan dalam membuat keputusan dalam kondisi ketidakpastian, sedangkan kebijakan adalah sebuah keputusan bersama. Sementara itu S teiner and Miner (1977) dalam bukunya Management Policy and Strategy menyatakan bahwa strategi mengacu pada perumusan misi, tujuan dan objektif utama organisasi; kebijakan dan strategi program untuk mencapainya; dan metode diperlukan untuk memastikan bahwa strategi diimplementasikan untuk mencapai tujuan akhir organisasi. Dan Porter (1998) mendefinisikan strategi adalah formula yang secara umum mengacu kepada bagaimana bisnis akan bersaing, apa tujuan yang harus dicapai, dan apa kebijakan-kebijakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut. Pokok utama dari formula strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan ke lingkungannya. Seperti telah dijelaskan sebelumnya perencanaan berbeda dari strategi. Strategi didahului oleh perencanaan. Dalam perencanaan ditetapkan tujuan dan cara-cara atau kegiatan-kegiatan yang ditempuh, sementara itu strategi lebih bersifat kepada formula
11 dan metode dari kegiatan-kegiatan yang telah terintegrasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam tahap perencanaan. M enurut W. Chan Kim dan Reene Mauborgne (2006, p71) ada tiga ciri-ciri strategi yang baik, yaitu: 1.
Fokus. Kurva nilai perusahaan harus menunjukkan dengan jelas fokus strateginya.
2.
Divergensi/gerak menjauh. Ketika strategi perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya.
3.
M otto yang memikat. Sebuah strategi yang baik memiliki motto yang jelas dan memikat. M otto yang baik tidak hanya menyampaikan pesan dengan jelas tetapi juga mengiklankan produk secara jujur.
2.1.3 Pengertian Sistem Pengertian sistem menurut O’Brien (2003, p18) adalah sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama dengan menerima input dan output dalam proses perpindahan yang diatur. Dan menurut Bennet, McRobb, Farmer (2002, p596), sistem adalah suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling berinteraksi, yang mana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu lingkungan, input, dan output suatu kendali mekanisme dan beberapa perubahan bentuk atau proses pencapaian suatu sistem. Sistem merupakan sekumpulan komponen yang bekerja secara bersama-sama untuk memperoleh tujuan tertentu.
12 2.1.4 Pengertian Informasi M enurut O’Brien (2003, G-9), Informasi merupakan data yang telah diolah dan mempunyai arti dan berguna secara konteks untuk pengguna. 2.1.5 Pengertian Sistem Informasi O’Brien (2003, G-9) menyatakan bahwa sistem informasi merupakan kombinasi yang terorganisir antara manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, dan sumber data yang mengumpulkan, mengubah, dan memindahkan serta menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. Ward dan Peppard (2002, p3) mendefinisikan sistem informasi sebagai cara dari orang-orang dan organisasi-organisasi memanfaatkan teknologi, mendapatkan, memproses, menyimpan, menggunakan, dan menyebarkan informasi. Sistem informasi merupakan bagian domain yang lebih luas dari pembangunan yang berkelanjutan dalam merespon inovasi teknologi serta interaksi yang mutual dengan kehidupan sosial secara keseluruhan. Dari definsi yang telah dijelaskan diatas, maka dapat disimpulkan sesuatu dikatakan sistem informasi terdiri dari lima hal yaitu: 1.
M anusia.
2.
Perangkat keras (hardware).
3.
Perangkat lunak (software).
4.
Jaringan komunikasi (network).
5.
Pengumpulan, pengolahan, pemindahan, dan penyebaran data.
13 2.1.6 Pengertian Teknologi Informasi M enurut O’Brien (2003, G-9), Teknologi Informasi merupakan perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, manajemen database dan pemrosesan teknologi informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis komputer. M enurut Ward dan Peppard (2002, p3), Teknologi informasi berhubungan dengan teknologi,
terutama perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan
telekomunikasi. Dalam bentuk nyata (tangible) teknologi informasi dapat dicontohkan dengan dengan server, personal computer (PC), router, dan kabel jaringan, sedangkan dalam bentuk tidak nyata (intangible) teknologi informasi dapat dicontohkan dengan semua tipe perangkat lunak. Teknologi informasi menyediakan sesuatu untuk melakukan pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan berbagi informasi isi digital lainnya, dengan pengertian lainnya bahwa teknologi informasi merupakan alat yang mendukung aktivitas sistem informasi. Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi merupakan bagian dari sistem informasi. Teknologi informasi terdiri atas tiga hal penting yaitu: 1.
Perangkat keras (perangkat keras)
2.
Perangkat lunak (perangkat lunak)
3.
Jaringan komunikasi (network)
Dengan kata lain sistem informasi terdiri dari: 1.
M anusia
2.
Teknologi Informasi
3.
Pengumpulan, pengolahan, pemindahan, dan penyebaran data
14 2.1.7 Pengertian S trategi Sistem Informasi/Teknologi Informasi M enurut O’Brien (2003, G-16), Strategi Sistem Informasi merupakan sistem informasi pada sebuah perusahaan yang menyediakan produk dan jasa untuk bersaing dengan strategi yang lebih dari pesaingnya dalam pangsa pasar. M enurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi sistem informasi mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan atau permintaan-permintaan perusahaan akan informasi dan sistem-sistem untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis. Secara mendasar, strategi sistem informasi mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk mencapai portofolio aplikasi yang ideal, memperoleh keuntungan, dan perubahan yang dibutuhkan untuk mendapatkan keuntungan dengan keterbatasan sumber daya dan ketergantungan sistem. M enurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi teknologi informasi berkonsentrasi untuk mendukung bagaimana memenuhi permintaan organisasi dengan menggunakan teknologi. Strategi teknologi informasi mengarah pada perlengkapan kemampuan teknologi informasi dan sumber daya serta layanan seperti operasi teknologi informasi, pembangunan sistem, dan dukungan terhadap pengguna. M enurut Ward dan Peppard (2002, p167), strategi teknologi informasi seharusnya tidak hanya meliputi tanggung jawab dari pusat fungsi sistem informasi, tetapi juga tanggung jawab terhadap pengguna, jika dibutuhkan. Tujuan utamanya adalah untuk mendefinisikan bagaimana sumber data dan teknologi akan diperoleh, dimanajemen, dan dibangun untuk memuaskan bisnis strategi-strategi sistem informasi. M enurut Tozer (1996, p7) dalam bukunya Strategic IS/IT Planning, Strategi Sistem Informasi (SI) adalah Sistem Informasi pada bisnis dalam pengertian yang
15 paling luas, manual seperti halnya diotomatisasikan, informal seperti halnya formal. Secara formal, sistem terotomatisasi sering diistilahkan dengan sebutan ‘aplikasi’. Strategi Sistem Informasi juga mencakup data store (penyimpanan data), user interface, dan cara untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal tersebut dapat diperoleh dari strategi bisnis dengan proses manual. Sedangkan Strategi Teknologi Informasi (TI) adalah solusi teknologi untuk mendukung sistem dan terkadang mendukung kebutuhan bisnis secara langsung. Strategi Teknologi Informasi meliputi seluruh aspek yang membentuk lingkungan dimana sistem informasi berjalan. Strategi Teknologi Informasi harus dikendalikan oleh strategi bisnis dan strategi sistem. Dalam hubungannya dengan tingkat perubahan yang cepat dari tekanan dan kebutuhan-kebutuhan bisnis, serta kapabilitas dan biaya atau kinerja komponen-komponen yang mendasari solusi-solusi teknologi informasi menjadi yang paling sering berubah. Solusi Teknologi Informasi harus berdaya adaptasi tinggi. Strategi sistem informasi merupakan hal yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis, dan strategi sistem informasi mendukung pelaksanaannya dimana strategi sistem informasi menyediakan semua aspek yang membentuk lingkungan dimana sistem informasi akan berjalan. Strategi SI/TI merupakan hal yang penting dalam bisnis, strategi ini dibagi menjadi dua, yaitu: 1.
Berorientasi
pada
demand.
Strategi
Sistem
Informasi
dibuat
untuk
mendefinisikan kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi yang diperlukan untuk mendukung strategi keseluruhan dari bisnis. Strategi Sistem Informasi
16 mendasarkan diri pada bisnis, dan sekaligus memperhatikan kompetisi (competitiveness), dan keselarasan (alignment) SI/TI dengan bisnis. 2.
Berorientasi pada supply.
Strategi Teknologi Informasi dibuat
untuk
mendefinisikan upaya pemenuhan/mendukung kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi oleh teknologi. 2.1.8 Pengertian Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi merupakan suatu bentuk analisis terhadap proses bisnis perusahaan untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan serta membuat perencanaan strategi yang ampuh agar memberikan nilai tambah kepada perusahaan secara keseluruhan agar perusahaan mampu bersaing. Perusahaan membutuhkan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi untuk: 1.
M endukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya.
2.
M embantu perusahaan atau organisasi untuk menentukan dan menjelaskan tools, teknik dan kerangka kerja untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis.
3.
M embantu mengkomunikasikan prediksi masa depan perusahaan kepada pihakpihak yang berkaitan.
4.
M embantu mengalokasikan sumber daya dan menentukan prioritas untuk proyek-proyek sistem dan teknologi informasi yang penting dan bermanfaat bagi organisasi.
17
2.2
Teori-teori Khusus Sub bab ini berisi penjelasan mengenai teori-teori pendukung dalam penulisan
skripsi perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi. 2.2.1 Model Perencanaan S trategi Sistem dan Teknologi Informasi Seperti telah dijelaskan sebelumnya perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi merupakan suatu bentuk analisis terhadap proses bisnis perusahaan untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan serta membuat perencanaan strategi yang ampuh agar memberikan nilai tambah kepada perusahaan secara keseluruhan agar perusahaan mampu bersaing. M enurut Ward dan Peppard (2002, p153-154), model perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi memiliki input, proses, dan output, seperti yang digambarkan berikut ini.
18
Gambar 2-1 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi (Sumber : Ward dan Peppard, 2002, p154)
Gambar tersebut mendeskripsikan bahwa ada 3 hal penting yang ada pada perencanaan SI/TI yaitu: 1.
Input: a.
The external business environment: ekonomi, industri, dan keadaan persaingan dimana perusahaan beroperasi.
b.
The internal business environment: strategi bisnis yang ada saat ini, objektif-objektif, sumber daya, proses, dan budaya serta nilai dari bisnis.
c.
The external IS/IT environment: kecenderungan teknologi, dan kesempatankesempatan serta SI/TI konsumen, pesaing, dan supplier.
d.
The
internal
IS/IT
environment:
perspektif
SI/TI
pada
bisnis,
kedewasaannya, luas dan kontribusi bisnis, kemampuan, sumber daya dan
19 infrastruktur teknologi. Dapat juga berupa portofolio aplikasi yang ada dan sistem yang sedang dibangun sampai pada anggaran. 2.
Process: Proses perencanaan strategi SI/TI, dimana data yang diperoleh dari input akan diolah sedemikian rupa serta menghasilkan informasi yang berguna sebagai output.
3.
Output: a.
Business IS strategy: bagaimana setiap unit dan fungsi menyebarkan SI/TI dalam mencapai tujuan bisnis. Disamping setiap portofolio aplikasi yang dibangun untuk unit dan model bisnis, serta menjelaskan arsitektur informasi dari setiap unit.
b.
IS/IT management strategy: elemen-elemen dari strategi yang ada pada seluruh organisasi, menjamin konsistensi kebijakan dimana dibutuhkan.
c.
IT strategy: kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi untuk manajemen dari teknologi dan sumber daya spesialis.
d.
Current Application Portfolio: gambaran mengenai pengimplementasian sistem informasi dan teknologi informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat ini.
20 e.
Future Application Portfolio: gambaran yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan mengintegrasikan
setiap
perusahaan dalam waktu ke depan, untuk unit
dari
perusahaan
dan
menyesuaikan
perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. 2.2.2 Analisis Perencanaan S trategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Analisis perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi dilakukan pada 2 lingkungan perusahaan yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. 2.2.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Lingkungan eksternal bisnis atau perusahaan merupakan semua bentuk organisasi yang berada diluar perusahaan, seperti pemasok, lembaga keuangan, pelanggan, serta pemerintah. Hal ini perlu dianalisis untuk mengetahui seberapa besar ketergantungan dan hubungan perusahaan dengan lingkungannya. Ada beberapa tools yang dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal bisnis, seperti dijelaskan pada sub bab berikut ini. 2.2.2.1.1
Lima Daya Porter
Porter (1998, p3) menyatakan ada lima kekuatan persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tersebut digunakan untuk memahami dan mengevaluasi struktur dari lingkungan bisnis industri dan ancaman kompetisi terhadap perusahaan serta menentukan potensi keuntungan dalam industri yang diukur berdasarkan pengendalian jangka panjang terhadap model yang diinvestasikan.
21 Lima kekuatan persaingan tersebut antara lain: masuknya pendatang baru, kekuatan pemasok, ancaman produk pengganti, kekuatan pembeli, serta persaingan diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Kelima kekuatan persaingan tersebut bersamaan menentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri. Dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Kelima kekuatan yang dimaksud digambarkan pada gambar dibawah ini.
Gambar 2-2 Model Lima Daya Porter (Sumber: Porter, 1998, p4)
Kelima kekuatan Porter pada gambar tersebut adalah: 1.
Acaman pendatang baru. Ancaman pendatang baru merupakan sesuatu yang dapat mengancam persaingan yang ada. Pendatang baru tersebut
22 dapat berupa perusahaan baru atau perusahaan yang mengubah strategi bisnisnya yang berkeinginan merebut pangsa pasar, serta beberapa memiliki sumber daya yang sangat besar. Perusahaan akan memasuki suatu industri yang kemungkinan dipengaruhi dari fungsi dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri, diantaranya: skala ekonomi, perbedaan barang, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok akses kesaluran distribusi, kebijakan pemerintah, dll. 2.
Kekuatan pemasok. Kekuatan pemasok merupakan hal yang mengacu pada perusahaan penyedia barang atau jasa bagi industri yang memberikan kontribusi kepada kedudukan kompetitif perusahan. pemasok dapat melakukan kenaikan harga serta penurunan kualitas terhadap barang atau jasa yang dijual. Hal yang menjadi pengaruh yang kuat antara pemasok dengan perusahaan yaitu jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. pemasok memiliki tawar menawar jika:
3.
a.
Di dominasi oleh sedikit perusahaan.
b.
Produknya adalah unik.
c.
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting.
d.
Pemasok memperlihatkan ancaman.
Ancaman produk pengganti. Ancaman produk pengganti merupakan barang atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Ancamannya adalah
23 apabila produk pengganti tersebut mempunyai perbandingan harga dan kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4.
Kekuatan pembeli. Kekuatan pembeli merupakan para pembeli yang membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Namun untuk mengidentifikasi pembeli terkadang mudah tetapi bisa saja sulit dari yang diperkirakan. Pembeli biasanya meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, dan dengan harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut: a.
M embeli dalam jumlah besar.
b.
Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi.
c.
Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk industri.
5.
Persaingan industri. Persaingan industri merupakan kompetisi yang sama antar perusahaan yang memiliki pengaruh besar terhadap para pesaingnya yang dapat mendorong perlawanan untuk menjadi lebih baik. Untuk mendalami persaingan industri ini, diperlukan pemahaman terhadap: a.
Ukuran industri.
b.
Pasar dan kinerja keuangan.
c.
Perusahaan yang dominan.
d.
Strategi kompetitif yang bisa digunakan.
e.
Kompetensi yang diperlukan.
f.
Implikasi global.
g.
Tren saat ini atau yang akan datang.
24 2.2.2.1.2
PES T (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)
M enurut Ward dan Peppard (2002, p70), dalam pengolahan sebuah bisnis atau sebuah badan usaha, ada cakupan yang luas sekali jika ingin membahas faktor eksternalnya. Ada enam faktor utama yang biasanya di analisis oleh perusahanan disini. Faktor-faktor tersebut, biasanya dihadirkan bersamaan pada level pemikiran strategi, dengan menggunakan metode pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi). Dua faktor lainnya, yaitu faktor legal biasanya sudah termasuk didalam faktor politik dan faktor ekologi biasanya sudah termasuk didalam faktor Sosial.
Gambar 2-3 PEST (Political, Economical, Social, and Technology) (Sumber: Ward and Peppard, 2002, p71)
Dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut dapat membawa kepada kesempatan bisnis yang lebih signifikan atau dapat juga mengidentifikasikan
25 ancaman-ancaman yang mungkin, sehingga dapat disediakan waktu untuk mengambil aksi dan meminimalisasi efek yang timbul. 1.
Politik. Aspek politik dalam metode PEST menjelaskan tentang hal-hal yang berkaitan dengan kebijakan-kebijakan pemerintah terhadap proses bisnis perusahaan. Faktor legal yang dapat digolongkan ke dalam aspek politik merupakan hukum atau undang-undang yang berkaitan dengan proses bisnis.
2.
Ekonomi. Aspek ekonomi memberikan pengaruh terhadap proses bisnis perusahaan, seperti kebijakan moneter, standar nilai inflasi dan deflas i negara dan juga keadaan ekonomi global.
3.
Sosial. Aspek sosial turut juga memberikan dampak terhadap strategi perusahaan dalam menjalankan proses bisnis. Hal-hal yang berkaitan dengan aspek sosial tersebut adalah
kebudayaan,
ketenagakerjaan,
lingkungan kerja, dan lingkungan hidup. 4.
Teknologi. Aspek teknologi yang terus berkembang juga memberikan dampak pada perusahaan. Perusahaan berlomba-lomba memanfaatkan teknologi untuk mengembangkan produk dan jasa guna mendapatkan keuntungan sebanyak mungkin dalam waktu sesingkat mungkin. M enurut Ward dan Peppard (2002, p203), Analisis lingkungan eksternal
SI/TI bertujuan untuk memperoleh perspektif pada tren teknologi dan kesempatankesempatan untuk menggunakan SI/TI dengan cara yang baru dan inovatif. Juga bertujuan untuk menemukan cara-cara untuk menggunakan teknologi yang ada
26 dengan biaya yang rendah atau dengan cara yang sebelumnya belum dikonsederasikan. 2.2.2.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Lingkungan internal bisnis adalah hal yang menjadi pertimbangan utama dalam melakukan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi. Tujuan dari analisis lingkungan internal bisnis adalah untuk mengetahui detil dari bisnis yang ada didalam perusahaan seperti rantai nilai, CSF, SWOT dan analisis lingkungan internal SI/TI. 2.2.2.2.1 M enurut
Value Chain Service (Value Shop) Womack, Jones Value Chain Analysis (VCA) diartikan sebagai
berikut: “ …..is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes (adalah teknik yang diterapkan secara luas di bidang manajemen operasi, proses rekayasa dan manajemen rantai pasokan, untuk analisis dan perbaikan berikutnya dari pemanfaatan sumber daya dan arus produk dalam proses manufaktur)” Sedangkan Shank dan Govindarajan, 1992 (Porter, 2001) mendefinisikan Value Chain Analysis sebagai alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai kepada konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.
27 Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis strategis yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategis diperusahaan (Hansen, M owen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Value Chain dibagi atas 2 aktivitas yaitu aktivitas utama (primer) dan aktivitas pendukung (support). Berikut ini model dasar Rantai Nilai Porter (Porter Value Chain) untuk perusahaan jasa.
Gambar 2-4 Rantai Nilai Porter untuk perusahaan jasa
28 2.2.2.2.2
S WOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
M enurut Rangkuti (2004, p18-p19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis yang ada juga selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. 1.
Kekuatan (Strength). Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan yang dibandingkan dengan para pesaingnya. Kekuatan perusahaan menunjuk pada kemungkinan adanya beberapa strategi tertentu yang diharapkan dan akan berhasil dalam tujuan perusahaan.
2.
Kelemahan (Weakness). Kelemahan atau masalah yang dihadapi oleh perusahaan
dalam
mencapai
tujuannya.
Kelemahan
perusahaan
menunjukkan bahwa terdapat beberapa hal yang harus segera diperbaiki oleh perusahaan guna memperoleh laba yang maksimal. 3.
Peluang (Opportunities). Peluang pemasaran suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.
4.
Ancaman (Threats). Ancaman/tantangan
akibat kecenderungan
atau
perkembangan yang kurang menguntungkan yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemesanan dengan sikap bertahan.
29 Strategi yang efektif adalah strategi yang mengambil peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki dan menghilangkan ancaman dengan menghindari atau memperbaiki kelemahan yang ada. Matriks S WOT M enurut Rangkuti (2004, p31), matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi perusahaan. M atriks ini menggambarkan bagaimana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan secara internal (IFAS) serta peluang dan ancaman dari faktor eksternal (EFAS). Cara membuat matriks SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dengan matrik SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternatif strategi (SO, WO, ST, WT) (Rangkuti, 2000, p35). Tabel 2-1 Matriks SWOT (Sumber: Rangkuti, 2004, p31) STRENGTHS (S) Tentukan faktor-faktor ke kuatan internal
WEAKNESS (W) Tentukan faktorfaktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O) Tentukan faktor peluang eksternal
STRATEGI SO Membuat strategi yang menggunakan ke kuatan guna memanfaatkan peluang
STRATEGI WO Membuat strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
THREATS(T) Tentukan faktor ancaman eksternal
STRATEGI ST Membuat strategi yang menggunakan ke kuatan guna mengatasi ancaman
STRATEGI WT Membuat strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
30 Berdasarkan matriks SWOT di atas ada empat strategi penting yang didapat, yaitu: a.
Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b.
Strategi ST. Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman yang ada.
c.
Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan meminimalkan kelemahan.
d.
Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat betahan dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.
Perhitungan IFAS -EFAS Setelah mengetahui faktor strategi internal dan eksternal, kemudian membuat matrik faktor strategi internal dan eksternal, ada beberapa tahap penentuan dari faktor tersebut. Tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai berikut: a.
Tahap penentuan matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) - Susunlah dalam keadaan satu (peluang dan ancaman yang ada). - Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom dua mulai dari 0,1 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis Rangkuti (2001, p22-24). - Hitung rating (dalam kolom ketiga) untuk masing-masing faktor dengan memberi skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh
31 faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi nilai rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian rating ancaman adalah sebaliknya. Misalnya nilai ancaman sangat besar, ratingnya adalah -1. Se baliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya -4. - Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom ketiga, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan yang masing-masing faktor yang dinilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). - Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
b.
Tahap penentuan matrik Faktor Strategi Internal (IFAS) - Susunlah dalam keadaan satu (kekuatan dan kelemahan yang ada). - Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2 mulai dari 0,1 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. - Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberi skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating faktor kekuatan bersifat positif (kekuatan yang semakin besar diberi nilai rating 4, tetapi jika kekuatannya kecil diberi nilai 1) dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Pemberian rating kelemahan adalah
32 sebaliknya. Misalnya nilai kelemahan perusahaan besar sekali, ratingnya adalah -1. Sebaliknya, jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata ratingnya -4. - Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom ketiga, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan yang masing-masing faktor yang dinilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). - Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.
M enurut Rangkuti (2004, p19), Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor
internal dan
eksternal.
Kedua faktor
tersebut
harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan.
Gambar 2-5 Analisis SWOT (Sumber: Rangkuti, 1997, p19)
33 M enurut Rangkuti (2004, p20), M asing-masing kuadran yang terdapat pada gambar, memiliki keterangan untuk analisis SWOT. Kuadran
pertama merupakan
situasi yang sangat
menguntungkan.
Perusahaan memiliki kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan yang agresif (Growth Oriental Strategy). Kuadran kedua meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk pasar). Kuadran ketiga dimana perusahaan menghadapi peluang yang besar, tetapi di lain pihak perusahaan mendapat beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan adalah meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran keempat merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.2.2.2.3
Critical Success Factor
Critical Success Factor (CSF) menyajikan wilayah-wilayah dimana kegiatan-kegiatan bisnis ‘harus berjalan dengan benar’, menyajikan faktor-faktor pendorong SI/TI, dan pengukuran kinerja (Ward dan Peppard, 2002, p205). Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk menginterpretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam
34 perusahaan. Dalam hal ini, bila hasil implementasi dari area-area tersebut memuaskan, maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif telah dicapai. Critical Success Factor (CSF) adalah suatu jangka waktu bisnis untuk sebuah elemen yang dapat memungkinkan untuk sebuah organisasi atau proyek dalam penyelesaian misinya. Sebagai contoh, sebuah CSF untuk kesuksesan dari proyek Teknologi Informasi membutuhkan pengaruh user. Sebuah rencana seharusnya diimplementasikan untuk mempertimbangkan sebuah platform yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan perolehan keuntungan sebagaimana diambil agar menjadi bahan pertimbangan dalam CSF berikut ini:
Faktor uang: positive cash flow, pertumbuhan pendapatan dan profit margins.
M endapatkan pelanggan baru atau distributor baru rencana kedepan.
Kepuasan pelanggan, bagaimana membuat pelanggan bahagia?
Kualitas, sebaik apakah produk dan layanan yang sudah diberikan?
Pengembangan
produk
dan
layanan,
hal baru
apa yang dapat
meningkatkan bisnis dengan pelanggan yang ada dan untuk mendapatkan pelanggan baru?
M odal Intellectual, meningkatkan pengetahuan dapat mendatangkan keuntungan.
Strategi Hubungan, sumber daya baru dari bisnis, produk dan pendapatan sampingan.
Employee attraction and retention.
35
Sustainability, kemampuan seseorang untuk menjaga apa yang sedang berjalan.
Keunggulan dan kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut:
Keunggulan: CSF menyediakan metode agar suatu organisasi atau manajer yang terlibat didalamnya dapat berkonsentrasi dalam area-area tertentu. Hal ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan pengembangan sistem informas i dapat dikonsentrasikan untuk memastikan keunggulan kompetitif.
Kelemahan: -
Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga cenderung untuk terfokus pada internal
organisasi dan analitical
dibanding kreatif. -
CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari analisis yang ada. Analisis CSF akan menghasilkan informasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat diturunkan dari sistem tersebut tidak tersentuh.
-
CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang ingin dicapai, sehingga pengalaman pihak manajemen untuk menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting.
2.2.2.2.4
Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis
M enurut Ward dan Peppard (2002, p192), salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI/TI adalah membuat model yang
36 menggambarkan proses-proses, aktivitas-aktivitas, dan informasi-informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis. M enurut Ward dan Peppard (2002, p195). M odel diagram dan matriks yang digunakan dalam analisis area, fungsi, dan proses bisnis adalah sebagai berikut: a. Functional Decomposition Diagrams, menggambarkan bagaimana fungsi dari area bisnis didekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut di dekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap fungsi bisnis. b. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta area bisnis dan unit organisasinya. M emperlihatkan proses atau aktivitas mana memasukkan
data
(input),
membuat
(create),
membaca
(read),
mempengaruhi (update), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasarkan pada keterkaitannya. Proses Clustering Matriks M enurut James Martin (1990, p171-180), proses analisis arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu:
Tahap pemetaan dan pemindahan subjek data Tahap pertama yaitu dengan melakukan pemetaan matriks antara fungsi bisnis dengan subjek data dijelaskan dalam bentuk matriks dengan menggunakan dua aktivitas.
37 - Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak melakukan perubahan terhadap subjek data. - Create atau C, aktivitas yang melakukan perubahan aktivitas create (buat), update (ubah), delete (hapus) dan read (baca) (CUDR menjadi C). Fungsi-fungsi bisnis ada yang melakukan aktivitas R dan C terhadap subjek-subjek data. Tahap kedua yaitu tahap pemindahan subjek data melakukan pemindahan subjek-subjek data yang di-create oleh fungsi-fungsi bisnis keposisi kiri, dimulai dari fungsi bisnis yang pertama kali meng-create subjek data terlebih dahulu. Sedangkan untuk subjek data yang hanya diread atau tidak ada hubungan fungsi bisnis tetap pada posisinya. Pemidahan dilakukan terus-menerus sampai fungsi bisnis yang terakhir.
Tahap pengelompokan dan pemberian nama pada kelompok tersebut Tahap pengelompokkan/ clustering ketiga yaitu mengelompokkan fungsi bisnis kedalam suatu area bisnis yang terdapat diperusahaan dan memberikan tanda pengelompokkan tersebut dengan memberikan garis batas dan arsiran. Tahap keempat yaitu pemberian nama, yaitu memberikan nama pada area bisnis yang telah dikelompokkan dan menentukan aliran data berdasarkan sebuah subsistem lain.
38 2.2.3 Portofolio Aplikasi Portofolio aplikasi merupakan gambaran aplikasi-aplikasi penting yang digunakan oleh suatu perusahaan, baik sebagai fungsi strategi, kunci operasional, support, dan high pontential. Portofolio aplikasi dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 2-2 Portofolio Aplikasi (Sumber: Ward dan Pepard, 2002, p42) STRATEGIC Aplikasi yang penting dalam menopang strategi bisnis mendatang Aplikasi dimana saat ini digantungkan oleh perusahaan untuk kesu ksesan KEY OPERATIONAL
HIGH POTENTIAL Aplikasi yang bisa jadi penting dalam mencapai kesukse san dimasa mendatang Aplikasi yang berharga akan tetapi tidak penting untuk kesu ksesan SUPPORT
1.
Strategic: Sistem informasi yang kritis untuk bisnis dan kesuksesan mendatang.
2.
Key Operational:
Sistem informasi yang penting untuk
mendukung
kelangsungan bisnis saat ini dan harus selalu dijaga keefektifannya. 3.
Support: M embantu meningkatkan efisiensi proses bisnis dan efektivitas manajemen, namun tidak kritis bagi bisnis.
4.
High Potential: Sistem informasi yang terwujud dari inovasi-inovasi baru dan sangat potensial mencapai keunggulan kompetitif.
2.2.4 Hasil Perencanaan S trategi Sistem dan Teknologi Informasi M enurut Ward dan Peppard (2002, p162), hasil perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi adalah perpaduan antara hard dan soft output. Hard output berupa dokumen-dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan perencanaanperencanaan, dan termasuk material berbasiskan komputer dalam bentuk kamus, matrik, dan model-model analisis informasi. Soft output adalah yang berhubungan dengan
39 manusia menurut kemampuan, kepentingan, dan motovasi. Tujuan utama dari hard output adalah untuk mendokumentasikan: 1.
Keadaan yang ada.
2.
Visi rasional yang sedang digunakan seperti informasi, sistem, teknologi, manusia, dsb
3.
Perencanaan-perencanaan dari bagaimana hal tersebut akan dicapai.
2.2.5 Pengertian S trategi TI M enurut Ward dan Peppard (2002,
p167), strategi TI tidak hanya
mempertanggungjawabi fungsi utama dari SI akan tetapi juga menanggungjawabi pengguna, yang menggunakan SI/TI. Tujuan utamanya adalah untuk menemukan bagaimana sumberdaya dan teknologi dapat disatukan, dikelola, dan dikembangkan untuk memenuhi kepuasan strategi bisnis SI. Strategi TI terdiri dari lima faktor. Kelima faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. Pengelolaan portofolio aplikasi. 2. Pengorganisasian SI/TI, pengelolaan resourse SI/TI organisasi, dan hal-hal administratif. 3. M engelola sumber daya informasi dan menyediakan layanan informasi. 4. M engelola pengembangan aplikasi. 5. M engelola teknologi. 2.2.6 Pengertian S trategi Bisnis Sistem Informasi M enurut Ward dan Peppard (2002, p164), strategi bisnis sistem informasi menyatakan bagaimana bisnis mendayagunakan SI/TI untuk mencapai objektif
40 perusahaan dan bertanggungjawab atas relevansi dan keterkaitannya terhadap manajamen eksekutif, yang juga bertujuan untuk menghubungkan SI/TI dengan strategi bisnis. M enurut Ward dan Peppard (2002, p188-190), beberapa kebutuhan-kebutuhan utama dalam menganalisis strategi bisnis adalah sebagai berikut: 1. Secara teliti mengidentifikasi strategi yang ada, kemunculan elemen-elemen yang baru mulai dari strategi pembangunan sebelumnya. 2. Jika dibutuhkan, dalam mengintepretasikan dan menganalisis strategi, dan mendeskripsikannnya secara terstruktur. Ini adalah cara terbaik yang dilakukan untuk menghubungkan bisnis, disiplin sistem informasi, dan kemampuan. 3. M engkompilasi dan mengkonfirmasikan konsekuensi kebutuhan-kebutuhan sistem informasi. Strategi bisnis terdapat dalam: bisnis unit, area fungsional, tertuang dalam dokumen, atau dalam pikiran individu. Pada akhirnya semua hal tersebut dapat dimengerti dan dikonfirmasikan melalui diskusi dengan manajemen senior. Unsur pokok yang didefinisikan dalam strategi bisnis adalah sebagai berikut: 1. M isi adalah pernyataan yang tidak ambigu dari apa yang dilakukan organisasi dalam jangka panjang dan merupakan keseluruhan tujuan. Peran utamanya adalah untuk menentukan arah untuk diikuti oleh semua orang dalam perusahaan. Sering juga disebut dengan tujuan sesungguhnya dari bisnis. 2. Visi ditemukan dalam strategi bisnis, memberikan gambaran yang melingkupi banyak aspek yang dapat diidentifikasi oleh setiap orang mengenai bagaimana
41 bisnis dimasa yang akan datang dan bagaimana mengoperasikannya. Visi hadir untuk menghidupkan strategi dan memberikan arah pada keseluruhan organisasi. 3. Penggerak bisnis adalah sesuatu yang harus dilakukan dan bersifat kritis untuk menanggapi perubahan. Perubahan tersebut dapat terjadi dalam jangka pendek, medium, atau jangka panjang tergantung dari fokus bisnis untuk mencapai tujuan dan Critical Success Factors (CSFs). Contoh dari jangka pendek dapat berupa pengurangan biaya, medium dapat berupa meningkatkan pangsa pasar, dan jangka panjang dapat berupa berkualitas dan bebas dari kesalahan. 4. Objektif adalah target-target dari organisasi untuk mencapai visi. Objektif juga merupakan sekumpulan pernyataan dari hasil yang diharapkan perusahaan untuk mencapai setiap aspek dari visi secara global dan tingkatan dalam strategi unit bisnis pada masa yang akan datang. Secara ideal, objektif harus mampu menunjukkan karakteristik sebagai berikut: a. Tidak ambigu dan berorientasi pada hasil b. Dapat dihitung, diverifikasi, dan tidak terlalu banyak c. Dibangun oleh keterlibatan orang-orang yang memiliki prestasi d. Relevan, dapat dicapai, dan memberi harapan pada kinerja e. Konsisten. 5.
Strategi mendefinisikan bagaimana cara mencapai objektif. Strategi dapat memperkuat kebijakan yang ada atau inisiatif yang berkelanjutan, mungkin dengan perluasan sumber daya. Strategi juga dapat berupa sekumpulan pernyataan-pernyataan dari kebijakan-kebijakan dan insiatif yang baru, yang akan digunakan pada proses bisnis.
42 6.
Critical Success Factors (CSFs) adalah beberapa area kunci dimana semua harus berjalan dengan baik pada bisnis. CSFs sangat penting untuk didefinisikan dengan tujuan
untuk
mendapatkan
kesepahaman
dari bisnis
secara mendalam.
M enentukan CSFs dapat membantu dalam mengkatalisasi objektif dan strategi, dan secara jelas menekankan pada aktivitas-aktivitas prioritas. 7.
Perencanaan bisnis area adalah perencanaan-perencanaan dari bermacam-macam area bisnis, yang mendokumentasikan reaksi terhadap strategi bisnis. Dalam banyak kasus, ini juga dapat berefleksi pada kesinambungan bisnis pada umumnya, dengan berfokus pada target-target yang diperkenalkan atau diperkuat.
2.2.7 Pengertian S trategi Manajemen S I/TI M enurut Ward dan Peppard (2002, p168-170), Strategi manajemen SI/TI meliputi elemen-elemen dari strategi yang diaplikasikan pada seluruh organisasi, menjamin konsistensi kebijakan-kebijakan yang dibutuhkan. M inimal masalah-masalah yang dialamatkan pada strategi manajemen adalah sebagai berikut: 1. Scope and rational akan dibutuhkan untuk menyesuaikan dengan latar belakang bisnis, ruang lingkup dan pemikiran dasar untuk secara langsung menyatakan dan terutama menjelaskan visi dari SI/TI lingkungan perusahaan serta mengekspektasi akibat pada komunitas bisnis. 2. IS function adalah organisasi, sumber daya, dan alokasi dari tanggung jawab dan otoritas dari keputusan SI/TI. 3. Investment and
responsibility adalah
implementasi dari strategi yang
membutuhkan banyak pemisahan keputusan pada investasi yang akan dilakukan.
43 4. Vendor policy adalah parameter yang digunakan untuk memililh vendor, seperti interkonektivitas, keuangan, dan layanan. 5. Human impact policies, including education adalah sangat mudah untuk menjadikan strategi SI/TI berada dalam posisi yang membahayakan. Hal ini dapat terjadi jika ada kesalahan dalam manajemen, perubahan dalam organisasi, atau pekerjaan yang berulang-ulang 6. IS accounting policies, dalam banyak perusahaan mengalami kegagalan dapat terjadi karena ketidaksensitifan dan kebijakan akuntasi yang tidak tepat untuk menyediakan sumber daya SI/TI. 2.2.8 Hubungan antara S trategi Bisnis, S I dan TI Dalam perusahaan manajemen tingkat tinggi memandang perlu adanya strategi aplikasi yang sukses yang diperoleh dari sistem dan teknologi informasi sebagai salah satu solusi. Dengan demikian ditentukan apa-apa saja yang menjadi kebutuhan untuk memenuhi objektif tersebut mulai dari data, informasi, dan permintaan lain yang berhubungan untuk mencapai strategi bisnis. Penyediaan semua kebutuhan tersebut harus didukung dengan infrastuktur yang handal untuk mampu mendukung sistem informasi yang handal dalam hal memprioritaskan dan pemenuhan kebutuhan.
44
Gambar 2-6 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Sumber: Ward dan Peppard, 2002, p41)
2.3
Kerangka Kerja Berfikir Dalam menentukan perencanaan strategi sistem informasi diperlukan suatu
pendekatan metodologi yang berisi metode dan teknik yang akan digunakan untuk menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan strategi sistem informasi tersebut. M etodologi penelitian yang digunakan dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
45
Gambar 2-7 Kerangka Kerja Berfikir
46 Pada kerangka berfikir di gambar diatas, ada beberapa tahapan yang dilalui sampai menghasilkan perencanaan strategi sistem informasi. Tahapan tersebut yaitu: 1.
Tahap identifikasi masalah
2.
Tahap analisis kondisi internal dan eksternal.
3.
Tahap pembuatan formulasi strategi
4.
Tahap pengajuan future application portfolio
2.3.1 Tahap identifikasi masalah Tahapan ini menjelaskan mengenai langkah-langkah peneliti yang disusun secara sistematis dan logis dalam melakukan analisis di perusahaan. Topik yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah Perencanaan Strategi Sistem Informasi. Adapun yang menjadi judul skripsi adalah Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Pada PT. Sinar Jaya Sukses M andiri. Kerangka berpikir atau metodologi yang digunakan dalam melakukan analisis maupun penulisan skripsi ini sesuai dengan model perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi seperti model perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi diatas menurut Ward dan Peppard (2002, p153-154). M odel tersebut dikembangkan sehingga menjadi lebih detail sehingga dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan permasalahan yang ada. Kerangka berpikir tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini. 2.3.2 Tahap analisis kondisi internal dan eksternal. Pada tahap ini akan dilakukan analisis internal dan analisis eksternal terhadap bisnis dan IS/IT. Untuk Analisis dari sisi internal terhadap bisnis dan SI/TI yaitu yang
47 mencakup aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi berikut ini: a.
Analisis Value Chain Service (Value Shop), CSF, SWOT dan IS/IT Environment yang mencakup kondisi SI/TI organisasi dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi, serta bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada saat ini, yang terdiri dari: -
Visi misi IS/IT di dalam perusahaan, visi misi sistem/teknologi informasi diturunkan dari visi misi bisnis, dan akan dibahas bagaimana visi misi sistem/ teknologi informasi tersebut dalam mendukung visi misi bisnis.
-
Infrastruktur, untuk melihat kondisi terkini dari infratstruktur yang mendukung sistem/teknologi informasi di dalam perusahaan
-
IT Policy, untuk melihat kebijakan-kebijakan teknologi informasi di dalam perusahaan
b.
Aplikasi, membahas aplikasi yang digunakan di dalam perusahaan
Analisis PEST, Lima Daya Porter dan Sistem/ teknologi informasi yang meliputi trend teknologi dan peluang pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh kompetitor, pelanggan dan pemasok.
2.3.3 Tahap pembuatan formulasi strategi Dalam tahap ini, penyusunan strategi dilakukan dengan melihat kuadran perusahaan pada matrix SWOT, kekuatan perusahaan dan strategi bisnis yang dilakukan oleh perusahaan. Kemudian melihat faktor-faktor kritis yang ada pada analisis CSF
48 (Critical Success Factor). Dari keseluruhan hasil analisis tersebut, dibuatlah usulan portofolio aplikasi yang dapat mendukung strategi bisnis perusahaan. 2.3.4 Tahap pengajuan future application portfolio Dalam tahap ini akan dihasilkan dokumen perencanaan strategis sistem informasi yang isinya terbagi sebagai berikut: 1.
Strategi bisnis sistem informasi, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan sistem/teknologi informasi untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.
2.
Strategi manajemen sistem/teknologi informasi, yang mencakup elemenelemen umum yang diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan sistem/teknologi informasi yang dibutuhkan.
3.
Strategi teknologi informasi, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia sistem/teknologi informasi
Dari perencanaan strategis sistem informasi maka akan dibuat Future Application Portfolio untuk perusahaan.
