BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Menurut Hasibuan dalam (Hartatik, 2014) manajemen sumber daya manusia
(MSDM) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Menurut Kiggundu dalam (Hartatik, 2014) MSDM adalah pengembangan dan pemanfaatan pegawai dalam rangka tercapainya tujuan dan sasaran individu, organisasi, masyarakat, bangsa, dan internasional yang efektif. Menurut Armstrong dalam (Armstrong, 2005) MSDM adalah suatu pendekatan terhadap manajemen manusia yang berdasarkan empat prinsip dasar yaitu: a. Sumber daya manusia adalah harta paling penting yang dimiliki suatu organisasi, sedangkan manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan organisasi tersebut. b. Keberhasilan organisasi sangat mungkin dicapai jika peraturan atau kebijaksanaan dan prosedur yang bertalian dengan manusia dari perusahaan tersebut saling berhubungan, serta memberikan sumbangan
terhadap
pencapaian
tujuan
perusahaan
dan
perencanaan strategis. c. Kultur dan nilai perusahaan, suasana organisasi, dan perilaku manajerial yang berasal dari kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian yang terbaik. d. MSDM berhubungan dengan integrasi, yakni semua anggota organisasi tersebut terlibat dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Dapat
disimpulkan
bahwa
manajemen
adalah
ilmu
dalam
perencanaan, pengelolaan, pengaturan, dan pengembangan sumber daya manusia yang ada di dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan secara efektif dan efisien .Tujuan yang diharapkan dapat berjalan dengan baik apabila kemampuan sumber daya manusia dapat digunakan dengan maksimal. Sumber daya manusia
12 mempunyai peran penting sebagai pengelola agar sistem tetap berjalan sesuai aturan. Pengelolaan SDM harus memperhatikan aspek-aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, dan motivasi.
2.2
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi manajemen sumber daya manusia ada 2 yaitu (Hasibuan, 2005): 1.
Fungsi-fungsi a) Perencanaan Adalah merencanakan tenaga secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. b) Pengorganisasian Adalah kegiatan untuk mengorganisasikan semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, selegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi. c) Pengarahan Adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dengan bekerja efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. d) Pengendalian Adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar menaati peraturan-peraturan
perusahaan
dan
bekerja
sesuai
rencana.
Pengendalian meiputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. 2.
Fungsi-fungsi Operasional a. Pengadaan Adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. b. Pengembangan Adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoretis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan serta pelatihan. c. Kompensasi Adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan perusahaan.
13 d. Pengintegrasian Adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dengan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. e. Pemeliharaan Adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan agar tetap mau bekerja sama sampai pension. f. Kedisiplinan Adalah keinginan dan kesadara untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial. g. Pemberhentian Adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suaru perusahaan.
2.3
Kinerja Karyawan Kinerja di dalam organisasi dilakukan oleh semua sumber daya manusia di
dalam organisasi. Setiap pekerja memiliki kemampuan berdasarkan pada pengetahuan dan keterampilan, kompetensi yang sesuai dengan pekerjaannya, motivasi kerja, dan kepuasan kerja. Tapi, pekerja juga memiliki kepribadian, sikap, dan perilaku yang dapat mempengaruhi kinerjanya. Kinerja merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk mencapai hasil kerja (Wibowo, 2015). Namun, hasil pekerjaan itu sendiri juga menunjukkan kinerja.
Terdapat
beberapa faktor yang perlu diperhatikan untuk suatu organisasi mempunyai kinerja yang baik, yaitu menyangkut pernyataan tentang maksud dan nilai-nilai, manajemen strategis, manajemen sumber daya manusia, pengembangan organisasi, konteks organisasi, desain kerja, fungsional, budaya, dan kerja sama. Perilaku mendorong kinerja karyawan. Perilaku adalah tentang bagaimana anda bertindak (how to act), dan bukan tentang apa atau siapa anda (what you are or who you are) (Wibowo, 2014). Karena dapat menentukan yang akan dilakukan dalam setiap situasi, kita dapar menentukan kinerja kitas. Kinerja tingkat tinggi adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang tepat.
14 2.3.1
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja antara lain
(Wibowo, 2014) : 1.
Personal Factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.
2. Leadership Factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungna yang dilakukan manajer dan team leader. 3. Team Factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan sekerja. 4.
System Factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi.
5.
Contextual/situational factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal. Menurut pendapat Hersey, Blanchard, dan Johnson dalam
(Wibowo, 2014) merumuskan adanya tujuh faktor kinerja yang memengaruhi kinerja dan dirumuskan dengan akronim ACHIEVE. A
- Ability ( knowledge and skill)
C
- Clarity ( understanding or role perception)
H
- Help (organizational support)
I
- Incentive (motivation or willingness)
E
- Evaluation (coaching and performance feedback)
V
- Validity (valid and legal personnel practices)
E
2.3.2
- Environment (environmental fit)
Dimensi Kinerja Karyawan Tipe ukuran kinerja dapat diklasifikasikan sebagai berikut (Usop,
Askanda, Kadtong, & Usop, 2013) : 1. Kreatif dan inovatif Kreatif dan inovatif menyangkut bagaimana para pekerja mampu menciptakan sesuatu yang baru, unik, dan berbeda dari produk yang telah ada sebelumnya. 2. Ketergantungan dan ketepatan waktu
15 Ketepatan waktu menyangkut persentase pengiriman tepat waktu atau persentase pemesanan dikapalkan sesuai yang telah dijanjikan, pada dasarnya, ukuran ketepatan waktu mengukur apakah orang melakukan apa yang dikatakan akan dilakukan. 3. Kualitas pemimpin Kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh kualitas pemimpinnya. Pemimpin yang baik memiliki kualitas mampu mengarahkan, menasehati, menyemangati, memotivasi bawahannya agar dapat menunjukkan kinerja yang semakin baik. 4. Hubungan dengan rekan kerja Hubungan yang baik dengan rekan kerja akan meningkatkan semangat kerja yang berdampak terhadap kinerja karyawan tersebut. 5. Efektivitas dan efisiensi Efektivitas dan efisiensi menunjukkan jumlah waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk maju dari satu titik ke titik lain di dalam proses. Pengukurannya dilakukan dengan cara mengukur seberapa lama sesuatu dilakukan. Bagaimana pekerjaan dilakukan dengan cepat dan meminimalisir biaya-biaya yang keluar. 6. Team building Kerja
sama
antar
karyawan
sangat
membantu
terhadap
penyelesaian suatu pekerjaan. Pekerjaan akan terasa lebih mudah jika dikerjakan secara bersama-sama.
2.4
Motivasi Kinerja SDM dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi, dan keadaan
lingkungannya. Kemampuan dapat didapat dari pendidikan atau latihan dan dari pengalaman, dan pada umumnya bersifat relatif stabil. Motivasi sesorang sifatnya fluktuatif, pada saat tertentu motivasinya tinggi, sedangkan pada situasi lain motivasinya rendah. Masalah motivasi SDM merupakan masalah yang krusial dalam menunjang keberhasilan perusahaan, dan masalah pembinaannya juga tidak mudah. Sehingga ini menjadi tugas pemimpin untuk berusaha untuk memotivasi karyawannya agar motivasi mereka menjadi tinggi dan meningkatkan kemampuan kerja.
16 Motivasi menurut para ahli:
Menurut Hasibuan dalam (Sutrisno, 2015) motivasi adalah mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
Menurut Stanton dalam (Mangkunegara, 2013) motif adalah kebutuhan yang distimulasi dan berorientasi pada tujuan individu dalam mencapai rasa puas.
Menurut (Widodo, 2015) motivasi adalah kekuatan yang ada dalam seseorang, yang mendorong perilakunya untuk melakukan tindakan. Besarnya intensitas kekuaran dari dalam diri seseorang untuk melakukan suatu tugas atau mencapai sasaran memperlihatkan sejauh mana tingkat motivasinya.
Menurut (Sedarmayanti, 2014) motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upah tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Kesimpulannya, motivasi adalah suatu dorongan yang membuat seseorang
menjadi lebih bersemangat dalam menunjukkan kemampuannya dalam hal untuk mencapai suatu tujuan.
2.4.1
Teori- Teori Motivasi. a) Abraham H. Maslow dengan Teori Hirarki. Teori motivasi ini mengemukakan bahwa kebutuhan manusia itu dapat diklasifikasikan ke dalam lima hierarkhi kebutuhan, sebagai berikut:
Gambar 2. 1 Kebutuhan Abraham Maslow Teori Hirarki Sumber: (Sutrisno, 2015)
17
1.
Phsyological needs (kebutuhan fisiologis). Kebutuhan untuk mempertahankan hidup dari kematian. Kebutuhan ini berupa kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, pakaian, yang harus dipenuhi oleh seseorang untuk mempertahankan diri untuk hidup. Keinginan untuk memenuhi kebutuhna tersebutlah yang mendorong
orang
untuk
mengerjakan
suatu
pekerjaannya. 2.
Safety and security needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan). Setelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi, maka seseorang berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan. Upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan keamanan dapat melalui: a. Selalu memberikan informasi agar karyawan selalu bersikap hati-hati. b.Menyediakan tempat kerja yang aman c. Memberikan perlindungan asuransi jiwa d.Memberikan jaminan kepastian kerja.
3.
Affiliciation or acceptance needs (kebutuhan sosial). Kebutuhan ini adalah kebutuhan untuk hidup dengan orang lain. Kebutuhan ini dapat dipenuhi dengan cara berintekasi sosial, diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan masyarakat di lingkungannya. Kebutuhan sosial ini meliputi kebutuhan untuk disayangi, kebutuhan untuk dihormati oleh orang lain, kebutuhan untuk diikutsertakan
dalam
pergaulan,
kebutuhan
untuk
berprestasi. 4.
Esteem or status needs (kebutuhan akan penghargaan). Kebutuhan ini adalah kebutuhan akan penghargaan diri karyawan dan masyarakat lingkungannya. Penghargaan
18 diri karyawan dapat diberikan dalam bentuk promosi, pengakuan jabatan, penghargaan, hadiah, status, dan lain-lain. 5.
Self actualization (kebutuhan aktualisasi diri). Kebutuhan ini adalah kebutuhan untuk menjadi diri sendiri sesuai kemampuan dengan menggunakan potensi diri, pertumbuhan, dan pengembangan diri .
b) Frederick Hezberg dengan Teori Model dan Faktor. Teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan Maslow. Menurut teori pemeliharaan motivasi ini ada dua faktor yang memengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu (Sutrisno, 2015) : Faktor Hygiene (faktor pemeliharaan) yaitu faktor ekstrinsik yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan yang bertujuan untuk memelihara keberadaan karyawan tersebut. Faktor-faktor pemeliharaan bukanlah merupakan faktor motivasi bagi karyawan, tetapi merupakan keharusan yang harus diberikan pimpinan kepada mereka demi kesehatan dan kepuasan bawahan. Faktor Motivation yaitu faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri orang yang bersangkutan (intrinsik). faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis seseorang akan perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Faktor motivasi berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara tidak langsung berkaitan dengan pekerjaan mereka.
19 Tabel 2. 1 Faktor Motivasi Faktor
Pemeliharaan
Faktor Motivator
(Hygiene) Kebijakan
dan
prosedur
Keberhasilan
organisasi Kualitas
(Achievement) Supervisi
(Quality
antar
pribadi
kerja
Itself) Tanggung
(Interpersonal relation) Kondisi
Pengakuan (Recognition) Pekerjaan itu sendiri (The Work
supervisor) Hubungan
pekerjaan
(Working
jawab
(Responsibility) Pengembangan (Advancement)
condition) Gaji (Wages or salaries)
Sumber: (Munandar, 2006)
2.4.2
Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Kreitner dan Kinicki dalam (Wibowo, 2014) membahas bahwa
motivasi dapat diperoleh melalui: a. Needs (kebutuhan) Teori motivasi berdasarkan hierarki Maslow menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dari Physiological, safety, social, esteem, dan self-actualization. Implikasi dari teori Maslow terpuaskan
menunjukkan
dapat
kehilangan
bahwa
kebutuhan
potensial
yang
motivasional.
Karenanya manajer disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan, dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau yang tidak terpenuhi. Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjuk adanya tiga
kebutuhan,
yaitu
kebutuhan
untuk
berprestasi,
kebutuhan akan kekuasaan, kebutuhan akan afiliasi. Implikasi
yang
perlu
diperhatikan
manajer
adalah
memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka.
20 b.
Job Design (Desain Pekerjaan) Job design adalah mengubah ko0nten dan proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah: Scientific management Dikembangkan oleh Taylor dengna menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. Sebagai konsekuensinya pekerjaan menajdi spesialisasi dan terstandar. Job enlargement Berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan
dengan
mengombinasikan
tugas
terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang. Pendukung dari job enlargement menyatakan ahwa dapat memperbaiki kepuasan kerja, motivasi, dan kualitas produksi. Job rotation Merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya. Keuntungan dari job rotation adalah
meningkatkan
fleksibilitas
pekerja
dan
mempermudah penyusunan skedul karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. Job enrichment. Merupakan aplikasi praktis dari teori motivator-hygiene Hezberg tentang kepuasan kerja. Job Enrichment adalah membangun prestasi, rekognisi, menstimulasi pekerjaan, tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. c. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah respons bersifat memengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Konsekuensi
21 kepuasan
kerja
motivasi,
pelibatan
behavior,
ditunjukkan
komitmen
kerja,
oleh
korelasinya
organizational
organisasional,
dengan
citizenship
ketidakhadiran,
pergantian, perasaan stres, dan kinerja. d. Equity (Keadilan) Adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial, atau berhubungan memberi dan menerima. e. Expectation (Harapan) Berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai. Dalam expectancy theory, persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasikan kemungkinan konsekuensi perilaku. Biasanya expectancy theory dapat digunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di aman pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. f. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan dari Goal setting adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu, merupakan objek atau tujuan dari suatu tindakan. Menurut Locke dalam (wibowo, 2015), goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional yaitu: •
Goal direct attention yaitu tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting.
•
Goal regulate effort yaitu tidak hanya membuat kita mengerti secara selektif, mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. Deadline penyelesaian suatu proyek memaksa kita untuk menyelesaikannya dengan cepat.
•
Goals increase persistence yaitu ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada tugas selama perpanjangan periode waktu. Orang
22 yang
tekun
cenderung
melihat
hambatan
sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. •
Goals foster strategic and action plans yaitu tujuan
membantu
dan
mendorong
orang
mngembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka.
2.4.3
Dimensi Motivasi Kerja Menurut Hezberg Ada dua faktor yang mempengaruhi seseorang
dalam pekerjaannya, yaitu: Faktor Hygiene yaitu faktor ekstrinsik yang berkaitan dengan pemenuhan
kebutuhan
yang
bertujuan
untuk
memelihara
keberadaan karyawan tersebut, yaitu: 1. Keberhasilan pekerjaan= Tinggi rendahnya prestasi yang dicapai oleh karyawan. 2. Pengakuan= Tinggi rendahnya pengakuan kinerja yang diberikan perusahaan kepada karyawan. 3. Pekerjaan itu sendiri= Berhubungan dengan kondisi pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan karyawan. 4. Tanggung
jawab=
Tinggi
rendahnya
pemberian
tanggung jawab kepada karyawan. 5. Pengembangan= Berhubungan dengan keinginan yang mau diraih pada masa yang akan datang. Faktor Motivation yaitu faktor intrinsik yang berkaitan dengan isi pekerjaan. 1. Kebijakan dan administrasi perusahaan= Peraturan perusahaan yang berlaku itu sesuai dan diterima oleh karyawan 2. Kualitas Supervisi= Pengawasan dan pengarahan yang diterima oleh karyawan. 3. Hubungan
antar
personal=
Kesesuaian
dan
kecocokan antar karyawan dalam berkomunikasi dan berinteraksi.
23 4. Kondisi kerja= Keadaan kerja yang cocok dan sesuai dengan proses pelaksanaan pekerjaan karyawan. 5. Gaji= Upah yang sesuai dengan kontribusi kerja yang diberikan karyawan kepada perusahaan.
2.5
Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan dan kesehatan kerja (K3) merupakan instrument yang
memproteksi pekerja, perusahaan, lingkungan hidup, dan masyarakat sekitar dari bahaya akibat kecelakaan kerja. Perlindungan tersebut merupakan hak asasi yang wajib dipenuhi oleh perusahaan (Widodo, 2015). K3 bertujuan mencegah, mengurangi, bahkan menihilkan risiko kecelakaan kerja (Zero Accident). Menurut OHSAS dalam (Widodo, 2015) mendefinisikan Keselamatan dan Kesehatan Kerja sebagai kondisi dan faktor yang memengaruhi atau akan memengaruhi keselamatan dan kesehatan pekerja (termasuk pekerja kontrak dan kontraktor), tamu atau orang lain di tempat kerja. Keselamatan dan kesehatan kerja adalah suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmaniah maupun rohaniah tenaga kerja pada khusunya, dan manusia pada umumnya, hasil kerja dan budaya untuk menuju masyarakat adil dan makmur (Mangkunegara A. P., 2005). Keselamatan berasal dari bahasa inggris yaitu kata ‘safety’ dan biasanya selalu dikaitkan dengan keadaan terbebasnya seseorang dari peristiwa celaka (accident) atau nyaris celaka (near-miss). Jadi pada hakikatnya keselamatan sebagai suatu pendekatan keilmuan maupun sebagai suatu pendekatan praktis mempelajari faktor-faktor yang dapat menyebabkan terjadinya kecelakaan dan berupaya mengembangkan berbagai cara dan pendekatan untuk memperkecil risiko terjadinya kecelakaan (Widodo, 2015). Kesehatan berasak daru bahasa inggris ‘health’, yang dewasa ini tidak hanya berarti terbebasnya seseorang dari penyakit, tetapi pengertian sehat mempunyai makna sehat secara fisik, mental, dan juga sehat secara sosial. Kesehatan dalam ruang lingkup kesehatan, keselamatan, dan keamanan kerja tidak hanya diartikan sebagai suatu keadaan bebas dari penyakit. Menurut Undang-Undang Pokok Kesehatan RI No. 9 Tahun 1960, Bab 1 pasal 2, keadaan sehat diartikan sebagai kesempurnaan keadaan jasmani, rohani, dan kemasyarakatan (Widodo, 2015).
24 Secara sederhana keselamatan dan kesehatan kerja dapat disimpulkan sebagai suatu cara untuk melindungi dan menjadmin kesejahteraan karyawan agar dapat berkontribusi secara maksimal pada saat bekerja di dalam suatu perusahaan.
2.5.1
Upaya Meningkatkan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha untuk meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja bisa
dilakukan seperti yang telah dicantumkan dalam Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja No. 1 tahun 1970 yang berlaku tanggal 12 Januati 1970 dalam pasal 3 Ayat 1. Undang-Undang ini mengatur tentang syarat-syarat Keselamatan kerja yaitu (Hariandja, 2007): a.
Mencegah dan mengurangi kecelakaan.
b.
Mencegah, mengurangi, dan memandamkan kebakaran.
c.
Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan.
d.
Memberikan kesempatan menyelamatkan diri pada waktu kebakaran atau kejadian-kejadian lain yang berbahaya.
e.
Memberikan pertolongan pada kecelakaan.
f.
Memberikan alat-alat perlindungan diri pada para pekerja.
g.
Mencegah dan mengendalikan timbulnya atau menyebar luasnya suhu, kelembaban, debu, kotoran, asap, uap, gas, hembusan angina, cuaca, sinar laut, atau radiasi, suara, dan getaran.
h.
Mencegah dan mengendalikan timbulnya penyakit akibat kerja, baik fisik maupun psikis, keracunan, infeksi, dan penularan.
i.
Memperoleh penerangan yang cukup dan sesuai.
j.
Menyelenggarakan suhu dan lembab yang baik.
k.
Memelihara kebersihan, kesehatan, dan ketertiban.
l.
Menyelenggarakan penyegaran udara yang baik.
m. Memperoleh keserasian antara proses dan kerjanya. n.
Mengamankan
dan
memperlancar
pengangkutan
orang,
binatang, dan tanaman, dan barang. o.
Mengamankan dan memelihara segala jenis bangunan.
p.
Mengamankan dan memperlancar pekerjaan bongkar-muat, perlakuan dan penyimpanan barang.
25 q.
Mencegah terkena aliran listrik yang berbahaya.
r.
Menyesuaikan
dan
menyempurnakan
pengalaman
pada
pekerjaan yang berbahaya.
2.5.2
Tujuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan dari keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut
(Mangkunegara A. P., 2005) : a.
Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja, baik secara fisik, sosial, maupun psikologis.
b.
Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya.
c.
Agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya.
d.
Agar ada jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.
e.
Agar
meningkatkan
kegairahan,
keserasian
kerja,
dan
partisipasi kerja. f.
Agar terhindar dari ganggugan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja.
g.
Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja.
2.5.3
Indikator Keselamatan dan Kesehatan Kerja Beberapa pengaruh yang memungkinkan terjadinya kecelakaan dan
gangguan kesehatan pegawai diantaranya (Yusuf, Eliyana, & Sari, 2012): a. Job safety Keselamatan kerja adalah kemungkinan terdapat kecelakaan kerja dan timbulnya resiko yang tinggi sehingga diperlukan perlindungan keselamatan kerja. Kecelakaan kerja setinggi karena adanya resiko kerja yang sama tingginya. b. Co-worker safety Keselamatan kerja rekan kerja adalah peran dari kalangan sesama rekan kerja pada saat menerapkan program keselamatan dan kesehatan kerja. Hal ini dapat dilihat dari sikap peduli rekan terhadap keselamatan rekan yang lain, penggunaan alat-alat
26 pelindung kerja, adanya upaya dalam menjaga keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja. c. Supervisor safety Kepedulian pimpinan terhadap keselamatan kerja adalah upaya yang dilakukan pimpinan dalam menerapkan keselamatan dan kesehatan kerja di linkungan perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari dukungan supervisor dalam hal mendukung, melatih bawahannya untuk tunduk terhadap peraturan agar dapat menghindari resiko kerja yang tidak diinginkan. Dukungan supervisor terhadap keselamatan dan kesehatan kerja dapat menngkatkan kepuasan kerja. d. Management safety practices Penerapan manajemen keselamatan kerja adalah penerapan dan pelatihan yang diterapkan oleh perusahaan untuk menjaga keselamatan dan keamanan karyawannya pada saat bekerja. Komitmen dan tanggung jawab paling diperlukan dalam menjalankan penerapan manajemen keselamatan kerja. e. Satisfaction with the safety program Kepuasan atas pelaksanaan program keselamatan adalah program yang dirasakan oleh karyawan melalui rasa puas terhadap penerapan program tersebut. Hal ini dapat diketahui melalui manfaat yang dirasakan karyawan, adanya niat perusahaan untuk mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja karyawannya.
2.6
Kepuasan Kerja Ada beberapa pengertian tentang kepuasan kerja. Berikut adalah pengertian-
pengertian kepuasan kerja menurut beberapa pakar: 1. (Robbins, 2006) mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu. Sebaliknya, seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap megatif terhadap kerja itu.
27 2. Menurut Keith Davis dalam (Widodo, 2015) mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah tingkat perasaan menyenangkan yang diperoleh dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalaman kerja. 3. (Siagian, 2015) berpendapat bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya. Dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah pendapat dan rasa senang yang dirasakan oleh karyawan pada saat melakukan pekerjaan mereka.
2.6.1
Hubungan Kepuasan Kerja Job satisfaction atau kepuasan kerja mempunyai kaitan dengan
beberapa variabel. Beberapa pakar memberikan penekanan pada aspek beragam. Menurut Colquitt, LePine, Wesson dalam (Wibowo, 2015) lebih menekankan pada kaitan job sarisfaction dengan job performance dan organizational commitment serta life satisfaction. Sedangkan menurut Robbin dan Judge dalam (Wibowo, 2015) membahas job satisfaction dengan Job performance,organizational citizenship behavior, customer satisfaction, absenteeism, turnover, dan workplace deviance. a.
Job Satisfaction dengan Job Performance Kepuasan kerja merupakan prediktor kinerja karena kepuasan kerja mempunyai korelasi moderat dengan kinerja. Pekerja yang puas melakukan pekerjaan lebih baik dalam memenuhi kewajiban seperti tertuang dalam
deskripsi pekerjaan.
Orang yang
mempunyai tingkat kepuasan kerja lebih tinggi cenderung mempuntai tingkat kerja tugas lebih tinggi, tingkat citizenship behavior lebih tinggi dan tingkat perilaku kontra produktif lebih rendah. b.
Job Satisfaction dengan Organizational Commitment Kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif dan kuat terhadap Organizational Commitment. Orang yang mendapatkan tingkat kepuasan kerja lebih tinggi cenderung merasa tingkat Affective Commitment dan Normative Commitment lebih tinggi. Sedangkan pengaruhnya pada Continuance Commitment adalah lebih lemah.
28 Affective commitment adalah komitmen yang timbul karena kedekatan emosional terhadap organisasi, mengidentifikasi diri dan keterlibatan aktif dalam organisasi. Continuance commitment didasarkan pada persepsi
pekerja
atas
kerugian
yang
akan
diperoleh
apabila
meninggalkan organisasi. Normative commitment berkaitan dengan perasaan pekerja terhadap keharusan untuk tetap bertahan dalam organisasi. c. Job Satisfaction dengan Customer Satisfaction Terdapat keyakinan bahwa pelanggan yang bahagia adalah hasil dari pekerja bahagia. Meningkatkan kepuasan pekerja dan loyalitas menghasilkan persepsi pelanggan lebih tinggi tentang nilai, karena itu memperbaiki profitabilitas perusahaan. Dengan kata lain, kepuasan kerja mempuntai pengaruh positif terhadap pelayanan pelanggan. d. Job Satisfaction dengan Absenteeism Robbin dan Judge dalam (wibowo, 2015) menemukan adanya hubungan secata konsisten antara satisfaction dengan absenteeism, tetapi pada tingkat moderat sampai lemah. Adalah masuk akal bahwa pekerja yang tidak puas kemungkinan akan terlambat kerja, faktor lain yang mempengaruhi hubungan. Apabila sejumlah alternative pekerjaan tersediam pekerja tidak puas mempuntai tingkat kemangkiran tinggi, tetapu apabila hanta sedikit, mereka mempunyai tingkat kemangkiran rendah seperti pekerja yang puas. e. Job satisfaction dengan Turnover Hubungan antara job satisfaction dan turnover lebih kuat daripada antara satisfaction dengan absenteeism. Hubungan satisfaction-turnover juga dipengaruhi oleh alternative prospek pekerjaan. Apabila pekerja diberi tawaran yang tinggi tanpa diminta, ketidakpuasan kerja kurang memberikan ramalam terhadap perhantian karena pekerja lebih mungkin keluar karena ‘pull’, daya tarik pekerjaan lain daripada ‘push’, ketidakmenarikan pekerjaan sekarang. f. Job Satisfaction dengan Work Deviance Ketidakpuasan kerja dan hubungan antagonistik dengan rekan kerja memprediksi variasi perilaku yang tidak diinginkan organisasi, termasuk usaha membentuk perserikatan, penyalahgunaan bahan,
29 pencurian di pekerjaan, sosialisasi yang tidak pantas, dan kelambanan. Apabila pekerja tidak menyukai lingkungan kerja mereka, mereka bagaimanapun akan merespon, meskipun tidak mudak memperkirakan bagaimana. Pekerja yang tidak menyukai pekerjaan membalas dalam berbagai cara. Untuk mengontrol secara efektif konsekuensi yang tidak diinginkan dari ketidakpuasan, pemimpin harus menyerang dari sumber masalahnya yaitu ketidakpuasan, daripada berusaha mengontrol tanggapan yang berbeda. g. Job satisfaction idengan Life Satisfaction Kepuasan hidup mencerminakn tingkatan dimana pekerja merasakan perasaan bahagia dengan kehidupan mereka. Penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu predictor paling kuat terhadap kepuasan hidup. Orang mereasa lebih baik tentang hidupnya ketiak mereka merasa lebih baik tentang pekerjaan mereka. Hubungan antara job satisfaction dengan life satisfaction juga menunjukkan seberapa banyak dari kehidupan kita dipergunakan dalam pekerjaan.
2.6.2
Dampak Ketidakpuasan Kerja Dampak dari ketidakpuasan pekerja dituangkan dalam model teoretik
dinamakan EVLN-Model, yang terdiri dari Exit, Voice, Loyalty, dan Neglect (Wibowo : 2015). Kerangka tanggapan pekerja terhadap ketidakpuasan kerja tersebut dibedakan dalam dua dimensi: konstruktif/distruktif dan aktif/pasif, sebagaimana digambarkan pada Gambar 2.2 :
30
Gambar 2. 2Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja Sumber: (Wibowo, 2015)
1. Exit. Respon exit merupakan perilaku langsung dengan meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri. 2. Voice. Respon voice termasuk secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menganjurkan
perbaikan,
mendiskusikan
persoalan
dengan atasan, dan melakukan beberapa bentuk aktivitas perserikatan. 3. Loyalty. Respon loyalty berarti secara positif, tetapi secara optimistic menunggu kondisi membaik, termasuk berbicara untuk organisasi (Hussain & Bashir, 2013) kritik eksternal dan mempercayai organiasai dan menajemennya melakukan sesuatu yang benar. 4. Neglect. Respon neglect secara pasif memungkinkan kondisi memperburuk dan termasuk kemangkiran secara kronis atau keterlambatan, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan. Perilaku exit dan neglect mencakup variabel kinerja kita: produktivitas,
kemangkiran,
dan
pergantian.
Tetapi
model
ini
memperluas respon pekerja termasuk voice dan loyalty, perilaku konstruktif yang memungkinkan individu mentolerir situasi tidak menyenangkan atau menyegarkan kondisi kerja memuaskan.
31
2.6.3
Indikator Kepuasan Kerja Faktor-faktor yang menjadi penentu kepuasan kerja adalah sebagai
berikut (Usop, Askanda, Kadtong, & Usop, 2013): 1. Pekerjaan itu sendiri = Pekerjaan yang dilakukan merupakan sumber utama yang memberikan rasa puas terhadap karyawan. Karyawan merasa adanya tantangan baru dan ketertarikan terhadap tuntutan pekerjaan. 2.
Gaji = Suatu tingkatan dimana karyawan merasa puas dengan pemberian upah atas pekerjaan mereka. Adanya rasa keadilan yang diterima oleh karyawan.
3. Kesempatan promosi = Kemajuan seseorang pada suatu tugas yang lebih baik, baik dipandang dari sudut tanggung jawa yang berat, martabat yang lebih tinggi, kecakapan yang lebih baik, dan terutama tambahan pembayaran upah atau gaji. Upgrading adalah istilah yang sangat berhubungan dengan promosi, yaitu perubahan seseorang karyawan dari pekerjaan yang kurang memerlukan kecakapan ke pada pekerjaan lain yang lebih memerlukan kecakapan dalam suatu kesatuan organisasi. Umunya setiap promosi berarti suatu pemberian upah berupa yang yang lebih banyak. 4. Supervisi = Hubungan antar bawahan dan atasan yang baik dan dekat akan mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Atasan berkewajiban untuk membantu dan mengarahkan bawahannya agar dapat meningkatkan kemampuan mereka. Sedangkan bawaham berkewajiban untuk menaati peraturan dari atasan dan menjalankan tugas yang diberikan. 5. Kebijakan perusahaan = Peraturan yang berlaku di dalam perusahaan sesuai dengan visi misi perusahaan dan tidak menghalangi karyawan untuk mengembangkan skill kerjanya. 6. Tanggung jawab = Kepercayaan yang diberikan kepada karyawan dalam menjalankan pekerjaan yang menantang dan mengambil keputusan.
32 7. Penghargaan = adanya reward yang diberikan kepada karyawan karena kontribusi mereka yang baik di dalam perusahaan. 8. Kondisi kerja = kondisi dan suasana kerja yang mendukung merupakan faktor lain yang mendukung kepuasan kerja karyawan. Karyawan dapat lebih memberikan kontribusi kerja apabila kondisi tempat mereka bekerja itu memadai, dan nyaman. Kebutuhankebutuhan fisik akan terpenuhi dan membuat karyawan puas dengan pekerjaan mereka.
2.7
Hubungan Antar Variabel 2.7.1 Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Penelitian yang dilakukan oleh (Saleem, Mahmood, & Mahmood, 2010) pada karyawan jasa telekomunikasi di Pakistan menunjukkan bahwa adanya hubungan positif namun lemah antara motivasi kerja terhadap job satisfaction. Motivasi menyebabkan orang untuk kepuasan kerja mereka. Hal ini tidak hanya kepuasan diri dan identitas kesenangan, tetapi juga memadukan efek psikologis dan lingkungan dari orang-orang untuk kebahagiaan mereka dengan pekerjaan mereka. Penelitian pada sikap kerja dan kinerja karyawan menyimpulkan bahwa kepuasan kerja mengandung pengaruh positif terhadap kinerja karyawan seperti meningkatkan keterlibatan kerja dan kinerja yang lebih tinggi juga membuat orang merasa lebih puas dan berkomitmen untuk organisasi. Kepuasan dan kinerja karyawan dalam bekerja siklus dan saling bergantung. Kepuasan kerja dan keterlibatan karyawan mendorongnya untuk memiliki tingkat kinerja yang tinggi. Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Mc, Ssekakubbo, Lwanga, & Ndiwalana, 2014) pada sub sektor minyak di Uganda menjelaskan bahwa adanya pengaruh dan hubungan yang positif antara motivasi kerja dengan job satisfaction, dan juga adanya pengaruh positif antara job satisfaction terhadap kinerja karyawan. Hasilnya menjelaskan bahwa jika karyawan termotivasi dengan baik, maka mereka akan lebih menunjukkan kinerja yang tinggi di dalam suatu organisasi. Teori Maslow adalah salah satu teori motivasi popular. Maslow mengatakan bahwa manusia memiliki 5 tingkat kebutuhan dasar yaitu kebutuhann fisiologis, kebutuhan keselamatan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Motivasi karyawan
33 dapat diukur dengan upah yang baik, kondisi kerja baik, dan hak istimewa . Kepuasan kerja dapat diukur dengan upah, jam kerja, kondisi kerja, pengembangan karir. Kinerja karyawan dapat diukur dengan International Development Research Centre dan Universal Management Group kerangka kerja yang mengukur Efektivitas, efisiensi, relevansi dan Viabilitas keuangan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan
(Saleem, Mahmood, &
Mahmood, 2010; Mc, Ssekakubbo, Lwanga, & Ndiwalana, 2014) dimana dikatakan bahwa motivasi memiliki pengaruh positif
terhadap job
satisfaction . Dengan demikian maka pada penelitian ini dapat dihipotesakan juga bahwa : Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja terhadap job satisfaction.
2.7.2 Keselamatan dan Kesehatan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Penelitian yang dilakukan oleh (Yusuf, Eliyana, & Sari, 2012) yang dilakukan kepada karyawan perusahaan bagian produksi di Gresik menyatakan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara keselamatan dan kesehatan kerja terhadap kepuasan kerja, kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan, serta keselamatan dan kesehatan kerja terhadap kinerja karyawan. Salah satu atribut untuk mendapatkan kepuasan kerja karyawan adalah dengan memberikan lingkunga kerja yang aman dan nyaman, pekerjaan yang tidak merepotkan. Dengan penciptaan rasa aman dan nyaman akan membuat karyawan di posisi yang lebih baik untuk menghindari kecelakaan kerja dan tidak akan menghambat kinerja mereka. Dengan demikian, penciptaan rasa aman dan kenyamanan di tempat kerja juga akan memungkinkan peningkatan kinerja karyawan. Penelitian lain yang dilakukan oleh (Omusulah, 2013) pada karyawan perusahaan gula di Kenya menunjukkan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara keselamatan dan kesehatan kerja terhadap job satisfaction. Keamanan yang kuat dikaitkan dengan sikap positif di kalangan pekerja, yang dapat mempengaruhi adopsi perilaku dan praktek yang aman serta kepuasan kerja dan kinerja karyawan . Studi menunjukkan bahwa kesehatan kerja dan manajemen keselamatan tidak hanya menyediakan rasa aman kepada
34 karyawan, tetapi juga mengarah pada penurunan tingkat kecelakaan dan akhirnya meningkatkan kepuasan kerja. Berdasarkan penelitian yang dilakukan
(Yusuf, Eliyana, & Sari,
2012; Omusulah, 2013) dimana dikatakan bahwa keselamatan dan kesehatan kerja memiliki pengaruh positif terhadap job satisfaction . Dengan demikian maka pada penelitian ini dapat dihipotesakan juga bahwa : Ha : Terdapat Pengaruh yang signifikan antara keselamatan dan kesehatan kerja terhadap job satisfaction.
2.7.3 Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Dalam penelitian (Shahzadi, Javed, Pirzada, & Khanam, 2014) menjelaskan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara motivasi dengan kinerja yang diujikan kepada 160 guru di Pakistan dengan menggunakan analisis regresi. Salah satu cara untuk memotivasi karyawan adalah dengan sistem manajemen Reward. adalah praktek yang digunakan untuk perusahaan-perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sistem manajemen Reward membantu organisasi untuk menarik, menangkap, mempertahankan dan memotivasi karyawan dengan potensi tinggi dan sebagai imbalannya mendapatkan tingkat kinerja yang tinggi. Sistem manajemen reward terdiri dari kedua ekstrinsik dan penghargaan intrinsik; di mana mantan melibatkan imbalan keuangan (gaji, bonus dll) dan kemudian mencakup imbalan non-keuangan seperti pengakuan, keamanan, judul, promosi, apresiasi, pujian, keterlibatan pengambilan keputusan, jam kerja yang fleksibel, kemampuan kenyamanan tempat kerja, umpan balik, desain pekerjaan, sosial dan lain-lain karyawan yang sangat termotivasi terlibat dalam pekerjaan dan pekerjaan mereka dan lebih bersedia untuk mengambil tanggung jawab. Penelitian lain yang dilakukan (Asim, 2013) di Universitas Pakistan menunjukkan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara motivasi terhadap kinerja karyawan. Kinerja akan meningkat apabila motivasi yang diberikan juga meningkat. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh
(Shahzadi, Javed,
Pirzada, & Khanam, 2014; Asim, 2013) dimana dikatakan bahwa motivasi
35 memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian
maka pada penelitian ini dapat dihipotesakan juga bahwa : Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
2.7.4 Keselamatan dan Kesehatan kerja Terhadap Kinerja Karyawan Penelitian lain yang dilakukan (Funmilayo, 2014) terhadap personel perpustakaan di universitas umum South-West Nigeria menunjukkan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara keselamatan dan kesehatan kerja terhadap kinerja karyawan. Tidak disangkal bahwa tidak adanya kesehatan dan keselamatan di tempat kerja membuat karyawan mudah menjadi korban atas bahaya kerja yang dapat menekan semangat dan produktivitas. Hal ini wajib bagi pengusaha untuk menyediakan tempat kerja yang aman bagi karyawan dalam rangka meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Penelitian yang dilakukan oleh (Makori, Nandi, Thuo, & Wanyonyi, 2012) pada perusahaan manufaktur di Kenya menyatakan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara keselamatan dan kesehatan kerja terhadap kinerja karyawan. Pekerja sama seperti sumber lainnya membutuhkan perawatan dan perawatan untuk memaksimalkan produktivitas mereka. Berdasarkan penelitian yang dilakukan (Funmilayo, 2014; Makori, Nandi, Thuo, & , 2012) dimana dikatakan bahwa keselamatan dan kesehatan kerja memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja karyawan . Dengan
demikian maka pada penelitian ini dapat dihipotesakan juga bahwa : Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara keselamatan dan kesehatan kerja terhadap kinerja karyawan.
2.7.5 Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dalam penelitian yang dilakukan (Susanty, Miradipta, & Jie, 2013) di dalam perusahaan elektronik menjelaskan bahwa adanya hubungan positif antara komitmen organisasi, job satisfaction, dan kinerja karyawan. Variabel kepuasan kerja diukur dari tingkat kepuasan karyawan yang bekerja di perusahaan dan tidak adanya keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Penelitian membuktikan bahwa ada hubungan antara prestasi kerja dan kepuasan kerja dan nilai korelasi adalah sekitar 0.170. Ada
36 beberapa elemen untuk mengukur prestasi kerja karyawan, yaitu: mampu mencapai target produksi yang ditetapkan oleh perusahaan, mampu menghasilkan produk sesuai berkualitas tinggi dengan standar perusahaan, mampu mencapai Target produksi di bawah kendala waktu, mampu menunjukkan produktivitas yang tinggi, selalu datang ke kantor sesuai dengan waktu yang ditentukan, selalu mengikuti instruksi yang memberikan oleh pengawas, dan mencoba untuk selalu akurat dalam menyelesaikan pekerjaan. Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh
(Usop, Askanda,
Kadtong, & Usop, 2013) pada 200 guru SD yang berada di kota Cotabato menjelaskan bahwa kepuasan kerja di dapat dari kebijakan yang berlaku, pengawasan, pembayaran gaji, hubungan interpersonal, kesempatan untuk promosi dan pertumbuhan, kondisi kerja, pekerjaan itu sendiri, prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab. Penelitian ini membuktikan bahwa jika para guru puas dengan pekerjaan mereka, mereka akan mengembangkan dan mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi. Berdasarkan penelitian yang dilakukan (Susanty, Miradipta, & Jie, 2013; Usop, Askanda, Kadtong, & Usop, 2013) dimana dikatakan bahwa job satisfaction memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan . Dengan demikian maka pada penelitian ini dapat dihipotesakan juga bahwa : Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara job satisfaction terhadap kinerja karyawan.
2.8
Kerangka Penelitian Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dijabarkan pada bab 1 dan
mengacu pada landasan teori dan penelitian terdahulu serta hubungan antar variabel, maka dapat digambarkan model penelitian yang terdapat pada Gambar 2.3 dan terdapat kerangka pemikiran untuk penelitian ini pada Gambar 2.4 sebagai berikut:
37
MOTIVASI KINERJA KARYAWAN
KEPUASAN KERJA KESELAMA TAN DAN KESEHATAN KERJA
Gambar 2. 3 Model Penelitian Sumber: Adaptasi dari (Saleem, Mahmood, & Mahmood, 2010; Mc, Ssekakubbo, Lwanga, & Ndiwalana, 2014; Yusuf, Eliyana, & Sari, 2012; Omusulah, 2013; Shahzadi, Javed, Pirzada, & Khanam, 2014;
Asim, 2013;
Funmilayo, 2014;
Makori, Nandi, Thuo, & Wanyonyi, 2012; Susanty, Miradipta, & Jie, 2013; Usop, Askanda,
Kadtong,
&
Usop,
2013
38 Kuesioner Proses Pengumpulan Data Uji Normalitas
Pengolahan Data
Uji Koefisien Pearson Product Moment Uji Hipotesis
Analisis Data Transformasi Data
Uji Validitas
Uji Heteroksedastisitas
Path Analisis
Asumsi Hipotesis
Rancangan Hasil Penelitian
Uji Reabilitas
Uji Asumsi Klasik
Merumuskan Hipotesis dalam Persamaan Struktural
Uji Multikolinieritas
Menghitung Koefisien Jalur Lengkap
Kesimpulan
Menhitung Koefisien Jalur Secara Individu
Gambar 2. 4 Kerangka Penelitian Sumber : Penulis (2015)
