BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 UKM (Usaha Kecil Menegah) UKM memiliki definisi yang berbeda di tempat yang berlainan. Berbagai negara memiliki definisi mereka sendiri mengenai ukuran bisnis yang bisa dikategorikan sebagai usaha kecil menengah.Berbagai definisi mengenai UKM dalam Hubeis (2009) yaitu: 1. Di Indonesia, terdapat berbagai definisi yang berbeda mengenai UKM berdasarkan kepentingan lembaga yang memberi definisi. a. Badan Pusat Statistik (BPS): UKM adalah perusahaan atau industri dengan pekerja antara 5-19 orang. b. Bank Indonesia (BI): UKM adalah perusahaan atau industri dengan karakteristik berupa: (a) modalnya kurang dari Rp. 20 juta; (b) untuk satu putaran dari usahanya hanya membutuhkan dana Rp 5 juta (c) memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan; dan (d) omzet tahunan ≤ Rp 1 miliar. c. Departemen (Sekarang Kantor Menteri Negara) Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (UU No. 9 Tahun 1995): UKM adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil dan bersifat tradisional, dengan kekayaan bersih RP 50 juta – Rp. 200 Juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) dan omzet tahunan ≤ 7
8
Rp 1 miliar; dalam UU UMKM/ 2008 dengan kekayaan bersih Rp 50 juta – Rp 500 juta dan penjualan bersih tahunan Rp 300 juta – Rp 2,5 miliar. d. Keppres No. 16/ 1994: UKM adalah perusahaan yang memiliki kekayaan bersih maksimal Rp. 400 juta. e. Departemen Perindustrian dan Perdagangan: 1) Perusahaan memiliki aset maksimal Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan (Departemen Perindustrian sebelum digabung), 2) Perusahaan memiliki modal kerja di bawah Rp 25 juta (Departemen Perdagangan sebelum digabung) f. Departemen Keuangan: UKM adalah perusahaan yang memiliki omset maksimal Rp 600 juta per tahun dan atau aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan. g. Departemen Kesehatan : perusahaan yang memiliki penandaan standar mutu berupa Sertifikat Penyuluhan (SP), Merk Dalam Negeri (MD) dan Merk Luar Negeri (ML). 2. Di negara lain atau tingkat dunia, terdapat berbagai definisi yang berbeda mengenai UKM yang sesuai menurut karakteristik masing-masing negara, yaitu : a. World Bank : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja ± 30 orang, pendapatan per tahun US$ 3 juta dan jumlah aset tidak melebihi US$ 3 juta. b. Di Amerika : UKM adalah industri yang tidak dominan di sektornya dan mempunyai pekerja kurang dari 500 orang.
9
c. Di Eropa : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 10-40 orang dan pendapatan per tahun 1-2 juta Euro, atau jika kurang dari 10 orang, dikategorikan usaha rumah tangga. d. Di Jepang : UKM adalah industri yang bergerak di bidang manufakturing dan retail/ service dengan jumlah tenaga kerja 54-300 orang dan modal ¥ 50 juta – 300 juta. e. Di Korea Selatan : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja ≤ 300 orang dan aset ≤ US$ 60 juta. f. Di beberapa Asia Tenggara : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 10-15 orang (Thailand), atau 5 – 10 orang (Malaysia), atau 10 -99 orang (Singapura),dengan modal ± US$ 6 juta. 2.2 Pengertian Manajemen Menurut Robbins dan Coultler (2007, p8) manajemen adalah proses pengkoordinasian
kegiatan-kegiatan
pekerjaan
sehingga
pekerjaan
tersebut
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai “proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”. Berdasarkan beberapa pendapat diatas, Manajemen adalah cara seseorang dalam mengatur, mengelola segala bentuk kegiatan dengan baik untuk mencapai tujuan bersama dalam suatu organisasi.
10
2.3 Pengertian Strategi Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang
ditujukan
untuk
mencapai
tujuan
tertentu,
yang
umumnya
adalah
“kemenangan”. Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh Gerald A. Michaelson (2004, p53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya. Menurut Dewanti (2008, p29) strategi adalah polatindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi-misinya. Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p4), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.4 Pengertian Manajemen Strategik Menurut Wheelen dan Hunger (2004:2), Manajemen strategik merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi rencana dengan tujuan untuk mecapai keunggulan yang kompetitif.
11
Menurut Fred R.David (2004 : 5) :Manajemen strategis adalah ilmu mengenai perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan- keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut Wann Yih Wu, Chih Hsiung Chou dan Ya Fung Wu (2004), Strategic Management is an process that combines interrelated activities – strategic analysis, strategy formulation, strategy implementation, and control based on this process framework. Kira-kiraterjemahannya adalah manajemen strategis adalah sebuah proses yang menggabungkanbeberapa aktivitas yang saling berhubungan, yang terdiri dari analisis strategi, formulasistrategi, implementasi strategi, dan kontrol/evaluasi berdasarkan proses kerangka kerja. Menurut Pearson dan Robinson (2007), manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. 2.5 Proses Manajemen Strategik Manajemen strategik merupakan sebuah proses untuk menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Robbins (2008) menggambarkan proses manajemen strategik tersebut sebagaimana terlihat dalam gambar berikut
12
Gambar 2-1 Proses Manajemen Strategik Sumber:Robbins dan Coulter (2003,p199)
Pearce dan Robinson (2005: 3) memberikan penjelasan lebih lengkap mengenai berbagai tugas penting yang harus dilakukan manajemen puncak perusahaan untuk melakukan manajemen stretegik. Menurut mereka terdapat sembilan tugas penting dalam menerapkan manajemen strategik, yaitu : 1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya pernyataan mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan. 2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan perusahaan. 3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks
13
usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan. 4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. 5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan melalui evaluasi masing – masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan. 6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (grand strategy) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 7. Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek yang mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama. 8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan 9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan dimasa mendatang.
2.6 Visi dan Misi Perusahaan Pernyataan visi (vision) dibuat oleh perusahaan untuk menunjukkan arah strategis untuk mencapai berbagai hasil dimasa mendatang.Menurut Wibisono (2006, p.43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi
14
organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. David (2009:103) memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa terdapat sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses manajemen strategik yang akan dipublikasikan pada masyarakat, maka misi perusahaan sebaiknya mencakup kesembilan pokok tersebut yang terdiri dari : •
Customer, secara eksplisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan bagi produk perusahaan
•
Product or services, dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan produk atau jasa apa yang dihasilkan oleh perusahaan
•
Market, Pernyataan misi menetapkan dipasar mana produk perusahaan akan bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing
•
Technology, pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen
•
Concern for survival, growth, and profitability, dalam hal ini pernyataan misi menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba
•
Philosophy, pernyataan misi akan menjelaskan kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan
•
Self-concept,
pernyataan
misi
akanmenjelaskan
apa
yang
kompetensi unggulan dari perusahaan dibandingkan pesaingnya
menjadi
15
•
Concern for public image, pernyataan misi akan menunjukkan apakah perusahaan memiliki respons terhadap masalah sosial, kemasyarakatan maupun lingkungan
2.7 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Analisis eksternal memberikan gambaran tentang peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan luar perusahaan. Peluang (opportunities) merupakan tren yang positif yang berada di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila peluang tersebut dapat dieksploitasikan oleh perusahaan maka peluang tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba bagi perusahaan secara berkelanjutan. Sedangkan yang dimaksud dengan ancaman (threats) adalah berbagai tren negatif yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman ini tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman tersebut akan menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Menurut Barney dan Hesterly (2008), mendefinisikan ancaman sebagai “individual, group or organization outside a firm that seeks reduce the level of that firm’s performance (Individu, kelompok ataupun organisasi diluar perusahaan yang berupaya untuk mengurangi kinerja yang sudah dicapai oleh perusahaan)”. Menurut Barney dan Hesterly (2008: 39) menyebutkan adanya dua jenis alat analisis yang dapat digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Kedua alat analisis tersebut adalah analisis struktur industri – yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi berbagai peluang usaha dan analisis five force- yang dapat mengidentifikasi berbagai ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Kedua alat analisis tersebut ditujukan untuk menganalisis lingkungan tugas perusahaan (task environment). Selain kedua alat
16
analisis tersebut perusahaan juga dapat menggunakan analisis STEEPLE. Analisis ini ditujukan untuk menganalisis lingkungan umum perusahaan (general environment).
2.7.1 Analisis Five Forces Porter
Analisis five forces model dikemukan pertama kali oleh michael porter. Menurut David (2009, p145), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan suatu produk atau kelas produk yang merupakan subtitusi yang dekat satu sama lain (Dewanti,2008) Dalam dunia industri, faktor persaingan merupakan salah satu elemen yang penting dalam melakukan proses bisnis yang simultan dan berkelanjutan. Ketatnya persaingan akan menekan perusahaan untuk dapat melakukan berbagai terobosanterobosan baik dari sisi product resourcing, supply process, operational cost, dan lainnya sehingga memberikan nilai tambah (added value) untuk mengalahkan pesaingnya. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan
tawar-menawar
penjual
pembeli/konsumen. (David, 2009, p146)
/
pemasok,
kekuatan
tawar-menawar
17
Gambar 2.2 Porter’s Five Forces Model Sumber:David (2009, p141)
•
Persaingan di Antara Perusahaan Saingan (Rivalry Among Existing Firms) Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar dalamlima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil jika ia memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategiyang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaanmungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.Hal ini dapat menimbulkan terjadinya perilaku konsumen yang sering beralih dari produk yang satu ke produk lainnya
•
Ancaman dari masuknya pesaing potensial (Threat of potential New Entrants)
18
Apabila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan menjadi semakin meningkat. Tetapi, hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. •
Ancaman dari Produk Substitusi (Threat of Substitute Products) Persaingan tidak hanya datang dari produk yang sejenis saja, melainkan dari produk yang tidak sejenis namun dapat memuaskan kebutuhan yang sama. Produk seperti itu dinamakan produk pengganti (subtitusi). Dalam banyak industri yang berbeda keberadaan produk substitusi menciptakanbatas harga tertinggi
yang
dapat
dibebankan
sebelum
konsumen
beralih
ke
produksubstitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalandengan menurunya harga relative dari produk substitusi dan sejalan dengan biayakonsumen untuk beralih ke produk lain menurun, cara terbaik untuk mengukurkekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yangdidapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaanuntuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
19
•
Daya Tawar Pemasok ( Bargaining power of supplier) Pemasok dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan yang selama ini memperoleh input dari pemasok apabila terjadi ketergantungan perusahaan pada salah satu pemasok yang menjadi semakin besar dari waktu ke waktu.Bahkan bila pemasok memiliki sumber daya organisasi yang lebih besar dibanding perusahaan yang selama ini menerima pasokan, bukan mustahil dalam jangka panjang perusahaan pemasok dapat mengakuisisi perusahaan penerima pasokan dengan menciptakan strategi integrasi horizontal.Indikator yang dapat digunakan untuk melihat ketergantungan perusahaan kepada salah satu pemasok adalah indikator rasio konsentrasi (concentration ratio) yang dapat menunjukkan rasio antara jumlah nilai pasokan dari pemasok tertentu dengan keseluruhan nilai persediaan yang dipasok oleh berbagai pemasok.
•
Daya Tawar Pembeli (Bargaining power of Buyer) Pembeli dapat menjadi ancaman bagi perusahaan bila penjualan produk perusahaan hanya terkonsentrasi kepada sejumlah kecil pembeli. Pada situasi ini, pembeli akan memiliki posisi tawar yang lebih tinggi dibanding perusahaan, sehingga pembeli dapat menetapkan syarat – syarat yang lebih menguntungkan bagi sipembeli, seperti permintaan harga yang murah, permintaan potongan harga, jangka waktu pembayaran yang lebih panjang, dan lain sebagainya. Menurut David (2009,p151), konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi :
20
-
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih kemerek atau pengganti pesaing.
-
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
-
Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
-
Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
-
Jika mereka memegang kendali tentang apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
2.7.2 Analisis STEEPLE (General Environment)
Analisis STEEPLE merupakan analisis terhadap lingkungan umum perusahaan (general environment) untuk mengidentifikasi sejumlah ancaman dan peluang yang diakibatkan oleh perubahan lingkungan umum (eksternal)perusahaan. Analisis STEEPLE mencakup analisis terhadap lingkungan : Social/Demographic, Technological, Economics, Environmental, Political, Legal dan Ethical. •
Social/Demographic Perubahan struktur sosial dan demografi ini dapat menjadi suatu peluang ataupun ancaman bagi perusahaan. Lingkungan sosial mencakup tradisi niali, sikap, tren sosial, psikologi konsumen dan harapan masyarakat terhadap bisinis dapat mempengaruhi strategi bisnis
•
Technological Teknologi merupakan salah satu faktor pemicu yang dapat berpotensi membawa perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif. Lingkungan teknologi dapat membawa dampak besar terhadap operasi dan produk yang
21
dihasilkan. Faktor dari teknologi antara lain, bioteknologi, consumer elektronik, super conductivity, proses innovation dan industrial disaster. •
Economics Pertumbuhan ekonomi dalam suatu negara dapat memberikan peluang bagi perusahaan – perusahaan manufaktur yang berada di negara tersebut untuk mengalami pertumbuhan sejalan dengan efek pengganda (multiplier effect) yang tercipta akibat meningkatnya investasi di negara tersebut. Namun apabila sebaliknya perekonomian mengalami kontraksi akibat resesi, maka hal tersebut akan mengakibatkan menyusutnya kegiatan investasi di suatu negara dan dampaknya akan memberikan ancaman bagi kelangsungan kegiatan usaha di negara tersebut. faktor yang perlu dianalisis dalam dimensi ekonomi seperti tingkat pertumbuhan ekonoi, tingkat inflasi/deflasi, nilai kurs,investasi,
kredit
perbankan,
anggaran
pemerintah,
pengeluaran
pembangunan, perdagangan luar negeri dan neraca pembayaran . •
Environmental Munculnya isu - isu tentang lingkungan hidup yang semakin intens saat ini telah memunculkan sejumlah ancaman dan peluang bagi perusahaan. Ancaman yang timbul dari masalah lingkungan hidup adalah kecendrungan agar perusahaan memperhatikan dampak dari operasi perusahaan tidak hanya dari segi ekonomi dan sosial saja melainkan harus memperhatikan dampak dari lingkungan nya.faktor yang perlu dianalisis dalam dimensi lingkungan hidup mencakup undang – undang lingkungan hidup, kebijakan penggunaan produk yang ramah lingkungan dan daya dukung lingkungan terhadap keberlanjutan usaha.
22
•
Political and legal Faktor stabilitas politik dan hukum merupakan salah satu pertimbangan penting dalam manajemen suatu negara.. Terjaganya stabilitas politik dan hukum akan memungkinkan perusahaan menjalankan usaha nya dengan lebih optimal. Faktor dalam dimensi politik yang perlu dianalisis yaitu stabilitas politik, sikap pemerintah terhadap perusahaan asing, sistem pemerintah, undang – undang perpajakan, ketenaga kerjaan dan persaingan usaha.
•
Ethical Meningkatnya kasus pelanggaran etika yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan akhir – akhir ini menuntut pengkajian secara lebih mendalam terhadap faktor etika dalam suatu proses pemindaian lingkungan.
2.8Analisis Lingkungan Internal Untuk menghasilkan strategi bersaing dalam suatu perusahaan,diperlukasn suatu analisis lingkungan internal untuk mengidentifikasi kekuatan (streght) dan kelemahan (weakness)yang terdapat pada sumberdaya dan proses bisnis internal yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (2001, p231) pengertian kekuatan adalah “Sumber daya, keterampilan, atau keunggulan lain terhadap pesaingdan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani. Kekuatan dapatberupa sumber daya keuangan, citra, hubungan antara pembeli denganpemasok atau lain-lain”.Sedangkan definisi kelemahan menurut Pearce dan Robinson (2001,p321) adalah “Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilandan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan”.
23
Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam menganalisis lingkungan internal perusahaan yaitu pendekatan fungsional, analisis rantai nilai, PIMS (profit impact marketing strategic), dll.
2.8.1 Pendekatan fungsional
Pendekatan fungsional merupakan pendekatan internal perusahaan yang paling sederhana dan paling dikenal dibanding pendekatan lainnya. Dengan menggunakan pendekatan fungsional, kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari berbagai fungsi bisnis yang ada seperti fungsi produksi/operasi, keuangan, sumberdaya manusia, riset /pengembangan, sistem informasi, dan budaya perusahaan. Setelah memperhatikan pada fungsi – fungsi tersebut, kita dapat membuat daftar variabel – variabel yang menjadi variabel kunci bagi keunggulan fungsi tersebut dan keunggulan bagi perusahaan.
2.8.2 Analisis Rantai Nilai
2.8.2.1 Analisis Rantai Nilai Industri (Value Chain Industry)
Menurut Solihin (2012,p147) Analisis rantai nilai industri berguna untuk menilai apakah perusahaan saat ini sudah pada jalur rantai nilai yang tepat dalam suatu industri dibandingkan pesaingnya. Perusahaan saat ini sangat sulit untuk berjalan secara individual dalam mendapatkan keunggulan kompetitif nya, melainkan harus bergabung pada rantai nilai dari perusahaan lainnya.
24
Gambar 2.3Rantai Nilai Produk Manufaktur Sumber: Solihin (2012,p148)
2.8.2.2 Analisis Rantai Nilai Korporasi
Menurut Solihin (2012,p150) Analisis rantai nilai korporasi harus dilakukan apabila kemampuan sumber daya internal organisasi yang terdiri dari beberapa fungsi organisasi seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi, pengembangan serta fungsi lainnya yang ada dalam perusahaan. Menurut Porter (1988), setiap korporasi memiliki rantai nilai yang berbeda – beda .Porter membagi aktivitas perusahaan yang memiliki sumbangan terhadap pembentukan margin perusahaan ke dua kelompok kegiatan yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. 1. Aktivitas Utama (Primary Activities) •
Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.
•
Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk
di
dalamnya
pemeliharaan peralatan.
permesinan,
pengemasan,
perakitan,
dan
25
•
Outbound Logistik (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.
•
Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk
secara
efektif
memasarkan
danmenjual
produk,
perusahaan
mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka. •
Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities) •
Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.
•
Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam
26
bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis. •
Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitasaktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel.
•
Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration (administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten
mengidentifikasi
peluang-peluang
dan
ancaman-ancaman,
mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.
Gambar 2.4Rantai Nilai Korporasi Sumber : Solihin (2012,p148)
27
2.9 Formulasi Strategi Formulasi strategi merupakan perencanaan jangka panjang yang berkaitan dengan pengembangan dari visi - misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David yang menggunakan beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan.Menurut David (2009,p324) tehnikperumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalamtiga tahap kerangka kerja pengambilan keputusan, yaitu : •
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal FactorEvaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (InternalFactor Evaluation-IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks-CPM). Tahap ini disebut tahap input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
•
· Tahap 2, tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal-internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks KekuatanKelemahan-Peluang- Ancaman (Strengths- Weeknesses- OpportunitiesThreats--SWOT), Matriks Internal-Eksternal ( internal-external—IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
•
Tahap 3, tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matriks – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi
28
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
2.10 Implementasi Strategi Implementasi
strategi
merupakan
keseluruhan
pekerjaan
yang
dimaksudkanuntuk melaksanakan perencanaan strategi yang telah dipilih sebelumnya oleh perusahaan.Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat di implementasikan dengan baik apabila perusahaan dapat mengorganisasi semuanya dengan tepat pula. Terdapat berbagai tantangan dalam pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah (Hrebeniak,2005) : 1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah. 2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan. 3. Ketidakjelasan komunikasi dari tanggung jawab. 4. Strategi yang buruk atau tidak jelas. 5. Kurangnya “ownership” dari strategi atau rencana eksekusi. 6. Kurangnya sumber daya keuangan mendukung pengimplementasian strategi. 7. Kurangnya dukungan dari manajer puncak atau pengeksekusian strategi. 2.11 Evaluasi Strategi Pada tahap evaluasi perusahaan akan membandingkan antara kinerja aktual yang dicapai perusahaan dengan standar kinerjanya. Hasil dari evaluasi strategi dan
29
pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan balik bagi perusahaan yang memungkinkan
untuk
melakukan
perbaikan
dalam
proses
manajemen
strategik.banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting
untuk
kehidupan
organisasi;
evaluasi
yang
tepat
waktu
dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis. Evaluasi strategi dapat menjadi suatu proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuantujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. 2.12 Tingkatan Strategi Menurut Wheelen dan Hunger (2004) strategi yang dibuat perusahaan dibedakan menjadi tiga kelompok strategi, yaitu: corporate strategy, business strategy, dan functional strategy. •
Corporate strategy Menunjukkan arah keseluruhan strategi perusahaan dalam arti apakah perusahaan akan memilih strategi pertumbuhan (growth), strategi stabilitas (stability), atau strategi pengurangan usaha (retrenchment) serta bagaimana pilihan strategi tersebut disesuaikan dengan pengelolaan berbagai bidang usaha dan produk yang terdapapat dalam perusahaan.
•
Business stratgy Merupakan strategi yang dibuat pada tingkatan unit bisnis, divisi, atau tingkatan produk, dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan
30
•
Functional strategy Merupakan strategi yang dibuat oleh masing – masing fungsi organisasi perusahaan (strategi pemasaran, strategi produksi,strategi keuangan) dengan tujuan menciptakan kompetensi yang lebih baik dibandingkan pesaing sehingga akan meningkatkan keunggulan kompetitif /bersaing
2.13 Jenis Strategi Jenis – jenis strategi alternatif dibagi menjadi 4 kelompok yaitu, strategi integrasi, intensif, diversifikasi dan defensif. Menurut Dewanti (2008, p 35) strategi alternatif tersebut memiliki perbedaan, yaitu : 1.
Strategi Integrasi
a)
Integrasi ke Depan Integrasi depan adalah usaha untuk memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau peritel. Strategi ini efektif digunakan : • Ketika distributor organisasi yang menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. •
Ketika
ketersediaan
distributor
yang
berkualitas
terbatas
menawarkankeunggulan
kompetitif
bagi
perusahaan-perusahaan
untuk yang
melakukan integrasi ke depan. • Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat. • Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produkproduknya sendiri.
31
• Ketika keuntungan dari proses produksi yang stabil sangat tinggi; • Ketika distributor dan peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi; b)
Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika pemasok organisasi menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan • Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. • Ketika perusahaan bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; • Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. • Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang. • Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan. • Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. c)
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal adalah mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Pedoman melakukan strategi ini antara lain :
32
• Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan. • Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang. • Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. • Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi. • Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhanakan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebabdalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot. 2. Strategi Intensif a)
Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini efektif digunakan : • Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu. •
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.
33
• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi. • Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. b)
Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasayang saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal,dan berkualitas baik. • Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. • Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. • Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. • Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. • Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. c)
Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika organisasi memiliki produk-produk sukses yang berada di tahap kematangan dalam siklus hidup produk
34
• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. • Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”. • Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. • Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat. 3.
Strategi Diversifikasi
a)
Diversifikasi Terkait (Konsentrik)
Diversifikasi terkait adalah menambah produk atau jasa tetapi masih terkait.Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. • Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara singnifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. • Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangatbersaing. • Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang
dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di
perusahaan. • Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. • Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. b)
Diversifikasi tidak Terkait (Konglomerat)
35
Diversifikasi tidak Terkait adalah menambah produk atau jasa baru namaun tidak terkait bagi pelanggan barunya. Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. • Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. • Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi • Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. • Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. • Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. c)
Diversifikasi horizontal
Diversifikasi horizontal adalah menambah produk atau jasa baru namaun tidak terkait bagi pelanggan yang sudah ada.Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika pendapatan suatu perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak terkait. • Ketika organisasi dalam industri yang sangat kompetitif namun tidak tumbuh • Ketika saluran distribusi organisasi tersebut dapat digunakan untuk memasarkan produk - produk baru bagi pelanggan yang sudah ada. • Ketika produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang siklusnya berbeda dengan produk organisasi saat ini.
36
4.
Strategi Defensif
a)
Rasionalisasi Biaya
Rasionalisasi biaya adalah melakukan merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan laba.Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu. • Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. • Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangatkerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. • Ketika
organisasi
gagal
untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal,
meminimalkanancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten). • Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. b)
Divestasi
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari suat organisasi.Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi rasionalisasi biaya namun gagal untuk mencapai target perbaikan yang diperlukan.
37
• Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar dapat bersaing namun diluar kemampuan perusahaan untuk dapat menyediakan sumberdaya tersebut. • Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara keseluruhan. • Ketika suatu divisi tidak cocok dengan bagian lainnya dalam organisasi • Ketika sejumlah besar dana tunai dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber – sumber lain nya. • Ketika undang – undang anti monopoli mengancam organisasi. c)
Likuidasi
Likuidasi adalah menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yag terlihat. Pedoman melakukan strategi ini antara lain : • Ketika organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan divestasi namun tidak satupun yang berhasil • Ketika satu – satunya strategi alternatif untuk organisasi hanya kepailitan. • Ketika para pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset organisasi. d)
Kemitraan
Kemitraan
adalah bila dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau
konsorsium sementara dengan maksud untuk memanfaatkan peluang.Hal ini dilakukan oleh para perusahaan biasanya disebabkan dengan alasan : • Memanfaatkan kapasitas berlebih • Memanfaatkan dengan lebih baik tenaga penjual yang ada • Mengurangi staf manajerial
38
• Memperoleh skala ekonomis • Memperlancar trend musiman dalam penjualan • Memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk dan kreditor baru • Memperoleh teknologi baru
39
2.15 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.5Kerangka Pemikiran Sumber: Peneliti (2013)
40
