BAB 2 LANDASAN TEORI
2. 1
Manajemen Strategi
2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:37) mengartikan manajemen adalah Mengkoordinir dan memantau pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang atau kelompok supaya hasil yang dikerjakan efisien dan efektif.
2.1.2 Fungsi Manajemen Keberhasilan suatu kegiatan atau pekerjaan tergantung dari manajemennya. Pekerjaan itu akan berhasil apabila manajemennya baik dan teratur, dimana manajemen itu sendiri merupakan suatu perangkat dengan melakukan proses tertentu dalam fungsi yang terkait. Maksudnya adalah serangkaian tahap kegiatan mulai awal melakukan kegiatan atau pekerjaan sampai akhir tercapainya tujuan kegiatan atau pekerjaan. Pembagian fungsi manajemen menurut beberapa ahli manajemen, di antaranya yaitu : 1. Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:37) Lima fungsi manajemen telah diringkas sedetail mungkin oleh Hendry Fayol yaitu : a. Planning Atau Perencanaan Merupakan pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan penentuan strategi kebijaksanaan proyek, program, prosedur, metode, sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. b. Organizing (Pengorganisasian). 1) Penentuan sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan dapat membawa hal-hal tersebut ke arah tujuan. 3) Penugasan tanggung jawab tertentu. 4) Pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individuindividu untuk melaksanakan tugasnya.
11
12 c. Leading (Pengarahan). Adalah bagaimana membuat atau mendapatkan para karyawan melakukan apa yang diinginkan dan harus mereka lakukan. d. Controlling (Pengawasan). Adalah penemuan dan penerapan cara dan alat untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. 2. George Terry (2010:16) Berikut ini adalah Empat fungsi manajemen menurut George Terry: a. Perencanaan (Planning). Perencanaan (Planning) yaitu sebagai dasar pemikiran dari tujuan dan penyusunan langkah-langkah yang akan dipakai untuk mencapai tujuan. Merencanakan
berarti
mempersiapkan
segala
kebutuhan,
memperhitungkan matang-matang apa saja yang menjadi kendala, dan merumuskan bentuk pelaksanaan kegiatan yang bermaksuud untuk mencapai tujuan. b. Pengorganisasian (Organization). Pengorganisasian (Organization) sebagai cara untuk mengumpulkan orang-orang dan menempatkan mereka menurut kemampuan dan keahliannya dalam pekerjaan yang sudah direncanakan. c. Penggerakan (Actuating) . Penggerakan (Actuating) yaitu untuk menggerakan organisasi agar berjalan
sesuai
dengan
pembagian
kerja masing-masing serta
menggerakan seluruh sumber daya yang ada dalam organisasi agar pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan bisa berjalan sesuai rencana dan bisa mencapai tujuan. d. Pengawasan (Controlling). Pengawasan (Controlling) yaitu untuk mengawasi apakah gerakan dari organisasi ini sudah sesuai dengan rencana atau belum. Serta mengawasi penggunaan sumber daya dalam organisasi agar bisa terpakai secara efektif dan efisien tanpa ada yang melenceng dari rencana.
13 2.1.3 Pengertian Strategi Menurut David, Fred R (2013:35), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Menurut Rangkuti (2009:36), strategi yaitu suatu alat untuk mencapai tujuan. Tujuan utamanya adalah supaya perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisikondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.
2.1.4 Pengertian Manajemen Strategi Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Menurut Nawawi (2005:45) adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh
(disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.
2.1.5 Manfaat Manajemen Strategi Menurut David (2013:45), manajemen strategis memungkinkan sebuah organisasi untuk lebih produktif alih-alih reaktif dalam membangun masa depannya; manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk mengarahkan dan mempengaruhi (alih-alih sekedar memberikan respon pada) berbagai aktivitas dan dengan demikian mengontrol takdirnya sendiri. Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan rasional. Satu tujuan utamanya adalah proses untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan.
14 2.1.6 Keunggulan Kompetitif Menurut Tangkilisan (2008) bahwa Keunggulan Kompetitif adalah merujuk pada kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya. Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya.
2.1.7 Daya Saing Pengertian daya saing adalah Menurut Muhardi (2007:39) Daya saing merupakan fungsi yang tidak saja berorientasi ke dalam (internal) tetapi juga keluar (eksternal), yakni merespon pasar sasaran usahanya dengan proaktif.
2.2
Konsep Manajemen Strategi Menurut David, R.Fred (2013:93) menjelaskan bahwa proses manajemen
strategis
terdiri
dari
tiga
tahapan,
yaitu,
memformulasikan
strategi,
mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi strategi. Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai. Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan
kompensasi
karyawan
terhadap
kinerja
organisasi.
Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai “action stage” dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud memobilisasi para pegawai dan manajer untuk menterjemahkan strategi yang sudah diformulasikan menjadi aksi.
15 Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang sudah diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas yang fundamental, yaitu mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa dan mengambil langkah korektif. Berikut ini adalah gambar model manajemen strategis berdasarkan konsep Fred R. David:
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Sumber : Fred R. David (2013:44)
2.2.1 Tahap Strategi Menurut David (2013:175) tidak semua strategi yang dapat menjadi bermanfaat bagi perusahaan karena terdapat sebuah kemungkinan aksi dan implementasi yang tidak terhitung secara detail. Kebanyakan dari set alternatif strategi yang menarik harus dikembangkan agar dapat bermanfaat bagi perusahaan. Keuntungan, kerugian, biaya, keseimbangan dan manfaat dari strategi yang harus ditentukan. Proses ini harus melibatkan manajer dan karyawan awal yang menetapkan visi misi perusahaan, pemeriksaan faktor external dan faktor internal
16 pada saat perusahaan didirikan. Berikut dijelaskan proses penghasilan dan pemilihan strategi (Gambar 2.2)
Gambar 2.2 Tahap-tahap Strategi Sumber : Fred R. David (2013:177)
Tahap 1 bertujuan untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi. Tahap 2 bertujuan untuk memunculkan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktro eksternal dan internal. Tahap 3 bertujuan untuk menggunakan input infromasi dari Tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif dari hasil Tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga bisa memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.
2.2.2 Formulasi Strategi 2.2.2.1 Mengembangkan Visi dan Misi a) Visi Menurut Wibisono (2006: 43) visi adalah serangkaian kata-kata bahkan rangkaian kalimat mengungkapkan impian, cita-cita, rencana, harapan sebuah perkumpulan, perusahaan, organisasi yang ingin dicapai di masa mendatang. Visi juga dapat dikatakan sebagai sesuatu yang sangat dibutuhkan untuk organisasi demi menjamin kesuksesan dan kelestarian organisasi/
17 perusahaan jangka panjang. Dengan kata lain dapat diekspresikan visi merupakan ‘want to be’ dari perkumpulan, perusahaan ataupun organisasi.
Dalam visi suatu perkumpulan atau organisasi terdapat juga nilainilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan. Berikut ini karakteristik visi yang efektif: 1. Desirable (menarik) 2. Imagible (dapat dibayangkan) 3. Feasible (realistis dan dapat dicapai) 4. Comumunicable (mudah dipahami) 5. Flexible (responsif dan aspiratif terhadap lingkungan) 6. Focused (jelas)
Kegunaan visi dalam suatu perusahaan dapat digunakan untuk: 1. Pembangun dan pembentuk sudatu kebudayaan perusahaan (cooperate culture), 2. Wadah dalam menyatukan sasaran, tujuan, dan arah perusahaan, 3. Dasar dalam pemanfaatan dan alokasi sumber daya yang ada serta cara-cara pengendaliannya.
Pernyataan Visi Pernyataan visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis. Pernyataan visi seringkali merupakan kalimat tunggal untuk menjawab ”Ingin menjadi apakah kita? Apa yang ingin kita capai?”.Visi organisasi menggambarkan posisi penting atau peluang besar yang mungkin diraih dimasa depan (Tripomo & Udan, 2005:59). Namun peluang tersebut hanya akan bisa diraih dengan bekerja keras, sungguh-sungguh dan konsisten dalam jangka panjang. Visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, memotivasi, menyatukan, dan bahkan memberi inspirasi suatu bisnis untuk mencapai kinerja superior.
b) Misi Menurut Wheelen (dikutip oleh Wibisono, 2006: 46-47), menyatakan misi adalah untaian kalimat yang berisi tujuan dan alasan keberadaan suatu
18 organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan/ organisasi kepada masyarakat, berupa produk dan ajsa. Misi dapat digunakan sebagai petunjuk arah dala dunia bisnis sekarang. Adapun tujuan dari pengikraran misi adalah menyampaikan kepada stakeholder, dalm organisasi maupun luar, berisi tentang latar belakang berdirinya perusahaan, arah dan tujuan perusahaan. Penggunaan satu bahasa dan komitmen yang mudah dipahami dan dirasakan kegunaannya oleh semua pihak yang terkait seharusnya merupakan pernyatan misi yang bagus dan efektif. Misi yang bagus harus memenuhi kriteria berikut: 1. Fokus pada kemampuan dan kompetensi yang dimiliki organisasi atau perusahaan 2. Menghindari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna 3. Pengkomunikasian arah cukup signifikan 4. Dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan dalam area cukup luas.
Pernyataan Misi Pernyataan Misi adalah penyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lain. Pernyataan Misi mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam difinisi produk dan pasar menjawab pertanyaan ‘apa bisnis kita?’, menggambarkan nilai dan prioritas suatu organisasi, sifat dan cakupan operasi saat ini & evaluasi potensi pasar dan aktivitas masa depan, menggambarkan arah dan masa depan organisasi.
Komponen-komponen Pernyataan Misi Menurut (David, 2013:40) 1. Pelanggan – Siapa pelanggan perusahaan? 2. Produk/jasa – Apa produk/jasa utama perusahaan? 3. Pasar – Secara geografis, dimana perusahaan berkompetisi? 4. Teknologi – Apa perusahaan menerapkan teknologi terbaru? 5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan dan profitabilitas – Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?
19 6. Filosofi – Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan? 7. Konsep diri – Apakah kemampuan khusus dan keunggulan kompetitif perusahaan? 8. Perhatian akan citra publik – Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial, masyarakat dan lingkungan? 9. Perhatian pada karyawan – Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?
2.2.2.2 Analisis Eksternal Menurut David (2013:110), kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima katagori luas : 1. Kekuatan ekonomi 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan 3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum 4. Kekuatan teknologi 5. Kekuatan kompetitif
Audit eksternal fokus terhadap upaya identifikasi dan evaluasi trend an kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Tujuan dilakukan audit eksternal adalah
untuk
mengembangkan
sebuah
daftar
dari
peluang
yang
dapat
menguntungkan pihak perusahaan dan ancaman yang harus diatasi. Sebelum melakukan audit eksternal perusahaan harus memiliki informasi dan tren yang sedang berlangsung seperti tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hokum, dan teknologi. a) Faktor Ekonomi Berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan besarnya biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan. b) Faktor Sosial Mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. c) Faktor Politik dan hukum
20 Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi.
d) Faktor Teknologi Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi, tapi dapat juga sebagai ancaman bagi kelangsungan produk yang sudah ada. e) Faktor Pemerintah Peran pemerintah dapllam mekanisme penyampaian produk dari produsen ke konsumen sangat besar. Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan fiskal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis. f) Faktor Demografi Faktor demografi ini diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umum, distribusi geografis percampuran etnis serta distribusi pendapatan. g) Faktor Kompetitif Pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.
2.2.2.3 Analisis Internal Menurut David (2013:124) Kekuatan dan kelemahan yang dapat di control di dalam sebuah organisasi terutama apabila dijalankan dengan baik ataupun buruk. Ini dibentuk oleh tingkat level Manajemen, pemasaran, keuangan/pembukuan, produksi/operasi, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen dalam aktifitas bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari area bisnis fungsional dapat membantu perusahaan untuk mengukur target strategi perusahaan yang terpusat pada kekuatan dan mengurangi kelemahan internal. Kekuatan dan kelemahan yang diukur dari analisis internal perusahaan membutuhkan koordinasi yang efektif antar manajemen, pemasaran, keuangan, operasional, riset dan pengembangan, dan manajer sistem informasi manajemen
21 2.2.2.4 Porter 5 Forces Model Porter mengasumsikan terdapat lima kekuatan, yang mengidentifikasi kekuatan kompetitif perusahaan kita dalam sebuah situasi bisnis. Lima kekuatan itu adalah:
1. Ancaman dari produk-produk pengganti ( substitute products ) 2. Ancaman dari pendatang baru (new entrants) 3. Persaingan yang sengit di antara para pelaku bisnis yang sudah ada (existing players) 4. Kekuatan tawar dari pemasok (bargaining power of suppliers) 5. Kekuatan tawar dari konsumen, pelanggan, atau pembeli (bargaining power of buyers)
Gambar 2.3 Five forces Porter Sumber : Fred R David (2013:106)
a) Persaingan antar perusahaan Persaingan merupakan model terkuat dari lima kekuatan kompetitif lainnya. Strategi yang dijalan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya bila perusahaan menghasilkan keunggulan kompetitif atas perusahaan pesaing b) Potensi masuknya pesaing baru Pasar dengan keadaan yang kondusif dan potensial dapat menarik datangnya banyak pesaing-pesaing baru. Hal ini dapat menyebapkan penurunan
22 profitabilitas perusahaan, maka dari itu perusahaan dituntutu mampu menghadapi ini c) Potensi pengembangan produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti yang bermunculan di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berasl dari pengembangan produk pengganti ditunjukan oleh strategi pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, angka penjualan, dan pertumbuhan laba. d) Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit pemasok. e) Daya tawar konsumen Daya tawar pembeli juga digambarkan sebagai kemampuan pelanggan untuk mempengaruhi perusahaan, dan sensitivitas pelanggan terhadp perubahan harga.
2.2.2.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan. Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu: 1. Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan
23 yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham. 2. Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input. 3. Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya. 4. Pengembangan Karyawan Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang. 5. Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. 6. Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. 7. Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya
24 melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
2.2.3 Tingkatan-tingkatan Strategi Menurut David (2013:138) strategi membuat tidak hanya sebagai tugas untuk Top Management. Dalam proses perencanaan menjelaskan bahwa manajer tingkat menengah dan tingkat bawah harus ikut serta dalam proses perencanaan yang akan diperluas. Di dalam perusahaan besar, terdapat 4 (empat) level strategi, yaitu : corporate, divisional, functional dan operational, sementara perusahaan kecil hanya mempunyai 3 (tiga) level strategi, yaitu : company/owner, functional dan operational.
2.2.4 Strategi Alternatif
Gambar 2.4 Tingkat level Strategi Sumber : David (2013:138)
Jenis-jenis level strategi pada perusahaan yang dilihat secara tipe dan ukuran, yaitu : 1. Strategi Level Korporat Strategi yang mencerminkan seluruh perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manjemen strategik pada berbagai lini bisnis dan lini produk.
25 2. Strategi Level Divisional Strategi yang memungkinkan setiap manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisi yang menghadapi persaingan yang berbeda.
3. Strategi Level Unit Bisnis Sebuah strategi yang terjadi pada tingkat poduk atau unit bisnis yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri dan segmen pasar tertentu. 4. Strategi Level Operasional Strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional,, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
Tabel 2.1 Strategi-Strategi Alternatif Strategi Integrasi ke Depan
Definisi
Contoh di Tahin 2007
Memperoleh kepemilikan
Southwest Airlines mulai
atau kendali yang lebih
menjual tiket melalui
besar atas distributor atau
Galileo
peritel Integrasi ke Belakang
Integrasi Horizontal
Mengupayakan
Hilton Hotel membeli
kepemilikan atau kendali
sebuah perusahaan
yang lebih besar atas
manufaktur furnitur yang
pemasok perusahaan
besar
Mengupayakan
Huntington Bancshares
Kepemilikan atau kendali
dan Sky Financial Group
yang lebih besar atas
di Ohio merger
pesaing Penetrasi Pasar
Mencari Pangsa Pasar
McDonald’s
yang lebih besar untuk
menghabiskan jutaan dolar
produk atau jasa saat ini di
untuk promosi “Shrek the
26 Strategi
Definisi
Contoh di Tahin 2007
pasar yang ada sekarang
Third” yang bertujuan
melalui upaya – upaya
meyakinkan konsumen
pemasaran yang lebih baik
bahwa McDonald’s menawarkan produk yang sehat
Pengembangan Pasar
Pengembangan Produk
Memperkenalkan produk
Burger King membuka
atau jasa saat ini ke
restoran pertamanya di
wilayah geografis baru
Jepang
Mengupayakan
Google memperkenalkan
peningkatan penjualan
“Google Present” untuk
melalui perbaikan produk
bersaing dengan
atau jasa saat ini atau
PowerPoint Microsoft
pengembangan produk atau jasa baru Diversifikasi Terkait
Penciutan
Menambah produk atau
MGM Mirage membuka
jasa baru namun masi
hotel mewah nonkasino
berkaitan
pertamanya
Pengelompokan ulang
Discovery Channel
(regrouping) melalui
menutup 103 tokonya
pengurangan biaya dan
yang berada dalam mal
aset untuk membalik
dan yang berdiri sendiri
penjualan dan laba
untuk berfokus di internet
menurun
dan merumahkan 25% angkatan kerjanya
Divestasi
Penjualan suatu divisi atau
Whirlpool menjual bisnis
bagian dari sebuah
pemeliharaan lantai
organisasi
Hoover-nya yang bermasalah ke Techtronic Industries
Sumber : David, Fred R. Manajemen Strategis, (2011: 78)
27 2.3
Kerangka Pemikiran
PT. Bintang Samudra Raya
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Peluang
Ancaman
Evaluasi Faktor lnternal (IFE)
Matrix SWOT
Kekuatan
Kelemahan
Matrix profile kompetitif (CPM)
Matriks IE
Evaluasi Faktor External (EFE)
Matrix Grand Strategy
Matrix QSPM
Strategi yang tepat untuk perusahaan
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
28
