BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Teknol ogi Informasi Teknologi informasi [3] didef inisikan sebagai kemampuan yan g diberikan kepada or ganisasi oleh komputer, peran gkat lunak ap likasi, dan telekom un ikasi untuk m em ber ikan data, informasi, dan pen getahuan untuk in div idu dan proses. Teknologi informasi m eruntuhkan hambatan komunikasi antara karyawan den gan pelanggan. Bedasarkan
definisi Information Technology Association of America
(ITAA), teknologi informasi adalah suatu studi, desain, pen gem ban gan, implem entasi, duk un gan, atau manajem en terhadap sistem informasi ber basis kom puter (computer-based
inform ation system), khususny a pada aplikasi
perangkat lunak dan p eran gkat keras kom puter. Teknologi informasi lebih dari kum pulan alat untuk otom atisasi atau mekanisasi pro ses. Pada dasarnya dapat m em bentuk kem bali cara bisnis yan g dilakukan dan mengaktifkan proses desain. Dalam praktek terdepan, teknologi informasi mem buat BPR (Bu siness Process Re-design) dan membuatnya bernilai. Untuk per ubahan or ganisasi agar m enjadi ef ektif, teknologi inform asi, pro ses bisnis, dan kebutuhan organisasi har us disesuaikan satu sam a lain [3]. Perangk at lunak atau piranti lunak merupak an progr am kom puter yang berf un gsi sebagai sarana interaksi antara pen gguna den gan per an gkat keras. Perangk at lun ak dap at juga dik atakan sebagai ’penterjem ah’ p erintah-perintah yang dijalankan pen gguna komp uter unt uk diteruskan atau diproses o leh 9
10
perangkat keras. Peran gkat lunak adalah pro gr am kom puter yang sisi intr uksinya dap at diubah den gan m udah. Perangk at lunak um um nya digun akan untuk mengontrol peran gkat keras, melakukan pro ses perhitungan, berinteraksi den gan perangkat lunak yang lebih m en dasar lainnya ( sep erti sistem operasi dan bahasa pem ograman), dan lain-lain. Perangk at keras kom puter (hard wa re) adalah sem ua bagian fisik komputer, dan dibedakan den gan data yan g berada di dalam nya atau yan g berop erasi di dalamnya, dan dibedak an den gan pernagkat lun ak (software) yan g meneyediakan intruksi untuk per angkat keras dalam menyelesaikan tugasnya. Teknologi informasi berkaitan den gan pen ggunaan komputer elektronis dan perangkat
lunak
komp uter
unt uk
melak ukan
konver si,
penyim panan,
perlindungan, pem rosesan, transm isi, dan pener imaan informasi dengan cara yan g aman. Secara um um, teknologi inform asi adalah hasil rekay asa manusia terhadap proses penyam paian inform asi dari bagian pen girim ke pener im a sehin gga pengiriman inform asi tersebut akan lebih cepat, lebih luas sebarannya, dan lebih lam a penyimpanannya. Saat ini istilah teknolo gi inform asi sudah mempunyai pengertian y an g berk em ban g sangat luas dan m encak up banyak aspek dar i teknologi dan komputer itu sen diri dan lebh dikenal dengan istilah TI atau IT dalam bahasa in ggris. Para profesional di bidang teknolo gi informasi mem punyai ruang lin gkup p ekerjaan yang luas dan bermacam-macam , dan basis data inform asi. Di sampin g itu, juga terdapat beberapa jenis peker jaan par a profesional dibidan g teknolo gi inform asi yang m eliputi m anajem en data, jarin gan komp uter dan internet, rekayasa
11
perangkat keras dan per angkat lunak, serta manajemen dan adm inistrasi sistem secara keselur uhan.
2.2 Sistem Informa si Sistem informasi adalah aplik asi kom puter untuk m endukun g operasi dar i suatu organisasi yan g m elip uti operasi, instalasi, dan perawatan komputer, perangkat lunak dan data. Sistem inform asi manajemen adalah k un ci yan g menekankan finan sial dan person al m anajem en. Sistem informasi adalah sek umpulan peran gkat keras, peran gkat lun ak, brainwa re, prosedur dan atau aturan yan g m engorganisasikan secara integr al untuk men golah data m enjadi informasi yan g berm anfaat guna m em ecahkan masalah dan pengam bilan kep utusan. Sistem informasi adalah sekump ulan komponen pem bentuk sistem yan g mempunyai ketertarikan antara suatu komponen dengan komponen lainnya yan g bert ujuan men ghasilk an suatu informasi dalam suatu bidan g tertentu. Dalam sistem inform asi dip erlukannya klasifik asi alur informasi, hal ini disebabkan karena keanekaragaman kebutuh an akan suat u informasi oleh p engguna inform asi. Kriteria dari sistem inform asi antara lain fleksibel, efektif dan ef isien. Sistem informasi adalah kum pulan antara sub- sub sistem yang salin g berh ubungan dan membent uk suat u komponen yan g di dalam nya mencakup input-proses-ou tput yang berh ubungan dengan pengolahan informasi. Secara umum, sistem informasi adalah kombinasi yang terorganisir antara sek umpulan orang, peran gkat ker as, r an gkaian proses informasi, kom unikasi dan
12
data tersim pan yan g menyatukan, m enyimpan, menggunak an, dan m enyebarkan informasi dalam suat u or ganisasi.
2.3 Sistem Netw ork Management Network Managem ent [2] merupakan
sebuah
lay anan yang
dapat
menggunakan beberap a too ls, aplikasi dan d evices yang dibutuhkan untuk membantu dalam mengatur op erasi jarin gan. Ada lim a bidan g atau elemen f un gsion al dalam Network Managem ent (FCAP S m odels), y aitu [7] : 1.
Perangkat jarin gan (n etwo rk device) dan ap likasi Fault Manag ement Fault Management adalah suat u sistem pengum pulan dan analisis pada alarm dan gangguan jarin gan. Kesalahan ini dapat ber upa gangguan sementara sem entara ataupun terus-menerus
2.
Perangkat jarin gan dan aplikasi Configuration Management Configura tion Management m enyediakan lokasi, setup, per sediaan dan pemeliharaan konfigurasi kom ponen jaringan (har dwar e dan software). Inform asi tentang sumber daya dik elola dan dik um pulkan secara teratur, pelacakan, jenis sum ber day a dan rincian mereka. Ketika per ubahan terjadi, Configura tion Managem ent bisa mengumpulk an per ubahan tersebut den gan menggunakan pesan yan g tidak diin ginkan seperti peran gkap.
3.
Pemanfaatan jarin gan dan manajemen ak untansi (Accounting Management) Accounting Management m engumpulk an informasi dan m enyiapkan laporan dan an alisis terhadap pen ggunaan, penagih an (billing), penagih an (Invoicing) dan param eter lain yang har us dilacak.
13
4.
Manajemen kiner ja jarin gan ( Netwo rk Performance Managem ent) Performance Management menguk ur dan mengan alisa jarin gan dan kiner ja aplikasi. Perfo rm ance Managem ent mengumpulkan statistik kin erja sum ber day a dan mengevaluasi statistik dibawah normal dan kondisi yang tidak biasa (abnormal).
Perfo rmance
Management
juga
melak ukan
analisis
kecen der un gan untuk memprediksi dan men gantisipasi masalah k inerja. 5.
Manajemen keam anan (S ecu rity Management). Security Managem ent menyediak an jarin gan
dan
aplik asi tingkatan
keamanan untuk men gontrol akses dan pemanfaatan. Security Managem ent dir ancang unt uk melindungi sum ber daya dan mencegah kejahatan, lalai dan perilak u k asar oleh m erek a di dalam , maup un di luar per usahaan.
G ambar 2.1 Netwo rk Mana gement da n Telecom unication Management Netwo rk Model [20] Model
FCAPS, mesk ip un
diresm ikan
oleh
serikat
telekom unikasi
internasion al p ada tah un 1997, telah melayani selama h am pir satu dekade untuk meringkas dan m enyederhanak an kon sep utam a dari pen gatur an Network
14
Management infrastruktur [19]. Bany ak ven dor telah bekerja keras untuk merasionalisasikan f ungsi tingkat tinggi ke dalam m odel FCAPS den gan keberhasilan terbatas. Hasilny a adalah FCAP S cara p elanggan yan g paling banyak digunakan untuk mem bicarakan tentan g manajemen, tapi bukan ber arti mereka ben ar- benar m en ggunakanny a sebagai dasar untuk m en dapatkan so lusi untuk masalah-m asalah network management [19]. FCAP S
berlak u
selama
perencanaan,
desain,
pem asangan
pengop erasian sistem . FCAPS m enjadi pen dekatan yan g berm anfaat
dan dan
pragmatis unt uk m encapai dan memenuh i tanggung jawab untuk m anajem en [8]. Keuntun gan dari penerapan elemen FCAP S m anagem ent, adalah [9] : 1.
Kontrol yang lebih baik terhadap per sediaan komponen.
2.
Jadwal pelaksanaan lebih pen dek.
3.
Kepuasan pen gguna yan g lebih besar.
4.
Sedikit membantu help d esk dan trouble ticket.
5.
Lebih cepat m enemukan lok asi pada masalah kiner ja.
6.
Um pan balik terhadap efektivitas desain.
7.
Kemampuan untuk m engelola sumber daya yan g lebih jauh dengan staf yan g ada.
8.
Penyederhanaan prosedur pusat operasi jar in gan (NOC).
2.4 Sistem Fault M anagement Sistem Fault Management memiliki f un gsi untuk mendetek si, log, memberitahuk an pen gguna, dan secara otomatis m em perbaiki m asalah jarin gan untuk menjaga jarin gan
berjalan
efektif [20]. Karena kesalahan
dapat
15
menyebabk an downtim e atau degradasi jarin gan tidak dapat diterima, manajemen kesalahan mun gk in yang paling banyak diterapkan dari unsur- un sur manajemen jarin gan ISO. Fault Management, merup akan
bagian penting dari ar sitektur ini
Manajemen Jar ingan ( Netwo rk Managem ent), m elip uti fun gsi seperti mendeteksi, mengisolasi, m enentuk an penyebab dan ker usakan yang benar dalam jarin gan. Tujuan dari Fault Managem ent system adalah unt uk m eningk atkan ketersediaan jarin gan, m en guran gi downtime jarin gan dan m engem balikan kegagalan jarin gan den gan cep at. Persyaratan dasar untuk Fault Management system adalah [20]: 1. Monitoring dan m engumpulkan statistik pada peran gk at jarin gan, kon disi lalu lintas dan penggun aan secar a real-time untuk menghindari dan meram alkan potensi kesalahan 2. Menetapkan batasan dan alarm yang dapat menyebabkan kegagalan jarin gan unt uk memperingatkan para adm in jarin gan 3. Mengat ur alarm yang memperingatkan pen urunan k inerja pada peran gkat jarin gan dan link 4. Mengat ur alarm sumber daya jarin gan (seperti r uan g h ar d disk) penggun aan dan batasan m asalah 5. Kontrol jarak jauh network device unt uk reboot, mematikan, dll 6. Memiliki consol terpusat untuk m elak ukan semua f ungsi di atas Lan gkah- langkah kh usus dari Fault Management system:
16
Tabel 2.1 : Langkah Khusus FM [20]
Ketika terjadi sebuah kesalahan, laporan dihasilkan dan dikirim ke penganalisa kesalahan. Kesalahan didiagnosa dan dicatat dalam “event record ing” atau catatan analisa. Terakhir, sistem atau oran g yan g m enggunakan informasi dar i penganalisa kesalahan m engam bil tin dakan yang tepat seperti mengiso lasi kesalahan, m em black-list komponen gagal, secara otomatis melakukan restarting/restoring, dan m em peringatkan administrator sistem.
2.5 Busi ness Proccess Busin ess Process m enurut [25], A business process consists o f a set o f activities that are perform ed in coo rdina tion in an organizational and technical environment. These activities jointly realize a business goa l. Each busin ess process is enacted by single organ iza tion, bu t it m ay interact with busin ess processes perfo rm ed by other organizations. Busin ess Process didefinisikan sebagai a collection of activities that ta kes one or more kinds of inpu t and creates an outpu t that is of a value to th e cu stomer [12]. Berdasarkan kedua pen gertian diatas, dap at diam bil kesim pulan business process atau bu sin ess method adalah sek ump ulan dari struktur k egiatan atau tugas yang salin g terkait yang menghasilkan value (untuk mencap ai tujuan tertentu)
17
bagi pelan ggan. Business pro cess ser in g kali divisualisasikan melalui flo wchart sebagai tahapan dari sebuah aktivitas.
2.6 Bussi ness Proccess Improvement BPI berkaitan den gan per am pingan proses, bukan kematangan pro ses evolusi, unt uk mengh asilkan per baikan berk aitan dengan ef isiensi dan ef ektifitas. Perampingan,
bukannya evolusi dan
pematangan, m enjadi f aktor yan g
berp en gar uh dalam perbaikan. Oleh karena itu, bidan g operasional dan manajer produk si har us mengak ui
bah wa keran gka tambahan
diperlukan
untuk
menyediakan sebuah alat m anajem en yan g men duk un g proses evolusi dan pendewasaan atau pem atan gan sistem [5]. Organisasi dapat berupa or ganisasi berorientasi profit, sebuah non-profit organisasi, sebuah badan pem erintah dll. Sebagian besar dari teknik BPI dik embangk an dan disem purnak an di era manuf aktur, m eskipun bany ak dari metodologi (seperti Six Sigm a) telah berhasil diadaptasi unt uk diap likasikan di dunia yan g berbasis ekonom i dom inan seperti pada saat ini. Walaup un ada perbedaan dalam tantangan bah wa setiap jenis in dustri ber beda satu den gan lainnya, kenyataannya tetap bahwa prinsip-pr insip inti BPI dan car a m ereka untuk ber usah a m em perbaiki bisnisnya tetap sam a dan dapat dip er gunakan di seluruh industri. “The focus on continuous is an overriding reason fo r adopting BPM solutions”[13]. Perlu dicatat bahwa BPI m em fokusk an pada “m elakukan h al yan g benar lebih dari itu” bukan h anya pada “melakukan hal yan g ben ar”. Pada dasarnya, BPI
18
bert ujuan untuk m enguran gi kom plek sitas atau ker uwetan dalam proses, sehin gga hasil yang diin ginkan dapat dicap ai den gan p em anfaatan sumber daya yan g lebih baik. BPI bekerja den gan : •
Mendef inisikan t ujuan strategis or ganisasi dan t ujuan (Siapakah kita, apa yang kita lakukan, dan m engapa kita m elakukannya?)
•
Menentukan cu stomer dar i organisasi (atau stakeholder) (Siapa yang kam i layani?)
•
Menyesuaikan proses bisnis untuk mewujudk an tujuan
or ganisasi
(Bagaimana kita melakukannya dengan lebih baik?) Ketika proses m eningkatkan, masing-masin g pihak yan g berkep entingan dap at bergerak ke tahap berik utnya per baikan m en gikuti filosofi p erbaikan terusmenerus [1]. Tujuan BPI adalah perubahan radik al dalam kiner ja or ganisasi, bukan serangk aian p er ubahan tam bahan. Michael Hamm er dan James Champy mempopulerkan m odel per ubahan radikal dalam buk u m ereka “Reengineering the Co rpora tion: A Manifesto fo r Bu siness Revolution ” [12]. Hamm er dan Champy menyatakan bahwa proses ini tidak dim aksudkan untuk m em aksakan per ubahan sepele, sep erti per baikan 10 per sen atau biaya pen guran gan 20 persen, namun seharusnya revolusioner. “Contemplation of an optimal system m ay suggest ways of im proving the system , it m ay provide techniques of analysis that would oth erwise have been missed and, in certain special cases, it m ay go far to p roviding a solution. But in general its influen ce ha s been pernicious. It has directed economists’ a tten tion away from the main question, wh ich is ho w a lternative arrangements will actually work in
19
practice. I t has led economists to derive con clu sion s fo r economic policy from a study o f an abstra ct of a m arket situation.”[11]
2.7
Konsep dari Quality Boun ds, [4] menyatakan bah wa kualitas dapat diartikan sebagai ber ik ut :
1.
Sebuah sistem pragm atis yan g ter us mener us diper baik i, sebagai sebuah jalan untuk men gor gan isasikan manusia dan sistem dengan baik.
2.
Arti dari sebuah k eun ggulan.
3.
Usaha yan g berkelanjutan dar i seluruh aspek per usahaan untuk m en gerti, memenuhi dan melam paui k ebutuhan dari para pelanggannya.
4.
Produk ter baik y an g dapat kita hasilkan dengan bahan baku yang kita pergun akan untuk bekerja.
5.
Produk bermut u yang berkelanjutan yan g dapat dipercaya p elan ggan.
6.
Memproduksi sebuah produk atau jasa yan g dapat memenuhi kebutuhan dan ekspektasi dar i para p elan ggan.
7.
Tidak hanya memuaskan pelan ggan, tetapi juga m enyenangk an mereka den gan car a terus mener us m embuat inovasi bar u. Den gan kata lain kualitas pro ses bisn is utama melip uti pen gadaan,
pengem ban gan produk, produksi, pengiriman pesanan, distribusi, dan dukun gan pelanggan. Jika dilakukan meningkatkan
k ualitas
den gan benar, BPM san gat membantu dalam
secara
keselur uh an
dan
menguran gi
kesalahan,
menghasilk an efisiensi internal, pen gur an gan biaya, dan kepuasan pelan ggan bany ak didam bakan [17].
20
2.8 Total Quality M anagement Den gan tidak adanya sebuah definisi yan g pasti dari Quality, m aka secar a otomatis Tota l Quality Managem ent pun m en galami hal y an g sama. Tidak ada konsen sus yan g tercapai mengenai definisi m utlak dari TQM. Ham pir sem ua organisasi men definisikannya secara ber beda, bahkan men ggunakan istilah yan g ber beda p ula. Sebagai contoh, dalam bukunya Ish ikawa dan Im ai (1985) mempergun akan istilah Total Quality Control (TQC) dan mem pergunakan istilah Com pany- Wid e Quality Con trol (CW QC) dalam pendekatannya untuk m em beri label terhadap sebuah pendekatan manajem en yan g
ser upa den gan ap a yan g
disebut oleh par a m anager di Am erika sebagai Total Quality Managem ent (TQM) [14] [15]. Dalam sebuah buk u Greg disebutkan, Total Qua lity Managem ent (TQM) merupakan suatu kon sep per baikan yang dilaksanak an secara ter us m enerus, melibatkan seluruh karyawan pada setiap tingkatan organisasi dalam rangka untuk mencapai k ualitas yan g ter baik pada selur uh asp ek organisasi melalui pro ses manajemen [10]. Dalam konteks ini kata “total” dit ujukan kep ada seluruh pegawai dar i selur uh aspek fun gsional dan lev el or ganisasi unt uk dapat m engejar “quality”. Sedangk an kata “quality” dimaksudkan unt uk menciptakan keun ggulan disetiap aspek dari or ganisasi. “Management” berarti melak ukan pengejar an terhadap kualitas terbaik m elalui proses m anajem en yang berkualitas. Ini dim ulai den gan strateg ic m anagem ent process dan diperluas melalui desain produk, manufaktur, marketing, keuan gan, dan lain sebagainya. Hal tersebut lalu disat ukan untuk dijadik an sebuah proses per baikan y ang ter us mener us. Sin gkatnya, TQM
21
menitikberatkan pada kualitas dar i proses itu sen dir i sebagaimana yan g tercermin dar i kualitas produk dan k ualitas hasil yang dicap ai o leh or ganisasi. TQM dim ulai dar i manusia, terutama pihak manajemen (m anajer). Berik ut adalah akar dar i TQM menurut [23] : 1. Scientific Management Mencari cara ter baik unt uk melakukan suat u peker jaan. 2. Group Dynam ics Mengorganisasi dan memaksim alk an kekuatan dar i pen galam an gr up. 3. Training and Development Melak ukan investasi dar i segi h uman capital. 4. Achievem ent Motiva tion Pegawai mendapat kepuasan dar i sebuah pencapaian yang baik. 5. Employee Involvement Pegawai har us memilik i suat u pengaruh terhadap or gan isasi secara keseluruhan. 6. Sociotechnica l System Or ganisasi dioperasik an sebagai sebuah sistem terbuk a. 7. Organ iza tional Development (OD) Mem bantu sebuah or ganisasi untuk belajar dan ber ubah sesuai den gan perkembangan in dustri. 8. Co rpora te Culture Nilai yan g ada di dalam sebuah or ganisasi yang dapat membentuk perilak u dari par a pegawainya. 9. The New Lead ership Theory
22
Menginspirasikan dan m engajak yan g lainnya untuk bertin dak. 10. The Linking-Pin Concept o f Organization Mem buat cross- fucntional teams. 11. Strategic Planning Menentukan arah dari sebuah or ganisasi dan m enentukan kapan dan bagaimana cara mencap ainya.
2.9 Quality Functi on Deployment Qualitu Function Dep loyment (QFD) [4] m erupak an sebuah teknik peningkatan proses bisnis yan g dikembangkan di Jepang pada tahun 1972 o leh Mitsubishi’ s Kobe Shipy ar d dan diadop si oleh Toyota pada tahun 1978. Dikarenakan berkem bang di Jep ang, m aka QFD adalah sebuah format den gan struktur yan g jelas yan g digunakan unt uk m enerjem ahkan nilai y ang dibutuhkan oleh pelan ggan menjadi sebuah produk y ang spesifik dan karakteristik dari sebuah jasa, dan yan g terpenting adalah menjadikanny a sebuah proses dan sistem yang dap at
menghasilk an
nilai
tersebut.
Sasaran
dari
QFD
adalah
untuk
menerjemahkan kebutuhan pelan ggan menjadi sebuah kebutuhan teknis yan g detail dan memberikan prioritas melalui data yang kompetitif. QFD seharusnya dap at m em bantu sebuah proses aktivitas or ganisasi dan hasilnya untuk m encapai kein ginan dari custom er.
23
2.9. 1 House of Quality
G ambar 2.2 H ouse of Qua lity[4]
Dari gambar diatas dapat dilihat bah wa QFD m empergunak an matriks “what-ho w” yan g mer upakan listing dar i kebutuhan pelanggan (what), kebut uhan teknis (ho w) dan pen injauan kompetitif m enggunakan per spektif yang subjektif dari pelan ggan dan o bjektif dari perusah aan itu sen dir i. Den gan
cara
seperti it u QFD menghasilkan
sebuah
cara
untuk
m engintegrasikan dan m ensubor din asikan spesialisasi dari f un gsi-fun gsi dan
24
departem en-dep artemen m enjadi terkoordinasi, terkolaborasi yan g dapat m enghasilkan nilai pelan ggan. Apabila banyak or ganisasi yang memilih untuk tidak m em pergun akan teknik yang terstruktur sep erti QFD, m ereka harus def inisi op erasional y an g dengan jelas mengartikulasikan inti dar i m emberikan nilai kepada pelan ggan. Definisi ini lalu har us diterjem ahkan m enjadi pro ses dan operasi yang dapat mem produk si produk dan jasa yang ber sangk utan. QFD secar a sederhana m em ber ikan sebuah m etodolo gi yan g terstr uktur yan g dapat m enghasilkan kom unikasi antar par a ahli dibidan gny a masing-masin g (marketing,
engin eering,
m anufaktur
dll)
y an g
har us
melak ukan
pekerjaannya. QFD [21] lebih dar i sekedar hanya mengisi matriks “house of quality”, karen a itu menyan gkut p ula m asalah men gim plementasikan filosofi orientasi pelan ggan. Kelebihan utama QFD dari m etode dan m ekanisme lainnya adalah kem am puannya untuk dapat mengintegrasik an, pada level sistem, aktivitas departem en ber beda m elalui kebut uhan kerja yang sam a. Hal in i meminimalisasikan deviasi dar i kebut uhan pelan ggan m elalui desain produk dan lingk up pro duksi. Perusahaan/or gan isasi yan g m enerapkan
QFD dapat m encapai
keun ggulan kom petitif den gan car a memberikan produk yan g sesuai den gan kein ginan dan kebut uhan pelan ggan. Output yan g dihasilkan akan didesain dengan lebih efektif dan efisien, serta diberikan den gan lebih cepat kepada pelan ggan diban din gkan den gan ou tput ser upa dari kompetitor.
25
2.9. 1.1 Customer N eeds Cu stomer needs didalam house of quality memiliki daftar yan g terstruktur dar i kebutuhan customer akan produk atau lay anan yan g akan diban gun. Pada bagian in i biasanya data dik um pulkan dar i “voice of the cu stom er”, y ang m erupakan pernyataan yang dinyatakan langsun g o leh customer atau cu stomer yan g poten sial [5]. Langkah-lan gkah membuat customer need s adalah [5] : 1. Mengumpulkan vo ice o f the customer : • Wawancar a custom er • Mengum pulkan komplain customer 2. Mengur utkan voice of the customer m enjadi beber apa kategori term asuk : • Kebutuh an / keunt ungan • Subtitusi karakteristik k ualitas • Kebutuh an yan g dap at dian dalk an • Lainnya 3. Memposisik an “needs” didalam affin ity d iagram 4. Mengat ur “needs” didalam custom er need s
2.9. 1.2 Techni cal R esponse Techn ical response yang disebut juga den gan perfo rm ance measurements adalah penguk ur an yan g dihasilk an dari customer needs, yang kemudian akan digunakan dan diaplikasikan kepada pro duk atau layanan terlepas dari unsur spesifikasi dari implem entasi. Selanjutnya
26
akan menyediak an pen guk uran yang ideal untuk benchm arking pro duk dan layanan yang kompetitif serta menyediakan solusi independent untuk p embangunan konsep yang bar u. Metode standar yan g digunakan untuk membangun perfo rm ance measurement dengan m em berikan cu stom er a ttributes yang selanjutnya tiap-tiap atribut tersebut akan didefinisikan pengukurannya (waktu dalam m enit, tegan gan dalam volt).
2.9. 1.3 Techni cal C orrel ations Korelasi pada house of quality sering kali disebut den gan technical co rrelations atau “atap” dari hou se of quality. Techn ical correla tion s m emetakan hubungan dan keter gantun gan antar tiap-tiap technical response den gan m enggunakan sim bol- simbol sebagai petunjuk dar i h ubun gan tersebut. Beberapa sim bol yan g digunakan adalah sebagai berik ut : 1.
Deg rees of technical impact : √√ √
x xx
Strong positive impact Moderate positive impact No impact Moderate negative impact Strong negative impact
27
2.
Deg rees of technical impact with direction of im pact : √√
Strong positive impact, left to right
√
Moderate positive impact, right to left
No impact
3.
x
Moderate negative impact, right to left
xx
Strong negative impact, left to right
Respon sib ility sym bols : Primary responsibility Supporting role Should be informed
4.
Relationsh ip symbols : Strong relationship Medium relationship Weak relationship
2.9. 1.4 Competiti ve Techni cal Benchmarks Proses QFD menyediakan dasar dari com petitive benchm arking. Technical response yan g rank ingnya paling tinggi adalah p enentu dari suksesny a suat u produk atau layanan, oleh kar ena it u techn ical response tersebut adalah merup akan technica l response yan g harus diteliti lebih lanjut. Pada proses penelitian, isi dar i technical response
28
dan definisi dari tujuan menjadi p enentu utama dari com petitive benchm arking work. Competitive ben chm arking adalah proses dari pen elitian p ada kom petisi produk atau layanan sesuai dengan standar yan g telah dispesif ikasikan dan m em ban din gkanny a dengan produk dan layanan kita sen diri, den gan tujuan untuk menentukan bagaimana peningk atan yang terjadi pada pro duk kita sen diri. Didalam QFD, standarnya didefinisikan sebagai technical respon se y an g paling pentin g yang telah didefinisikan terlebih dahulu dalam proses QFD sebelum nya [5]. Techn ical Benchmarking secara um um dibagi m enjadi dua [5] : 1.
Benchm arking perform ance m easures
2.
Benchm arking fun ctionality
2.9. 1.5 Techni cal Targets Menentukan target sudah pasti adalah kein ginan terbesar dari develop er pro duk dan layan an. Sudah pasti penentuan techn ical response ta rgets akan mengarahkan selur uh aktivitas pem bangunan. Tim pembangunan menentuk an target untuk m ereka sen diri terlepas dar i digunakannya QFD atau tidak pada proyek m ereka. Bagi proyek yang tidak menggunakan QFD um um nya target beror ientasi customer dan technical goals, dengan sedikit sekali hubun gan diantara kedua hal tersebut. Dengan QFD tar get m emiliki konteks : berhubun gan den gan customer need s, dengan perform a kom petisi, dan dengan p erforma
29
organisasi pada saat ini. Penentuan rank in g dari tar get dilak ukan den gan ber dasarkan pada analisis sistematis yang dilakuk an pada proses QFD sebelumnya. Proses penentuan ranking dapat dilacak karena selur uh kep utusan yan g mempengar uhi penentuan rankin g terekam didalam matriks QFD [5].
2.9. 1.6 Planning Matri x Planning matrix adalah alat yang membantu untuk melak ukan penentuan prioritas cu stomer n eed s. Planning m atrix m enyediakan metode yan g sistem atik unt uk : 1. Membandin gkan performa pro duk dan layanan yan g ada pada saat ini untuk m em enuh i cu stomer needs didalam perform a kom petisi. 2. Membangun
strategi
untuk
kepuasan
pelanggan
yan g
mengoptim alisasi kem am puan or gan isasi unt uk m enjual pro duk (kepuasan pelanggan jangka pen dek) dan m enjaga pelan ggan tetap puas (kepuasan pelan ggan jan gka pan jan g). Penentuan goal yan g dilak uk an oleh tim pem ban gunan p ada planning m atrix akan m enentukan pro spek dari proy ek tersebut. Planning m atrix m emiliki sederet kolom yang m erepresentasikan k unci dar i strategi inform asi perencanaan produk dan pertanyaannya. Berikut adalah contoh pertanyaan kunci bagi m asin g-m asin g customer needs didalam planning m atrix : 1. Seberapa pentin g hal tersebut bagi custom er?
30
2. Seberapa baik kita dalam melakukan pemenuh an kebutuh an pada saat ini ? 3. Seberapa baik kom petisi yan g dilak ukan
untuk memen uhi
kebutuhan pada saat ini? 4. Seberapa baik yan g kita in ginkan dalam mem enuhi kebut uhankebutuhan pro duk atau layanan y ang sedang dibangun? 5. Apabila kita berhasil mem enuhi kebutuh an den gan baik, dapatkan kita mengunak an faktor tersebut untuk m em bantu menjual pro duk tersebut? Pertanyaan-pertanyaan
tersebut
umumnya
dijawab
den gan
menggunakan angka sebagai skala penentu kepentingan dari masingmasing kebutuh an. An gka yan g digunakan um umnya berk isar dari 310, nam un dapat juga men ggunakan skala angk a lainnya sesuai kebutuhan seperti contoh ber ikut dibawah yan g m en ggunakan skala angk a 1-5 : • 1 Æ Tidak sem uanya penting bagi customer • 2 Æ Sebagian kecil pentin g bagi customer • 3 Æ Penting bagi customer • 4 Æ Sangat penting bagi customer • 5 Æ Hal terpentin g bagi customer
2.10 Implementasi Proses QFD Dalam implementasi QFD[4], house of quality hanyalah m erupak an fase pertam a dari m atriks pen erjem ahan kebut uhan pelan ggan m enjadi kebutuh an dan
31
spesifik asi sistem . Penguk uran
dari kebutuhan
pelanggan
dan
nilainya
diterjem ahkan pertam a-tama menjadi desain dari atribut yang menjadi dasar f itur produk atau jasa. Fit ur-fitur tersebut merupakan hasil pen guk uran lan gsung atas kebutuhan pelanggan. Fit ur tersebut kemudian digunak an untuk men definisikan proses dan kondisi operasi y an g dibutuhkan untuk m en ghasilkan nilai kep ada pelanggan. Untuk lebih jelasny a dapat dilihat pada gam bar 2.2 ber ik ut :
32
G am bar 2.3 The flo w o f com municatio ns int tranlating customer needs into operations using QFD interactio n m atrices[4]
33
2.11 Goal Question M etric Goal Question Metric (GQM) adalah sebuah pen dekatan untuk metrik perangkat lunak y ang telah dipromosikan o leh Victor Basili dari Univer sity of Marylan d, College Park dan Laboratorium Rekayasa Peran gkat Lunak di NASA Go ddar d Sp ace Flight Center setelah m engawasi sebuah thesis Ph . D. oleh Dr David M. Weiss. Karya Dr W eiss itu terinspirasi oleh karya Albert En dres di I BM Jerm an. GQM mendefin isikan sebuah m odel p engukuran pada tiga tingk at: 1.
Tingkat Konseptual (tujuan) Tujuan
didef inisikan
atas
obyek
dari
ber bagai
alasan,
den gan
memperhitungkan berbagai model pengukuran kualitas yang lain, dar i ber bagai titik pan dan g dan relatif terhadap lingk un gan tertentu. 2.
Tingkat operasional (pertanyaan) Satu set pertanyaan y ang digunak an untuk m enentuk an model dari objek studi dan kemudian m emfokuskan p ada obyek yan g m engkarakterisasi penilaian atau pencapaian tujuan tertentu.
3.
Kuantitatif tingkat (m etrik) Satu set m etrik, berdasarkan model, terkait dengan setiap pertanyaan untuk menjawabnya den gan cara y ang teruk ur. Literatur ter buka biasanya m enjelaskan GQM dalam hal proses enam
lan gkah dimana tiga lan gkah pertam a adalah tentang pen ggunaan tujuan bisnis untuk men dorong identifikasi m etrik kanan dan tiga lan gkah terakhir adalah tentang pen gumpulan data p en guk uran dan m em anfaatkan efektif p en guk uran
34
hasil
untuk
mendoron g p en gam bilan
kep utusan
dan
per baik an.
Basili
menggambarkan proses GQM enam langk ah sebagai berikut: 1.
Mengem bangkan serangk aian p erusahaan, tujuan divisi dan tujuan proyek bisnis dan t ujuan p en guk uran terkait untuk produktivitas dan k ualitas
2.
Hasilk an pertanyaan (ber dasarkan mo del) yan g menentukan tujuan-tujuan tersebut selen gkap mungk in den gan cara yan g teruk ur
3. Tentukan
langk ah-langk ah yan g perlu dik umpulkan
untuk
menjawab
pertanyaan-pertanyaan dan pro ses melacak dan kesesuaian produk untuk tujuan 4.
Mengem bangkan mekan isme untuk p en gum pulan data
5.
Kumpulk an, mem validasi dan menganalisis data secar a real time untuk memberikan umpan balik ke proyek-proy ek untuk tindakan kor ektif
6.
Analisis data dalam mode m ortem posting untuk m enilai kesesuaian den gan tujuan dan unt uk mem buat rekom endasi untuk per baikan m asa dep an
2.12 Cost Benefit Analysis “Benefits is a fan tastic busin ess and g reat p rofit d river for us and agencies in general. We are still bu llish. We think it is a g reat bu siness” Ch arlie Rosson, CEO W oodruff-Sawyer & Co [22]. Cost Benefit Analysis ( CBA), secara um um diartikan sebagai suat u tools yang digunak an untuk m em utuskan apakah akan melakukan per ubahan. Untuk menggunakan tools ini, terlebih dahulu m enentukan berapa besar perubah an biaya untuk mem buat suatu sistem . Kemudian m en ghit ung keuntun gan yang didapat
35
dar i it u biaya yan g sudah dikeluarkan. Di m ana biaya atau im balan tersebut dibayar atau diterima dar i waktu ke wakt u, keunt ungan akan digunakan untuk membayar biay a. Kami mem bangun pengar uh waktu dalam analisis ini den gan menghitun g payback period. Ini adalah waktu yan g dibutuhkan untuk manfaat atau keunt ungan perubahan untuk membayar biaya nya. CBA har us memperhitun gkan efek distribusi dari suatu kebijak an atau perubahan pro gram[24]. Beber apa an alis kebijak an dan pem buat keputusan menyarankan agar penggun aan analisis CBA karena m ereka percaya dapat membantu menin gkatkan rancan gan per aturan [11]. Praktek CBA ber beda antara negara dan antar sektor (misalnya, transportasi, kesehatan) dalam negara. Beber apa per bedaan utama adalah jenis dampak yan g term asuk sebagai biaya dan m anfaat dalam pen ilaian, sejauh mana dam pak disajikan dalam istilah m oneter, dan per bedaan dalam tingkat diskonto antar negara. Kunci indikator dasar pada Cost Ben efit Analysis, m elip uti : 1. NP V (net present value) 2. PVB (p resent valu e of ben efits) 3. PVC (p resent valu e of co sts) 4. BCR (ben efit cost ratio = PVB / P VC) 5. Net benefit ( = P VB - P VC) 6. NP V/k ( dimana k adalah tin gkat dana yang ter sedia)
