BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Kajian Pustaka Sebagai acuan untuk melandasi penelitian ini adalah teori manajemen sebagai
grand theory, teori manajemen sumber daya manusia dijadikan sebagai middle theory, dan teori tentang pelatihan, motivasi dan kinerja karyawan dijadikan sebagai applied theory. 2.1.1 Manajemen 2.1.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Hasibuan (2011, p.9) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen terdiri dari 6 unsur (6M) yaitu: man, money, method, materials, machines, market. Menurut Robbins & Coulter (2010, p.7) manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan kondisi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan ilmu dan seni perencanaan, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan sumber daya manusia dan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan dari perusahaan yang telah ditetapkan. 2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Sedarmayanti (2011, p.13) manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian. Manajemen sumber daya manusia adalah proses pengkoordinasian kegiatankegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terealisasikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain (Robbin dan Coulter, 2007, p.8 dalam Subekti dan Jauhar, 2012, p.17).
7
8 Dari beberapa pendapat ahli tersebut dapat dikatakan manajemen sumber daya manusia adalah sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan
atas
pengadaan,
pengembangan,
kompensasi,
pengintegrasian,
pemeliharaan dengan tujuan meningkatkan efektivitas dan efisiensi tenaga kerja dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. 2.1.2.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Bangun (2012, p.7-12) fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yaitu : 1. Pengadaan sumber daya manusia Fungsi ini merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Pengembangan sumber daya manusia Ini merupakan proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan dan latihan. Pada tahap ini, terdapat dua kegiatan penting sebagai dasar untuk mengembangkan para anggota organisasi, antara lain, pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan lama. 3. Pemberian kompensasi Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas jasa-jasa yang telah mereka sumbangkan kepada perusahaan. Sistem kompensasi yang baik berarti memberikan penghargaan-penghargaan yang layak dan adil sebagaimana kontribusi karyawan atas pekerjaannya. 4. Pengintegrasian Setelah aktivitas-aktivitas pengadaan, pengembangan dan pemberian kompensasi sumber daya manusia dilakukan, maka muncul masalah baru yang sangat penting diperhatikan yaitu pengintegrasian. Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi. Oleh karena itu diperlukan persaan dan sikap karyawan dalam menetapkan kebijakan organisasi. 5. Pemeliharaan sumber daya manusia Pemeliharaan karyawan berarti mempertahankan karyawan untuk tetap berada pada organanisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas dan kesetiaan yang tinggi.
9 Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan akan bertanggung jawab atas pekerjaannya, biasanya memiliki kinerja yang baik. 2.1.3 Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) 2.1.3.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Kebutuhan pendidikan dan pelatihan muncul karena adanya masalah-masalah yang mengganggu kinerja organisasi, seperti penurunan prestasi yang mencakup menurunnya tingkat produksi. Program pendidikan dan pelatihan (diklat) adalah rancangan suatu sistem dalam proses pengubahan sikap dan tata laku seseorang maupun peningkatan atau perolehan kemahiran (keterampilan) dalam rangka pendewasaan melalui upaya pengajaran dan pelatihan (Daryanto dan Bintoro, 2014, p.26). Menurut Yuniarsih et al (2010, p.133) program pendidikan dan pelatihan dirancang untuk mendapatkan kualitas sumber daya manusia yang baik dan siap untuk berkompetisi dipasar. Berdasarkan definisi mengenai pendidikan dan pelatihan (diklat) diatas, pendidikan dan pelatihan (diklat) merupakan salah satu cara untuk meningkatkan keterampilan karyawan dan sebagai jembatan untuk perkembangan pengetahuan dan pengalaman, sehingga menjadi stimulasi untuk melakukan pekerjaan lebih baik sesuai dengan tujuan perusahaan. 2.1.3.2 Elemen-Elemen Pendidikan dan Pelatihan Menurut Daryanto dan Bintoro (2014, p.34-37) diperlukan elemen-elemen dari pendidikan pelatihan (diklat), yaitu: 1. Mengkaji kebutuhan pelatihan, yaitu melakukan pengkajian tentang ada tidaknya kesenjangan dalam penampilan kerja yaitu kesenjangan antara apa yang seharusnya dilakukan merupakan ketentuan penampilan kerja (standar), sedangkan apa yang sebenarnya dilakukan merupakan tingkat penampilan kerja yang dicapai atau yang dimiliki. Indikatornya adalah peningkatan keterampilan kerja karyawan. 2. Tujuan pelatihan, yaitu dengan bentuk kompetensi yang harus dimiliki oleh peserta lain setelah selesai mengikuti program diklat. Biasanya dirumuskan dalam tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum yaitu menggambarkan tentang tujuan yang ingin dicapai pada akhir pelatihan.
10 Tujuan khusus yaitu menguraikan secara lebih spesifik, tujuan yang ingin dicapai untuk tercapainya tujuan umum pelatihan. Indikatornya adalah pencapaian tujuan. 3. Proses merancang program pelatihan, indikatornya adalah materi pelatihan, metode penyampaian, proses belajar setiap materi, dan proporsi waktu. 4. Melaksanakan
program
pelatihan,
yaitu
implementasi
proses
pembelajaran untuk mencapai tujuan pembelajaran, yang pada akhirnya untuk mencapai tujuan pelatihan. Indikatornya adalah jadwal pelatihan, pelatih yang sesuai dengan kriteria dan kelengkapan sarana dan fasilitas diklat maupun penunjangnya. 5. Melakukan evaluasi program pelatihan, yaitu kegiatan penilaian terhadap pelaksanaan program pelatihan. Indikatornya adalah tingkat kepuasan peserta terhadap proses dan hasil pelatihan yang diperolehnya, perubahan pengetahuan, dan seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap pekerjaan. 2.1.3.3 Tujuan Pendidikan dan Pelatihan Tujuan pendidikan dan pelatihan (diklat) menurut Kaswan (2013, p.107), yaitu: 1. Perilaku/kinerja yang dapat diamati yaitu waktu yang ditargetkan, tingkat kesalahan yang dapat diidentifikasi. 2. Kriteria yang dapat diukur yaitu persentase ketepatan. 3. Kondisi kerja yaitu spesifikasi kapan perilaku itu terjadi. 2.1.3.4 Jenis-Jenis Pelatihan Menurut Mathis & Jackson (2011, p.318) pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan dapat diklasifikan ke dalam berbagai cara. Beberapa pengelompokkan yang umum meliputi: 1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin: Dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru). 2. Pelatihan
pekerjaan/teknis: Memungkinkan para
karyawan
untuk
melakukan pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab mereka dengan baik (misalnya: pengetahuan tentang produk, proses dan prosedur teknis, dan hubungan pelanggan).
11 3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah: Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antar pribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya: komunikasi antarpribadi, keterampilan-keterampilan manajerial/kepengawasan, dan pemecahan konflik). 4. Pelatihan perkembangan dan inovatif: Menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan (misalnya: praktik-praktik bisnis, perkembangan eksekutif, dan perubahan organisasional). 2.1.3.5 Metode Pelatihan Begitu pentingnya pendidikan pelatihan (diklat) dilaksanakan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, sehingga perlu perhatian yang serius dari perusahaan. Pelatihan sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan atas pekerjaan yang mereka kerjakan. Ada beberapa metode dalam pelatihan tenaga kerja, antara lain (Bangun, 2012, p.210-211) : 1. Metode On The Job Training Merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung. Kebanyakan perusahaan menggunakan orang dalam perusahaan yang melakukan pelatihan terhadap sumber daya manusianya, biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dengan menggunakan metode ini lebih efektif dan efisien pelaksanaan latihan karena disamping biaya pelatihan yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal dengan baik pelatihnya. Adapun empat metode yang digunakan antara lain: a. Rotasi pekerjaan, merupakan pemindahan pekerjaan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi, sehingga dapat menambah pengetahuan dan pengalaman tenaga kerja. b. Penugasan yang direncanakan, menugaskan tenaga kerja untuk mengembangkan pekerjaannya.
kemampuan
dan
pengalamannya
tentang
12 c. Pembimbingan, pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya. Metode ini sangat efektif dilakukan karena atasan langsung sangat mengetahui bagaimana keterampilan bawahannya, sehingga lebih tahu menerapkan metode yang digunakan. d. Pelatihan posisi, tenaga kerja yang dilatih untuk dapat menduduki suatu posisi tertentu. Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang mengalami perpindahan pekerjaan. Sebelum dipindahkan ke pekerjaan baru terlebih dahulu diberikan pelatihan agar mereka dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaannya. 2. Metode Off The Job Training Merupakan pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan saja. Pelatih didatangkan dari luar organisasi atau para peserta mengikuti pelatihan di luar organisasi. Hal ini dilakukan karena kurang atau tidak tersedianya pelatih dalam perusahaan. Keuntungan dengan metode ini, para peserta latihan tidak merasa jenuh dilatih oleh atasannya langsung, metode yang diajarkan pelatih berbeda sehingga memperluas pengetahuan. Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa teknik antara lain: •
Business games, peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga para peserta dapat belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada suatu perusahaan tertentu. Metode ini bertujuan agar para peserta latihan dapat dengan lebih baik dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasional perusahaan dengan baik.
•
Vestibule school, tenaga kerja dilatih dengan menggunakan perlatan yang sebenarnya dan sistem pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya tetapi dilaksanakan di luar perusahaan. Tujuannya adalah untuk menghindari tekanan dan pengaruh kondisi dalam perusahaan.
•
Case study, di mana peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu masalah, kemudian dapat memecahkan masalah tersebut. Pemecahan masalah dapat dilakukan secara individual atau kelompok atas masalah-masalah yang ditentukan.
13 2.1.4 Motivasi Kerja 2.14.1 Pengertian Motivasi Kerja Menurut Robbins & Judge (2014, p.313) motivasi adalah sebagai proses yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu motivasi secara umum adalah berkaitan dengan upaya menuju setiap tujuan, akan mempersempit fokus menjadi tujuan organisasi terhadap perilaku terkait pekerjaan. Dalam perkembangannya, motivasi dapat dipandang menjadi empat pendekatan antara lain (Bangun, 2012, p.313): 1. Pendekatan tradisional, pertama kali dikemukakan oleh Frederick W. Taylor dari manajemen ilmiah (scientific management school). Dalam model ini yang menjadi titik beratnya adalah pengawasan dan pengarahan. Pada pendekatan ini, manajer menentukan cara yang paling efisien untuk pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan dengan sistem insentif upah, semakin banyak yang dihasilkan maka semakin besar upah yang diterima. Dengan menggunakan insentif, manajer dapat memotivasi bawahannya. Makin banyak yang diproduksi, maka makin besar pula penghasilan yang mereka peroleh. Dalam banyak situasi pendekatan ini sangat efektif. 2. Pendekatan hubungan manusia, selalu dikaitkan dengan pendapat Elton Mayo. Mayo menemukan bahwa kebosanan dan pengulangan berbagai tugas merupakan faktor yang dapat menurunkan motivasi, sedangkan kontak sosial membantu dalam menciptakan dan mempertahankan motivasi. Sebagai kesimpulan dari pendekatan ini, manajer dapat memotivasi karyawan dengan memberikan kebutuhan sosial serta dengan membuat mereka merasa berguna dan lebih penting. 3. Pendekatan sumber daya manusia, para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasaan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Sebagai contoh, pada teori X dan Y mengasumsikan terdapat dua sifat manusia dalam menghadapi pekerjaan, satu sisi melaksanakannya secara aktif, sedangkan pandangan lain menanggapinya secara pasif.
14 4. Pendekatan kontemporer, didominasi oleh tiga tipe motivasi: teori isi, teori proses, dan teori penguatan. Teori isi menekankan pada teori kebutuhankebutuhan manusia, menjelaskan berbagai kebutuhan manusia memengaruhi kegiatannya dalam organisasi. Dalam teori proses, terdapat dua teori motivasi yang terpusat pada bagaimana para anggota organisasi mencari penghargaan dalam keadaan bekerja. Satu teori lagi, berpusat pada bagaimana karyawan mempelajari perilaku kerja yang diinginkan, terdapat pada teori penguatan. 2.1.4.2 Teori-Teori Motivasi Dalam buku Rivai & Sagala (2009, p.840) teori motivasi Abraham H. Maslow dengan teori hierarki, kebutuhan manusia dapat diklasifikasikan ke dalam 5 hierarki kebutuhan sebagai berikut: 1. Kebutuhan fisiologis: kebutuhan ini merupakan tingkat paling dasar, yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup, berupa kebutuhan makan, minum, pakaian, dan tempat tinggal. 2. Kebutuhan rasa aman: setelah kebutuhan tinggat dasar terpenuhi, maka seseorang berusaha memenuhi kebutuhannya yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan. Kebutuhan ini akan dirasakan mendesak setelah kebutuhan pertama terpenuhi. Upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan keamanan ini dapat melalui: •
Selalu memberikan informasi agar para karyawan dalam bekerja bersikap hati-hati dan waspada;
•
Menyediakan tempat kerja aman dari keruntuhan, kebakaran, dan sebagainya;
•
Memberikan perlindungan asuransi jiwa, terutama bagi karyawan yang bekerja pada tempat rawan kecelakaan, dan
•
Memberi jaminan kepastian kerja, bahwa selama mereka bekerja dengan baik, maka tidak akan di PHK kan, dan adanya jaminan kepastian pembinaan karir.
3. Kebutuhan hubungan sosial: kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai.
15 Kebutuhan sosial itu meliputi: •
Kebutuhan untuk disayang, dicintai, dan diterima oleh orang lain
•
Kebutuhan untuk dihormati oleh orang lain
•
Kebutuhan untuk diikut sertakan dalam pergaulan, dan
•
Kebutuhan untuk berprestasi
4. Kebutuhan pengakuan: setiap orang membutuhkan adanya penghargaan diri dan penghargaan prestasi diri dari lingkungannya. Semakin tinggi status dan kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka semakin tinggi pula kebutuhan akan prestise diri yang bersangkutan. 5. Kebutuhan aktualisasi diri: tingkat yang paling tinggi, untuk menggunakan kemampuan,
skill,
potensi,
kebutuhan
untuk
berpendapat
dengan
mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu. Kebutuhan aktualisasi diri mempunyai ciri-ciri yang berbeda dengan ciriciri kebutuhan yang lain, yaitu; •
Tidak dapat dipenuhi dari luar, karena harus dipenuhi dengan usaha pribadi itu sendiri.
•
Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan jenjang karir seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat kebutuhan seperti ini.
2.1.4.3 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi Menurut Sutrisno (2009, p.116) motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut dapat dibedakan atas faktor internal dan eksternal yang berasal dari karyawan: 1. Faktor Internal Faktor internal yang dapat memengaruhi pemberian motivasi pada seseorang antara lain: a) Keinginan untuk dapat hidup. Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup dimuka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau haram, dan sebagainya.
16 Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk memperoleh kompensasi yang memadai,
Pekerjaan
yang tetap
walaupun
penghasilan tidak begitu memadai, dan kondisi kerja yang aman dan nyaman. b) Keinginan untuk dapat memiliki. Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan. Hal ini banyak kita alami dalam kehidupan sehari-hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja. c) Keinginan untuk memperoleh penghargaan. Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang itu pun ia harus bekerja keras. d) Keinginan untuk memperoleh pengakuan. Keinginan untuk memperoleh pengakuan dapat meliputi hal-hal: •
Adanya penghargaan terhadap prestasi;
•
Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak;
•
Pimpinan yang adil dan bijaksana; dan
•
Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat.
e) Keinginan untuk berkuasa. Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Kadar kemampuan kerja itu berbeda-beda untuk setiap orang, tetapi pada dasarnya ada hal-hal umum yang harus dipenuhi untuk terdapatnya kepuasan kerja bagi karyawan. Karyawan akan dapat merasa puas bila dalam pekerjaan terdapat: •
Hak otonomi
•
Variasi dalam melakukan pekerjaan
•
Kesempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran
•
Kesempatan memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan yang telah dilakukan
17 2. Faktor Eksternal Faktor eksternal juga tidak kalah peranannya dalam motivasi kerja seseorang. Faktor-faktor eksternal itu adalah: a) Kondisi lingkungan kerja Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada disekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat memengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena itu, pemimpin perusahaan harus mempunyai kreativitas tinggi akan dapat menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi karyawan. b) Kompensasi yang memadai Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi yang memadai merupakan merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik. c) Supervisi yang baik Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan,
membimbing
kerja
para
karyawan,
agar
dapat
melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. d) Adanya jaminan pekerjaan Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karir yang jelas dalam melakukan pekerjaan. e) Status dan tanggung jawab Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Dengan menduduki jabatan, orang merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab, dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiatan-kegiatan. f) Peraturan yang flexibel Setiap perusahaan sudah ditetapkan peraturan yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan.Biasanya peraturan bersifat melindungi dan dapat memberikan motivasi para karyawan untuk bekerja lebih baik.
18 2.1.5 Kinerja Karyawan 2.1.5.1 Pengertian Kinerja Karyawan Menurut Bangun (2012, p.231) kinerja (performance) adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement). Suatu pekerjaan mempunyai persyaratan tertentu untuk dapat dilakukan dalam mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standar pekerjaan (job standard). Menurut Suwarto (2014, p.76) Kinerja adalah tentang perilaku atau apa yang dilakukan karyawan, bukan tentang apa yang dihasilkan atau diakibatkan dari kerja mereka. Sistem manajemen kinerja secara khas mencakup pengukuran kinerja dan hasil (yakni, bagaimana pengerjaannya dan apa hasil kerjanya). Kinerja bersifat evaluatif (apakah membantu memajukan atau justru mengahambat tujuan organisasi) dan
bersifat
multidimensional
(yakni,
diperlukan
banyak
perilaku
untuk
menggambarkan kinerja karyawan). Berdasarkan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa dengan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat dievaluasi tingkat kinerja pegawainya, maka kinerja karyawan harus dapat ditentukan dengan pencapaian target selama periode waktu yang dicapai organisasi. 2.1.5.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Bagi suatu perusahaan penilaian kinerja memiliki berbagai manfaat, yaitu (Bangun, 2012, p.231-233): 1. Evaluasi antar individu dalam organisasi Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi. 2. Pengembangan diri setiap individu dalam organisasi Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan karyawan. Setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan.
19 Karyawan yang berkinerja rendah disebabkan kurangnya pengetahuan atas pekerjaannya akan ditingkatkan pendidikannya, sedangkan bagi karyawan yang kurang terampil dalam pekerjaannya akan diberi pelatihan yang sesuai. 3. Pemeliharaan sistem Berbagai sitem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling berkaitan antara satu subsistem dengan subsistem lainnya. Salah satu subsistem yang tidak berfungsi dengan baik akan mengganggu jalannya subsistem yang lain. Oleh karena itu, sistem dalam organisasi perlu dipelihara dengan baik. 4. Dokumentasi Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam posisi pekerjaan karyawan di masa akan datang. Manfaat penilaian kinerja disini berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia. 2.1.5.3 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.113), kinerja para karyawan adalah suatu awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja karyawan, yaitu: -
Kemampuan individual Kemampuan individual ini mencakup bakat, minat, dan faktor kepribadian. Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki seorang karyawan berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, kecakapan teknis.
-
Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja, kehadiran, dan motivasinya. Tingkat usahanya, merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
-
Dukungan organisasional Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi dan manajemen.
20 2.1.5.4 Pengukuran Kinerja Karyawan Menurut Bangun (2012, p.233-234) standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Untuk memudahkan penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur dan dipahami secara jelas. Suatu pekerjaan dapat diukur melalui: 1. Jumlah pekerjaan Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar peekerjaan. Setiap pekerjaan memiliki persyaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan harus memenuhi persyaratan tersebut baik pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan yang sesuai. Berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakannya, atau setiap karyawan dapat mengerjakan berapa unit pekerjaan. 2. Kualitas pekerjaan Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu. Setiap pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakannya sesuai ketentuan. Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut. 3. Ketepatan waktu Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga memengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan. Oleh karena itu, karyawan dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. 4. Kehadiran Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan. Ada tipe pekerjaan yang menuntut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja seminggu. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran karyawan dalam mengerjakannya.
21 5. Kemampuan kerja sama Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan. Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuannya dengan rekan sekerja lainnya.
2.2
Kerangka Teori Penelitian
Pendidikan dan Pelatihan (X1) (Daryanto dan Bintoro, 2014)
Kinerja Karyawan (Y) (Bangun, 2014)
Motivasi (X2) (Robbins & Judge, 2014)
Gambar 2.1 Kerangka Teori Penelitian Sumber : Penulis, 2014
2.3
Hipotesis Menurut Sugiyono (2009, p.235), hipotesis merupakan jawaban sementara
terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban diberikan baru pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. -
Ha : Terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat
-
Ho : Tidak terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, hipotesis penelitian ini ditetapkan sebagai berikut :
22 Hipotesis Pertama Ha : Pendidikan pelatihan (diklat) berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Ho : Pendidikan pelatihan (diklat) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Hipotesis Kedua Ha : Motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Ho : Motivasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Hipotesis Ketiga Ha : Pendidikan pelatihan (diklat) dan motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Ho : Pendidikan pelatihan (diklat) dan motivasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan
2.4
Penelitian Terdahulu Kajian terhadap hasil penelitian terdahulu yang relevan dimaksudkan untuk
memberikan gambaran tentang posisi dan kelayakan penelitian tentang pengaruh program pendidikan pelatihan dan motivasi terhadap kinerja karyawan.
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No
Sumber
1
European Journal of Material Sciences Vol.1, No.1, pp.11-15, James Watta Onyango & Daniel M. Wanyoike PhD, 2014
Judul
Metode
Effects of Training Analisis on Employee Korelasi Performance: a Spearman Survey of Health Workers in Siaya Country, Kenya
Hasil Hasil penelitian menunjukkan bahwa koefisien korelasi antara pelatihan karyawan dan kinerja tenaga kesehatan di lembaga kesehatan masyarakatdi Siaya County adalah 0,654. Ini adalah signifikan pada α = 0,01 tingkatsignifikan serta pada α = 0,05.
23 Koefisien korelasi menunjukkan ada hubungan positif yang kuat antara pelatihan dan pengembangan karyawan dan kinerja.
2.
International Journal of Scientific and Research Publications, Volume 3, Issue 9, Masood Asim, September 2013
Impact of Korelasi & Hasil penelitian Motivation on Regresi menunjukkan Employee hubungan positif Performance with pada peningkatan Effect of Training: kinerja karyawan Specific to mereka lebih Education Sector of berkontribusi Pakistan dalam organisasi dan menunjukkan tingginya kinerja serta tingginya tingkat motivasi. Penelitian ini memberikan hubungan dengan praktek-praktek SDM seperti kinerja, reward, motivasi serta faktor promosi di sector pendidikan.
3.
Jurnal Ekonomi dan Industri No. 2 Tahun XIV, Aniva Ari Setiana dan Tjatjuk Siswandoko (2009)
Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan serta Motivasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Anggrek Mobilindo Bekasi.
Regresi Linier Sederhana & Berganda
Secara simultan faktor pendidikan dan pelatihan (diklat) dan faktor motivasi mempunyai hubungan yang sangat kuat dan memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Anggrek Mobilindo.
24 Secara parsial faktor pendidikan dan pelatihan (diklat) mempunyai hubungan yang kuat dan memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Anggrek Mobilindo. Secara parsial faktor motivasi mempunyai hubungan yang sangat kuat dan memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Anggrek Mobilindo. 4
Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Businesess, Volume 3, Nomor 3, Dr. Samina Nawab, Ms.Komal Khalid Bhatti & Khuram Shafi, July 2011
Sumber: Penulis 2014
Effect of Motivation on Employees Performance in Organization Pakistan
Korelasi Pearson & Regresi Berganda
Penelitian ini akan memberikan hubungan positif dan langsung antara dua istilah, dalam arti bahwa bagaimana peningkatan faktor motivasi dan keterkaitan kinerja kerja karyawan organisasi.
