6 BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Manajemen
Menurut James A.F.Stoner(1996:1), manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan,
dan
pengendalian
upaya
anggota
organisasi
dan
menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dari gambar di atas menunjukkan bahwa manajemen adalah Suatu keadaan terdiri dari proses yang ditunjukkan oleh garis (line) mengarah kepada proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian, yang mana keempat proses tersebut saling mempunyai fungsi masing-masing untuk mencapai suatu tujuan organisasi.
B. Fungsi-Fungsi Manajemen (Management Functions)
6
7 Sampai saat ini, masih belum ada consensus baik di antara praktisi maupun di antara teoritis mengenai apa yang menjadi fungsi-fungsi manajemen, sering pula disebut unsur-unsur manajemen.
Fungsi-fungsi manajemen adalah sebagai berikut:
a) Planning Berbagai batasan tentang planning dari yang sangat sederhana sampai dengan yang sangat rumit. Misalnya yang sederhana saja merumuskan bahwa perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan. Pembatasan yang terakhir merumuskan perencaan merupakan penetapan jawaban kepada enam pertanyaan berikut :
1. Tindakan apa yang harus dikerjakan ? 2. Apakah sebabnya tindakan itu harus dikerjakan ? 3. Di manakah tindakan itu harus dikerjakan ? 4. kapankah tindakan itu harus dikerjakan ? 5. Siapakah yang akan mengerjakan tindakan itu ? 6. Bagaimanakah caranya melaksanakan tindakan itu ? Menurut Stoner Planning adalah proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran tadi.
b)Organizing Organizing (organisasi) adalah dua orang atau lebih yang bekerja sama dalam cara yang terstruktur untuk mencapai sasaran spesifik atau sejumlah sasaran.
c)Leading Pekerjaan leading meliputi kegiatan, yaitu :
8 • Mengambil keputusan • Mengadakan komunikasi agar ada saling pengertian antara manajer dan bawahan. • Memberi semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka bertindak. Memilih orang-orang yang menjadi anggota kelompoknya, serta memperbaiki pengetahuan dan sikap-sikap bawahan agar mereka terampil dalam usaha mencapai tujuan yang ditetapkan.
d)Directing/Commanding Directing/Commanding adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha memberi bimbingan, saran, perintah-perintah atau instruksi kepada bawahan dalam melaksanakan tugas masing-masing, agar tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju pada tujuan yang telah ditetapkan semula.
e)Motivating Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan salah satu fungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, semangat dan dorongan kepada bawahan, agar bawahan melakukan kegiatan secara suka rela sesuai apa yang diinginkan oleh atasan.
f.)Coordinating Coordinating atau pengkoordinasian merupakan salah satu fungsi manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, percekcokan, kekosongan kegiatan, dengan jalan menghubungkan, menyatukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerja sama yang terarahdalam upaya mencapai tujuan organisasi.
g)Controlling Controlling atau pengawasan, sering juga disebut pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud dengan tujuan yang telah digariskan semula.
9 h)Reporting Reporting adalah salah satu fungsi manajemen berupa penyampaian perkembangan atau hasil kegiatan atau pemberian keterangan mengenai segala hal yang bertalian dengan tugas dan fungsi-fungsi kepada pejabat yang lebih tinggi.
i)Staffing Staffing merupakan salah satu fungsi manajemen berupa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap tenaga memberi daya guna maksimal kepada organisasi.
j)Forecasting Forecasting adalah meramalkan, memproyeksikan, atau mengadakan taksiran terhadap berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebelum suatu rancana yang lebih pasti dapat dilakukan.
C. Tingkatan Manajemen (Manajemen Level). Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi tingkatan manajer menjadi 3 tingkatan : 1. Manajer lini garis-pertama adalah tingkatan manajemen paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional. Dan mereka tidak membawahi manajer yang lain.
2. Manajer menengah adalah manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer
lainnya
kadang-kadang
juga
karyawan
operasional.
3. Manajer Puncak terdiri dari kelompok yang relative kecil, manager puncak bertanggung jawab atas manajemen keseluruhan dari organisasi.
2.1.2 Kewirausahaan
10 Menurut Retno Dewanti (2008:4), “wirausaha adalah seseorang yang menciptakan sesuatu yang baru dengan mengambil resiko dan ketidakpastian demi mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengindentifikasi peluang dan menggabungkan sumber daya yang diperlukan untuk mewujudkannya”. Agar dapat menciptakan sesuau yang baru tentunya intuisi seorang wirausaha harus dapat digunakan dengan baik, karena melihat sebuah peluang bisnis bukanlah hal mudah, untuk itu diperlukan ciri dan watak yang kuat. Seperti yang tertera dalam buku KEWIRAUSAHAAN karangan Retno Dewanti (p4), ciri dan watak wirausaha disebutkan oleh Geoffery G.Meredith antara lain adalah : 1. Percaya diri. Wirausaha memiliki watak berkeyakinan tinggi, tidak tergantung pada orang lain, individualistis dan optimistis. 2. Berorientasi pada tugas dan hasil. Wirausaha berwatak butuh berprestasi, berorientasi laba, tekun dan tabah, tekad bekerja keras, mempunyai dorongan kuat, energik dan inisiatif. 3. Pengambilan resiko dan suka tantangan. Wirausaha memiliki watak mampu mengambil resiko yang wajar. 4. Kepemimpinan. Wirausaha berprilaku sebagai pemimpin, bergaul dengan orang lain, menanggapi saran dan kritik. 5. Keorisinilan. Wirausaha berwatak inovatif dan kreatif serta fleksibel. 6. Berorientasi ke masa depan. Wirausaha berpandangan ke depan perspektif. 2.1.2.1 Perbandingan Antara Wiraswasta, Wirausaha, dan Manajer Perbedaan seorang wiraswasta dengan seorang wirausaha adalah wirausaha cenderung bermain dengan resiko dan tantangan. Artinya, wirausaha lebih bermain dengan cara memanfaatkan peluang-peluang dan terdorong untuk merinovasi dengan memaksimalkan peluang yang ada. Sedangkan wiraswasta lebih cenderung kepada seseorang yang memanfatkan modal yang dimilikinya untuk membuka suatu usaha tertentu. Seseorang wirausaha bisa jadi merupakan wiraswasta, namun wiraswasta belum tentu wirausaha. Wirausaha bisa saja seorang manajer yang mengelola suatu perusahaan yang bukan miliknya. Namun wiraswasta adalah
11 seseorang yang memiliki sebuah usaha sendiri. Wirausaha bisa disebut sebagai pengusaha. Definisi terkini mengenai seorang pengusaha adalah : orang yang membentuk ulang atau merevolusir pola produksi dengan memanfaatkan suatu penemuan atau, secara lebih umum, sebuah kemungkinan teknologis yang belum pernah dicoba untuk menghasilkan suatu komoditi baru ataupun memproduksi suatu bentuk lama dengan cara baru. Tindakan ini akan membuka suatu sumber baru yang menyediakan bahan atau outlet baru untuk produk dengan mengorganisir ulang suatu industri. Perbedaan lain dengan manajer. Manajer didefinisikan seseorang yang mengkoordinasikan aktifitas dan orang-orang untuk mencapai tujuan. Seorang manajer, diangkat secara formal dalam struktural pengambilan keputusan, namun belum tentu sebagai seorang wirausaha. Tetapi seorang wirausaha dapat menjadi manajer dan tentunya menjadi pengambil keputusan. Manajer sangat sadar akan aturan dan larangan sedangkan wirausaha memandang aturan hanya sebagai petunjuk dan bukan aturan yang membatasi. Manajer peka terhadap masa depan, karena itu cenderung meminimalkan resiko, sedangkan wirausaha
memandang
masa
depan
sebagai
keuntungan
financial
dengan
keinginan
meningkatkan prestasi diri. Manajer mampu mengidentifikasi masalah dalam segala arah tindakannya dan membuat perencanaan rinci dalam jangka pendek dan dibatasi birokrasi, tetapi wirausaha bersikap cepat bertindak dan mengikuti kata hati untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Manajer jarang yang melakukan inovasi sedangkan wirausaha giat mencari perubahan dengan memanfaatkan peluang. Banyak para manajer yang beralih menjadi wirausaha. Mereka tidak mau seumur hidup menjadi orang gajian. Banyak di antara wirausaha sukses yang sebelumnya adalah karyawan di perusahaan tempatnya bekerja kemudian sukses membangun usahanya sendiri. Para pemilik bisnis bisa meraih sukses karena memiliki satu karakteristik yang sama yakni suka pada apa yang mereka lakukan dan mau berprestasi karena kreatifitasnya sendiri dan mendapatkan kepuasan hati.
2.1.2.2 Peran Kewirausahaan
12 Menurut pendapat Retno Dewanti (2008, p9) Wirausaha biasanya menikmati permainan bisnisnya dengan resiko yang diperhitungkan dan tidak mau menyerah meskipun menghadapi tantangan seberat apapun keadaannya. Kewirausahaan adalah ketrampilan yang dapat dipelajari dan di kembangkan, oleh karena itu sebelum menjadi wirausaha dapat mempertimbangkan manfaat menjadi wirausahaan dan menjadi pemilik bisnis. Manfaat itu antara lain : -
Peluang mengendalikan sendiri : memberikan kebebasan dan peluang untuk menentukan sasaran yang penting bagi dirinya.
-
Kesempatan melakukan perubahan : melakukan perubahan yang diangap penting
-
Peluang untuk menggunakan potensi sepenuhnya : bisnis merupakan alat aktualisasi diri dimana pertumbuhan diri hanya dibatasi oleh bakat dan kekuatan sendiri.
-
Peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas : keuntungan tanpa batas bisa menjadi motivasi untuk menciptakan kekayaan atau memperoleh lebih banyak kesenangan.
-
Peluang untuk berperan bagi masyarakat dan mendapatkan pengakuan atas usaha sendiri : memberikan citra yang baik bagi perekonomian nasional atau masyarakat sekitarnya adalah kepuasan pribadi baginya.
-
Peluang melakukan sesuatu yang disukai : membuat pekerjaannya menjadi suatu kesenangan hidup karena mereka tertarik dan menyenangi pekerjaan tersebut.
Kelemahan menjadi wirausaha antara lain adalah : -
Pendapatan yang tidak pasti : bisnis yang dijalankan belum memberikan kepastian akan jaminan cukup uang untuk hidup sesuai dengan yang diinginkan. Pemilik adalah orang terakhir yang mendapatkan gaji, tetapi orang pertama yang menanggung kerugian.
-
Resiko kehilangan seluruh investasi : Tingkat kegagalan bisnis relative tinggi. Berdasarkan penelitian bahwa 24% bisnis baru, gagal dalam 2 tahun, 51% tutup dalam waktu 4 tahun, dan 63% gulung tikar setelah 6 tahun. Penelitian ini
13 membuktikan bahwa wirausaha patut mempersiapkan diri secara psikologis dampak kegagalan. -
Kerja lama dan kerja keras : membutuhkan tenaga ekstra di saat pegawai lain tidak bekerja karena harus mampu memberikan waktu lebih dari yang diharapkan pelangganya dan rela untuk tidak menerima upahnya. Bersedia bekerja keras.
-
Mutu hidup yang rendah sampai bisnisnya mapan : waktu yang panjang tersita hanya untuk bisnis dan seringkali keluarga terabaikan. Padahal pemula bisnis di indonesia biasanya usia 25 tahun dan usia tersebut adalah usia membentuk keluarga.
-
Ketegangan mental yang tinggi : ketegangan mental terjadi akibat penanaman modal yang berdampak pada kekhawatiran akan pengelolanya. Frustasi sering diderita tatkala lingkungan ekonomi melemahkan kekuatan modalnya.
-
Tanggung jawab penuh : kemampuan menguasai keahlian hanya tertentu saja dan tidak di semua bidang, oleh karena itu keputusan seringkali membebaninya denagn ketidakyakinan atas hasil. Biasanya karena kurang pengalaman dan pengetahuan.
2.1.2.3 Tantangan kewirausahaan Menurut Retno Dewanti (2008,p24) Tantangan bagi para wirausaha yakni globalisasi ekonomi, globalisasi ekonomi memberikan tekanan berat untuk bersaing dengan produk luar negri. Kemampuan bersaing atas dasar harga harus tetap diikuti dengan kemampuan bersaing atas dasar kualitas. Tingkat harga yang rendah saja tidak bisa mengikat selera konsumen secara permanen. Kulitas yang tinggi saja tidak pula mampu membuka selera konsumen. Kulitas yang bersaing harus menjadi komplemen bagi harga yang bersaing dalam menghasilkan kemampuan bersaing. Hanya kemampuan bersaing yang dapat menghantarkan produk ke pasar dan bertahan. Makin tinggi kemampuan kewirausahaan bersaing maka akan semakin mampu menguasai pasar. Dengan demikian akan semakin besar kesempatan suatu bangsa mengambil manfaat pasar global bagi kepentingan kesejahteraan nasional. Globalisasi ekonomi turut
14 berpengaruh pada golongan ekonomi skala kecil. Globalisasi ekonomi dunia memungkinkan factor produktif, modal, tenaga kerja, teknologi, barang-barang dan jasa untuk bergerak dari suatu lokasi ke lokasi yang lain tanpa menghiraukan batas Negara. Produksi dan konsumsi akan mengalami proses penyamarataan bentuk yang sangat banyak ditentukan oleh kekuatan pasar yang domianan. Perdagangan akan berkembang pesat tidak hanya antar industry, tetapi juga intra industry. Artinya basis untuk terbukanya perdagangan tidak hanya karena adanya keuntungan komperatif, tetapi lebih penting lagi karena adanya keuntungan skala produksi. Persaingan akan semakin menonjol karena kekuatan pasar makin tidak merata distribusinya. Dalam hal ini kaum pemilik modal, pemilik informasi, dan pemilik teknologi superior yang akan memegang kekuatan pasar. Produk yang dihasilkan wirausaha skala kecil masih terbatas pada pemasaran dalam negri. Namun di tuntut untuk bersaing dengan produk impor. Hal demikian tidak menguntungkan bila tidak ditunjang oleh perlindungan atas keberhasilan usaha mereka. Mayoritas ekonomi skala kecil hanya mampu sekedar mempertahankan hidup, membayar biaya produksi, dan menerima upah yang lebih rendah dari pasar tenaga kerja. Saat ini struktur pasar di dalam perekonomian memperlihatkan timpangnya persaingan. Pada lapisan atas terlihat kekuasaan pasar yang makin monopolistik sehingga kemampuan untuk memasuki pasar semakin sulit. Ini memberikan pelunag bagi lapisan ekonomi atas untuk menikmati keuntungan monopolistik yang memungkinkan akumulasi modal yang semakin besar. Keadaan sebaliknya terjadi pada ekonomi lapisan bawah dimana struktur pasar cenderung memperlihatkan cirri-ciri persaingan sempurna. Pesaing terbuka untuk memasuki pasar setiap saat sehingga harga tertekan hingga sama dengan biaya marjinal. Kesempatan untuk memperoleh keuntungan diatas normal semakin sulit yang selanjutnya berakibat kemampuan rendah dalam akumulasi modal. Tantangan bagi bisnis kecil bahwa sumber modal, keahlian, dan teknologi masih rendah. Kulitas manajemen dan tenaga kerja yang juga rendah. Ditambah lagi dengan tidak adanya peraturan yang membatasi ruang gerak pelaku usaha makro untuk memasuki pasar pelaku bisnis kecil. Ditambah lagi kemampuan menguasai pasar yang kurang, dan kurangnya kemampuan
15 mengorganisir usaha. Pada akhirnya terpaksa tidak masuk pasar atau yang sudah berada di pasar harus keluar
2.1.3 Lima Kekuatan Persaingan Porter Menurut pendapat Porter (2005, p 3-25), ada lima kekuatan bersaing suatu usaha, atau industri, yaitu : a) Ancaman Pendatang Baru Ancaman masuk pendatang Baru ke dalam suatu bisnis, membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuk pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada atau yang dapat diperkirakan si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar, maka pendatang baru akan memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari mukamuka lama maka ancaman masuk pendatang baru akan rendah. Didalam ancaman pendatang baru didefinisikan Jenis-jenis Rintangan Masuk: -
Skala ekonomis :
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang adaatau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. -
Diferensiasi Produk :
Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan
kesetiaan
pelanggan,
yang disebabkan
oleh
periklanan,
pelayanan
pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau. Atau sekedar perusahaan
16 pertama yang memasuki indsutri Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarakan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. -
Kebutuhan Modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing
menciptakan hambatan
masuk,
khusunya
jika
modal
tersebut
diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko. Kebutuhan akan modal yang besar terhadap yang besar seperti bidang komputer membatasi kemungkinan masuknya pesaing baru. -
Biaya Beralih Pemasok
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali(One time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, biaya, dan waktuuntuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis akibat dari ketergantungan pada bantuan rekayas penjual, disain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan. -
Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran distribusi untuk produk
tersebut
telah ditangani oleh
perusahaan yang sudah
mapan,
perusahaaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara penurunan harga, kerjasama periklanan, dan sebagainya, yang akan mengurangi laba . Makin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telah mengikat saluran ini, jelas akan makin berat usaha untuk masuk ke dalam industri. Pesaing yang ada telah
17 mempunyai ikatan dengan saluran karena hubungan yang telah lama, pelayanan bermutu tinggi, atau bahkan hubungan eksklusif dimana saluran tersebut mengikat pada produsen tertentu. -
Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala.
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapaun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini Keunggulan-keunggulan yang paling penting adalah factor-faktor seperti berikut -
Teknologi milik sendiri
Pengetahuan produk atau karakteristik rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui hak paten atau kerahasiaan -
Penguasaaan yang menguntungkan atas Bahan Baku
Perusahaan yang telah mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling menguntungkan dan/atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara dini dengan harga yang menggambarkan tingkat permintaan akan bahan tersebut yang lebih rendah daripada sekarang yang ada. -
Lokasi yang menguntungkan
Perusahaan-perusahaan yang mapan mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan pasar mendorong kenaikan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu sepenuhnya. -
Subsidi pemerintah
Subsidi pemerintah dapat memberikan kepada perusahaan yang telah ada keunggulan tahan lam dalam bisnis-bisnis tertentu. -
Kurva belajar atau pengalaman
Dimana ada kecenderungan bahwa biaya satuan akan menurun sejalan dengan diperolehnya pengalaman kumulatif dalam menghasilkan produk . Menurunnya
18 biaya dengan pengalaman tampaknya paling berarti dalam usaha-usaha yang melibatkan banyak tenaga kerja yang mengerjakan tugas-tugas yang ruwet. Penurunan biaya hampir selalu paling nyata pada tahap awal dan pertumbuhan dari pengembangan suatu produk dan akhirnya sampai pada peningkatan yang berkurang secara proporsional. Seringkali skala ekonomis disebutkan sebagai salah satu sebab menurunnya biaya dengan bertambahnya pengalaman. Skala ekonomis tergantung pada volume per periode dan bukan bukan pada volume kumulatif. -
Kebijakan Pemerintah
Sumber utama hambatan masuk yang terakir adalah kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam indusri dengan peraturan-peraturan ,seperti persyaratan lisensi. b) Tingkat Rivalitas di antara Pesaing yang ada Rivalitas
di
kalangan
pesaing
yang
ada
berbentuk
perlombaan
untuk
mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan,
introduksi
produk,
dan
meningkatakan
pelayanan
atau
jaminan
kepada
pelanggan.Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Beberapa faktor sktruktural yang saling berinteraksi dalam rivalitas adalah : -
Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang .
Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan akan persaingan menjadi besar, dan
mereka mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak tanpa
diketahui lawan -
Pertumbuhan Industri yang Lamban
Pertumbuhan industri yang lamban mengubah persaingan menjadi ajang perebutan bagian pasar untuk perusahaan yang ingin melakukan ekpansi. -
Biaya tetap atau Biaya Penyimpanan yang Tinggi
19
Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat dimana bilamana terjadi kapasitas berlebih. - Ketiadaan Diferensiasi atau Biaya Peralihan . Bilamana produk atau jasa dipandang sebagai komunitas atau hampir sebagai komoditas, maka peilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. - Penambahan Kapasitas dalam Jumlah Besar Bilamana skala ekonomis memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak keseimbangan penambahan penawaran/permintaan dalam industri, khusunya bila terdapat resiko kapasitas yang mengelompok. - Pesaing yang Beragam Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal-usul, kepribadaian, serta hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai tujuan yang berbeda dan strategi berlainan untuk bersaing dan akan terus-menerus berhadapan satu sama lain dalam proses. - Taruhan Strategis yang Besar Persaingan dalam suatu bisnis menjadi makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan
mempunyai
taruhan
yang
besar
untuk
mencapai
sukses
disitu.Dimana suatu perusahaan cenderung mengutamakan pencapaian sukses dalam industi tertentu, guna mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan. - Hambatan Pengunduran Diri yang tinggi;
20 Hambatan pengunduran diri adalah factor-faktor ekonomis, strategis ,dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka memperoleh laba investasi yang rendah, atau bahkan negative. Meskipun dengan harus hidup dengan banyak factor yang menentukan intensitas persaingan ,dalam menghadapai persaingan dapat digunakan peralihan strategis, untuk mengalihkan persaingan.
c. Tekanan dari Produk Pengganti Dalam Suatu persaingan, Produk pengganti membatasi laba potensial dari suatu perusahaan, makin menarik alternative harga yang ditawarkan, makin ketat pembatasan laba. Mengenali produk-produk subtitusi adalah persoalan mencari produk yang dapat menjalankan fungsi yang sama, dimana produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk, yang :
-Mempunyai kecenderungan utnuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk sendiri. -Dihasilkan oleh perusahaan/instansi yang berlaba tinggi -Produk pengganti sering dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu
yang
meningkatan
persaingan
dalam
indsutrinya
sendiri
dan
menyebabkan penurunan harga atau penigkatan prestasi.
Analisis terhadap kecenderungan seperti ini dapat menjadi penting dalam memutuskan
apakah
akan
mencoba
produk
pengganti
secara
strategis
atau
merencanakan strategi dengan mengganggap produk pengganti sebagai kekuatan penting yang tak terhindarkan
21 d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawarmenawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik.. Kelompok pembeli dikatakan kuat, jika situasi berikut terjadi : -Kelompok Pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relative terhadap penjualan pihak penjual -Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli -Produk yang dibeli adalah produk standard an tidak terdiferensiasi -Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil -Pembeli mendapatkan laba kecil atau penghasilan rendah, yang memiliki kepekaaan akan harga. -Pembeli menunjukan untuk melakukan integrasi balik -Pembeli mempunyai informasi yang lengkap, dimana bila pembeli mempunyai informasi lengkapa tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada bilamana informasi yang mereka memiliki tidak lengkap. -Produk tidak penting bagi mutu atau jasa pembeli.
Mengubah Kekuatan Pembeli, terjadi pada pilihan perusahaan mengenai kepada kelompok pembeli mana perusahaan akan menjual perlu dilihat sebagai keputusan strategis yang sangat penting. Perusahaan dapat memperbaiki posisi strategis sengan mendapatkan pembeli yang memiliki kekuatan paling kecil untuk mempunyai pengaruh yang merugikan, atau bisa disebutkan sebagai seleksi pembeli.
22 e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta indsutri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu atau produk jasa yang dibeli. Kondisi-Kondisi yang membuat pemasok dikatakan kuat, jika terdapat hal-hal berikut : -Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri -Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok -Produk pemasok merupakan Input penting bagi bisnis pembeli -Pemasok telah menciptakan biaya peralihan -Pemasok memperlihatkan ancaman yang menyakinkan untuk melakukan integrasi maju
Dalam
merumuskan
kekuatan
tawar-menawar
pemasok,
kita
juga
harus
memperhitungkan tenaga kerja, tenaga kerja harus dipandang sebagai pemasok, bahkan merupakan pemasok yang mempunyai kekuatan besar pada beberapa bisnis. 2.1.4
Keunggulan Bersaing Porter
Menurut Porter, tonggak paling penting dalam studi keunggulan bersaing adalah ide Porter tentang Rantai Nilai. Menurut pendekatan ini, studi tentang strategi harus berhubungan dengan tiga elemen, yakni: lingkungan eksternal, perilaku perusahaan, dan pasar dimana perusahaan mengimplementasikan strateginya. Posisi pasar yang dapat diperoleh perusahaan merupakan hasil dari dua faktor, yakni: lingkungan industri dan posisi yang diasumsikan perusahaan dalam pasar.
Daya tarik industri bergantung padu pengaruh bersama dari lima kekuatan persaingan, yakni: pesaing, pendatang baru, produsen substitusi, permintaan, dan pemasok. Interaksi dua arah dari faktor-faktor ini mempengaruhi kemampuan daya ungkit perusahaan untuk menghasilkan profit pada industri yang sama.
23 Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan dalam menduduki lingkungan industri. Perusahaan yang beroperasi dalam industri yang sama dapat memutuskan untuk mengadopsi strategi yang berbeda, memilih di antara tiga strategi generik, yakni:
1. Cost leadership, ketika perusahaan menawarkan produk yang sama pada harga yang lebih rendah dari pesaingnya.
2. Diferensiasi, ketika perusahaan menawarkan produk yang berbeda (lebih bermutu dan berfungsi lebih) pada harga lebih tinggi. Dalam kasus ini, perusahaan harus menetapkan harga pada tingkat kecukupan untuk menutup biaya yang lebih tinggi dalam menghasilkan diferensiasi. Jika ini tidak dilakukan, strategi diferensiasi akan memicu biaya tinggi yang tidak tertutup oleh pendapatan perusahaan. Dalam strategi diferensiasi, fokus utama adalah membedakan produk dari unit bisnis dengan cara menciptakan sesuatu yang unik bagi pelanggan (customer). Pendekatan diferensiasi produk misalnya brand loyalty yang telah diperoleh oleh Coca Cola, Superior customer service oleh komputer IBM, dealer network oleh Caterpillar Tractors dalam peralatan konstruksi dan sebagainya.
3. Fokus, ketika perusahaan mengikuti salah satu dari dua strategi sebelumnya, tetapi berfokus pada segmen pasar yang terbatas. Kita akan memiliki fokus biaya bila perusahaan memutuskan untuk mengejar cost leadership dalam segmen pasar terbatas dan fokus diferensiasi jika bertindak menurut strategi diferensiasi
Posisi yang tidak konsisten dengan tiga pilihan yang diajukan di atas menghasilkan apa yang disebut Porter sebagai “stack in the midle” dan tidak memungkinkan perusahaan memperoleh profit pasar rata-rata.
24 Porter menjelaskan proses memperoleh keunggulan bersaing dengan mengenalkan konsep rantai nilai. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari kemampuan perusahaan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan pada tingkat biaya yang lebih rendah secara kolektif dibanding pesaing, atau mengerjakan aktivitas yang sama dengan cara berbeda yang menciptakan nilai bagi pembeli. Hal ini memungkinkan perusahaan menerapkan harga premium.
Dalam pendekatan Harvard School dan Porter, lingkungan industri akan menentukan peluang, risiko, sumber daya, dan biaya, perusahaan harus masuk account. Dari Harvard School hingga Porter, lingkungan eksternal memelihara peranan sentral, mempengaruhi dengan kekuatan strategi perusahaan dan kemampuannya untuk memperoleh posisi pasar yang menguntungkan. Meskipun demikian, di Harvard School peran yang dimainkan lingkungan industri lebih besar dari yang digambarkan oleh Porter. Analisis Porter menggarisbawahi peluang perusahaan untuk memutuskan strateginya secara bebas, mengimplementasikannya berdasarkan biaya, diferensiasi, atau fokus.
Menurut Harvard School, strategi merupakan hasil interaksi satu arah di antara industri dan perusahaan, dari eksternal ke lingkungan internal, konsisten dengan pola kuat struktur-lakukan-capaian. Kontribusi Porter membuat model kurang ketat, memberikan perusahaan peluang untuk bergerak dalam pasar secara bebas, mengembangkan salah satu dari tiga pilihan strategi.
2.1.5
Analisis Asosiasi dengan Cochran Q-Test
Menurut Dalam metode ini kita memberikan pertanyaan tertutup kepada responden, yaitu pertanyaan yang pilihan jawabannya sudah disediakan. Dengan kata lain, daftar atribut sudah tersedia. Responden tinggal memilih atribut mana yang dianggap berkaitan dengan produk. Untuk itu, daftar atribut yang diuji harus lengkap. Jadi, sebaiknya
25 dilakukan riset pendahuluan untuk menyusun daftar pilihan atribut selengkap mungkin. Langkah pertama yang dilakukan adalah menyusun daftar pertanyaan yang pilihan jawabannya Ya dan Tidak, seperti pada tabel 2.1 Pertanyaan : Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap jawaban anda Tabel 2.1 Tabel Atribut dengan Cochran Q -Test
Atribut yang Diuji Pernyataan 1 Pernyataan 2 Pernyataan 3 Pernyataan 4 Pernyataan 5 Pernyataan 6 Pernyataan 7 Pernyataan 8 Pernyataan 9 Pernyataan 10, dst
Jawaban Ya
Jawaban Tidak
Untuk mengetahui di antara 10 atribut atau lebih, berdasarkan atribut anda, hipotesis yang mau diuji adalah :
Ho = Pernyataan merupakan faktor alasan responden. Ha = Pernyataan bukan merupakan faktor alasan responden Statistik uji yang digunakan adalah:
[c(c − 1)∑ c ]− [(c − 1) N ] Q= 2
2
j
cN − ∑ Ri
Keterangan: •
c : Banyaknya variabel (asosiasi)
•
Ri : Jumlah baris jawaban ”Ya”
•
Cj : Jumlah kolom jawaban ”Ya”
2
26 •
N : Total besar
Penentuan Q tabel Dengan ∞ 0.05, derajat kebebasan (dk) = k-1, maka diperoleh Q tab (0.05;df) dari tabel Chi-Square Distribution
Keputusan tolak Ho, dan terima Ha , jika Q hit>Q Tab terima Ho, dan tolak Ha, jika Q hit < Q tab.Jika Ho ditolak, maka akan dilakukan pengujian kembali dengan tidak mengikutsertakan butir pernyataan yang memiliki jumlah jawaban “Ya” paling sedikit dari 10 pernyataan lainnya dan begitu seterusnya untuk pengujian pernyataan selanjutnya sampai Ho diterima.
2.1.6 Kajian Hasil Penelitian terdahulu yang relevan 1. Berdasarkan penelitian WillMucaster. Nothampton(2009). Three strategic frameworks Dimana dalam tujuan penelitian ini menjelaskan tiga kerangka strategi yang ditujukan untuk pengambilan keputusan, implementasi dari strategi, dimana dalam strategi keunggulan bersaing porter ,pada contohnya, pada strategi diferensiasi, agar lebih bermanfaat dapat dipadukan juga model yang menunjukkan kekuatan persepsi, yang dapat menarik perhatian konsumen, dimana pada bahwa tiga strategi keunggulan bersaing, telah didesain sesuai untuk para pelaku bisnis, dan juga para pembelajar bisnis, dimana strategi keunggulan bersaing, merupakan strategi yang simple, dan berdaya guna, dan untuk itu penggabungan dengan model berdasarkan keunggulan bersaing, akan sangat membantu dalam menyukseskan strategi perusahaan. 2. Berdasarkan jurnal Todd Shyrock. Cleveland(2005) . William Nemeth: Incubating success, menyatakan bahwa William nemeth, sebagai president dan ceo of Mirefix system, selalu berusaha untuk mencari cara terbaik untuk menyelesaikan persoalan, dan ia mendapatkan ide yang baik dari bawahnnya, dimana model bisnis yang dijalankannya adalah penginkubasi bisnis, dimana
para
bawahannya
disorong
untuk
berinovasi
dan
membentuk
team
untuk
mempresentasikan perecanaan bisnis dan ide-ide bisnis lainnya, berdasarkan identifikasi peluang pasar baru, dan membuat produk baru atau layanan baru. Nemeth mendorong para bawahnnya untuk membuat bisnis baru, yang inovatif berdasrakan sektor bisnis yang ada, yang didasari riset
27 konsumen secara regular, dan juga dipadukan dengan teori akademis ,dari para institusional. Yang ditujukan untuk mengidentifikasikan peluang bisnis yang baru, dan membuat produk atau jasa, yang dapat berkembang pada peluang bisnis yang dituju.
28 2.2 Kerangka Pemikiran
- Identifikasi Profil Penghuni Kost - Identifikasi alasan responden Tinggal di Kost - Identifikasi alasan responden memilih tempat kost - Identifikasi fasilitas yang dibutuhkan responden -Identifikasi tingkat kepentingan responden memilih tempat kost
Ancaman Produk Pengganti
Kekuatan tawar Menawar Pemasok
dari
Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industrinya
di
Ancaman Masuk Pendatang Baru
Strategi Keunggulan Bersaing
Peluang Usaha Kost-kostan Bab 3
Kekauatan Tawar Menawar Pembeli
