BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi Menurut David (2011:16-17) strategi adalah sarana yang memiliki tujuan jangka panjang bagi perusahaan. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (join venture). Menurut Pearce dan Robinson (2012:20) Strategi adalah ‘rencana main’ suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan untuk apa. Maka dari itu strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu organisasi mencapai sasarannya. Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara yang berbeda dari pesaingnya.
2.1.1 Pengertian Manajemen Strategi Pengertian manajemen strategi menurut Robbins (2012:253) adalah sesuatu yang dilakukan manajer untuk mengatur strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan ke depan. Sedangkan menurut Fred R. David (2013:5) manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional sebuah organisasi mencapai tujuannya. Dari beberapa literature dapat didefinisikan pengertian manajemen strategi sebagai berikut : 1. Menurut Musa Hubeis (2014:1) Manajemen strategi adalah pendekatan holistik dalam pengambilan keputusan, rekomendasi ke depan dalam mencapai tujuan.
9
10
2. Menurut Senja Nilasari (2014:2) Manajemen strategi adalah ilmu dalam merencanakan melakasanakan kontrol terhadap sumber daya untuk mencapai tujuan. 3. Menurut Sofjan Assuri (2013:2) Manajemen strategi adalah kerja sama antara individu dan kelompok dalam suatu organisasi dalam mencapai sasaran organisasi 4. Menurut Suwarsono Muhammad (2013: 6) Manajemenn strategi adalah suatu kekuatan perusahaan untuk mengeksplorasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan. 5. Menurut Ismail Solihin (2013:64) Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dengan tujuan mencapai keunggulan kompetitif. Berdasarkan pengertian dari beberapa ahli maka dapat di tarik kesimpulan Manajemen strategis adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan serta mengevaluasi keputusan-keputusan agar sebuah organisasi mencapai tujuan, serta manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuan manajemen strategi adalah mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk perencanaan jangka panjang. Rencana strategis adalah sebuah taktik untuk sebuah perusahaan dan perencanaan strategis juga diyakini secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan. Jadi dapat disimpulkan manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi-strategi yang berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan lingkungannya untuk mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategis berusaha mengorganisasi informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian yang melingkupinya. Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keungulan kompetitif dan recana strategis adalah taktik permainan sebuah perusahaan.
2.1.2 Manfaat Manajemen Strategi Menurut Fred R. David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategi adalah membantu organisasi merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
11
rasional. Manfaat lainya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu. Menurut Musa Hubies (2014:20) Manfaat manajemen strategi adalah merumuskan tujuan yang digunakan sebagai landasan gerak organisasi untuk mencapai tujuan serta menyempurnakan proses perencanaan strategi lebih lengkap. Menurut Suwarsono Muhammad (2013:26) manfaat manajemen strategi adalah sebagai sarana komunikasi kepada pihak yang berkentingan dalam perusahaan agar dapat lebih memahami peluang bisnis ke depan. Menurut Fred R. David (2011:24) Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada 2 yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategi lebih menguntungkan dan berhasil dari pada yang tidak.
Keuntungan non keuangan oleh Fred David (2013:26) adalah : 1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritaskan dan pemanfaatan peluang yang muncul. 2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan – persoalan manajemen 3. Mempresentasikann sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik. 4. Meminimalkan efek – efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. 5. Memungkinkan keputusan – keputusan besar yang mampu mendukung tujuan telah ditetapkan secara lebih baik. 6. Memungkinkan alokasi yang lebih baik efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi. 7. Memungkinkanpengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan. 8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil. 9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama. 10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasikan tanggung jawab individul. 11. Mendorong hadirnya pemikiran kedepan 12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk manangani persoalan dan peluang.
12
13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan. 14. Menciptakan kedisplinan dan formalitas pada manajemen bisnis
2.1.3 Model Manajemen Strategi Model Konsep Manajemen Strategi menurut Fred R. David (2013:44) adalah sebagai berikut :
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Sumber : David, Fred R ( 2013:44)
2.1.4 Tahapan dalam Manajemen Strategi 2.1.4.1 Visi dan Misi Perusahaan Menurut Robbins dan Coulter (2012:254) visi misi adalah identifikasi sasaran perusahaan yang menjadi target dan dapat diukur secara keras diusahakan untuk dicapai para karyawan. Penepatan visi merupakan keinginan masa depan yang ingin diwujudkan organisasi. Gambaran masa depan yang diinginkan oleh organisasi haruslah dapat di wujudkan melalui proses penciptaan yaitu Intellectual creation dan Physical creation. Oleh karena itu untuk menjadikan visi organisasi sebagai visi bersama adalah sangat penting. Visi bersama adalah visi yang benar – benar mengikat banyak orang yang menciptakan perasaan kebersamaan yang menembus koheeresi pada berbagai aktivitas yang berbeda. Sementara misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh dan operasional dari visi oraganisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai
13
bagaimana visi akan diwujudkan. Beberapa komponen yang perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam pernyataan misi antara lain : a. Pelanggan : siapa pelanggan perusahaan ? b. Produk atau jasa : apa produk atau jasa utama perusahaan ? c. Pasar : secara geografis dimana perusahaan berkompetisi ? d. Teknologi : apakah perusahaan menerapkan teknologi baru ? e. Perhatian akan keberlansungan, pertumbuhan dan profitabilitas : apakah perusahaan berkomitmen ? f. Filosofi : apakah dasar kepercayaan, nilai, aspirasi dan prioritas etika perusahaan ? g. Konsep diri : apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan ? h. Perhatian akan citra publik : apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran social masyarakat, dan lingkungan ? i. Perhatian akan karyawan : apakah karyawan merupakan asset berharga bagi perusahaan ? Menurut Senja Nilasari (2014:30) visi dan misi adalah pedoman non spesifik sebuah organisasi yang memiliki arah tujuan. Menurut Musa Hubies (2014:66) visi dan misi adalah konsep umum dalam kepemimpinan perusahaan yang memberikan tujuan perusahaan. Menurut Sofjan Assauri (2013:17) visi dan misi adalah pernyataan sederhana tentang tujuan yang dicapai suatu organisasi di masa depan. Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan yang menjadi bidang keahlian perusahaan, perumusan visi-misi yang baik haruslah melalui tahapan perumusan permasalahan yang ada dan ingin dipecahkan oleh perusahaan atau seseorang yang akan memimpin perusahaan tersebut. Tanpa ada perumusan masalah, pembuatan visi-misi bisa saja menyimpang dari cita-cita perusahaan yang sesungguhnya. Intinya, perusahaan harus mengetahui dan memahami persis permasalahan dan tujuan perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus menginkursertakan semua komponen terkait agar perusahaan tersebut adalah milik semua anggota yang ada. Untuk itu perumusannya pun harus melalui tahapan-tahapan dan konsentrasi penuh guna arah dan akan dibawa kemana perusahaan terbut lebih jelas.
14
2.1.4.2 Audit Eksternal Menurut Fred R. David (2013:94) Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah yang tidak membahayakan atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya. Kekuatan – keuatan eksternal dapat dibagi menjadi 5 kategori yaitu : 1. Kekuatan ekonomi. 2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan. 3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum. 4. Kekuatan teknologi. 5. Kekuatan persaingan. Menurut Sofjan Assauri (2013:35) Seorang manager harus memahami berbagai faktor eksternal atau variable lingkunga eksternal bagi pencapaian keunggulan strategi pesaingnya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jalanya kegiatan operasional perusahaan yaitu : 1. Faktor Ekonomi yang terdiri dari tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pasar mata uang dan pengendalian harga upah. 2. Faktor Teknologi antara lain adalah pengembangan teknologi baru, infrastuktur telekomunikasi, dan internet avaibility. 3. Faktor Politik dan Hukum antara lain adalah Peraturan perpajakan, stabilitas pemerintah, peraturan perdagangan luar negri, peraturan tentang outsourcing dan ketentuan global warming. 4. Faktor Sosial Budaya antara lain adalah perubahan gaya hidup, ekpetasi karier, tingkat pendidikan dan perpindahan penduduk dalam regional.
15
Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus dapat mengetahui dan menentukan dalam industry apa perusahaan tersebut. Dengan demikian dapat ditentukan bagaimana mengimplementasikan strategi ke depan. Menurut Ismail Solihin (2012:128) tujuan analisis lingkungan eksternal adalah mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal perusahaan dan apabila dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang tersebut berpotensi menghasilkan laba secara berkelanjutan. Adapun yang dimaksud ancaman adalah berbagai tren negative yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman tersebut dapat berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
2.1.4.3 Audit Internal Menurut Musa Hubies (2014:45) Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal terdiri dari sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan. Menurut Senja Nilasari (2014:70) keuntungan tujuan analisis internal oleh perusahaan antara lain : a. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berisi tentang informasi analisis sumber daya, keterampilan, kerja rutin, dan proses kerja. b. Digunakan untuk membuat keputusan strategi yang baik yang berisi tentang informasi untuk pengambilan keputusan, menentukan keunggulan kompetitif dan keunggulan potensial. Tahapan Proses Analisa Internal antara lain : -
Melakukan identifikasi faktor – faktor internal.
-
Melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan.
-
Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam melakukan perumusan strategi. Menurut Ismail Solihin (2012:147) tujuan audit internal adalah untuk
mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan prosesnya memiliki
16
kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi (David 2011:176). Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam bagian kategori yaitu : 1. Kekuatan manajemen 2. Kekuatan pemasaran 3. Kekuatan keuntungan akuntansi 4. Kekuatan produksi atau operasi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan 6. Kekuatan sistem informasi manajemen
2.1.4.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2013:244) tujuan – tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Menurut Musa Hubies (2014:24) sebelum menyusun strategi komperhensif , pemiliki perusahaan terlebih dahulu harus ditetapkan tujuan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan serta target yang harus dicapai dan menyediakan dasar untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menetukan tujuan, membantu evaluasi, mencipatakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekan koordinasi, dan memberikan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan masing – masing divisi.
2.1.4.5 Implementasi Strategi Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu menyusun
perumusan
strategi
yang
baik
namun
tidak
mampu
mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana
17
direalisasikan. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus dilakukan perusahaan yaitu : a. Penetepan tujuan tahunan Sasaran dan tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses perumusan strategi merupakan sasaran dan tujuan lima tahun ke depan. b. Perumusan kebijakan Untuk mencapai tujuan – tujuan yang telah ditetapkan, perlu merumuskan kebijakan mendukung. c. Memotivasi pekerja Implementasi strategi adalah proses aksi yang dibutuhkan dan dukungan dari semua staf dan karyawan. d. Alokasi sumber daya Sumber daya yang perlu dialokasi kembali untuk pencapaian tujuan – tujuan strategi yang baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya manusia.
2.1.4.6 Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah proses yang ditujukan untuk memastikan apakah tindakan – tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan perumusan strategi yang telah dibuat atau ditetapkan. Dalam proses evaluasi strategi ini, ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan, yaitu : a. Meninjau kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan – perubahan pada saat strategi dirumuskan. b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali, apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. c. Melakukan perbaikan – perbaikan untuk perkembangan perusahaan. d. Membantu untuk mengembangkan model di masa mendatang.
2.1.5
Strategi Umum Michael Porter
2.1.5.1 Strategi Generik Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan tersebut strategi generik (generic strategic). Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan
18
produksi produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Lima Strategi Generik Porter: •
Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah : Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
•
Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik : Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.
•
Tipe 3: Diferensiasi : Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
•
Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah : Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
•
Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik : Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Kadang disebut juga “diferensiasi terfokus”, strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5 adalah pasar yang kecil. Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga yang
19
lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
Gambar 2.2 Tipe Lima Strategi Generik Porter Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2013)
2.1.5.2 Model Lima Kekuatan Porter Menurut Porter seperti yang dikutip David (2013:102-108) Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
Gambar 2.3 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2013)
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
20
1. Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaanperusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan
saingan
baru,
menyerang
balik
jika
diperlukan,
dan
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan. 3. Potensi pengembangan produk pengganti Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
21
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. 5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: 1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. 2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. 3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. 4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual, 5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk. 2.1.6 Jenis – Jenis Strategi Menurut David (2013:166-178), jenis – jenis strategi antara lain : 1. Strategi Integrasi a. Strategi Integrasi ke Depan Strategi ini melibatakan akuisisi kepemilikan atau penigkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba ( franchising ). Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif 1. Ketika distributor ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalakan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
22
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. 3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. 4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. 5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. 6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk menigkatan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier ( integrasi hulu ). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalakan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh panduan mengenai kapan integrasi bisa menjadi strategi efektif : 1. Ketika pemasok perusahaan ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. 2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. 3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industru yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi ( ke depan, ke belakang, dan horizontal ) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. 4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
23
5. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang. 6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. 7. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segemen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atau upaya “besarbesaran” untuk mengurangi persaingan.
2.
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
3.
Ketika meningkatkannya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
4.
Ketika perusahaan memiliki talenta manusi dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
5.
Ketika persaingan kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan
2. Strategi Intensif. a. Penetrasi Pasar Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau menigkatkan usaha publisitas. Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif : 1. Ketika pasar saat ini jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
24
2. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkatkan secara signifikan. 3. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri menigkat. 4. Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar pengeluaran pemasaran secara historis. 5. Ketika meningkatkan skala ekomomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b. Pengembagan Pasar Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah – wilayah pasar baru secara geografi. Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif : 1. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalakan, murah, dan 2. berkualitas bagus. 3. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya. 4. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh. 5. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola 6. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. 7. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
c. Pengembangan Produk Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.
25
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif : 1. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa 2. dalam siklus hidup produk.idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. 3. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. 4. Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing. 5. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. 6. Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menajadi strategi yang efektif : 1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat. 2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. 3. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. 4. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. 5. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru atau bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk bisnis
26
yang sudah ada. Stratgi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada. Empat panduan kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif : 1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa prusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan. 2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. 3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini. 4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
4. Strategi Defensif a. Penciutan ( Retrenchment ) Saat ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang – kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau reorganisasi. Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif : 1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. 2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. 3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefesienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah dan tekanan pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. 4. Ketika
perusahaan
gagal
untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategi organisasi telah gagal.
27
5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal secara besar – besaran.
b. Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.
2.
Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
3.
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai – nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
4.
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
5.
Ketika
tindakan
antimonopoli
(antitrust
)
pemerintah
mengancam
perusahaan.
c. Likuidasi Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisah – pisah atau sepotong – potong untuk nilai rillnya. Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif : 1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi dan tidak ada satu pun yang berhasil. 2. Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar – besarnya
untuk
aset
organisasi.
Perusahaan
dapat
dengan
legal
28
mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. 3. Ketika pemegang saham perushaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset – aset perusahaan.
Menurut Sofjan Assauri (2013:69) ada beberapa tambahan jenis strategi yaitu : a. Strategi Bankruptcy adalah dengan cara pendistribusian asset yang lengkap dan menyeluruh kepada kreditor, dimana sebagian mereka mendapatkan sebagian kecil yang diutangkan, dalam hal ini perusahaan mencoba meyakinkan kreditornya akan membangun kembali perusahaan yang lebih menguntungkan dengan strategi yang baru. b. Strategi Join Venture adalah merupakan kombinasi dari dua perusahaan atau lebih yang mempunyai kemampuan, tetapi juga memiliki kekurangan komponen yang dibutuhkan unutk keberhasilan dalam suatu lingkungan persaingan tertentu. c. Strategi Aliansi stratejik adalah saling bertukar strategi dengan cara kerja sama dalam suatu bidang yang berbeda dan saling menguntungkan perusahaan.
2.1.7 Tingkatan Strategi Di dalam perusahaan, strategi dapat dibagi berdasarkan tingkatan tertentu. Secara umum tingkatan strategi dibagi menjadi tiga bagian yaitu : 1. Strategi Korporasi ditunjukan untuk apa bisnis itu dibuat dan bagaimana perusahaan harus bertindak untuk mencapai tujuannya. Menurut Musa Hubeis (2014:74) strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis sehingga perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Masalah yang cukup kritis dari strategi korporat adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin di pertahankan dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Menurut Sofjan Assauri (2013:105) strategi korporat adalah organisasi perusahaan yang telah berdiri beroperasi menjalankan aktifitas kepengusahaan dalam satu atau beberapa bidang bisnis. Terdapat beberapa prinsip dasar dalam menjalankan kegiatan suatu korporasi :
29
a. Kualitas : membangun keuntungan dengan kualitas baik. b. Pelanggan : mencapai tingkatan teratas dari kepuasan pelanggan. c. Produk baru : menyampaikan atau menyerahkan produk baru tepat waktu dengan kualitas yang dibutuhkan dan sesuai dengan biaya yang direncanakan. d. Pemasok : membangun hubungan jangka panjang dengan pasokan yang terjamin baik dalam jumlah, kualitas, zero defect dan penyerahan tepat waktu. e. Produksi : penggunaan teknologi maju yang mutakhir dengan kualitas yang terbaik. f. Teknik engineering : menggunakan rancangan atas desain yang mudah dikerjakan ke dalam produk dan fasilitas, serta mengembangkan teknik engineering secara simultan, untuk menghemat waktu pengembangan.
2. Strategi Bisnis Unit disebut juga strategi kompetitif yang memiliki unit bisnis atau bagian dari perusaahaan yang berbeda – beda pasar dan produknya. Menurut Musa Hubies (2014:84) strategi unit bisnis adalah sekumpulan komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengekploitasi kompetisi inti dalam pasar produk spesifik. Strategi ini fokus dalam tiga aspek yaitu : a. Keunggulan biaya ( Overall Cost Leadership ) Pada strategi ini perusahaan menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri dengan harga jual yang lebih murah dari pesaing dengan nilai dan mutu yang sama. b. Diferensiasi Pada strategi ini perusahaan menjadi unik dalam industrinya untuk berbagai dimensi yang secara umum dihargai pembeli. Dengan cara menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu bagi konsumennya. c. Fokus Pada strategi ini berbeda dengan lainnya karena menekankan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam satu industri yaitu mengoptimalkan strategi untuk segmen sasaran untuk mencapai keunggulan bersaing.
30
3. Strategi Fungsional diterapkan di level departemen seperti departemen keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan lain – lain. Menurut Musa Hubies (2014:87) strategi fungsional adalah aktivitas jangka pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan oleh setiap bidang fungsi perusahaan untuk mengimplementasikan strategi korporat dan strategi bisnis pada masing – masing bagian. Fungsi – fungsi dasar pada umumnya yaitu : fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, dan fungsi pengelolaan sumber daya.
2.1.8 Daya Saing 2.1.8.1 Pengertian Daya Saing Kompetisi persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan kemampuan kompetitif dari perusahaan (David, 2013: 131).
2.1.8.2 Pengertian Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar yang bersaing. Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya saing yang tinggi. Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang mampu meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu pengembangan produk yang singkat (Kuncoro, 2010: 173). Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita tawarkan.
31
Dalam membangun keunggulan bersaing kompetisi global diperlukan berbagai inovasi, baik dalam lingkup pengembangan produk maupun strategi bisnisnya. Agar produk baru yang dikembangkan dapat bersaing dalam industri dan dapat diterima oleh konsumen serta memberikan kepuasan bagi konsumen, perusahaan harus fokus pada pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, dan profit.
2.1.9 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.4. Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Gambar 2.4 Kerangka Analisis Perumusan Strategi Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 204)
Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi lazim
menggunakan
berbagai
teknik
perumusan
strategi
tersebut
untuk
mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif tingkat perusahaan. 2.1.9.1 Tahap 1,Tahap Input (Input Stage) Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks External Factor
32
Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM). Matriks External Factor Evaluation (EFE) Menurut David (2013: 110-112), Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya, demografis,
lingkungan;
politik,
pemerintahan,
hukum;
teknologi;
dan
kompetitif.Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Menurut David (2013: 152), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan. Competitive Profile Matrix (CPM) Menurut David (2013: 113), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara lain: a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal. b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana pada Matriks EFE. c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Analisis
perbandingan
ini
memberikan informasi strategis internal yang penting. 2.1.9.2 Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi:
33
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu tahap pencocokan. Matriks SWOT digunakan secara luas di praktik maupun akademisnya. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak untuk dipertimbangkan. Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci, empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi: a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Menurut David (2013: 208-210), Matriks SPACE merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks SPACE menghasilkan titik perpotongan berupa arah panah yang menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Matriks Boston Consulting Group (BCG) Menurut David (2013: 212-215), Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
34
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah: 1. Kuadran 1 dinamakan “Tanda Tanya”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2. Kuadran 2 dinamakan “Hewan”. Divisi-divisi pada kuadran ini menggambarkan pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut. 3. Kuadran 3 dinamakan “Sapi Perah Kas”.
Divisi-divisi pada kuadran ini
memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang. Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai. 4. Kuadran 4 dinamakan “Domba”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas
35
melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi “Domba” untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak “Domba” melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap kedua yaitu pencocokan dalam perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y (David, 2013: 216-218). Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel Matriks IE, yaitu: 1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi. 2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta jasa. 3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan. 4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. 5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.
36
6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah. 7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. 8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidutasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham. Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi alternatif perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari empat kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: 219-220). Kuadran pada Matriks Grand Strategy memiliki makna, sebagai berikut: 1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna. 2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing secara efektif. 3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. 4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. 2.1.9.3 Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor
37
keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
2.2 Kerangka Pemikiran
PT. CONSINA SEGARA INDONESIA
TAHAP 1 : TAHAP INPUT Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks SWOT
Matriks Grand
Matriks IE
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )
Rekomendasi Strategi Bisnis
