BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Teori- Teori Umum 2.1.1 Pendekatan Sisi Sistem Informasi 2.1.1.1 Pengertian Sistem Menurut McLeod dan Schell (2001, p9), sistem adalah sekelompok elemen- elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Menurut Satzinger et al (2005, p6), sistem adalah sebuah koleksi atas komponen-komponen yang saling berhubungan yang berfungsi bersama untuk mencapai beberapa tujuan. Sistem menurut Wasson (2006, p18) adalah kumpulan elemen yang terintegrasi, secara eksplisit dan dibatasi kemampuan bekerja secara sinergis untuk melakukan proses penambahan nilai untuk memenuhi kebutuhan user. Jadi, dapat disimpulkan sistem merupakan sekelompok komponen terintegrasi yang mengolah input untuk menghasilkan suatu output untuk mencapai suatu tujuan bersama.
2.1.1.2 Komponen Sistem Menurut O’Brien (2005, p30), sistem memiliki tiga komponen atau fungsi dasar yang berinteraksi : 1. Input: penangkapan dan perakitan berbagai elemen yang memiliki sistem untuk diproses. 9
10
2. Pemrosesan: proses transformasi yang mengubah input menjadi output. 3. Output: perpindahan elemen yang telah diproduksi oleh proses transformasi ke tujuan akhirnya. Menurut Rainer et al (2007, p56) sistem dibagi menjadi tiga bagian berbeda yakni input, proses, dan output. Ketiga bagian tersebut dikelilingi oleh sebuah lingkungan, adanya pengambil keputusan, adanya batasan sistem. a. Input diartikan sebagai elemen yang masuk ke dalam sistem b. Proses
adalah semua elemen yang diperlukan untuk mengubah
input ke dalam output. c. Output mengandung pengertian produk akhir dari sistem d. Umpan balik adalah ada aliran informasi dari komponen output ke pengambil keputusan berkenaan dengan output atau performa sistem. e. Lingkungan sistem terdiri dari beberapa elemen yang ada di luar, dalam hal elemen tersebut tidak input, output, ataupun proses. f. Batasan merupakan daerah yang membatasi antara sistem dengan lingkungannya. Sistem berada di dalam batasan, sedangkan lingkungan berada di luar.
2.1.1.3 Pengertian Informasi Menurut McLeod dan Schell (2001, p12), informasi adalah data yang telah diproses, atau data yang memiliki arti. Menurut Rainer et al (2007, p5), informasi adalah sekumpulan fakta (data) yang diorganisasikan dalam sejumlah cara sehingga mereka berarti dan bernilai bagi seorang penerima.
11
Menurut Whitten et al (2004, p23), informasi adalah data yang telah diproses atau diorganisasi ulang menjadi bentuk yang berarti. Informasi dibentuk dari kombinasi data yang memiliki arti bagi penerima. Menurut O’Brien (2005, p703), informasi adalah data yang ditempatkan dalam konteks yang berarti dan berguna untuk pemakai akhir. Jadi, dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data yang telah diproses menjadi bentuk yang memiliki arti sehingga berguna bagi penerima.
2.1.1.4 Pengertian Sistem Informasi Menurut Whitten et al (2004, p10), sistem informasi adalah pengaturan orang, data, proses, dan teknologi informasi yang berinteraksi untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyediakan output informasi yang diperlukan untuk mendukung sebuah organisasi. Menurut O’Brien (2005, p5), sistem informasi merupakan kombinasi dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. Menurut Rainer et al (2007, p17), informasi adalah sekumpulan fakta (data) yang diorganisasikan dalam sejumlah cara sehingga mereka berarti dan bernilai bagi penerimanya. Jadi, sistem informasi merupakan interaksi antara orang, data, proses, serta komponen teknologi informasi untuk menghasilkan informasi yang dapat mendukung organisasi.
12
2.1.1.5 Pengertian Teknologi Informasi Menurut Whitten et al (2004, p10), teknologi informasi adalah istilah yang menggambarkan kombinasi teknologi komputer (perangkat keras dan lunak) dengan teknologi komunikasi (jaringan, data, gambar, dan suara). Menurut O’Brien (2005, p704), teknologi informasi adalah hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis komputer. Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi merujuk secara spesifik pada teknologi, khususnya hardware, software, dan jaringan telekomunikasi. Teknologi informasi memfasilitasi perolehan, pemrosesan, penyimpanan, pengiriman, dan penyebaran informasi dan komponen digital lainnya. Jadi, dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi adalah rangkaian dari perangkat keras, perangkat lunak, jaringan telekomunikasi.
2.1.1.6 Investasi Teknologi Informasi Menurut Fitzpatrick (2005, p28) suatu investasi teknologi informasi terdiri dari total biaya dari seluruh proyek atau sebagian proyek yang melibatkan teknologi informasi termasuk biaya operasional pasca proyek dari sistem yang telah diimplementasikan. Menurut Schniederians et al (2004, p9) investasi teknologi informasi adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe dari manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang.
13
Dari kedua pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa suatu investasi teknologi informasi cenderung memperhatikan faktor biaya dan manajemen agar manfaat dari investasi dapat diimplementasikan.
2.1.1.7 Proyek e-Procurement Menurut Olson (2001, p3) proyek adalah suatu rencana yang mempunyai tujuan dan dirancang untuk menyelesaikan suatu hal yang terjadi dalam suatu organisasi. Dalam suatu proyek biasanya mencakup: Membangun sesuatu. Misalnya bisa berupa suatu jembatan, gedung, ataupun suatu sistem informasi. Mengorganisasikan sesuatu. Misalnya suatu pertemuan, rapat dan sebagainya. Melakukan sesuatu untuk pertama kalinya. Berusaha menyelesaikan suatu hal barru yang tingkat kompleksitas masalahnya tinggi. Proyek adalah sesuatu hal yang sama sekali baru dan belum pernah ada sebelumnya. Oleh karena itu, proyek dapat dikatakan tidak pasti dan mempunyai tingkat resiko yang tinggi, sehingga akan mengalami kesulitan dalam memperkirakan permintaan sumber daya untuk menyelesaikan proyek
14
yang bersangkutan. Juga dalam hal memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut. Proyek
adalah
kumpulan
dari
berbagi
aktivitas,
jika
terjadi
keterlambatan dalam satu kegiatan, maka akan menghambat jalannya aktivitas yang lain. Sistem adalah kombinasi atau koleksi dari beberapa bagian yang saling terkait untuk menyelesaikan satu atau lebih kegiatan. Sebuah sistem informasi adalah proyek. Dalam sebuah proyek terdapat manajer proyek, tim proyek dan sistem manajemen proyek (struktur organisasi). Menurut Ward dan Peppard (2002, p437), dalam proyek yang sukses, manajemen memperlakukan investasi TI sebagai bagian dari perubahan organisasi dan investasi tersebut dapat menggunakan proses perubahan manajemen untuk memastikan bisnis dapat memaksimalkan nilai dari investasi TI yang berhubungan dengan praktek bisnis.
2.1.2 Manajemen 2.1.2.1 Definisi Strategi Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi adalah serangkaian tindakan yang terintegrasi yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan dalam menghadapi pesaing. Pengertian strategi menurut Rangkuti (2006, p3) adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya.
15
Menurut Wheelen dan Hunger (2008, p14), strategi adalah suatu rencana yang luas yang menguraikan bagaimana suatu perusahaan akan mencapai misi dan sasarannya. Menurut Bateman dan Snell (2004, p112) strategi adalah suatu bentuk tindakan dan alokasi sumberdaya yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi yang organisasi implementasikan merupakan usaha untuk menyesuaikan antara keahlian dan sumberdaya organisasi dengan peluang yang terdapat dalam lingkungan eksternal, sehingga organisasi dapat mengetahui secara pasti kekuatan dan kelemahan. Jadi, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk pencapaian tujuan jangka panjang.
2.1.2.2 Pengertian Manajemen Pengadaan/Pembelian Procurement management (manajemen pembelian) adalah suatu koordinasi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan pembelian barang dan jasa yang dibutuhkan untuk melaksanakan misi organisasi (Turban, 2003, p231). Adapun proses procurement secara tradisional seperti pada gambar di bawah ini
16
Gambar 2.1 Proses Procurement Tradisional (Turban, 2003, p232)
Menurut Davila et al (2002, p4) manajemen seluruh aktivitas pengadaan secara elektronik merupakan fungsi pengadaan yang didukung oleh bermacam-macam bentuk komunikasi secara elektronik. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (anonim1, 2009), bahwa peran pembelian bagi perusahaan dari sudut pandang strategi perusahaan adalah sebagai profit center bagi perusahaan dan sebagai fungsi yang strategis bagi perusahaan. 1. Sebagai profit center: bahwa fungsi pembelian dengan persentase anggaran yang meningkat untuk pembelian maka keuntungan dapat ditingkatkan apabila pengelolaan pembelian ditangani dengan lebih baik dan lebih profesional. 2. Sebagai fungsi strategis perusahaan : bahwa fungsi yang ikut menentukan atau sangat berpengaruh dalam penentuan hidup matinya suatu perusahaan.
17
2.1.2.3 Metode-metode dalam Procurement Menurut Turban (2003, p231), setiap perusahaan memiliki metode yang berbeda dalam membeli barang dan jasa tergantung pada apa dan dimana membeli, kuantitas yang dibutuhkan, berapa banyak yang dibutuhkan, dan sebagainya. Metode yang sering dipakai, antara lain : 1. Membeli dari manufaktur, penjual grosir, maupun pengecer dengan melihat katalog dan dilakukan negosiasi. 2. Membeli berdasarkan katalog yang diedarkan oleh pihak penyalur atau membeli di pusat industri. 3. Membeli dari katalog pembeli internal dimana perusahaan menyetujui katalog-katalog vendor mencakup kesepakatan harga. 4. Melakukan penawaran atau tender dari sistem dimana supplier bersaing dengan yang lainnya. Metode ini untuk pembelian dalam jumlah besar. 5. Membeli di lelang terbuka atau tertutup atau situs pelelangan dimana organisasi berpartisipasi sebagai salah satu pembeli. 6. Bergabung dalam suatu grup sistem pembelian dimana permintaan partisipan dikumpulkan sampai dalam jumlah yang besar, kemudian grup menegosiasikan harga atau menginisiasikan sebuah proses tender. 7. Bekerjasama dengan supplier untuk berbagi informasi atas penjualan dan persediaan untuk mengurangi persediaan dan stock-out serta mempertinggi ketepatan waktu pengiriman.
18
2.1.2.4 e-Procurement Menurut Turban (2003, p232), e-procurement merupakan perolehan barang dan jasa secara elektronis untuk kebutuhan organisasi. Dengan eprocurement, perusahaan dapat mencapai beberapa tujuan, antara lain : 1. Meningkatkan produktivitas pembelian agen 2. Menekan
biaya
pembelian
melalui
standarisasi
produk
dan
konsolidasi pembelian 3. Memperbaiki aliran informasi dan manajemen 4. Meminimalkan pembelian dari vendor non-kontrak 5. Memperbaiki proses pembayaran 6. Menciptakan efisiensi, kolaborasi (kerjasama) antar supplier 7. Memastikan waktu pengiriman tepat waktu 8. Mengurangi persyaratan skill dan kebutuhan training bagi agen pembeli 9. Mengurangi jumlah supplier 10. Mengintegrasikan proses procurement dengan pengendalian anggaran 11. Memantau proses pembelian
Adapun proses manajemen e-procurement dapat dilihat berikut ini :
19
Gambar 2.2 Manajemen e-procurement (Kalakota, 2001, p339) Menurut Richardus Eko Indrajit (anonim2, 2009) mengemukakan bahwa e-Procurement merupakan suatu mekanisme pembelian masa kini – atau
dapat
dikatakan
sebagai
teknik
pembelian
modern
–
dengan
memanfaatkan sejumlah aplikasi berbasis internet dan perangkat teknologi informasi terkait lainnya sebagai enabler dalam menjalankan proses tersebut. Menurut Davila et al (2003, p4) menyebutkan e-procurement adalah teknologi yang dirancang untuk memfasilitasi pengadaan barang melalui internet. Dari ketiga pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa e-procurement merupakan suatu mekanisme pembelian yang dilakukan secara elektronis untuk memudahkan perusahaan memenuhi kebutuhannya.
20
2.1.2.5 Electronic Government Procurement (e-GP) Menurut Bank Dunia (anonim3, 2009) menyebutkan sebuah definisi berlapis tiga dari e-procurement dari segi pemerintahan yaitu tingkat pertama menyatakan bahwa e-GP adalah penggunaan teknologi informasi dan komunikasi khususnya internet oleh pemerintahan-pemerintahan dalam melaksanakan hubungan pengadaan dengan para pemasok untuk memperoleh barang, karya-karya, dan layanan konsultasi yang dibutuhkan oleh sektor publik. Definisi tingkat kedua dan ketiga membuat perbedaan tipis antara etendering dengan e-purchasing. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (anonim1, 2009), visi dari e-GP bagi pemerintah adalah untuk mendukung terciptanya good governance, antara lain: 1. Seleksi lebih baik. Bagi pemerintah hal ini memberikan keuntungan harga lebih baik dan nilai lebih baik, lebih banyak tanggapan, lebih banyak pilihan. 2. Membeli lebih baik. Dimana pemerintah, hal ini memberikan keuntungan kompetesi secara konstan, lebih banyak kontrak, lebih cepat dalam waktu pembayaran. 3. Bertanggung jawab lebih baik. Visi pembelian ini maksudnya adalah dengan memasukkan keputusan langsung ke komputer, pemerintah dapat meraih keuntungan untuk menerima usulan lebih baik. 4. Proses lebih baik. Visi pembelian ini maksudnya adalah dengan menggunakan komputer sebagai alat untuk pembelian dan pelacakan,
21
memberikan keuntungan bagi pemerintah dalam proses pembelian lebih cepat dan pembayaran cepat dilakukan. 5. Keputusan lebih baik. Visi pemerintah ini adalah dengan memberikan pelatuhan pada para pembeli dan penjual dengan pengumpulan
data
pembelian,
memberikan
keuntungan
bagi
pemerintah agar staf lebih professional dan pembelian dalam jumlah besar.
2.1.2.6 Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar kendali perusahaan. David (2004, p118) menyatakan: Audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit lingkungan eksternal difokuskan pada: -
Kekuatan ekonomi
-
Kekuatan sosial budaya,demografi dan lingkungan
-
Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
-
Kekuatan teknologi
-
Kekuatan kompetitif Dengan melakukan audit atau analisis lingkungan eksternal dapat
diidentifikasi peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Jika peluang dan ancaman
teridentifikasi maka dapat dirumuskan
strategi
yang akan
22
memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari atau jika tidak dapat dihindari diminimalisir ancaman-ancaman yang dihadapi perusahaan. Kekuatan Ekonomi Berdasarkan David (2004, pp121-124) berbagai kekuatan ekonomi yang mempengaruhi peluang dan ancaman perusahaan. Kekuatan ekonomi berdampak bagi perusahaan pada: market share, harga, luasnya lini produk, perekonomian dunia, kecanggihan teknologi, tingkat biaya modal, dan keunggulan kompetitif. Beberapa kekuatan ekonomi yang bisa digali antara lain: - Tingkat ketersediaan dan kemudahan kredit - Nilai tukar mata uang - Pola konsumsi - tingkat produktivitas kerja - Indeks saham Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Fisik Berdasarkan
David
(2004,
pp124-128)
berdampak bagi perusahaan dalam bentuk: -
Produk
-
Pasar
-
Jasa
-
Pelanggan
kekuatan-kekuatan
ini
23
Kekuatan ini terutama dinilai baik dalam skala nasional maupun global. Pergeseran dan perubahan faktor-faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan fisik
ini terus selalu dimonitor, perubahan faktor-faktor tersebutlah bisa
menimbulkan peluang bahkan bisa mendatangkan ancaman bagi perusahaan. Berikut ini beberapa kekuatan yang berasal dari faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan fisik yang berpengaruh bagi peluang ataupun ancaman bagi suatu perusahaan, antara lain: - Pendapatan perkapita - Sikap terhadap bisnis dan isu – isu etika bisnis - Sikap terhadap customer service, kualitas produk, tanggung jawab sosial - Pencemaran lingkungan, konservasi alam dan energi, dan lain lain Kekuatan Politik, Hukum, Pemerintah Menurut David (2004, pp129-135) Banyak
aturan atau regulasi yang
dikeluarkan oleh pemerintah, serta dilaksanakan oleh aparat penegak hukum berpengaruh secara signifikan terhadap kondisi bisnis dan kinerja perusahaan. Regulasi atau hukum yang sensitif mempengaruhi perusahaan antara lain: -
Antitrust legislation (Microsoft)
-
Patent laws
Selain itu kekuatan lainnya seperti: - Undang undang dan aturan ketenagakerjaan - Undang undang dan aturan perlindungan konsumen
24
Kekuatan Teknologi Menurut David (2004, pp135-137) berbagai penemuan dan perubahan teknologi mempunyai dampak yang signifikan bagi banyak organisasi. Beberapa penemuan dramatis dibidang teknologi telah merubah bisnis secara radikal, seperti: - Penemuan serat optik - Biometric - Computer engineering Kekuatan teknologi dapat menimbulkan peluang dan ancaman utama yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam merumuskan strategi. Dampak dari perkembangan teknologi: 1. Mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pelanggan, pesaing, proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi bersaing. 2. Dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri, serta membuat produk dan jasa yang sudah ada menjadi ketinggalan zaman. 3. Mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar-bisnis, menciptakan rangkaian produksi yang lebih pendek, mengurangi keterampilan teknis, dan menghasilkan perubahan nilai serta harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. 4. Menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih berdaya guna
25
Kekuatan Kompetitif Menurut David (2004, pp123-130) mengenali perusahaan pesaing adalah bagian penting dari audit eksternal. Hampir tidak ada satu perusahaan yang bermain sendiri dalam suatu industri. Semakin meningkatnya situasi persaingan ini mendorong perusahaan untuk selalu memonitor, mengevaluasi, dan menganalisis serta jika mungkin mengantisipasi kekuatan persaingan. Untuk itu hal-hal yang perlu dilakukan dalam menganalisis kekuatan persaingan adalah: Kekuatan, Kelemahan, Kemampuan, Peluang, Ancaman, Tujuan, Strategi dari setiap pesaing terutama pesaing kunci. Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenal pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Analisa dan evaluasi terhadap pesaing akan membantu manajemen memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Karena itu, pasar terlebih dahulu perlu didefinisikan atau ditentukan sehingga konsumen dan pesaing dapat dianalisa secara tepat. Syarat adanya pasar adalah harus terdapat orang-orang dengan kebutuhan dan keinginan tertentu dan ada satu atau lebih produk yang memuaskan kebutuhan ini. Selain itu, pembeli juga mau dan mampu membeli produk yang memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka. Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menganalisa persaingan adalah sebagai berikut:
26
1)
Penentuan struktur dan karekteristik Industri, Sumber pesaing. Persaingan
yang terjadi dapat berupa persaingan merek, persaingan industri, persaingan jenis dan bentuk produk, persaingan generik, dan persaingan geografi. 2)
Struktur dan Karakteristik Industri Bentuk Industri, yang menunjukkan besar dan jumlah pesaing
industri, seperti : monopoli, oligopoli, persaingan monopolistik, dan persaingan sempurna. Lingkungan Industri, ada lima lingkungan generik yang menguraikan
batas struktur industri yaitu : pasar yang baru muncul (emerging), pasar yang terpecah
(fragmented),
tradisional
(traditional),
pasar
yang
menurun
(declining), dan global.
2.1.2.7 Analisis Lingkungan Internal Analisis
lingkungan
internal
memfokuskan
pada
bagaimana
mengembangkan suatu tujuan dan strategi yang akan dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki suatu perusahaan dalam rangka mengurangi kelemahan yang dimiliki perusahaan. Menurut David (2004, p174) seharusnya perusahaan menyadari kompetensi pembeda (distinctive competencies) yang telah dimilikinya atau membangunnya jika belum memilikinya. Distinctive competencies merupakan kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditiru pesaing, sebagai alat untuk membangun keunggulan kompetitif, dan strategi perusahaan dibangun dalam rangka mengubah kelemahan menjadi kekuatan.
27
Dengan demikian analisis lingkungan internal dimulai dengan menganalisis seluruh fungsi yang ada dalam perusahaan, mulai dari fungsi pemasaran, keuangan dan akuntasi, produksi, manajemen sumber daya manusia, dan fungsi-fungsi lain yang ada dalam perusahaan. Dari hasil analisis tersebut akan dapat diidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari setiap fungsi. Selanjutnya kekuatan akan didayagunakan dalam menghadapi persaingan dan kelemahan akan diubah menjadi kekuatan, inilah yang selanjutnya disebut sebagai keunggulan bersaing (competitive advantage) yang seharusnya dimiliki perusahaan dalam memenangkan persaingan.
2.1.2.8 Analisis SWOT Menurut Wheelen dan Hunger (2008, p138) SWOT adalah identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menjadi faktor strategis bagi perusahaan. Menurut Bateman dan Snell (2004, p122) analisis SWOT merupakan perbandingan dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang membantu eksekutif merumuskan strategi. Menurut Ward dan Peppard (2002, p229) analisis SWOT adalah salah satu langkah yang paling penting dalam memformulasikan strategi. Dengan menggunakan misi organisasi sebagai konteks, manajer mengukur kekuatan dan kelemahan internal (kompetensi/unggulan), demikian juga kesempatan dan ancaman eksternal. Tujuannya adalah untuk mengembangkan strategi yang baik yang
28
mengeksploitasi kesempatan dan kekuatan, menetralisir ancaman dan menghindari kelemahan. Jadi, dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT merupakan identifikasi atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan yang dapat membantu manajer dalam merumuskan strategi. Menurut David (2004, p288), terdapat empat strategi dari hasil analisis SWOT yang dapat membantu manajer dalam menentukan pemilihan strategi, antara lain : 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Strategi ST (Strengths-Threats) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weakness-Threats) disebut sebagai taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
29
Selalu dibiarkan
Kekuatan-S
Kelemahan-W
kosong
Daftar kekuatan
Daftar kelemahan
Peluang- O
Strategi SO
Strategi WO
Strategi ST
Strategi WT
Daftar peluang Ancaman-T Daftar ancaman Gambar 2.3 Matriks SWOT (David, 2011, p189)
2.1.2.9 Matriks Internal-Eksternal Berdasarkan David (2004, pp302-304) Matriks IE bermanfaat untuk menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. IE matriks terdiri dari atas dua dimensi , yaitu : skor total dari IFE matriks pada sumbu x dan skor total EFE matriks pada sumbu y , masing-masing SBU harus membentuk IFE matriks dan EFE matriksnya. Pada sumbu x pada IE matriks, skornya ada tiga, yaitu : skor1,0 - 1,99 menyatakan posisi internal yang lemah, skor 2,00-2,99 posisinya rata-rata dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, Sumbu Y dipakai untuk EFE matriks, skor1,0-1,99 adalah rendah, 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi
30
Total rata-rata tertimbang IFE KUAT 3,0-4,0
RATA – RATA 2,0-2,99
3.0 4.0
Total rata-rata tertimbang EFE
TINGGI 3,0-4,0
I
RENDAH 1,0-1,99
1.0 III
TUMBUH &
TUMBUH &
JAGA &
KEMBANGKAN
KEMBANGKAN
PERTAHANKAN
3.0
2.0
2.0
II
IV
MENENGAH 2,0-2,99
LEMAH 1,0-1,99
V
IV
TUMBUH &
JAGA &
TUAI ATAU
KEMBANGKAN
PERTAHANKAN
DIVESTASI
VII
VIII
IX
JAGA &
TUAI ATAU
TUAI ATAU
PERTAHANKAN
DIVESTASI
DIVESTASI
1.0 Gambar 2.4 Internal dan Eksternal Matriks (David, 2004, p305) Keterangan: IE matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu: •
Divisi yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi-strategi yang cocok untuk divisi ini adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk atau menggunakan strategi terintegrasi seperti integrasi ke belakang , integrasi ke depan dan integrasi horisontal, strategi intensif.
31
•
Divisi yang berada di sel III,V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi jaga dan pertahankan. Strategi yang umum dipakai adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
•
Divisi yang berada pada sel VI , VIII atau IX dapat menggunakan tuai atau divestasi.
2.1.2.10 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) Menurut Ward dan Peppard (2002, pp70-72) analisis PEST merupakan analisis terhadap kekuatan eksternal yang dapat mempengaruhi proses bisnis. Kekuatan eksternal tersebut meliputi politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, menilai strategi, dan arah perusahaan. Dengan demikian perusahaan dapat mengenali peluang bisnis yang ada dan mengidentifikasi ancaman potensial, dan selanjutnya perusahaan dapat menyusun strategi untuk mencapai sasaran jangka panjang. a. Faktor Politik Faktor politik berhubungan dengan kebijakan pemerintah, masalahmasalah hukum, serta aturan-aturan baik formal maupun informal dari
lingkungan
dimana
perusahaan
melakukan
kegiatan.
Contohnya : kebijakan pajak, kebijakan pengadaan, kebijakan teknologi dan informasi, stabilitas politik.
32
b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi seluruh faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim bisnis dari perusahaan. Contoh : tingkat suku bunga, kurs mata uang, tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat inflasi. c. Faktor Sosial Faktor sosial mencakup pada seluruh faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat
pertumbuhan
penduduk,
kondisi
lingkungan
kerja,
keselamatan dan kesejahteraan sosial. d. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : aktivitas penelitan dan pengembangan teknologi, kecepatan transfer teknologi, dan tingkat kadaluarsa teknologi.
2.1.2.11 Metode AHP (Analytical Hierarchy Process) Menurut Taylor dan Silvira (2005, p17), proses analisis bertingkat (Analytical Hierarchy Process) adalah metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik pada saat pengambilan keputusan memiliki beberapa tujuan, atau kriteria untuk mengambil keputusan tertentu. Pada AHP, tiap alternatif untuk suatu kriteria menggunakan perbandingan pasangan (pairwise
33
comparison) yakni perbandingan pasangan dibandingkan dua alternatif berdasarkan suatu kriteria tertentu dan mengindikasikan suatu preferensi. Selanjutnya, perbandingan ini dilakukan dengan menggunakan skala preferensi yang memberikan angka numerik untuk tiap tingkat preferensi. Berikut ini skala preferensi yang digunakan AHP Tabel 2.1 Skala preferensi untuk perbandingan pasangan Nilai angka 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tingkat preferensi Sama berpengaruh Sama hingga cukup berpengaruh Cukup berpengaruh Cukup hingga sangat berpengaruh Sangat berpengaruh Sangat berpengaruh hingga amat sangat berpengaruh Amat sangat berpengaruh Amat sangat berpengaruh hingga luar biasa berpengaruh Luar biasa berpengaruh (Taylor dan Silvira, 2005, p19)
2.2 Teori- teori Khusus 2.2.1 New Information Economics 2.2.1.1 Pengertian NIE Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics merupakan sekumpulan praktik yang terkoordinir berdasarkan prinsip dan aktivitas terintegrasi yang secara aktif menghubungkan bisnis dan proses manajemen teknologi informasi dan mampu menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif teknologi informasi.
34
NIE (New Information Economics) merupakan pandangan yang lengkap mengenai hubungan unit bisnis dengan teknologi informasi, berdasarkan prinsip utama bahwa semua aktivitas dan sumber daya perusahaan harus mendukung strategi perusahaan dan memberikan dampak pada bottom line. Gagasan dasar dari New Information Economics adalah agar sebuah perusahaan seharusnya melakukan investasi pada teknologi informasi yang secara langsung mendukung strategi bisnis dan operasi yang efisien, dan seharusnya tidak melakukan investasi pada hal-hal yang tidak diperlukan. Menurut Benson et al (2004, p4), kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan bergantung pada tujuan berikut : 1. Tujuan Pengurangan Biaya Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen, perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan mempertahankan kontribusi yang dibuat TI ke bottom line. Kinerja TI tetap seperti sebelumnya, namun biaya berkurang. 2. Tujuan biaya stabil Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang digunakan TI. TI dapat meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang.
35
3. Tujuan "Sweet Spot" Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottomline yang lebih baik. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom line. Sasaran idealnya adalah “sweet spot” yakni mencapai kombinasi pengurangan biaya dan memperbaiki dampak pada bottom-line.
Gambar 2.5 Keluaran yang Mungkin Terjadi pada Perusahaan (Benson et al, 2004, p5)
36
2.2.1.2 Praktek NIE
Gambar 2.6 Praktek New Information Economics (Benson et al, 2004, p5) Menurut Benson et al (2004, pp 9-10), lima praktek NIE menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis, mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan ke program dan inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan TI. Lima praktek tersebut adalah :
1. Demand/ Supply Planning Menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tahapan yang memberikan arah yang jelas pada TI akan apa yang diharapkan perusahaan (harapan strategi perusahaan). Manajer bisnis dan TI menerima konsensus akan ke mana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan penggerak bisnis yang dapat
37
dilihat dari harapan strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi kebutuhan TI. Harapan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan 'permintaan' strategi bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai "persediaan strategi". Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam perencanaan dan tindakan TI.
Gambar 2.7 Perencanaan Strategi Demand/Supply dan Inovasi dalam Value Chain (Benson et al 2004, p168)
2. Innovation Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan TI. TI biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tak jarang, arah perubahan bisnis bergantung pada apa yang mungkin dapat dibuat oleh TI. Praktek ini secara explicit menggerakkan manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis
38
yang dimungkinkan oleh TI dan juga menyediakan cara merubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktik. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat.
3. Prioritization Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI, memberi prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek bernilai tertinggi. Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung berhubungan dengan harapan strateginya. Praktek ini mengatakan pada manajer proyek, TI mana yang secara kuat mendukung harapan strategi dan mengurutkan mereka berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Sebagai hasil, uang dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan TI menyetujui keputusan tersebut.
Gambar 2.8 Prioritas dalam Value Chain (Benson et al, 2004, p130)
39
4. Alignment Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. Jadi, manajer TI dan bisnis dapat memutuskan inisiatif TI yang manakah yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan, daripada beranggapan bahwa semua yang sekarang beroperasi adalah kritis bagi bisnis dan harus didukung pada tingkat sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan baru.
5. Performance Measurement Mengukur kinerja TI dengan cara yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah untuk menghitung kinerja TI pada tahap operasional dan taktik, tapi sangat sulit untuk mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini mencampur keduanya dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan performa TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis. Selain lima teknik utama, NIE juga didukung dengan 3 teknik pendukung, yaitu :
40
1. IT Impact Management Pengelolaan IT Impact terkait dengan salah satu bagian pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan suatu kerangka kerja yang menyatakan hal-hal yang penting bagi perusahaan. 2. Portfolio management Pengelolaan portfolio memberikan pertimbangan mengenai seluruh pengeluaran teknologi informasi, menyediakan kerangka kerja untuk menentukan prioritas dan keputusan investasi manajemen. 3. Culture management Manajemen budaya memungkinkan perusahaan melakukan perubahan yang diperlukan atas budaya yang sedang berjalan agar dapat menghilangkan hambatan saat proses perubahan terjadi.
2.2.1.3 Tujuan NIE Menurut Benson et al (2004,pp 68-69),tujuan NIE secara keseluruhan, yaitu : •
Menyediakan kemampuan meliihat 100% pengeluaran IT
•
Membuat
kerangka
kerja
untuk
perencanaan
melalui
anggaran
(mendukung rantai nilai strategi bottom line). Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk: •
Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan
41
•
Membuat
pondasi
untuk
mengakses
portfolio
yang
ada
dan
mendefinisikan portfolio stratgi yang akan datang. •
Menetapkan istilah-istilah yang konsisiten antara bisnis dan TI.
•
Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan menghubungkannya
dengan
anggraan
dan
proses
perencanaan
perusahaan. •
Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan TI, termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.
•
Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja
Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk : •
Menetapkan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas sumber daya.
•
Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang.
•
Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek.
Praktek NIE Alignment bertujuan untuk : •
Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas, keandalan, dan penaksiran resiko.
•
Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk penyelarasan.
•
Menghubungkan 100% pengeluaran TI pada strategi bisnis TI.
Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk : •
Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja dari 100% pengeluaran TI.
42
•
Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi.
•
Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio TI.
Hal terpenting yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan NIE adalah faktor kritis keberhasilan (CSF-Critical Success Factor). Perusahaan diharapkan mampu menghasilkan 5 outcomes (proyek yang lebih baik, pemilihan proyek yang lebih baik, mengurangi biaya yang tidak menghasilkan apapun, meningkatkan kinerja atas investasi, ketepatan tindakan manajemen) dengan memperhatikan 8 CSF berikut ini : 1. Proses perencanaan bisnis dan TI harus terhubung 2. Inovasi pada TI mampu memberikan dampak pada perencanaan bisnis dan menghasilkan strategi bisnis yang baru dan memperbaiki cara untuk implementasi strategi bisnis 3. Investasi TI diprioritaskan berdasar strategi bisnis 4. Seluruh biaya dan investasi TI termasuk pengembangan, pengoperasian, perawatan, layanan diselaraskan dengan strategi bisnis 5. Tim manajemen bisnis dan TI secara konsisten melakukan proses manajemen dan sehingga kontribusi TI pada kinerja bottom-line unit bisnis menjadi nyata 6. Bisnis TI dan kinerja teknik dapat terlacak 7. Proses perencanaan dan proses manajemen berfokus pada seluruh biaya TI yaitu biaya operasi harian dan proyek
43
8. Manajer TI dan bisnis secara efektif berpartisipasi dalam manajemen proses ini.
2.2.1.4 Pedoman Mendapatkan Hasil NIE Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman. 1. Pertanyaan yang memberikan hasil (affordability Questions) •
Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?
•
Apakah dapat kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu?
•
Apakah kita dapat merancang ulang biaya untuk mendukung kebutuhan
proyek? 2. Pertanyaan yang berdampak (Impact Questions) •
Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?
•
Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI dan
menghasilkan dampak bottom line? •
Apakah kita memperoleh dampak bottom line dari pengoperasian TI?
•
Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan
tingkat operasional TI ?
2.2.2 Hubungan pada Bottom Line Menurut Benson et al (2004, p34), fokus kita adalah terhadap pengeluaran TI, mencakup semua pengeluaran proyek dan aplikasi yang sudah ada.
44
Tantangan dalam menggunakan metode biasa yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua proyek baru dan semua komponen dari pengeluaran TI yang berjalan, dan untuk mencari cara mengontrol pengeluaran dari seluruh pengeluaran TI. Ada 3 cara untuk menghubungkan pengeluaran total TI dengan bottom line : 1. Pada umumnya, perusahaan mengeluarkan uang pada TI sebagai biaya perusahaan, sehingga mengeliminasi proyek atau mengurangi biaya operasional akan mempengaruhi bottom line. 2. Suatu investasi TI baru akan langsung menghasilkan pendapatan atau mengurangi pengeluaran sehingga langsung menghubungkan TI dengan bottom line. 3. Yang
terpenting
bahwa
pengeluaran
TI memungkinkan
atau
mendukung kegiatan bisnis yang memberi dampak pada bottom line. Menurut Benson et al (2004, pp34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen: 1. Melakukan prioritisasi semua investasi TI dengan dampak pada bottom-line (mencakup resiko), perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil. 2.
Dengan menyelaraskan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur,
aplikasi yang sedang berjalan) pada bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.
45
2.
Dengan memahami elemen-elemen biaya pada pengeluaran TI dan
menaksir kinerja TI yang ada dalam tingkat teknologi, arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom-line dengan mengeliminasi aktivitas TI yang kinerjanya buruk.
2.2.2.1 Dampak Bottom-Line Berdasar Sebab dan Akibat Kunci dari sebab akibat pada bottom-line adalah tindakan manajemen. Walaupun investasi TI, proyek baru maupun yang sedang berjalan, dampak dari bottom-line tergantung dari perilaku tim manajemen dan unit bisnis individual. Kunci dari dampak pada bottom-line adalah tindakan manajemen di masa mendatang. Apa yang akan dilakukan manajemen dengan investasi TI baru atau dengan sumber daya TI yang sudah ada di masa mendatang. Tingkat kecilnya adalah manajemen perubahan. Tindakan manajemen di masa mendatang adalah target yang berjalan, sangat dipengaruhi kondisi bisnis yang berubah dan lebih mendasar lagi adalah adanya tim manajemen perubahan.
Gambar 2.9 Penyebab dan Akibat pada Bottom Line (Benson et al, 2004, p36)
46
Strategic effectiveness Menurut Benson et al (2004, p37), Strategic effectiveness berarti melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama, tetapi dalam cara yang berbeda. Strategic Effectiveness antara lain: Product/
service
development
and
positioning
(pengembangan
produk/layanan dan positioning) Customer access (akses oleh pelanggan) Targeting Customer segments (menentukan target dari segmen pelanggan) Operational Effectiveness Menurut Benson et al (2004, p37), Operational Effectiveness berarti melakukan aktivitas dengan lebih baik daripada pesaing, meliputi antara lain: Efficiency (efisiensi) Process Improvement (perbaikan proses) Quality improvement (perbaikan kualitas) Management information (informasi manajemen)
2.2.2.2 Prinsip Dampak pada bottom-line Menurut Benson et al (2004, p39), prinsip dampak pada bottom-line adalah: •
Prinsip bottom-line 1 : dampak TI pada bottom-line berdasar dari kontribusi langsung ke peningkatan profit. Hal ini bisa berupa pengurangan biaya, layanan langsung kepada pelanggan, dan sebagainya. Pada banyak kasus kontribusi TI dicerminkan pada peningkatan beberapa aspek dari kinerja
47
organisasi bisnis. •
Prinsip bottom-line 2 : kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit adalah berdasar pada perbaikan keefektifan strategi dan operasional perusahaan. Perbaikan pada bidang operasioanl perusahaan dapat berupa pengurangan biaya, peningkatan keluwesan, peningkatan kualitas, dan sebagainya. Bila operasional bisnis menghasilkan biaya dan meningkatkan pendapatan, maka TI akan memiliki kontribusi pada peningkatan laba. Konsep Share Holder Value dan Economic Value Added (EVA) menjelaskan keterkaitan kegiatan sebab-akibat seperti pengembangan produk, inisiatif pemasaran, program penurunan biaya adalah pendorong kinerja keuangan. Jadi, teknik NIE meliputi : a. penciptaan (generating) melalui perencanaan strategic demand/supply dan inovasi b. pemilihan (choosing) melalui prioritasasi dan penyelarasan c. implementasi
(implementation)
pengukuran kinerja
melalui
pengelolaan
budaya
dan
48
Gambar 2.10 Improvements in Effectiveness Produce Revenue/Expense Improvement which Produces Bottom-Line Impact (Benson et al, 2004, p42) •
Prinsip bottom-line 3 : TI memperbiaki keefektifan operasional dan strategi melalui serangkaian arahan strategi manajemen. Manajemen berkewajiban untuk menentukan arahan strategi yang harus dilakukan untuk peningkatan kinerja perusahaan dana bersama itu pula manajemen menentukan dasar dan sasaran operasionalnya.
2.2.3 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain Menurut Benson et al (2004, p92), Strategy-to-Bottom-line Value Chain merupakan sebuah rangkaian proses manajemen yang terkait dan dijabarkan dalam proyek dan anggaran operasional serta metrik kinerja untuk memantau tindakan dan dampak pada bottom-line. Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi tambahan nilai dari keseluruhan rantai nilai ini, memastikan proses sebelumnya
49
dan apa yang dihantarkan mereka konsisten dan tetap fokus pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari Strategic Intention perusahaan (perencanaan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik bisnis dan TI. Hasil pada tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemen-elemen ini sudah ada pada perusahaan, namun triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek NIE. Rantai nilai dibangun berdasarkan : 1.
Sebuah kerangka kerja terpadu untuk semua rantai yang didasarkan oleh konsistennya peranan dan kerjasama manajemen, tanggung jawab, dan informasi. Kerangka kerja ini menggunakan alat –alat seperti portfolio TI.
2.
Suatu kumpulan teknik yang saling terkait dan berhubungan sehingga dapat memanfaatkan semua keunggulan kerangka kerja.
3.
Sekumpulan deliverables yang secara internal konsisten, dilaksanakan melalui arahan strategi bisnis sampai pada proyek TI dan anggaran yang akan menghasilkan suatu tindakan.
50
Gambar 2.11 Value Chain (Benson et al, 2004, p95)
Berdasarkan Benson et al (2004, pp95-98), gambaran rantai nilai strategi ke bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut: Tabel 2.2 Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line (Benson et al, 2004, p96)
Perencanaan Strategi
Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line Nama pengantar
Deskripsi Pengantar
1
Arahan strategi bisnis
Misi ditambah bobot intensi strategi
2
Menilai portofolio
Penyetaraan sebagai-adalah, kualitas, layanan, teknis, penggunaan
3
Agenda strategi TI
Intensi strategi ke inisiatif strategi
51
untuk penggunaan TI 4
Perencanaan strategi TI
Intensi strategi ke inisiatif strategi
5
Kebutuhan strategi TI
Inisiatif-jangkauan 3-5 tahun, format Portfolio
6
7
Proyek
Perencanaan proyek
Realitis, proyek yang dapat dilakukan
Jangkauan 1 tahun, fomat portofolio
tahunan 8
9
Perencanaan bisnis
Dokumentasi berdasarkan praktek
tahunan
perusahaan
Perencanaan TI tahunan
Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan
Perencanaan Taktik/Tahunan
10
11
12
Modal dan anggaran
Dokumentasi berdasarkan praktek
proyek tahunan
perusahaan
Anggaran TI berjalan
Dokumentasi berdasarkan praktek
tahunan
perusahaan
Pengukuran kinerja
Dokumentasi berdasarkan praktek perusahaan
52
Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line : 1)
Arahan strategi bisnis : strategi dan perencanaan manajemen untuk
meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi. 2)
Analisis Portfolio. Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE
sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan, kualitas, teknis, dan intensitas penggunaan. Perkiraan Portfolio digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan sebagai-adalah, layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada Portfolio. 3)
Agenda strategi TI. Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI. Strategi
Agenda TI mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi bisnis. Strategi agenda TI digunakan untuk menjalankan strategi keperluan TI dan proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban pengelolaan bisnis untuk menghasilkan dampak bottom-line dari pengeluaran TI. Isinya Strategic Intention manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai Strategic Intention bisnis perusahaan. 4)
Perencanaan strategi TI. Perencanaan ini adalah hasil dari perencanaan strategi
TI. Perencanaan ini mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan organisasi TI
53
untuk memenuhi kebutuhan agenda strategi TI. Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya Strategic Intention organisasi TI untuk mendukung TI memenuhi kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas. 5)
Kebutuhan Strategi TI. adalah pernyataan prioritas dari program dan inisiatif
yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan strategi intention bisnis.
Ini adalah Portfolio inisiatif strategi, dalam
jangkauan 3 sampai 5 tahun, untuk mencapai kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention bisnis. 6)
Proyek. proyek spesifik didefinisikan sebagai respon bagi program dan inisiatif
yang didefinisikan dalam kebutuhan strategi Proyek adalah kandidat untuk praktek prioritas dan dicantumkan dalam perencanaan proyek tahunan atau anggaran. isinya realistis, proyek yang dapat dilakukan. (bukan merupakan hasil NIE) 7)
Perencanaan proyek tahunan. Penencanaan ini adalah kumpulan proyek
tahunan yang diharapkan untuk diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu, perspektif proyek "tahunan" tidak tepat waktu atau cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi deliverable ini biasanya dievaluasi setiap seperempat tahun ataupun lebih sering untuk beberapa bisnis dinamis. isinya adalah Portfolio dari proyek yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang ditetapkan, diprioritaskan berdasarkan Strategic Intention. 8)
Perencanaan bisnis tahunan. Perencanaan ini adalah kumpulan taktik dan
perencanaan operasional tahunan untuk unit bisnis. Ini adalah dasar untuk
54
membuat perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis akan perlukan dari TI. (bukan merupakan hasil NIE) 9)
Perencanaan TI. Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktik dan
operasional untuk organisasi TI. Perencanaan ini juga merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan (bukan merupakan hasil NIE) 10) Anggaran proyek. anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi untuk proyek tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan "kemampuan
yang dapat
diberikan" untuk unit bisnis. Tentu, anggaran ini mungkin berdampak dari kejadian bisnis selama tahun berjalan, dan juga biasanya dievaluasi seperempat tahun sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 11) Anggaran TI berjalan. anggaran ini merupakan dasar untuk aktivitas organisasi TI tahun berjalan. Anggaran ini menyediakan semua layanan dan dukungan yang tidak disediakan oleh anggaran proyek. digabungkan dengan anggaran proyek, 100% pengeluaran TI telah didefinisikan. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 12) Pengukuran Kinerja. Pengukuran ini adalah kumpulan ukuran TI dan penggunaan TI dalam bisnis. Isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.
55
2.2.4 Strategic Intention Menurut Benson et al (2004, p37), Strategic Intention adalah apa yg manajemen lakukan dalam hal perbaikan untuk meningkatkan efektivitas strategi maupun operasional harus berdampak pada bottom-line .Tim manajemen akan mengambil tindakan berdasarkan arahan strategi, bila strategi ini berhasil maka pendapatan akan meningkat, terjadi pengurangan biaya dan memperbaiki kinerja keuangan. Tabel 2.3 Contoh Tabel Strategic Intention
(Benson et al, 2004, p95)
2.2.5 Portfolio Portfolio digunakan untuk menganalisis seluruh sumber daya untuk investasi teknologi informasi. 2.2.5.1 Pengertian Portfolio
56
Menurut Benson et al (2004, p47), praktek NIE mengunakan portfolio sebagai alat untuk memperoleh dan mengatur informasi aktivitas
aplikasi,
infrastruktur, pelayanan, dan aktivitas manajemen. Portfolio merupakan kumpulan-kumpulan dari sumber daya. Portfolio manajemen diaplikasikan dalam praktek NIE yang merupakan alat yang kuat untuk perencanaan dan membuat keputusan investasi dan sumber daya teknologi informasi. Dalam dunia keuangan, portfolio merupakan serangkaian investasi keuangan dan sumber daya seperti saham dan obligasi, berpegang pada individual atau organisasi. Portfolio juga berisi informasi mengenai sumber daya, seperti jumlah saham, nilai sekarang, dan ketika aset telah diperoleh. Dalam dunia teknologi informasi, portfolio merupakan serangkaian investasi
teknologi
informasi
dan
sumber
daya,
dengan
informasi
mengenainya. Setiap panduan kerja dalam portfolio adalah investasi atau sumber daya yang terpisah, seperti aplikasi, komponen infrastruktur, layanan teknologi informasi dan aktivitas manajemen. Portfolio operasional dalam NIE terdiri dari 4 area utama: 1. Aplikasi : kumpulan dari aplikasi yang digunakan oleh user yang harus dirawat dan dioperasikan oleh unit TI. Biaya yang dialokasikan termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada aplikasi tersebut. 2. Infrastruktur : platform perangkat keras dan perangkat lunak yang disediakan untuk user, seperti prosesor, peripheral, komunikasi, operating system dan fasilitas lain. Biaya yang dialokasikan termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada infrastuktur tersebut.
57
3. Layanan : layanan dan dukungan yang disediakan kepada user seperti help desk dan perbaikan komputer. Biaya yang dialokasikan termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada layanan tersebut. 4. Manajemen : kegiatan manajemen dan layanan yang mendukung organisasi TI untuk bisa melakukan layanan, infrastruktur, dan aplikasi kepada user.
2.2.5.2 Portfolio dalam praktek NIE Menurut Benson et al (2004, p53), Portfolio dalam praktek NIE adalah
Gambar 2.12 Portfolio dalam Praktek NIE (Benson et al, 2004, p53)
Setiap teknik NIE menggunakan informasi portfolio secara maksimum. Dengan menggunakan informasi portfolio, mulai dari prioritisasi, penyelarasan, dan pengukuran kinerja ,memungkinkan manajemen dapat membuat keputusan investasi yang lebih baik.
58
Kegunaan dari informasi portfolio membantu manajemen : a. Prioritisasi investasi b. Memahami alokasi sumber daya baik pada investasi baru maupun pada pengeluaran operasional c. Menetapkan target sumber daya pada anggaran operasional, dalam hal ini adalah layanan dan kualitas serta dalam pengurangan biaya d. Mengevaluasi kinerja tiap elemen portfolio e. Mencoret portfolio operasional yang berkualitas rendah atau kinerja rendah atau berbiaya tinggi f. Menentukan strategi untuk memperbaharui portfolio yang sedang berjalan
2.2.5.3 Empat Konsep Portfolio TI Menurut Benson et al (2004, pp56-62), Portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu : 1. Konsep 1 : Portfolio Manajemen diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI, yaitu seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional dan modal. 2. Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang sudah ada.
59
Gambar 2.13 Pembagian Sumberdaya TI ke dalam Portfolio (Benson et al, 2004, p57)
Kategori investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya. Sedangkan lights on adalah aplikasi-aplikasi yang ada, infrastruktur, service dan aktivitas manajemen. Pemisahan ini menyebabkan cara analisa yang berbeda. Seperti kategori ‘lights on’, sebagai contoh analisanya berfokus pada service, kualitas dan hubungan ke strategi bisnis. Untuk Portfolio aplikasi lights on, analisa menanyakan mengenai keadaan sekarang dari aplikasi (apakah sudah tidak terpakai, masihkah mendukung strategi bisnis sekarang, apakah perusahaan masih mendapatkan nilai dari itu?). Jadi kita tertarik apakah sumber daya masing-masing perlu dipertahankan, dibuang atau diperbaharui. Sedangkan untuk kategori investasi baru, analisanya berfokus pada
60
hubungan strategi bisnis dan dampak bottom line dengan investasi.
3. Konsep 3 : Pengeluaran lights on diklasifikasikan dari perspektif TI dan Portfolio dihubungkan dengan manajemen teknologi.
Gambar 2.14 Empat Portfolio Light On (Benson et al, 2004, p59)
Semua sumber daya lights on TI dikelompokkan menjadi : Aplikasi. Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis. Infrastruktur. Infrasruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service. Service. Service memperluas organisasi bisnis.
61
Portfolio manajemen. Sekumpulan aktivitas seperti perencanaan, budgeting dan sumber daya manusia – untuk aktivitas TI.
4. Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan perspektif bisnis, seperti investasi keuangan. Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, new strategic dan factory.
Gambar 2.15 Empat Kategori Portfolio (Benson et al, 2004, p60)
Tujuan pembagian ini agar pihak manajemen dapat menyeimbangkan investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukan pada resiko dan pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa yang perusahaan dapat lakukan.
62
Gambar 2.16 Contoh Keseimbangan Portfolio TI (Benson et al, 2004, p62)
Dua aturan yang harus dipertimbangkan dalam menyeimbangkan investasi TI, yaitu : Adanya perbedaan antara dana yang sesuai dengan kebijaksanaan ataupun dana yang tidak sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali investasi dibuat karena adanya aturan atau perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis investasi. Berbagai
jenis
pengembalian.
investasi
TI memiliki
berbagai
resiko
dan
nilai
63
2.2.5.4 Empat Faktor Portfolio Berjalan Menurut Benson et al (2004, p160), Portfolio TI berjalan memiliki 4 faktor antara lain : 1. Tingkat Layanan terbagi atas : •
Ketersediaan : Ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja atau proses bisnis.
•
Kecepatan merespon : kecepatan merespon pada kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.
2. Kualitas terbagi atas : •
Fungsionalitas : fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan, yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.
•
Keakuratan : keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi, infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.
3. Teknologi •
Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan
•
Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dukungan vendor sebagai masalah dalam mempertemukan kebutuhan.
•
Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah aturan biaya berjalan)
Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana dukungan yang diperlukan tersedia oleh pasar.
64
4. Intensitas Pengguna •
Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, atau layanan penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu.
•
Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastrukur, atau layanan ini dalam organisasi perusahaan .
2.2.5.5 Dua Faktor Portfolio Proyek Menurut Benson et al (2004, p147), Portfolio proyek TI memiliki 2 faktor antara lain : 1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan. 2. Resiko didefinisikan sebagai ancaman terhadap sukses atas sebuah proyek. Yang tidak termasuk resiko dalam konteks NIE adalah tidak selesainya proyek, dan resiko bisnis yang terkait dengan pasar, pelanggan, penerimaan industri atas hasil dari proyek.
Faktor resiko tersebut diberi nilai dengan skal 0-10.
Adapun faktor resiko adalah sebagai berikut : •
Resiko proyek atau organisasi : derajat dimana kesuksesan proyek bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau pengalaman baru. Resiko ini juga mencakup tingkat dimana organisasi bisnis mampu melakukan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek.
•
Ketidakpastian secara definisi : derajat dimana kebutuhan bisnis terdefinisi dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diterjemahkan pada kebutuhan informasi dan fungsionalitas aplikasi sistem.
65
•
Ketidakpastian secara teknis : derajat dimana proyek ketergantungan dengan teknologi baru, dan derajat dimana perusahaan mempunyai pengalaman yang memadai dalam merancang dan membangun aplikasi berdasar teknologi.
•
Resiko infrastruktur SI : derajat dimana lingkungan teknis memiliki beberapa faktor yang dibutuhkan, antara lain data administrasi, komunikasi, manajemen proyek, dan pengembangan.
•
Resiko Teknis :
derajat
dimana
penggunaan
teknologi
tertentu
membutuhkan keterampilan pengembangan, analisis dan manajemen baru. Faktor resiko meliputi apakah keterampilan tersedia dari vendor atau dari pasar dan apakah training atau perekrutan baru dapat menyediakan keahlian teknis yang dibutuhkan. •
Resiko Investasi : derajat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk menciptakan kesuksesan proyek.
•
Resiko manajemen proyek
: derajat dimana manajer proyek mampu
dan dapat menangani kerumitan proyek dari segi teknis dan organisasi.
2.2.6 Service and Quality Dalam hal ini yang dimaksud dengan kualitas (quality) adalah pertama bagaimana fungsionalitas aplikasi memenuhi kebutuhan khusus dari pengguna. Kedua adalah tingkat dimana fungsionalitas sesuai dengan yang dijanjikan. Dan ketiga adalah seberapa akurat aplikasi dan data.
66
Pengertian level service Dalam hal ini adalah pertama tingkat dimana aplikasi, infrastruktur atau jasa tersedia pada saat dibutuhkan. Kedua
adalah
kecepatan respon dari aplikasi, infrastruktur atau jasa. Berikut ini adalah penentuan nilai dengan alternatif yang kedua yaitu gabungan ketersediaan dan kecepatan respon dalam satu penilaian level service, dan gabungan fungsionalitas dan keakuratan dalam satu penilaian kualitas Tabel 2.4 Service Level – Ketersediaan and Kecepatan respon Score
Meaning
5
Excellent. Availability and responsiveness are very seldom a problem.
4
Good. Availability and responsiveness are occasionally a problem but has little impact on workflow or the company’s business processes.
3
OK. Availability and responsiveness are occasionally a problem and sometimes has an impact on workflow or the company’s business processes.
2
Poor. Availability and responsiveness are frequently a problem and has a negative impact on workflow or the company’s business processes.
1
Unacceptable. Availability and responsiveness are consistently a problem and actively disrupts workflow or the company’s business processes.
(Notes Benson et al, 2004, p46) Tabel 2.5 Quality –Fungsionalitas dan Keakuratan Score
Meaning
5
Excellent. Functionality and accuracy are very seldom a problem.
4
Good. Functionality and accuracy are occasionally a problem but has little impact on
67
workflow or the company’s business processes. 3
OK. Functionality and accuracy are occasionally a problem and sometimes has an impact on workflow or the company’s business processes.
2
Poor. Functionality and accuracy are frequently a problem and has a negative impact on workflow or the company’s business processes.
1
Unacceptable. Functionality and accuracy are consistently a problem and actively disrupts workflow or the company’s business processes.
(Notes Benson et al, 2004, p46)
2.2.7 Dependency Ada 2 dimensi dari intensitas penggunaan yaitu:
Ketergantungan aplikasi adalah tingkatan dimana ketergantungan
perusahan terhadap aplikasi
Jangkauan aplikasi adalah jangkuan dari penggunaan dalam organisasi Tabel 2.6 Ketergantungan aplikasi Meaning
5
Critical
The application is critical to the organization, an important business process, or individual employees. Without the use of this application, the organization cannot conduct its mission or business role, or the business process cannot operate, or the employees cannot do their jobs.
4
Important
The application is important to the organization, an important business process, or individual employees. Without the use of this application, the organization can
68
conduct its mission or business role, or the business process can operate, or the employees can do their jobs, but at significant increase in cost and/or reduction in effectiveness. 3
The application is useful the organization, an important business process, or
Useful
individual employees. Without the occasional use of this application, the organization can conduct its mission or business role, or the business process can operate, or the employees can do their jobs, but at some increase in cost and/or reduction in effectiveness. 2
Minor Use
The application is occasionally useful the organization, an important business process, or individual employees. Without the occasional use of this application, the organization can conduct its mission or business role, or the business process can operate, or the employees can do their jobs, but at minor increase in cost and/or reduction in effectiveness.
1
The application is occasionally used, but is not depended upon by the organization, an
Seldom
important business process, or individual employees. 0
Not Used
The application is not used.
(Notes Benson et al, 2004, p50) Tabel 2.7 Jangkauan aplikasi Tabel 2.7 Jangkauan aplikasi Score 5
Meaning Widely used
The application is widely used throughout the entire organization.
4
Used by many
The application is used in many parts of the organization
3
One department
The application is used by one department or function
2
Several individuals
The application is used by several individuals
69
1
One or few
The application is used by just one, or a few, individuals
0
Not Used
The application is not used.
(Notes Benson et al, 2004, pp 50-51)
2.2.8 Cause and effect Menurut Benson et al (2004, p 298), Dalam penentuan prioritas aplikasi, maka digunakan teori cause and effect. Disini akan dinilai manfaat dari investasi TI tiap aplikasi dan bagaimana hubungannya dengan keempat strategic intention yang ditetapkan perusahaan. Cara penilaian cause and effect sesuai dengan standard yang telah berlaku menurut konsep New information Economics. Standar tersebut dapat dilihat pada tabel 2.12 Tabel 2.8 Standar penilaian Cause and Effect Cause and effect language
Score
Effect
Project atau aplikasi sama sekali tidak memiliki hubungan dengan Strategic Intention
0 None
Project atau aplikasi secara tidak langsung berhubungan dengan Strategic Intention
1 Minor
Project atau aplikasi dapat mendukung Strategic Intention tetapi dampaknya minim
2 Small
Project atau aplikasi dapat mendukung strategic intention tetapi tidak akan memberikan keunggulan kompetitif
3 Important
70
Project atau aplikasi dapat mendukung Strategic Intention dan akan membawa pengaruh besar bagi perusahaan
Very 4 Important
Project atau aplikasi sangat vital bagi strategic intention dan harus diimplementasikan dan akan memberikan daya saing yang lebih dibanding pesaingnya.
5 Critical
(Benson at al, 2004, p298)
2.2.9 Praktek Demand/Supply Planning Menurut Benson et al (2004, p179), proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut : Tabel 2.9 Strategic Intention to IT Strategic Plan
(Benson et al, 2004, p179)
71
2.2.10 Praktek Innovation Menurut Benson et al (2004, pp190-192), terdapat 4 komponen Innovation, yaitu : a. Pengendalian bisnis dan teknologi adalah telaah untuk pengelolaan TI dan manajemen atas perubahan faktor bisnis dan teknologi yang akan memberi pengaruh pada bisnis. Proses ini menghasilkan laporan status teknologi dan bisnis serta penggunaan penelitian eksternal, arsitektur dan perencanaan TI, dan informasi bisnis untuk mengetahui dinamika bisnis dan teknologi yang berdampak pada bisnis dan TI. Hal ini dapat menjadi bentuk dari proses berjalan yang menghubungkan manajemen bisnis dan TI dalam menelaah perubahan yang berlangsung dan kesempatan di masa mendatang. Proses ini dapat terdiri dari sesi dua-empat jam, dengan contoh agenda sebagai berikut : Input dari ahli luar yang mengamati perubahan bisnis dan teknologi yang berdampak pada industri. Update dari TI yang berpotensi untuk mencapai kunci strategi bisnis. Update dari manajemen bisnis pada kunci perubahan bisnis yang ada di industri. Fasilitas diskusi yang memiliki implikasi yang baik bagi perusahaan b. Membuat Visi Innovation : mengembangkan alternative visi/arahan untuk menjawab perubahan teknologi dan bisnis serta memperoleh kesepakatan atas alternatif visi/arahan. Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menempatkan pertanyaan "Apa yang dapat kita lakukan?"
72
kesenjangan dan perubahan potensial pada bisnis klien dan perencanaan strategi TI diidentifikasi untuk setiap skenario. Masalah yang dibahas antara lain : Kunci bisnis dan penggerak persaingan; yang dapat menyebabkan perubahan bisnis industri. Penggerak TI berdampak pada industri; menyediakan kesempatan. Alternatif dalam menanggapi tindakan perusahaan; skenario mungkin menggambarkan tindakan perusahaan; dibutuhkan inisiatif yang disukai. Visi Innovation, yang dapat berbentuk workshop yang diikuti manajemen bisnis dan TI; contoh agenda. Input dari ahli luar yang mengamati kunci teknologi dan masalah bisnis di industri; input dari manajemen bisnis sebagai implikasi bagi perusahaan. Pengembangan skenario alternatif dalam menanggapi masalah dan implikasi. Diskusi respon bisnis yang mungkin, TI sebagai kunci keberhasilan c. Konteks dan pilihan bisnis : membuat pilihan mengenai visi/arah untuk perusahaan yang menjelaskan cara bisnis berfungsi. Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menentukan skenario bisnis. Masalah yang dibahas mencakup : Strategi dan tujuan serta inisiatif saat ini; prinsip dasar yang menggerakkan aksi perusahaan. Apa tanggapan perusahaan yang paling bagus, sesuai dengan strategi, tujuan dan inisiatif serta prinsip dasar?
73
Inisiatif apakah yang sepertinya akan digunakan dalam dua tahun mendatang, yang memberikan tanggapan perusahaan yang paling bagus?
Konteks dan pilihan bisnis dapat berbentuk workshop antara manajer bisnis dan TI dalam mendiskusikan implikasi dari kesempatan bisnis dan TI, dan menciptakan skenario potensial untuk langkah selanjutnya. Contoh agenda mencakup: Presentasi skenario sebagai tanggapan atas perubahan bisnis dan TI. Seleksi dari kebanyakan skenario perusahaan, yang sesuai dengan misi, prinsip, intensi strategi. Diskusi implikasi skenario. d. Innovation yang dapat ditindaklanjuti yaitu mengembangkan rencana skenario dan prototip tindakan untuk melakukan inovasi. Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam tugas perencanaan yang berfokus pada pendefinisian skenario bisnis dan teknologi berdasarkan teknologi baru atau kondisi bisnis. Proses ini mengembangkan perencanaan menjadi rencana yang dapat dilakukan, mencakup langkah untuk membentuk komitmen, untuk klien bisnis dan penyedia jasa teknologi. Masalah yang dapat dipertimbangkan mencakup: Apa hal yang saat ini telah dilakukan pada bisnis dan TI yang berhubungan dengan skenario yang diusulkan. Apa hal spesifik yang diperlukan untuk mengeluarkan skenario; langkah yang dibutuhkan.
74
Efek pada perencanaan yang telah ada, organisasi, dan anggaran. Aturan kepemimpinan dan tanggung-jawab. Innovation yang dapat dilakukan dapat berbentuk workshop, menghubungkan manajemen TI dan bisnis dalam menggambarkan langkah selanjutnya untuk mengimplementasikan Innovation. Contoh agenda mencakup: •
Presentasi skenario potensial.
•
Diskusi implikasi.
•
Diskusi antara manajemen bisnis dan TI mengenai hal-hal yang akan dilakukan selanjutnya.
2.2.11 Praktek Prioritization Menurut Benson et al (2004, pp141-145), Dasar dari prioritas bisnis merupakan alat untuk menilai dampak dari bottom line dari TI proyek dan memakai sumber daya yang paling terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk manaksir nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi TI yang diusulkan.
75
Gambar 2.17 Pemberian Skor Prioritas pada Proyek (Benson et al, 2004, p145) Pihak yang bertanggung jawab atau berhak memberikan penilaian atas prioritas proyek adalah : 1. Manajer bisnis atau manajer TI secara terpisah atau masing-masing 2. Manajer bisnis dan manajer TI memberikan penilaian bersamasama 3. Tim manajemen bisnis memberikan penilaian secara kelompok 4. Tim manajemen bisnis yang melakukan penilaian secara terpisah
2.2.12 Praktek Alignment Berdasarkan
dari
keterangan
yang
terdapat
pada
situs
Wiley
(www.wiley.com) skor portofolio assessment memiliki skala (0-5). Menurut
Benson
et
al
(2004,
pp150-156),
praktek
prioritazation
memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk initiatives TI
76
yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada. Tabel 2.10 Contoh Alignment Data
(Benson et al, 2004, p156)
2.2.13 Project Portfolio for Decision Making Gambar di bawah ini menunjukkan hasil, resiko, dampak pada bottom-line, dan biaya. Dengan menggunakan diagram ini, dapat membantu manajemen memutuskan proyek mana yang akan dimasukkan dalam perencanaan proyek tahunan.
77
Gambar 2.18 Project Portfolio for Decision Making (Benson et al, 2004, p136)
2.2.14 Portfolio Assessments for Intensity of Use and Service Level/Quality Tabel di bawah ini menggambarkan aplikasi, dengan biaya tahunan dan penilaiannya. Alignment merupakan hubungan dari tiap aplikasi dengan strategic intention. Intensity of use menjelaskan mengenai seberapa luas aplikasi digunakan dalam perusahaan dan seberapa penting aplikasi tersebut bagi penggunanya. Service Level and Quality menggambarkan ketersediaan, keakuratan, fungsionalitas dan kecepatan respon. Biaya dibagi menjadi biaya operasional, seperti data center dan infrastruktur, serta biaya pemeliharaan/ support, yaitu untuk orang yang menjaga aplikasi tetap berjalan.
78
Tabel 2.11 Portfolio Assessments for Intensity of use and service Level/Quality
(Benson et al, 2004, p136)
2.2.15 Investment Strategy and Investment decision Menurut Benson et al (2004, p139), Ada lima strategi investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa alignment/quality (tabel 2.12). Dengan menilai kombinasi Alignment dan quality untuk tiap aplikasi, manajemen dapat membuat keputusan investasi berdasarkan dampak bottom-line pada bisnis, dimana biaya lights-on seharusnya dinaikkan, pengeluaran seharusnya dikurangi, dan investasi apa yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.19
79
Tabel 2.12 Investment Strategies for the Lights-On Application Portfolio
(Benson et al, 2004, p139)
Gambar 2.19 Investment Decisions within Lights-On Application Portfolio (Benson et al, 2004, p140)
80
