BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Internet Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p508) internet adalah situs publik yang
luas dari jaringan komputer yang terhubung ke seluruh dunia dan merupakan gudang informasi yang luar biasa besar. Menurut Strauss dan Frost (2012, p27) internet adalah jaringan global dari jaringan-jaringan yang saling berhubungan. Jaringan ini termasuk jutaan perusahaan, pemerintah, organisasi, dan pribadi. Banyak komputer dalam jaringan ini menyimpan arsip seperti halaman web, dan video-video yang dapat diakses oleh semua jaringan komputer lain. Menurut Laudon dan Laudon (2012,) internet adalah "jaringan dari jaringan" global yang menggunakan standar universal untuk mengkonesikan jutaan jaringan. Sedangkan World wide web (Laudon dan Laudon, 2012, p21) adalah layanan yang disediakan oleh internet yang menggunakan standar universal untuk menyimpan, mengambil, format, dan menampilkan informasi kedalam format halaman pada internet. 2.2
Pengertian Teknologi dan Sistem Informasi Menurut Laudon dan Laudon (2012, p15) teknologi informasi merupakan
semua perangkat keras dan perangkat lunak yang perusahaan perlukan untuk mencapai tujuan bisnisnya. Sedangkan sistem informasi adalah secara teknis didefinisikan sebagai satu set komponen yang saling berhubungan yang mengkoleksi, proses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk membantu organisasi dalam mengambil keputusan, mengkoordinasi, dan mengkontrol, sistem
informasi juga dapat membantu manajer dan pekerjanya untuk menganalisis permasalahan, visualisasi subyek yang kompleks, dan membuat produk baru. 2.3
Pengertian Pemasaran Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p5), pemasaran merupakan proses
dimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan pelanggan yang kuat untuk menangkap nilai dari pelanggan sebagai imbalannya. Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p48) Strategi Pemasaran adalah logika pemasaran dimana perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai hubungan dengan pelanggan yang menguntungkan. 2.4
Pengertian E-business Menurut Strauss dan Frost (2012, p28) e-business adalah optimalisasi
berkelanjutan dari sebuah aktivitas bisnis perusahaan melalui teknologi digital. Menurut Laudon dan Laudon (2012, p55) e-business merujuk pada penggunaan teknologi digital dan internet untuk melakukan proses bisnis dalam suatu perusahaan. 2.5
Pengertian E-marketing Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p508) pemasaran online merupakan
suatu usaha untuk memasarkan produk, jasa, dan membangun hubungan dengan pelanggan melalui internet. Klasifikasi pemasaran online dibedakan menjadi 2 yaitu diprakarsai oleh bisnis atau diprakarsai oleh pelanggan (Gambar 2.1)
Gambar 2.1 Klasifikasi pemasaran online
Menurut Strauss dan Frost (2012, p28) e-marketing adalah penggunaan teknologi informasi untuk mendukung kegiatan pemasaran, dan proses dari pembuatan, komunikasi, pemberian, dan bertukar nilai kepada pelanggan, klien, dan partner bisnis. Terdapat 2 cara dalam e-marketing mempengaruhi pemasaran tradisional. Pertama, e-marketing meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam fungsi pemasaran tradisional. Kedua, e-marketing mengubah banyak strategi pemasaran. Menurut Strauss dan Frost (2012, p28-29) skala e-marketing lebih besar dibandingkan skala website. Pertama, banyak teknologi e-marketing yang tidak menggunakan atau diluar website, seperti perangkat lunak dan perangkat keras digunakan untuk customer relationship management, supply chain management, dan eletronic data interchange. Kedua, komunikasi internet tanpa website seperti e-mail, telepon internet, dan pesan teks merupakan cara yang efektif untuk pemasaran. Ketiga, internet dapat mengirimkan teks, video, audio, dan grafis ke banyak media selain personal computers. Keempat, mesin penerimaan data elektronik secara offline seperti scanner bar code dan database, menerima dan mengirimkan data tentang konsumen dan produk ke jaringan internet.
2.5.1 Tipe E-marketing Menurut Preeti Rajan dan Madhu Bala (2013), tipe-tipe e-marketing terbagi menjadi : -
Display advertising: Penggunaan banner iklan pada website pihak ketiga atau blog untuk meningkatkan traffic website perusahaan.
-
Search Engine Marketing: pemasaran berbayar untuk meningkatkan kemunculan pada mesin pencari.
-
Search Engine Optimization: proses untuk meningkatkan kemunculan pada mesin pencari tak berbayar
-
Social Media Marketing: proses untuk meningkatkan traffic atau perhatian dari media sosial seperti facebook, linkedin.
-
Email Marketing: mengirim email pada sekelompok atau individu yang berisikan pesan komersil.
-
Referral Marketing: metode promosi produk atau jasa ke konsumen baru dengan referal, seperti word of mouth
-
Affiliate Marketing: praktik pemasaran dimana bisnis menghadiahkan atau mengafiliasi pengunjung.
-
Inbound Marketing: berhubungan dengan membuat dan secara bebas memberikan konten yang informatif untuk meningkatkan pembelianberulang.
-
Video Marketing: pemasaran yang khusus dalam membuat video yang mengarahkan agar pengunjung menjadi pembeli dengan memberikan informasi melalui video dan mengarahkannya ke produk atau jasa yang ditawarkan.
2.5.2 Peluang, Kelebihan dan Batasan E-marketing Menurut Strauss dan Frost (2012, p35) peluang dari e-business dan emarketing adalah sebagai berikut: -
Rendah biaya: menjangkau konsumen yang tepat dengan biaya yang rendah dibandingkan metode pemasaran tradisional.
-
Hasil dapat dicari, dan diukur: dapat memperoleh data tentang respon konsumen terhadap metode pemasaran yang berjalan.
-
Jangkauan Global: Akses untuk masuk ke pasar baru secara global.
-
Personalisasi: Menghubungkan database ke dalam website untuk dapat menawarkan nilai lebih ke individu.
-
Pemasaran one to one: akses yang mudah dari komputer dan seluler pelanggan.
-
Pemasaran yang lebih menarik : menggunakan multimedia yang kreatif untuk memperoleh pelanggan.
-
Persentase konversi yang lebih baik: pelanggan secara online yang berarti hanya beberapa klik saja dalam melakukan pembelian, dimana secara offline pelanggan harus menggunakan telepon atau mengunjungi toko untuk melakulan pembelian.
-
Pemasaran 24 jam: akses 24 jam ke produk dan layanan perusahaan, walaupun kantor sudah tutup. Menurut Preeti Rajan dan Madhu Bala (2013) kelebihan dari e-marketing
adalah sebagai berikut: -
Murah dengan melihat rasio biaya terhadap jangkauan target pengunjung.
-
Perusahaan dapat menjangkau khalayak yang luas menggunakan emarketing dibandingkan menggunakan pemasaran tradisional.
-
Memberikan kenyamanan untuk konsumen.
-
Memberikan peluang bagi perusahaan untuk tampil dengan media yang cepat diakses.
-
Pengukuran statistik seperti aspek kampanye pemasaran internet dapat ditelurusi, diukur, dan dihitung dengan mudah dan murah.
-
Metode periklanan dapat menggunakan berbagai metode seperti biaya per tayang, biaya per klik, bayar per tindakan. Dapat memberikan pesan dan penawaran yang menarik.
Menurut Preeti Rajan dan Madhu Bala (2013) keterbatasan dari e-marketing adalah sebagai berikut : -
Terdapat banyak bisnis di internet yang menipu, etika dalam e-marketing terkadang masih kurang.
-
Tidak ada faktor-x atau faktor manusia pada e-marketing untuk mempengaruhi konsumen.
2.5.3 Tujuan dan prinsip Pengembangan Situs Menurut Strauss dan Frost (2012, p81), terdapat 5 tujuan dalam mengembangkan situs. Situs haruslah : -
Situs harus mudah diperbaharui: perubahan isi harus dengan mudah dilakukan.
-
Dioptimalkan agar dapat dengan cepat diunduh: setiap halaman dari situs harus dapat ditampilkan kepada user tidak lebih dari 10 detik, meskipun dalam koneksi internet yang lambat sekalipun.
-
Interaktif: tampilan sederhana namun interaktif dengan memasukan hyperlink yang terhubung ke halaman terkait.
-
Keamanan: Situs harus dapat dilindungi dari serangan berbahaya atau tak bertanggung jawab
Menurut Rosemin Kassan et al (2012) yang diadaptasi dengan Moodle (Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment) prinsip dalam merancang konten situs : -
Navigasi yang mudah
-
Informasi dapat diakses tidak lebih dari 3 klik
-
Semua alat navigasi didefinisikan dengan baik
-
Arahan situs komprehensif dan jelas
-
Memasukan gambar yang berukuran kecil agar dapat diakses dengan cepat terutama untuk pengunjung yang kecepatannya lambat.
2.6
Metode Pengumpulan Data
2.6.1 Observasi Menurut Sarwono (2006, p224) Kegiatan observasi meliputi melakukan pencatatan secara sistematik kejadian-kejadian, perilaku, obyek-obyek yang dilihat dan hal-hal lain yang diperlukan dalam mendukung penelitian yang sedang dilakukan.
Pada
tahap
awal
observasi
dilakukan
secara
umum,
peneliti
mengumpulkan data atau informasi sebanyak mungkin. Tahap selanjutnya peneliti harus melakukan observasi yang terfokus, yaitu mulai menyempitkan data atau informasi yang diperlukan sehingga peneliti dapat menemukan pola-pola perilaku dan hubungan yang terus menerus terjadi. 2.6.2 Wawancara Menurut Sarwono (2006, p224-225)Teknik wawancara terbagi menjadi 3 kategori yaitu : 1.
Wawancara dengan pembicaraan informal
2.
Wawancara umum yang terarah
3.
Wawancara terbuka yang standar
Keunggulan utama wawancara ialah memungkinkan peneliti mendapatkan jumlah data yang banyak, sebaliknya kelemahan dari wawancara ialah karena wawancara melibatkan aspek emosi, maka kerjasama yang baik antara pewawancara dan yang diwawancari sangat diperlukan. Pewawancara harus mampu membuat pertanyaan yang tidak menimbulkan jawaban yang panjang dan tidak diluar topik agar jawaban menjadi terfokus. Agar proses wawancara berhasil ialah kemauan mendengar dengan sabar, dapat melakukan interaksi dengan orang lain secara baik, dapat mengemas pertanyaan dengan baik, dan mampu mengalaborasi secara halus apa yang sedang ditanyakan jika dirasa yang diwawancari belum cukup memberikan informasi yang diharapkan. 2.6.3 Studi Pustaka Menurut Sarwono (2006, p47-50) tujuan utama melakukan studi pustaka ialah 1.
Menemukan variabel-variabel yang akan diteliti
2.
Membedakan hal-hal yang sudah dilakukan dan menentukan hal-hal yang perlu dilakukan
3.
Melakukan sintesa dan memperoleh perspektif baru
4.
Menentukan makna dan hubungan antar variabel
Sumber kepustakaan yang dapat digunakan untuk meneliti diantara adalah 1.
Abstrak hasil penelitian, merupakan sumber referensi karena dalam abstrak terdapat intisari dari penelitian.
2.
Indeks menyediakan judul-judul buku yang disusun berdasarkan deskripsi utama masing-masing buku tetapi tidak menyediakan abstraknya. Seperti indeks internet yang akan ditampilkan adalah heading (judul kepala berita).
3.
Review berisi tulisan-tulisan yang mensintesa karya-karya atau buku yang pernah ditulis dalam suatu periode waktu tertentu.
4.
Jurnal berisi tulisan-tulisan dalam satu bidang disiplin ilmu yang sama. Kegunaan utama jurnal ialah dapat digunakan sebagai sumber data sekunder karena pada umumnya tulisan-tulisan di jurnal merupakan hasil penelitian.
5.
Buku referensi berisi tulisan yang umum dalam disiplin ilmu tertentu. Buku referensi yang baik akan berisi tulisan yang mendalam mengenai topik tertentu dan disertai dengan teori-teori penunjang.
2.7
Proses Analisis Bertingkat (AHP) Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005,p17) Proses
analisis bertingkat merupakan metode yang menghasilkan angka "kuantitas" matematis untuk variabel keputusan yang terbaik dalam pencapaian satu set tujuan. Proses analisis bertingkat (Analytical Hierarchy Process - AHP) yang dikembangkan oleh Thomas Saaty merupakan metode untuk membuat urutan alternatif dan memilih yang terbaik pada saat pengambil keputusan memiliki beberapa tujuan, kriteria, untuk mengambil keputusan tertentu. Pengambil keputusan akan membuat keputusan dengan membandingkan alternatif yang ada berdasarkan beberapa kriteria. AHP merupakan proses untuk menghitung nilai angka untuk merangking tiap alternatif keputusan berdasarkan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria pembuat keputusan.
2.7.1 Perbandingan Berpasangan Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005,p19), pada AHP pengambil keputusan menentukan nilai atau "skor" tiap alternatif untuk suatu kriterina menggunakan perbandingan pasangan (pairwise comparasion). Pada Perbandingan pasangan pembuat keputusan membandingkan 2 alternatif berdasarkan suatu kriteria tertentu dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini menggunakan skala preferensi, yang memberikan angka numerik untuk tiap tingkat preferensi. 2.7.2 Konsistensi AHP Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005,p24) AHP dilakukan berdasarkan perbandingan pasangan yang digunakan pengambil keputusan untuk menetapkan preferensi antara alternatif-alternatif keputusan untuk berbagai kriteria. Prosedur normal AHP dalam mengembangkan perbandingan pasangan adalah melalui wawancara untuk mendapatkan pernyataan dari pengambil keputusan dengan menggunakan skala preferensi. 2.8
Tipe-Tipe Strategi Menurut David (2011, p137) terdapat 11 strategi alternatif yang dapat diambil
oleh perusahaan : -
Integrasi kedepan: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol distributor atau retailer.
-
Integrasi kebelakang: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol dari perusahaan pemasok.
-
Integrasi horizontal: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol pesaing.
-
Penetrasi pasar: Mencari peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada saat ini dengan meningkatkan usaha pemasaran.
-
Pengembangan pasar: Memperkenalkan produk atau layanan yang ada ke area geografis yang baru.
-
Pengembangan produk: Meningkatkan penjualan dengan meningkatkan produk atau layanan yang ada atau mengembangkan produk atau layanan baru.
-
Diversifikasi Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru namun masih berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.
-
Diversifikasi Tidak Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru namun tidak berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.
-
Retrenchment: mengelompokan ulang biaya dan mengurangi aset untuk mencegah penjualan dan profit yang menurun.
-
Diversiture: Menjual divisi atau bagian dari organisasi.
-
Likuidasi : Menjual semua aset perusahaan. Banyak, namun tidak semua organisasi mengkombinasikan dua atau lebih
strategi, namun strategi kombinasi dapat sangat ber-resiko jika digunakan secara jauh. Tidak ada organisasi yang dapat menggunakan semua strategi yang menguntungkan perusahaan. Keputusan yang sulit harus dapat dibuat. Skala prioritas harus ada. Organisasi, seperti layaknya individu, memiliki keterbatasan sumber daya. Organisasi dan individu keduanya harus dapat memilih strategi alternatif dan menghindari ketidakpastian. 2.9
5 Kekuatan Bersaing Porter Menurut David (2011, p74-78) Analisis persaingan model lima kekuatan
Porter banyak digunakan untuk mengembangkan strategi di berbagai industri
(Gambar 2.2). Menurut Porter, sifat alami dari persaingan dalam industri dapat dilihat dari 5 dimensi kekuatan sebagai berikut : •
Persaingan dengan perusahaan sejenis
Persaingan ini merupakan persaingan yang paling kuat di antara lima kekuatan bersaing lainnya. Perusahaan dapat menang bersaing jika strategi yang mereka gunakan dapat menciptakan keunggulan bersaing dibandingkan dengan strategi perusahaan pesaing lainnya. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan berlawanan dengan strategi yang berjalan, seperti menurunkan harga, menambah kualitas, menambah fitur, menambah kualitas layanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan periklanan.
•
Gambar 2.2 Lima Kekuatan Bersaing Porter Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan bisa memasuki indusri tertentu dengan mudah, maka kekuatan dari persaingan antar perusahaan dapat meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, kesetiaan pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan
modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, penarikan tarif yang kurang, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan panten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang bersekutu, dan potensi penyaringan pasar. Selain faktor-faktor penghalang pesaing baru untuk masuk, pesaing baru terkadang dapat memasuki industri dengan produk berkualitas tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang lebih substansial. Oleh karena itu mengidentifikasi perusahaanperusahaan baru yang berpotensi masuk, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada merupakan tugas penyusunan strategi perusahaan. •
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri perusahaan berkompetisisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti. Di banyak industri, suatu perusahaan sangat dekat dengan persaingan antar perusahaan yang memproduksi produk pengganti. Tekanan persaingan yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga relatif dari produk pengganti menurun dan biaya peralihan pelanggan menurun. Daya saing produk pengganti dapat diukur dengan besarnya perolehan pasar produk tersebut, dan juga rencana peningkatan kapasitas dan penetrasi pasar perusahaan produk pengganti tersebut. •
Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar dari pemasok berdampak pada persaingan dalam industri, terutama ketika jumlah pemasok meningkat, ketika hanya ada beberapa barang pengganti mentah atau ketika biaya penggantian bahan mentah menjadi mahal. Sering kali terjadi, pemasok dan produsen bekerja sama untuk saling membantu dalam membuat harga yang lebih terjangkau, peningkatan kualitas, pengembangan pelayanan baru, pengiriman tepat waktu, dan pengurangan biaya
penyimpanan, dengan begitu dapat meningkatkan tingkat keuntungan jangka panjang. Perusahaan juga dapat menerapkan strategi integrasi kebelakang dengan memperoleh kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif jika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu memakan biaya, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan dalam pemenuhan pasokan. •
Kekuatan tawar menawar konsumen
Ketika pelanggan melakukan pemesanan dalam jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka akan mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing dapat menawarkan jaminan dalam jangka panjang atau pelayanan yang khusus untuk meningkatkan kesetiaan pelanggan. Kekuatan tawar menawar konsumen dapat meningkat jika produk yang dibeli merupakan produk standart atau tidak berbeda dengan yang perusahaan lain tawarkan. Ketika hal ini terjadi, konsumen dapat melakukan negoisasi harga, meminta garansi, dan tambahan aksesori ke tingkat yang diluar perusahaan tawarkan. Terdapat 3 langkah mengembangkan model lima kekuatan Porter untuk mengindikasikan apakah perusahaan dapat menghasilkan profit yang layak didalam persaingan industri terkait 1. Identifikasi aspek kunci atau elemen yang memiliki dampak terhadap
perusahaan kesetiap 5 dimensi kekuatan diatas. 2. Evaluasi seberapa kuat dan pentingnya setiap elemen atau aspek kunci
tersebut terhadap perusahaan. 3. Tentukan apakah perusahaan layak untuk masuk atau menetap di industri
tersebut
2.10
Tujuh Tahap Perancangan E-marketing Menurut Strauss dan Frost (2012, p72-80) terdapat tujuh tahap dalam
perencanaan e-marketing : 2.10.1
Tahap 1 : Analisis Situasi
Tahap awal dalam perencanaan e-marketing yaitu dengan melakukan analisis SWOT, yaitu menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Setelah itu, dilakukan peninjauan rencana pemasaran dan peninjauan informasi lainnya seputar perusahaan dan merek produknya. Analisis situasi perusahaan juga termasuk peninjauan tujuan, strategi, dan matriks kinerja perusahaan. Menurut Chrilukovian B. Wasike et al (2011) secara konvensional, analisis SWOT merupakan metode kualitatif dan tidak dapat mengukur pengaruh faktor yang mengakibatkan ketidak efektifan dalam penentuan prioritas (Kajanus et al 2004; Shrestha et al 2004; Masozera et al. 2006; Parra-Lopez et al. 2008). Untuk mengatasi keterbatasan ini, analisis SWOT dapat dikombinasikan dengan metode kuantitatif pengambilan keputusan multi-kriteria terutama Proses Analitik Hierarki (AHP). 2.10.1.1 Kerangka Kerja Formulasi Strategi Menurut David (2011, p176-177) alat dalam kerangka kerja berikut dapat digunakan untuk segala ukuran dan tipe organisasi dan dapat membantu dalam mengidentifikasi, evaluasi, dan memilih strategi. (Gambar 2.3) Tahap 1 dalam formulasi kerangka kerja terdiri dari matriks EFE, matriks IFE, dan Competitive Profile Matrix (CPM). Formulasi tersebut dinamakan tahap masukan, tahap 1 meringkas masukan dasar atas informasi yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategi.
Tahap 2, dinamakan tahap pencocokan, fokus dalam membuat strategi alternatif yang mungkin dilakukan berdasar faktor internal dan eksternal. Teknik yang digunakan dalam tahap 2 adalah matriks SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman), matriks SPACE (Posisi strategis dan evaluasi kerja), matriks BCG (Boston Consulting Group), matriks IE (internal-eksternal), dan matriks Grand Strategy. Tahap 3, dinamakan tahap keputusan, menggunakan teknik matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM). Matriks QSPM menggunakan informasi dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat digunakan yang ada pada tahap 2.
Gambar 2.3 Kerangka Kerja Formulasi Strategi
2.10.1.2 Tahap Masukan 2.10.1.2.1
M atriks Evaluasi Faktor Eksternal
Menurut david (2011, p80-81), matriks EFE membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaigan. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam 5 tahap :
1. Mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan. Terdapat total 15 sampai 20 faktor termasuk peluang dan juga ancaman, yang dapat berdampak pada perusahaan dan industri nya. Buat daftar peluang terdahulu lalu ancaman. Buat sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan. 2. Berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif dari setiap faktor yang berpengaruh dalam keberhasilan industri perusahaan. Peluang sering mendapatkan bobot yang lebih tinggi dibandingkan ancaman, namun ancaman dapat mendapatkan bobot yang tinggi jika ancaman tersebut memiliki pengaruh yang besar terhadap perusahaan. Penentuan bobot dapat dengan membandingkan kusuksesan pesaing atau mendiskusikan faktor dengan konsensus. Total dari bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat antara 1 sampai 4 ke faktor eksternal untuk mengindikasikan seberapa efektif respon strategi perusahaan terhadap faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3= respon diatas rata-rata, 2= respon rata-rata, dan 1= respon kurang. Peringkat diberikan berdasarkan keefektifan strategi perusahaan, sedangkan pada pembobotan tahap 2 berdasarkan keadaan industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat faktor untuk menentukan nilai skornya. 5. Totalkan seluruh nilai skor setiap faktor untuk menentukan total nilai skor perusahaan. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai
untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Nilai ratarata total skor adalah 2,5. Jika total nilai skor 4,0 maka mengindikasikan organisasi merespon dengan sangat baik peluang dan ancaman industrinya. Jika total nilai skor 1,0 maka mengindikasikan strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang ada. 2.10.1.2.2
M atriks Evaluasi Faktor Internal
Menurut David (2011, p122-123), matriks IFE merupakan alat untuk formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan fungsional suatu area bisnis, dan juga untuk memberikan dasar untuk identifikasi dan evaluasi hubungan antar area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 tahap : 1. Buat daftar faktor internal dengan total 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. Buat daftar kekuatan dahulu lalu kelemahan. Buat sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai perbandingan jika memungkinkan. 2. Berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 10 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif dari setiap faktor yang berpengaruh dalam keberhasilan industri perusahaan. Disamping faktor internal kekuatan atau kelemahan, faktor yang diperkirakan memiliki dampak yang besar pada performa perusahaan harus diberikan bobot yang tinggi. Total dari bobot harus sama dengan 1,0 3. Berikan peringkat antara 1 sampai 4 ke faktor eksternal untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut yang sangat lemah (peringkat 1), lemah (rating 2), kuat (rating = 3), atau sangat kuat (rating =4). Kekuatan harus diberikan peringkat 3 atau 4, dan kelemahan diberikan peringkat 1 atau
2. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan pada pembobotan tahap 2 berdasarkan keadaan industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat faktor untuk menentukan nilai skornya. 5. Totalkan seluruh nilai skor setiap faktor untuk menentukan total nilai skor perusahaan. Terlepas dari jumlah faktor yang ada pada matriks IFE, total nilai skor 1 merupakan yang paling rendah dan 4 merupakan yang tertinggi, dengan total nilai skor rata-rata adalah 2,5. Jika total nilai skor dibawah 2,5 maka karakteristik perusahaan lemah secara internal, sedangkan jika total nilai skor diatas 2,5 mengindikasikan karakteristik perusahaan lemah secara internal. Seperti matriks EFE, total nilai skor tidak berpengaruh pada jumlah faktor karena total nilai skor harus 1,0. 2.10.1.3 Tahap Pencocokan 2.10.1.3.1
M atriks SWOT
Menurut David (2011, p178-180) matriks SWOT adalah suatu alat pencocokan yang penting untuk dapat membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe strategi : strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), strategi WT (kelemahan - ancaman). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memperoleh keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menyukai posisi dimana menggunakan kekuatan internal untuk memperoleh keuntungan dari trend dan kejadian eksternal. Secara keseluruhan organisasi akan menggunakan strategi WO,
ST, atau WT untuk mengarahkan perusahaannya ke situasi dimana mereka dapat menggunakan strategi SO. Strategi WO mengincar peningkatan kelemahan internal dengan mengambil peluang eksternal. Seringkali kunci untuk mengambil peluang eksternal sudah ada, namun perusahaan yang memiliki kelemahan internal mencegah mereka untuk mengambil peluang tersebut. Salah satu cara strategi WO adalah akuisisi teknologi dengan membuat perusahaan gabungan dengan perusahaan yang berkompeten dalam industri terkait. Strategi alternatif WO adalah merekrut dan melatih orang yang memiliki kapabilitas teknis yang dibutuhkan. Strategi ST adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Namun tidak berarti perusahaan yang kuat harus menghadapi secara langsung ancaman eksternal tersebut. Strategi WT adalah taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Organisasi yang telah menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal sedang dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, organisasi tersebut harus bertahan, bergabung, retrench, bangkrut, atau memilih likuidasi. Terdapat 8 tahap untuk membuat matriks SWOT : 1. Membuat daftar kunci peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar kunci ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan. 4. Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi SO.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi SO. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi ST. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi WT. 2.10.1.3.2
M atriks SPACE
Menurut David (2011, p181-184) The Strategic and Action Evaluation Plan Matrix (Matriks SPACE) terdapat 4 kuadran kerangka kerja untuk mengindikasikan kecocokan strategi yang perusahaan akan gunakan antara strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif (Gambar 2.4). Matriks SPACE akan menampilkan 2 dimensi internal yaitu posisi finansial (FP) dan posisi kompetitif (CP), dan 2 dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (SP) dan posisi industri (IP). Ke empat faktor ini mungkin akan menjadi yang paling menentukan dalam suatu organisasi memposisikan strateginya. Faktor yang akan dimasukan sebelumnya pada matriks EFE dan IFE dapat digunakan untuk mengembangkan matriks SPACE.
Gambar 2.4 Matriks SPACE Tahapan yang digunakan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah : 1. Memilih variabel untuk mendefinisikan posisi finansial (FP), posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP). 2. Berikan nilai antara +1 (terburuk) dan +7 (terbaik) kesetiap variabel pada dimensi FP dan IP. Berikan nilai antara -1 (terbaik) dan -7 (terburuk) kesetiap variabel pada dimensi SP dan CP. Dalam kuadran FP dan CP, bandingkan dengan pesaing. Dalam kuadran IP dan SP, bandingkan dengan industri lain. 3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan mentotal nilai variabel setiap dimensi dan membagi nya dengan jumlah variabel pada dimensi terkait. 4. Buat plot dari rata-rata skor FP, IP, SP, dan CP kedalam sumbu matriks SPACE. 5. Tambahkan ke dua nilai ke sumbu-x dan tentukan titik untuk sumbu x. Tambahkan skor ke sumbu-y dan tentukan titik untuk sumbu-y. Tentukan titik dimana sumbu-x dan sumbu-y bertemu.
6. Gambarkan vektor yang mengarah ke titik dimana sumbu-x dan sumbu-y bertemu. Vektor tersebut akan menentukan strategi apa yang dianjurkan untuk dipakai organisasi. 2.10.1.3.3
M atriks Internal Eksternal (IE)
Menurut David (2011, p188-191) matriks IE memiliki 2 dimensi: total skor nilai IFE untuk sumbu-x dan total skor nilai EFE untuk sumbu-y (Gambar 2.5). Pada sumbu-x, jika total skor nilai IFE antara 1,0 sampai 1,99 akan menunjukan bahwa organisasi lemah secara internal, jika total skor nilai antara 2,0 sampai 2,99 dapat diartikan sesuai dengan rata-rata, dan jika total skor nilai antara 3,0 sampai 4,0 mengartikan bahwa organisasi kuat secara internal. Sama seperti sumbu-y, jika total skor nilai EFE antara 1,0 sampai 1,99 akan menunjukan bahwa organisasi lemah secara eksternal, jika total skor nilai antara 2,0 sampai 2,99 dapat diartikan sesuai dengan rata-rata, dan jika total skor nilai antara 3,0 sampai 4,0 mengartikan bahwa organisasi kuat secara eksternal. Matriks IE dapat dipecah ke 3 daerah yang memiliki implikasi yang berbeda di setiap daerah. Pertama, daerah yang terletak di kuadran I, II, atau IV dapat dideskripsikan dengan tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang cocok digunakan untuk kuadran ini. Kedua, daerah yang terletak di kuadran III, V, atau VII dapat dideskripsikan dengan strategi mempertahankan dan memelihara (penetrasi pasar dan pengembangan produk). Ketiga, daerah yang terletak di kuadran VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses akan mencapai portfolio bisnis di kuadran I dalam matriks IE.
Gambar 2.5 Matriks IE
2.10.1.4 Tahap Keputusan Pada tahap ini hanya terdapat 1 metode yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) yang dapat digunakan untuk pemilihan strategi. Menurut David (2011, p192-193) teknik matriks QSPM dapat secara objektif mengindikasikan strategi alternatif mana yang terbaik digunakan. Matriks QSPM menggunakan masukan dari analisis pada tahap 1 dan pencocokan hasil pada analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang akan digunakan. Matriks QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan identifikasi faktor eksternal dan internal.
Seperti alat analisis formulasi strategi
lainnya, matriks QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, matriks QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang ada berdasar pada sejauh mana faktor eksternal dan internal dikapitalisasi atau ditingkatkan. Daya tarik setiap strategi diolah dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor eksternal dan internal. Setiap set angka dalam strategi alternatif dapat dimasukan ke dalam QSPM, dan setiap strategi dapat
dijadikan satu set, tetapi hanya strategi dalam satu set tersebutlah yang saling dievaluasi. Terdapat 6 tahap untuk mengembangkan QSPM : 1.
Tahap 1 Buat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan ke dalam kolom kiri QSPM. Informasi tersebut dapat diambil langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimal 10 faktor eksternal dan 10 faktor internal harus dimasukan ke dalam QSPM.
2.
Tahap 2 berikan bobot disetiap faktor eksternal dan interal. Bobot tersebut dapat diambil dari matriks EFE dan IFE. Bobot ditulis pada kolom kebawah disebelah kanan faktor eksternal dan internal.
3.
Tahap 3 Periksa matriks yang ada pada tahap 2, dan identifikasi strategistrategi alternatif yang penerapannya dapat dipertimbangkan oleh organisasi. Tulis strategi-strategi ini dibagian atas baris QSPM. Kelompokan strategi seeksklusif mungkin.
4.
Tahap 4 Tentukan skor daya tarik (AS) didefinisikan secara numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif disetiap set strategi alternatif. Skor AS ditentukan dengan memerika setiap faktor eksternal dan internal satu per satu dan membandingkan efektif tidaknya faktor tersebut ke strategi tercantum. Skor AS harus dimasukan kedalam setiap strategi dengan mempertimbangkan faktor berkaitan. Kisaran skor AS adalah 1= tidak menarik, 2= sedikit menarik, 3= agak menarik, 4= sangat menarik. Jika pertimbangan strategi dengan faktor nya tidak berkaitan sama sekali maka mengindikasikan faktor tersebut tidak memiliki dampak pada strategi tersebut. Gunakan strip untuk mengindikasi faktor tersebut tidak memiliki dampak terhadap strategi. Dan jika skor AS ada pada 1 strategi, maka skor AS juga harus ada pada strategi lainnya. Jika skor AS tidak ada maka strategi lainnya juga tidak boleh ada.
5.
Tahap 5 hitung total AS. Total AS (TAS) didefinisikan sebagai hasil dari perkalian
skor bobot dengan
mengindikasikan
daya
tarik
skor AS relatif
dari
disetiap setiap
baris.
Total AS
strategi,
dengan
mempertimbangkan dampak faktor eksternal dan internal yang berhubungan. Semakin tinggi nilai Total AS maka semakin menarik pula strategi tersebut. 6.
Tahap 6 Hitung jumlah dari total AS. Tambahkan semua total AS disetiap kolom QSPM. Hasil total TAS menandakan strategi yang paling menarik
diantara strategi alternatif lainnya. Besarnya selisih antar total TAS strategi menunjukan ketertarikan relatif antara satu strategi dengan strategi lainnya. 2.10.2
Tahap 2 : Perencanaan Strategis E-marketing
Setelah meanalisis situasi perusahaan, selanjutnya dilakukan perencanaan strategis e-marketing. Menentukan perencanaan strategi yang cocok digunakan oleh organisasi di pasar untuk mengambil peluang di pasar yang berubah-rubah. Melakukan analisis peluang pasar, tawar menawar, analisis pasokan, dan analisis segmen pasar. 2.10.2.1 Analisis Peluang Pasar (MOA) Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p82-99) Market Opportunity Analysis merupakan alat yang sangat diperlukan pengusaha maupun manajer senior yang ingin memperluas bisnisnya yang ada sekarang atau meluncurkan bisnis baru. Kerangka kerja analisis peluang pasar, dapat diartikan sebagai tahap permulaan dari investigasi terciptanya ide, tujuan dari pembuatan analisis peluang pasar adalah untuk mengidentifikasi dan mengetahui besarnya daya tarik dari peluang pasar. Kerangka kerja analisis peluang pasar (market opportunity analysis framework) dijabarkan dalam gambar 2.6.
Gambar 2.6 Kerangka Kerja Analisis Peluang Pasar Tujuh tahap diatas berputar diantara empat lingkungan kunci yaitu pelanggan, perusahaan, teknologi, dan kompetisi: •
Analisis lingkungan pelanggan menyingkap kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau terlayani, serta pasar yang mereka tempati. Mengidentifikasi dan memilih nasabah prioritas mengarah pada pemahaman awal dari pelanggan potensial perusahaan sehingga perusahaan dapat melayani lebih baik.
•
Analisis lingkungan teknologi mengungkapkan kesiapan teknologi tertentu, serta setiap teknologi alternatif, dimana manajer mengantisipasi, menyebarkan,
menawarkan
perusahaan.
Manajer
harus
mampu
memperkirakan kesiapan pelanggan untuk mengadopsi platform ini. •
Analisis lingkungan perusahaan menyediakan keadaan sumber daya perusahaan saat ini. Para manajer harus mengetahui sumber daya perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan. Manajer harus mampu mengidentifikasi manfaat yang berbeda yang akan membawa perusahaan untuk mencapai keunggulan dan menang di pasar, serta mengekspos setiap daerah yang hilang atau lemah dari sistem sumber daya.
•
Analisis kompetisi harus mengungkapkan struktur industri dan pasar, pesaing utama di marketspace, dan keuntungan relatif perusahaan untuk masing-masing pemain kunci.
2.10.2.1.1
M engidentifikasi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p84) pembuatan nilai baru didasarkan pada mempertemukan kebutuhan pelanggan. Proses keputusan pelanggan merupakan kerangka yang dikelola secara sistematis untuk melihat kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi. Proses ini terdiri dari beberapa langkah yaitu kesadaran dari pengalaman,
pengalaman
pembelian,
dan
pengalaman
penggunaan.
Untuk
menemukan kebutuhan yang belum terpenuhi, manajemen senior harus memetakan proses keputusan pelanggan.
2.10.2.1.2
M engidentifikasi pelanggan tertentu yang akan dituju oleh perusahaan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p86) pada tahap ini dibahas mengenai segmen pelanggan tertentu yang direncanakan perusahaan untuk dikejar. Segmentasi adalah proses pengelompokkan pelanggan berdasarkan kesamaannya. Jenis-jenis segmentasi dijabarkan pada tabel 2.1 Tabel 2.1 Jenis Segmentasi Jenis Segmentasi
Deskripsi
Geographic
Membagi pasar ke dalam unit-unit geografis yang berbeda.
Demographic
Membagi pasar berdasarkan Variabel-variabel demografis.
Firmographic
Membagi pasar berdasarkan variabel-variabel perusahaan.
Behavioral
Membagi pasar berdasarkan bagaimana pelanggan membeli dan menggunakan produk.
Occasion(Situational)
Membagi pasar berdasarkan situasi yang menimbulkan kebutuhan produk,pembelian atau penggunaan
Psychographic
Membagi pasar berdasarkan gaya hidup atau kepribadian.
Benefits
Membagi pasar berdasarkan manfaat atau kualitas yang dicari dari produk.
2.10.2.1.3
M enilai keuntungan yang berkaitan dengan kompetitor
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p89) untuk menilai keuntungan kompetitif perusahaan mungkin dapat mencapai relatif terhadap persaingan, manajer harus memahami konteks persaingan di tingkat industry dan pesaing spesifik pada tingkat perusahaan individual. Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p91) dalam dunia online, terdapat dua jenis pesaing, yaitu: •
Pesaing Langsung adalah pesaing yang bergerak pada industri yang sama. Pesaing langsung menjangkau dan bersaing untuk pelanggan yang sama.
•
(Pesaing Tidak Langsung terdiri dari dua kategori perusahaan: o Substitute producer adalah perusahaan yang bergerak dalam industri yang berbeda, memproduksi produk dan jasa yang memiliki fungsi yang sama. o Adjacent competitor yaitu perusahaan yang tidak menawarkan produk dan jasa yang merupakan substitusi langsung, akan tetapi mereka mempunyai potensial untuk melakukan hal itu dengan cepat. 2.10.2.1.4
M enilai
sumber
daya
perusahaan
untuk
memberikan
penawaran Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p93) dalam tahap ini, perusahaan sebaiknya mengetahui pengalaman dan manfaat apa yang akan diberikan oleh penawaran dan sumber daya serta teknologi apa yang akan dibutuhkan untuk memberikan manfaat dari penawaran tersebut. Klasifikasi sumber daya perusahaan dalam memberikan penawaran adalah sebagai berikut: •
Customer-facing, sumber daya ini meliputi merek dagang, tenaga penjualan yang terlatih, beberapa saluran distribusi.
•
Internal, sumber daya ini berkaitan dengan operasi yang ada di dalam perusahaan. Contohnya meliputi teknologi, pengembangan produk, skala ekonomi, dan karyawan yang berpengalaman.
•
Upstream, sumber daya ini berkaitan dengan hubungan antara perusahaan dengan pemasoknya. 2.10.2.1.5
M enilai kesiapan pasar akan teknologi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p95) perusahaan harus membuat penilaian tingkat tinggi dalam peluang rentan terhadap tren teknologi 2.10.2.1.6
M enentukan peluang secara konkret
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96) tim manajemen harus mempunyai gambaran yang jelas dari peluang pasar. Anggotanya harus dapat menjelaskan sistem nilai bagi industri dan memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana interventsi ke dalam sistem nilai dan proses keputusan pelanggan dapat menciptakan manfaat baru, meningkatkan yang sudah ada atau membuka nilai yang terjebak di dalam sistem yang sudah ada sekarang 2.10.2.1.7
M enilai peluang daya tarik bagi pelanggan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96-98) tim sebaiknya mengidentifikasi secaara jelas tentang segmen pelanggan, dan mendukung penentuan data atau menguji hipotesis tentang kebutuhan yang belum terpenuhi dari satu atau lebih segmen pelanggan.
2.10.2.2 Strategi Perencanaan -
Segmentasi pasar: menurut Strauss dan Frost (2012, p195), segmentasi pasar adalah proses menggabungkan antara individu atau bisnis dengan karakteristik yang sama seperti penggunaan, konsumsi, atau pemanfaatan dari produk atau layanan yang sama. Sedangkan menurut Kotler dan Armstrong (2012, p191) segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi segmen-segmen yang kecil. Variabel segmentasi adalah geografis, demografis, psikografis, dan tingkah laku.
-
Target Pasar : menurut Strauss dan Frost (2012, p196), target pasar adalah proses memilih segmen pasar yang paling menarik bagi perusahaan. Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p200) target pasar adalah keputusan perusahaan untuk melayani suatu grup pembeli yang kebutuhannya atau karakter nya sama.
-
Diferensiasi : menurut Strauss dan Frost (2012, p213), diferensiasi adalah proses menambahkan satu set perbedaan yang bernilai dan membedakan dengan yang perusahaan pesaing tawarkan. Terdapat 5 dimensi yang perusahaan dapat diferensiasi yaitu produk, layanan, saluran distribusi, dan pencitraan. Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p207) setelah perusahaan mensegmentasi dan mentargetkan pasarnya maka perusahaan harus dapat memberikan penawaran nilai yang berbeda yang akan didapatkan konsumen di target segmen tersebut.
-
Penempatan : Menurut Strauss dan Frost (2012, p216), penempatan adalah proses dalam menciptakan pencitraan perusahaan, dan posisi perusahaan merupakan hasil pandangan dari perspektif pelanggan.
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p207) posisi produk adalah pandangan konsumen terhadap produk, atau anggapan dari konsumen terhadap produk yang ditawarkan dengan yang pesaing tawarkan.
2.10.3
Tahap 3 : Tujuan
Mengidentifikasi tujuan umum dari strategis e-business. Memformulasikan tujuan, biasanya dapat menggunakan matriks objective-strategy sebagai panduan implementasinya. Suatu tujuan dalam perencanaan e-marketing memiliki beberapa aspek: -
Tugas (apa yang akan dicapai)
-
Kuantitas yang dapat diukur (berapa banyak)
-
Kerangka waktu (kapan)
2.10.3.1 Matriks E-marketing Objective-Strategy Menurut
Hernando
(http
6)
matriks
e-marketing
objective-strategy
merupakan kerangka pemikiran yang digunakan untuk membantu organisasi dalam merancang perencanaan untuk terjun kedalam pemasaran online dan apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memasarkan bisnisnya secara online agar dapat terarah, matriks e-marketing objective-strategy diadaptasi dari Jason Falls dan Erik Deckers (2011). Matriks E-marketing Objective-strategy merupakan tabel dimana terdapat 2 sisi secara vertikal merupakan tujuan dari organisasi memasarkan bisnisnya secara online yang berisi meningkatkan kesadaran brand, melindungi reputasi, memperluas relasi dengan publik, membangun komunitas dan loyalitas, memperluas layanan pelanggan, memfasilitasi penelitian dan pengembangan, dan meningkatkan penjualan
atau daya saing. Sedangkan pada sisi horizontal terdapat berbagai media online yang terbagi menjadi website, sosial, situs review atau lokal, mobile, dan email. Organisasi harus memilih 3 dari 7 tujuan yang ada pada sisi vertikal terlebih dahulu lalu menuliskan rencana organisasi secara spesifik dengan mencocokan antara sisi vertikal dengan horizontal. 2.10.4
Tahap 4 : Strategi E-marketing
Mengidentifikasi aliran pendapatan yang disarankan dalam model e-business. Merancang tawaran dasar (produk), nilai (harga), distribusi (tempat atau lokasi), komunikasi (promosi), dan strategi manajemen hubungan pasar atau mitra untuk menciptakan keunggulan kompetitif. 2.10.4.1 Marketing mix Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p51-53) bauran pemasaran adalah satu set alat pemasaran taktis yang terdiri dari produk, harga, lokasi, dan promosi yang akan perusahaan gabungkan untuk menghasilkan respon yang diinginkan dalam target pasar. (Gambar 2.7) -
Produk (Product) merupakan kombinasi barang dan jasa yang perusahaan tawarkan ke target pasar.
-
Harga (Price) merupakan jumlah uang yang dibayarkan oleh pelanggan untuk mendapatkan produk.
-
Lokasi (Place) termasuk aktivitas perusahaan untuk membuat produk tersedia di target konsumen.
-
Promosi (Promotion) merupakan aktivitas yang mengkomunikasikan manfaat dan keunggulan produk dan membujuk target pelanggan untuk membelinya.
Gambar 2.7 Bauran Pemasaran 2.10.5
Tahap 5 : Rencana Implementasi
Pada tahap rencana impelementasi, perusahaan memutuskan bagaimana untuk mencapai tujuan melalui strategi yang efektif dan kreatif. Pemasar memilih bauran pemasaran, strategi manajemen dan strategi lain untuk mencapai tujuan rencana dan kemudian menyusun rencana implementasi. Perusahaan juga memeriksa untuk memastikan pemasaran yang tepat sesuai dengan tempat implementasi. Pada studi kasus Meyliana (2010) digunakan tabel strategi perencanaan dimana tujuan organisasi, strategi organisasi, dan fitur pada website e-marketing dihubungkan (Gambar 2.8)
Gambar 2.8 Tabel Strategi Perencanaan
2.10.5.1 Kerangka kerja 7C Kerangka kerja 7C digunakan untuk merancang desain dari antarmuka pelanggan. Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p151-153) internet telah mengubah tempat pertukaran dari marketplace (face-to-face) menjadi marketspace (screen-toface) dimana marketspace ditengahi oleh antarmuka teknologi. Antarmuka adalah proporsi nilai dari representasi virtual perusahaan. Terdapat 7 elemen desain dari antarmuka pelanggan (Rudy et al, 2011) : - Konteks (Context) o Estetika : tampilan yang menarik pada website untuk mendapatkan perhatian pelanggan o Fungsional : website fokus pada fungsi-fungsi yang ada - Konten (Content) : isi dari website merupakan gabungan antara teks dan gambar yang sudah mewakili apa yang diinformasikan kepada pelanggan - Komunitas (Community): website menawarkan interaksi antara pelanggan yang satu dengan yang lainnya. - Penyesuaian (Customization): website menyediakan penyesuaian yang khusus bagi setiap pelanggannya. - Komunikasi
(Communication):
komunikasi
antara
website
dengan
penggunanya - Koneksi (Connection): mengacu pada tingkatan dimana website dapat terhubung dengan website lain. - Perdagangan (Commerce): website mampu melakukan transaksi jual-beli produk atau jasa. Begalli et al (2009) membandingkan kembali kerangka kerja 7C yang diperkenalkan oleh Rayport dan Jaworski beserta Lee dan Benbasat dan menambahkan parameter pada setiap elemen 7C yang dijabarkan pada tabel 2.2 Tabel 2.2 Kerangka Kerja 7C Rayport & Jaworski 7C
Parameter oleh Begalli et al (2009)
model Context
Website update Graphic Quality
Counter Presences Content
Product presentation Range of products Presence of accessory products Presence of agro-tourism activities
Community
Website typology Transaction typology
Customization
Ranking Number of languages Navigability Sitemap presence Presence of an internal search engine
Communication
Direct sale avaliability Delivery time Delivery cost
Connection
Delivery traceability Payment procedures Delivery procedures Security of transactions Frequently asked questions
Commerce
Forum presence Visit book presence Link avaliability Free call telephone number avaliability
2.10.6
Tahap 6 : Anggaran
Terdapat 5 cara dalam tahap Anggaran, yaitu : - Peramalan pendapatan - Manfaat tak berwujud - Penghematan biaya - Biaya e-marketing : Dengan menghitung biaya teknologi, desain situs, gaji, biaya pengembangan situs, atau komunikasi pasar.
- Mengevaluasi biaya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pemasaran perusahaan. 2.10.7
Tahap 7 : Rencana Evaluasi
Evaluasi digunakan untuk mengukur kesuksesan dari pemasaran melalui internet serta untuk mengetahui kecocokan pemasaran melalui internet dengan tujuan perusahaan, mengidentifikasi matriks untuk mengukur kinerja. 2.11
Fondasi dalam rancangan organisasi Menurut Stephen
P. Robbins (2012, p293) Struktur organisasi adalah
pengaturan formal pekerjaan dalam sebuah organisasi. Spesialisasi pekerjaan membangi aktivitas kerja
menjadi tugas tugas pekerjaan yang terpisah.
Departemenlisasi adalah bagaimana pekerjaan dikelompokan bersama. Lima bentuk umum
departemenlisasi
dapat
digunakan
walaupun
organisasi
dapat
mengembangkan klasifikasinya sendiri yang unik, berikut 5 bentuk umum departemenlisasi: Departemenlisasi Fungsional: mengelompokan perkejaan berdasar fungsi nya (Gambar 2.9)
Gambar 2.9 Fungsional
Departemenlisasi Geografis: Mengemlompokan pekerjaan berdasar lokasinya (Gambar 2.10)
Gambar 2.10 Geografis
Departemenlisasi produk: mengelompokan pekerjaan berdasar lini produk (Gambar 2.11)
Gambar 2.11 Lini Produk Departemenlisasi Prosess: mengelompokan pekerjaan berdasar produk umum atau alur konsumen (Gambar 2.12)
Gambar 2.12 Proses
Departemenlisasi Pelanggan: mengelompokan pekerjaan berdasar pelanggan yang unik dan spesifik yang memiliki kebutuhan yang sama. (Gambar 2.13)
Gambar 2.13 Pelanggan
2.12
Kerangka Berpikir
Kerangka berpikir yang digunakan dalam penulisan skripsi ini dijabarkan pada gambar 2.14.
Gambar 2.14 Kerangka Berpikir
