12
BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Kualitas Faktor utama yang menentukan kinerja suatu perusahaan adalah kualitas barang dan jasa yang dihasilkan. Produk dan jasa yang berkualitas adalah produk dan jasa yang sesuai dengan apa yang diinginkan konsumennya. Oleh karena itu perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan keinginnya. Terdapat banyak sekali definisi dan pengertian kualitas yang sebenarnya pengertian satu sama lainnya hampir sama. Banyak ahli yang mendefinisikan kualitas yang secara garis besar orientasinya adalah kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan perusahaan yang berorientasi pada kualitas. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa secara garis besar, kualitas adalah keseluruhan ciri atau karakteristik produk atau jasa dalam tujuannya dalam memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Pelanggan yang dimaksud disini bukan pelanggan atau konsumen yang hanya datang sekali untuk mencoba dan tidak pernah kembali lagi melainkan mereka yang datang berulang-ulang untuk membeli dan membeli atau memerlukan produk atau jasa yang kita tawarkan. Jadi pelanggan tersebut bukan menitikberatkan pada komponen terakhir dalam hal ini konsumen
13
terakhir tetapi pengertian pelanggan disini adalah the next process (proses selanjutnya) kita. Dalam buku lain menjelaskan bahwa kualitas adalah suatu strategi dasar bisnis yang menghasilkan barang dan jasa yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen internal dan eksternal secara eksplisit dan implisit. Strategi ini menggunakan
seluruh
kemampuan
sumber
daya
manajemen,
pengetahuan,
kompetensi inti, modal, teknologi, peralatan, material, sistem dan manusia perusahaan untuk menghasilkan barang atau jasa bernilai tambah bagi manfaat masyarakat serta memberikan keuntungan kepada para pemegang saham. Berarti kualitas hidup-kerja harus merupakan suatu pola berfikir (mind set) yang dapat menerjemahkan tuntutan dan kebutuhan pasar konsumen dalam suatu proses manajemen dan proses produksi barang atau jasa terus menerus tanpa henti sehingga memenuhi persepsi kualitas para konsumen tersebut. Konsumen yang membeli sebuah produk atau memakai suatu jasa mempunyai harapan yaitu bila kinerja produk atau jasa tersebut memenuhi atau bahkan melampaui harapan konsumen bukan saja satu kali tetapi berulang-ulang kali sehingga memberikan kepuasan maka persepsi konsumen tersebut ialah bahwa dia telah memperoleh produk atau jasa yang mempunyai kualitas. Kesulitan untuk mendefinisikan kualitas ialah penjabaran kebutuhan konsumen (eksternal) dalam karakteristik yang dapat diukur agar suatu produk dan jasa dapat didesain sedemikian rupa sehingga dapat memenuhi spesifikasi kebutuhan yang
14
memberikan kepuasan kepada konsumen tersebut. Manifestasi kepuasan konsumen bahwa dia akan setia pada kualitas produk atau jasa yang diperoleh.
2.2. Konsep Kualitas pada Industri Manufaktur Banyak ahli yang mendefinisikan kualitas yang secara garis besar orientasinya adalah kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan perusahaan atau organisasi yang berorientasi pada kualitas. Dari beberapa definisi terdahulu dapat dikatakan bahwa secara garis besar, kualitas adalah keseluruhan ciri atau karakteristik produk atau jasa dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Suatu produk dikatakan berkualitas mempunyai nilai subyektifitas yang tinggi antara satu konsumen dengan konsumen yang lain. Hal itu yang sering didengar sebagai dimensi kualitas yang berbeda sati dari yang lain. Secara umum dapat dikatakan bahwa kualitas produk atau jasa itu akan dapat diwujudkan bila orientasi seluruh kegiatan perusahaan atau organisasi tersebur berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Bila diutarakan secara rinci kualitas memiliki dua perspektif yakni perspektif produsen dan perspektif konsumen dimana bila kedua hal tersebut disatukan maka akan dapat tercapai kesuaian antara kedua sisi tersebut yang dikenal sebagai kesesuaian untuk digunakan konsumen. Menurut Russel (1996), hal ini dapat digambarkan seperti di bawah ini:
15
Dua Perspektif Kualitas The Meaning of Quality Producer's Perspective
Production
Consumer's Perspective
Quality of Conformance > Conformance to Specifications > Cost
Quality of Design > Quality Characteristics > Price
Marketing
Fitnes for Consumer Use
Gambar. 2.1. Dua Perspektif Kualitas
Apabila diperhatikan maka kedua perspektif tersebut akan bertemu pada satu kata “fitness for consumer use”. Kesesuaian untuk digunakan tersebut merupakan kesesuaian antara konsumen dengan produsen sehingga dapat membuat suatu standar yang disepakati bersama dan dapat memenuhi kebutuhan dan harapan kedua belah pihak.
2.3. Dimensi Kualitas Yang dimaksud dengan dimensi kualitas dalam, Garvin (1996) telah mengutarakan dimensi kualitas untuk industri manufaktur sebagai berikut. ¾ Performance yaitu kesuaian produk dengan fungsi utama produk itu sendiri atau karakteristik operasi suatu produk.
16
¾ Feature yaitu ciri khas produk yang membedakan dari produk lain yang merupakan karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan kesan yang baik bagi pelanggan. ¾ Reliability yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena kehandalannya atau karena kemungkinan rusaknya rendah. ¾ Conformance yaitu kesuaian produk dengan syarat atau ukuran tertentu atau sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan. ¾ Durability yaitu tingkat keawetan produk atau lama umur produk. ¾ Serviceability yaitu kemudahan produk itu bila akan diperbaiki atau kemudahan memperoleh komponen produk tersebut. ¾ Aesthetic yaitu keindahan atau daya tarik produk tersebut. ¾ Perception yaitu fanatisme konsumen akan merk suatu produk tertentu karena citra atau reputasi produk itu sendiri.
Kualitas pada industri manufaktur selain menekankan pada produk yang dihasilkan juga perlu diperhatikan kualitas pada proses produksi. Bahkan yang terbaik adalah apabila perhatian pada kualitas bukan pada produk akhir, melainkan proses produksinya atau produk yang masih ada dalam proses (work in process/WIP) sehingga bila diketahui ada cacat atau kesalahan atau kesalahan masih dapat diperbaiki. Dengan demikian, produk akhir yang dihasilkan adalah produk yang
17
bebas cacat dan tidak ada lagi pemborosan yang harus dibayar mahal karena produk tersebut harus dibuang atau dilakukan pengerjaan ulang.
2.4. Model – Model Manajemen Kualitas Ada beberapa orang ahli yang mampu memberikan kontribusi dalam perkembangan kualitas. Tiga orang ahli yang sangat terkenal dalam pengembangan filosofi kualitas, antara lain W. Edwards Deming, Philip B. Crosby dan Joseph M. Juran. Masing – masing dari mereka mempunyai pendapat sendiri dalam mengembangkan filosofinya.
2.4.1. Model Deming Deming (1982) terkenal dengan filosofinya yang disebut sebagai Deming’s 14 Points (Pike dan Barnes, 1996). Deming’s 14 Points tersebut berisi sebagai berikut. 1. Rumuskan dan umumkan kepada semua karyawan, maksud dan tujuan organisasi. 2. Mempelajari dan melaksanakan filosofi baru baik oleh manajer maupun karyawan. 3. Memahami tujuan inspeksi yaitu untuk memperbaiki proses dan mengurangi biaya. 4. Mengakhiri praktek bisnis yang menggunakan penghargaan berdasarkan angka atau uang saja. 5. Memperbaiki secara konstan dan terus menerus, kapan pun sistem produksi dan pelayanan.
18
6. Membudayakan atau melembagakan pendidikan dan pelatihan. 7. Mengajarkan dan melembagakan kepemimpinan. 8. Menjauhkan rasa ketakutan. Ciptakan kepercayaan. Ciptakan iklim yang mendukung inovasi. 9. Mengoptimalkan tujuan perusahaan, tim atau kelompok. 10. Menghilangkan desakan atau tekanan – tekanan yang menghambat perkembangan karyawan. 11. Menghilangkan kuota berdasarkan angka – angka tetapi secara terus menerus melembagakan metode perbaikan. Menghilangkan manajemen berdasarkan sasaran (management by objective) tetapi mempelajari kemampuan proses dan bagaimana memperbaikinya. 12. Menghilangkan hambatan yang membuat karyawan tidak merasa bangga akan pekerjaan atau tugasnya. 13. Mendukung pendidikan dan perbaikan atau peningkatan prestasi setiap orang. 14. Melaksanakan tindakan atau kegiatan untuk mencapai semua tujuan atau sasaran itu.
Deming memang sangat dikenal filosofi manajemennya, dan banyak diadopsi oleh beberapa konsep manajemen secara umum. Bahkan dalam filosofi organisasi belajar, konsep dan filosofi tersebut juga berkembang luas. Deming juga sering dikenal dengan konsep Plan – Do – Check – Action, yang dilaksanakan dalam continuous quality improvement dan diadopsi oleh berbagai macam organisasi baik
19
manufaktur maupun jasa. Bahkan di saat konsep organisasi belajar sedang berkembang pesat, konsep dan filosofi dari Deming juga digunakan sebagai landasan dalam membentuk budaya belajar dalam organisasi belajar.
2.4.2. Model Crosby Ahli manajemen kualitas yang kedua memperkenalkan empat hal penting dalam manajemen kualitas. Crosby (1979), memperkenalkan keempat hal penting dalam manajemen kualitas (Pike dan Barnes, 1996). Keempat fungsi tersebut adalah sebagai berikut. Definisi kualitas: Kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan. Sistem pencapaian kualitas: merupakan pendekatan rasional untuk mencegah cacat atau kesalahan. Standar kinerja: standar kinerja perusahaan atau organisasi yang mempunyai orientasi kualitas adalah tidak ada kesalahan (zero defect). Pengukuran: pengukuran kinerja digunakan adalah biaya kualitas. Dalam kenyataannya, Crosby menekankan biaya kualitas seperti biaya pembuangan dan pengerjaan ulang terhadap produk yang cacat, biaya persediaan, biaya inspeksi dan pengujian dan sebagainya.
Selain keempat hal penting tersebut, Crosby (1979), memperkenalkan 14 langkah perbaikan kualitas yang disebut dengan fourteen-step plan for quality
20
improvement (Pike dan Barnes, 1996). Keempat belas langkah tersebut adalah sebagai berikut. 1. Komitmen manajemen. 2. Tim perbaikan kualitas. 3. Pengukuran kualitas. 4. Biaya evaluasi kualitas. 5. Kesadaran kualitas. 6. Tindakan koreksi. 7. Dewan yang bersifat sementara atau insidentil untuk program pencegahan cacat (zero defect). 8. Pelatihan bagi supervisi. 9. Hari-hari yang bebas cacat (zero defect day). 10. Menyusun sasaran dan tujuan. 11. Kesalahan menyebabkan adanya perubahan 12. Pengenalan. 13. Dewan kualitas. 14. Kerjakan semua itu secara berulang.
Konsep dari Crosby tersebut juga menggunakan perbaikan terus menerus dan berkesinambungan sebagai konsep atau filosofi dasarnya.
21
2.4.3. Model Juran Ahli manajemen kualitas yang ketiga, Juran (1962) memperkenalkan tiga proses kualitas (Pike dan Barnes, 1996). Ketiga proses kualitas tersebut adalah sebagai berikut:
Perencanaan kualitas (quality planning), terdiri dari: Identifikasi pelanggan baik pelanggan internal maupun eksternal. Menentukan kebutuhan pelanggan. Mengembangkan karakteristik produk yang merupakan tanggapan terhadap kebutuhan pelanggan. Menyusun sasaran kualitas yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dan pemasok sehingga dapat meminimalkan biaya. Mengembangkan proses yang dapat menghasilkan produk yang sesuai dengan karakteristik tertentu. Memperbaiki atau meningkatkan kemampuan proses.
Pengendalian kualitas (quality control), terdiri dari: Memilih subjek atau dasar pengendalian. Memilih unit-unit pengukuran. Menyusun pengukuran. Menyusun standar kinerja. Mengukur kinerja yang sesungguhnya.
22
Menginterpretasikan perbedaan antara standar dengan data nyata. Mengambil tindakan atas perbedaan tersebut.
Perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement), terdiri dari: Peningkatan kebutuhan untuk mengadakan kualitas. Mengidentifikasi proyek-proyek perbaikan khusus. Mengorganisir proyek. Mengorganisir untuk mendiagnosis penyebab kesalahan. Menemukan penyebab kesalahan. Mengadakan perbaikan-perbaikan. Proses yang telah diperbaiki ada dalam kondisi operasional yang efektif. Menyediakan pengendalian untuk mempertahankan perbaikan atau peningkatan yang telah tercapai.
Masih banyak lagi tokoh-tokoh manajemen kualitas yang juga memiliki beberapa pendapat. Namun, dari sekian banyak tokoh manajemen kualitas tersebut, ketiga tokoh inilah yang nama dan pendapatnya paling sering diangkat dalam bukubuku manajemen kualitas. Ketiga tokoh yang telah menyumbangkan filosofi dalam perkembangan kualitas tersebut ternyata bila dikumpulkan satu sama lain memang terlihat banyak kesamaannya. Berikut ini perbandingan ketiga filosofi tersebut dapat digambarkan dalam tabel.
23
Perbandingan Filosofi Kualitas dari Deming, Crosby dan Juran Keterangan 1.Definisi kualitas 2.Tanggung ja wab manaje men senior 3.Pendekatan strategik ter hadap sistem kualitas
4.Dasar perbaikan
5.Pengukuran kualitas
6.Perbaikan proses terus menerus
7.Pendidikan dan pelatihan
8.Menghilang kan penye bab masalah
Deming Crosby Juran Keseragaman pro Kesesuaian pro Kesesuaian dengan duk yang dapat di duk dengan peng keperluan prediksi gunaan Manajemen men Perhatian untuk dukung perencana menciptakan sistem Menciptakan an, pengendalian kualitas secara me budaya kualitas dan perbaikan kua nyeluruh litas Dewan kualitas Menciptakan struk memberikan pe Perbaikan kualitas tur untuk perbaikan tunjuk untuk pro secara terstruktur terus menerus ses perbaikan te rus menerus Secara terus mene Perbaikan proses, rus dan berkesinam bukan program Pendekatan bungan untuk meng dengan sasaran pa proyek urangi penyimpang da perbaikan an Menghilangkan ca Menghilangkan ca Kualitas adalah cat dan menurun cat dan kualitas ada mengukur berba kan biaya kualitas lah bebas cacat gai penyimpangan Continuous Qua lity Improvement Continuous Quality Continuous Quality dalam perencana Improvement deng Improvement an, pengendalian an P – D – C - A dan perbaikan kua litas Mendukung pendi Mendukung pendi Mendukung pendi dikan dan pelatih dikan dan pelatihan dikan dan pelatihan an secara implisit dengan 8 langkah dalam Deming’s 14 dan eksplisit da mengenai pendidik lam langkah-lang Points an kualitas kah Juran Memisahkan penye Memisahkan pe bab umum (yang nyebab umum Harus diambil tin tidak dapat dihilang (yang tidak dapat dakan perbaikan bi kan) dan penyebab dihilangkan) dan la ada kesalahan khusus (dapat dihi penyebab khusus langkan) dan digu (dapat dihilang
24
nakan teknik-tek nik statistika untuk identifikasi Dengan menekan kan pada Continu 9.Penyusunan ous Quality Impro sasaran dan vement dan tidak tujuan melihatnya sebagai sasaran jangka pen dek Deming’s 14 Points untuk Quality Im 10.Rencana provement mene struktural kankan pengguna an alat statistik pada semua level Partisipasi karya 11.Kerja Tim wan dalam pengam bilan keputusan Tidak ada yang op 12.Biaya timum, perbaikan kualitas terus menerus dan berkesinambungan
kan) dan diguna kan teknik-teknik statistika untuk identifikasi Pendekatan yang Sasaran baru dapat sesuai dengan tercapai setelah 30, Management By 60 atau 90 tahun Objective
Menekankan pada Quality Improve Menekankan pada ment dengan pen perubahan budaya dekatan proyek demi proyek Tim Quality Impro Pendekatan tim vement, dewan kua dan gugus kendali litas kualitas Biaya ketidakse Kualitas tidak be suaian, kualitas ada bas, ada suatu lah bebas yang optimum
Tabel. 2.1. Perbandingan Filosofi Kualitas dari Deming, Crosby dan Juran
Dari tabel tersebut nampak bahwa diantara ketiga ahli manajemen kualitas tersebut terdapat kesamaan pandangan, baik dalam pengertian kualitas, filosofi yang dianut, pandangan terhadap perbaikan yang continuous improvement, perencanaan kualitas yang bersifat strategik, biaya kualitas, perlunya pendidikan, pelatihan, dan kerja tim, usaha mencari penyebab kesalahan dan masih banyak lagi kesamaan pandangan dalam manajemen kualitas.
25
2.5. Alat dan Pengendalian Kualitas Dalam kegiatan pengendalian harian mutu secara rutin ada beberapa alat yang sering digunakan dalam memperbaiki kondisi perusahaan untuk dapat meningkatkan kualitas produk atau jasa yang dihasilkannya. Alat dan teknik tersebut sebenarnya lebih merupakan alat dan teknik penyelesaian masalah yang berkaitan dengan peningkatan kualitas perusahaan atau organisasi. Alat dan teknik tersebut biasanya digunakan untuk menemukan kesalahan, mencari penyebab kesalahan,
dan
memutuskan cara penyelesaiannya atau menghilangkan penyebab kesalahankesalahan tersebut. Apabila hal tersebut berhasil dilakukan, maka perbaikan kualitas atau continuous quality improvement dapat tercapai. Teknik dan alat tersebut dapat terwujud dua jenis yaitu yang menggunakan data verbal atau kualitatif dan yang menggunakan data numerik atau kuantitatif. Yang menggunakan data verbal atau kualitatif yakni: 1. Flowchart. 2. Brainstorming. 3. Cause and Effect Diagram. 4. Affinity Diagram. 5. Tree Diagram. Sedangkan yang menggunakan data numerik atau kuantitatif yaitu: 1. Check Sheet. 2. Pareto Diagram. 3. Histogram.
26
4. Scatter Diagram. 5. Control Chart. 6. Run Chart. Alat-alat tersebut berfungsi membantu dalam membuat keputusan yaitu dengan menggunakan langkah: 1. Menggunakan data dan analisa data untuk mendapatkan informasi untuk mengambil berbagai langkah atau tindakan yang akan diambil dalam perbaikan kualitas. 2. Menggunakan informasi tersebut dan berdasarkan pendapat profesional untuk mengambil tindakan atau memilih berbagai alternatif tindakan yang harus diambil.
Alat-alat yang digunakan untuk mengadakan perbaikan kualitas yang menggunakan data verbal atau kualitatif adalah sebagai berikut: 2.5.1. Flowchart Flowchart adalah gambaran skematik atau diagram yang menunjukkan seluruh langkah dalam suatu proses dan menunjukkan bagaimana langkah itu saling berinteraksi satu sama lain. Flowchart digambarkan dengan simbol-simbol, dan setiap orang yang bertanggung jawab untuk memperbaiki suatu proses harus mengetahui seluruh langkah dalam proses tersebut. Dalam proses produksi atau operasional dalam suatu organisasi atau perusahaan, dimana kualitas yang terutama dan yang paling ekonomis apabila dilihat
27
dari prosesnya, maka flowchart ini sangat penting. Flowchart pada suatu organisasi atau perusahaan meliputi seluruh aliran dalam proses produksi atau penyampaian pelayanan/jasa baik yang dilakukan oleh staf intern atau disebut dengan pelanggan dan konsumen internal atau staf kepada pelanggan dan konsumen eksternal atau akhir. Flowchart dalam proses produksi atau operasional pada suatu organisasi atau perusahaan tersebut digunakan untuk berbagai tujuan, antara lain: 1. Memberikan pengertian dan petunjuk tentang jalannya proses produksi atau operasional pada suatu organisasi atau perusahaan. 2. Membandingkan proses sesungguhnya yang dirasakan para pelanggan baik pelanggan internal maupun eksternal dengan proses ideal yang diinginkan pelanggan tersebut. 3. Mengetahui langkah-langkah duplikatif dan langkah-alangkah yang tidak perlu. 4. Mengetahui dimana atau dalam bagian proses yang mana pengukuran dapat dilakukan. 5. Menggambarkan sistem total.
Apabila digambarkan secara umum maka gambaran mengenai flowchart dapat dilihat di bawah ini;
28
Mulai
Kegiatan
Kegiatan
Kepu tusan
Tidak
Ya
Selesai
Sumber: Goetsch dan David (1995) Diagram. 2.1. Flowchart
Dari gambar tersebut dapat dilihat bagaimana urutan atau rangkaian kegiatan yang terjadi selama proses produksi atau operasional dalam suatu organisasi atau perusahaan. Urutan atau rangkaian proses inilah yang nantinya dapat digunakan untuk membantu mendeteksi kesalahan yang disebabkan proses produksi atau operasional.
2.5.2. Brainstorming Brainstorming
adalah
cara
untuk
memicu
pemikiran
kreatif
guna
mengumpulkan ide-ide dari suatu kelompok dalam waktu yang relatif singkat. Ide
29
dalam brainstorming tersebut dapat digunakan untuk analisis selanjutnya. Alat yang sering membantu analisis tersebut antara lain: cause and effect diagram, affinity diagram dan tree diagram. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan brainstorming antara lain sebagai berikut: 1. Masing-masing anggota kelompok telah sependapat mengenai isu pokok yang akan dibahas. 2. Harus menciptakan kondisi dimana masing-masing anggota kelompok merasa bebas untuk mengemukakan idenya. 3. Hindari saling kritik atau tirani dalam mengemukakan ide oleh para anggota kelompok. 4. Ungkapan ide yang dikemukakan tersebut perlu ditulis sebagaimana aslinya. 5. Pada akhir brainstorming perlu dibuat rangkuman ide-ide yang dikemukakan untuk dicari penyelesaiannya. Brainstorming dapat kita pakai sebagai cara perbaikan kualitas produk atau jasa yaitu dengan melibatkan seluruh staf untuk secara bersama-sama mencari cara untuk mengadakan perbaikan atau peningkatan kualitas pendidikan. Cara inilah yang seringkali disebut dengan teknik yang melibatkan seluruh personil dalam organisasi yang mencerminkan adanya people onvolvement dan personal empowerment.
2.5.3. Cause and Effect Diagram Cause and effect diagram digunakan untuk menganalisis persoalan dan faktorfaktor yang menimbulkan persoalan tersebut. Dengan demikian, diagram tersebut
30
dapat digunakan untuk menjelaskan sebab-sebab suatu persoalan. Cause and effect diagram juga disebut Ishikawa Diagram karena dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa. Diagram tersebut juga disebut Fishbone Diagram karena berbentuk seperti kerangka ikan. Cause and effect diagram dapat dipergunakan untuk hal-hal sebagai berikut: 1. Menyimpulkan sebab-sebab variasi dalam proses. 2. Mengidentifikasi kategori dan subkategori sebab-sebab yang mempengaruhi suatu karakteristik kualitas tertentu. 3. Memberikan petunjuk mengenai macam-macam data yang perlu dikumpulkan. Cause and effect diagram terutama berguna dalam tahap perencanaan (plan) dari plan-do-check-action cycle karena dapat membantu mengidentifikasi sebabsebab proses yang mempunyai peranan bagi timbulnya efek yang dikehendaki oleh pelanggan. Diagram sebab-akibat ini juga dapat diterapkan pada organisasi atau perusahaan baik manufaktur maupun jasa. Contoh dari cause and effect diagram dapat dilihat di bawah ini.
31
Machine /Tool
Lain -lain
Man Keterlambatan awak
Pesawat lambat Cuaca
Keterlambatan datangnya penumpang
Kegagalan mekanik
Keterlambatan penerbangan pesawat Keterlambatan bahan bakar Keterlambatan bagasi
Material
Keterlambatan prosedur check in Pengumuman kedatangan buruk
Methode
Sumber: Krajewski dan Ritzman (1999) Diagram. 2.2. Cause and Effect Diagram (Fish Bone Diagram).
2.5.4. Affinity Diagram Affinity diagram dikembangkan oleh Jiro Kawakita pada tahun 1950-an dan sering menggunakan hasil brainstorming untuk mengorganisasikan informasi sehingga mudah dipahami untuk mengadakan perbaikan proses. Langkah-langkah dalam membuat affinity diagram adalah sebagai berikut. 1.
Tim mengumpulkan fakta-fakta yang diketahui dan menuliskan fakta-fakta tersebut dengan menggunakan teknik brainstorming.
32
2.
Fakta-fakta tersebut kemudian dikelompokkan menurut golongan-golongan tertentu.
3.
Golongan tersebut kemudian diberi nama dan menyusunnya menurut hirarki kepentingan golongan-golongan tersebut.
4.
Tim membuat kesimpulan mengenai tindakan apa yang harus diambil untuk mengatasi fakta atau golongan yang mengganggu proses. Affinity diagram ini sangat berguna untuk menyaring data yang berjumlah besar
dan menciptakan pola pikir baru. Affinity diagram digunakan dalam PDCA cycle terutama dalam tahap rencana (plan). Berikut ini contoh dari affinity diagram mengenai apa yang dikehendaki pelanggan eksternal primer suatu organisasi yang memberikan pelayanan atau jasa pendidikan. Ekonomi
Jasa/Pelayanan
- Biaya SPP murah
- Pelayanan di perpustakaan - Pelayanan dari seluruh staff - Waktu pelayanan
Hasil yang diperoleh - Informasi dan pengetahuan bervariasi - IP baik - Mendapat pekerjaan lebih lama
Sumber: Oakland (1994) Diagram. 2.3. Affinity Diagram
2.5.5. Tree Diagram Tree Diagram merupakan alat yang digunakan untuk menghubungkan tujuan yang harus ditempuh dengan tugas yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan tersebut. Diagram tersebut digunakan untuk dapat mengetahui apa yang diinginkan pelanggan dari jasa atau program pendidikan yang ditawarkan.
33
Tree diagram digunakan bila ada sesuatu yang belum jelas rumusannya ke dalam karakteristik yang sifatnya operasional. Tree diagram ini seringkali digunakan untuk menterjemahkan hasil dari affinity diagram atau cause and effect diagram. Gambar di bawah ini memperlihatkan contoh penggunaan tree diagram pada suatu organisasi atau perusahaan. PDCA Teknik-teknik
QFD CQI
Mutu yang menyeluruh pada organisasi atau perusahaan
Sistem Visi Budaya
Misi Strategi Filosofi
Sumber: Oakland (1994) Diagram.2.4. Tree Diagram
2.6.
Alat dan Teknik Perbaikan Kualitas dengan Data Numerik Alat-alat yang menggunakan data numerik untuk mengadakan perbaikan
kualitas sektor pendidikan antara lain sebagai berikut.
2.6.1. Check Sheet Check sheet adalah alat yang sering digunakan untuk menghitung seberapa sering sesuatu itu terjadi dan sering digunakan dalam pengumpulan dan pencatatan data. Data yang sudah terkumpul tersebut kemudian dimasukkan ke dalam grafik,
34
seperti pareto chart ataupun histogram untuk kemudian dilakukan analisis terhadapnya. Check sheet ini dapat digunakan sebagai alat bantu dalam tahap pelaksanaan (do) dalam PDCA cycle. Di sektor pelayanan atau jasa, check sheet ini dilakukan dengan mengumpulkan pendapat pelanggan mengenai proses penyampaian jasa atau pelayanan. Check sheet ini sering juga kita ganti dengan tally sheet. Berikut ini contoh dari tally sheet dan check sheet yang digunakan pada organisasi jasa pendidikan. Jumlah kesalahan dalam 1 semester Kesalahan Cara mengajar IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII Pelayanan administrasi IIIII IIIII IIIII IIIII Pelayanan perpustakaan IIIII IIIII IIIII Buku teks kuno IIIII IIIII III Tidak ada dukungan IIIII IIIII IIIII IIIII II
Sumber: Goetsch dan Davis (1995) Tabel. 2.2. Tally Sheet
Kesalahan Cara mengajar Pembimbing akademik Pembimbing skripsi Pelayanan perpustakaan Buku teks kuno Penataan rak buku di perpustakaan Pelayanan registrasi Pelayanan administrasi perkuliahan Pengaturan jadwal kuliah Pengaturan ujian Penataan ruang kelas Tidak ada dukungan
Adanya kesalahan (v) dalam 1 semester v v v v v v
v
Sumber: Goetsch dan Davis (1995) Tabel. 2.3. Check Sheet
35
2.6.2. Pareto Diagram Pareto diagram yang merupakan diagram yang dikembangkan oleh seorang ahli yang bernama Vilfredo Pareto adalah alat yang digunakan untuk membandingkan berbagai kategori kejadian yang disusun menurut ukurannya untuk menentukan pentingnya atau prioritas kategori kejadian-kejadian atau sebab-sebab kejadian yang akan dianalisis sehingga kita dapat memusatkan perhatian pada sebab-sebab yang mempunyai dampak besar terhadap kejadian tersebut. Berikut ini merupakan contoh
Pareto Diagram
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
Face Kasar
Reamer Geser
Setting Kasar
Setting Dow l
Tinggi 71,5 Minus
Acc Reject (%)
Jumlah Reject (pcs)
penggunaan pareto diagram.
0
Jenis Reject
Sumber: Pike dan Barnes (1996) Diagram. 2.5. Pareto Diagram
2.6.3. Histogram Histogram adalah alat yang digunakan untuk menunjukkan variasi data pengukuran dan variasi setiap proses. Berbeda dengan pareto chart yang penyusunannya menurut urutan yang memiliki proporsi terbesar ke kiri hingga
36
proporsi terkecil, histogram ini penyusunannya tidak menggunakan urutan apapun. Contoh dari histogram dapat dilihat dibawah ini.
Jumlah Reject (pcs)
Histogram 80 60 40 20 0 Face Kasar
Tinggi 71,5 minus
Setting Kasar Setting Do wl
Reamer Geser
Jenis Reject Sumber: Goetsch dan Davis (1995) Diagram. 2.6. Histogram
2.6.4. Scatter Diagram Scatter diagram adalah gambaran yang menunjukkan kemungkinan hubungan (korelasi) antara pasangan dua macam variabel dan menunjukkan keeratan hubungan antara dua variabel tersebut yang sering diwujudkan sebagai koefisien korelasi. Scatter diagram juga dapat digunakan untuk mencek apakah suatu variabel dapat digunakan untuk mengganti variabel yang lain. Diagram ini berupa titik yang menghubungkan paling tidak dua variabel, X dan Y yang menunjukkan keeratannya sehingga dapat dilihat apakah suatu kesalahan dapat disebut berhubungan atau terkait dengan masalah atau kesalahan yang lain. Di bawah ini merupakan contoh dari penggunaan scatter diagram
37
Peluang
Scatter Diagram 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
0
1
2
3
4
5
Banyaknya Percobaan Sumber: Mitra (1993) Diagram. 2.7. Scatter Diagram
2.6.5. Control Chart Control chart adalah grafik yang digunakan untuk menentukan apakah suatu proses berada dalam keadaan in control atau out control. Control limit yang meliputi batas atas (upper control limit) dan batas bawah (lower control limit) dapat membantu kita untuk menggambarkan performansi yang diharapkan dari suatu proses, yang menunjukkan bahwa proses tersebut konsisten. Dengan mengetahui kondisi proses, maka kita dapat mengetahui sumber variasi proses, apakah merupakan common cause atau special cause. Apabila merupakan special cause kita dapat mengadakan perubahan tanpa mengubah proses secara keseluruhan, tetapi bila merupakan common cause maka kita tidak dapat mengadakan perubahan. Dalam
38
siklus PDCA, control chart digunakan dalam tahap pelaksanaan (do) dan pengujian (check). Berikut ini merupakan contoh penggambaran control chart. Hasil Pengukuran
UCL CL LCL Waktu Sumber: Goetsch dan David (1995) Diagram. 2.8. Control Chart
2.6.6. Run Chart Run chart adalah grafik yang menunjukkan variasi ukuran sepanjang waktu, kecenderungan, daur dan pola-pola lain dalam suatu proses misalnya perubahan dalam proses dan memperbandingkan performansi beberapa kelompok, tetapi tanpa menyebutkan sebab-sebab terjadinya kecenderungan, daur atau pola-pola tersebut. Di bawah ini contoh penggambaran run chart yang berarti bila penggunaannya dihubungkan dengan hasil penggambaran upper control limit dengan lower control limit untuk menunjukkan apakah proses produksi atau operasional kita baik atau tidak.
39
Data
Waktu Sumber: Mitra (1993) Diagram. 2.9. Run Chart
Berbagai alat dan teknik serta metode memang dapat diterapkan dalam mengumpulkan, manganalisis dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kualitas. Menurut Gryna (2001) ada beberapa alat dan teknik yang banyak digunakan orang Jepang dalam menangani masalah kualitas.
Affinity diagram, yang digunakan dalam mengorganisir fakta, isu dan masalah yang digunakan untuk mengadakan diagnosis terhadap permasalahan yang dihadapi.
Tree diagram atau diagram skematik, yang digunakan untuk membagi permasalahan dan penyebabnya ke dalam sub-sub masalah dan sub-sub penyebabnya.
Process decision, yang digunakan dalam mengumpulkan berbagai alternatif pemrosesan untuk dicari proses yang terbaik.
40
Matrix diagram, yang digunakan dalam menunjukkan ada atau tidak adanya hubungan antar berbagai elemen dalam permasalahan yang dihadapi.
Interrelationship diagram atau diagram hubungan, yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang akan dimasukkan ke dalam tree diagram.
Prioritization matrix atau analisis data matriks, yang digunakan dalam mengevaluasi pilihan dengan pendekatan sistem untuk mengidentifikasi, memberikan pilihan dan menerapkan kriteria pilihan.
Activities network diagram atau diagram panah, yang digunakan dalam menganalisis urutan tugas-tugas yang penting untuk menyelesaikan proyek dan menentukan tugas yang penting untuk memonitor efisiensi proyek. Masih banyak lagi alat dan teknik lain yang dapat digunakan, dimana semua itu
tergantung dari bagaimana menerapkannya dalam menyelesaikan masalah, terutama yang berkaitan dengan kualitas dan mengambil keputusan. Sedangkan untuk langkah penyelesaian masalah kualitas ada tujuh langkah yang terkenal dengan QC (Quality Control) Seven Steps. Langkah-langkah tersebut yakni: 1. Memilih tema dan masalah. 2. Mengumpulkan dan analisa data. 3. Analisa penyebab masalah. 4. Merencanakan dan melaksanakan perbaikan sekaligus menentukan target. 5. Evaluasi hasil dan efek. 6. Mencegah terulang masalah dan membuat standarisasi.
41
7. Menggarap masalah berikutnya. Namun, di Indonesia, QC (Quality Control) Seven Steps telah berkembang menjadi delapan langkah yakni: 1. Menentukan tema dan judul. 2. Mencari penyebab. 3. Menentukan penyebab dominan/utama. 4. Membuat perencanaan perbaikan dan menentukan target. 5. Melaksanakan rencana perbaikan. 6. Meneliti hasil perbaikan. 7. Membuat standar baru 8. Membuat rencana selanjutnya.
2.7. Perbaikan Continue / Terus-menerus Perbaikan
kontinu
didasarkan
atas
dua
prinsip
ide
yaitu
perbaikan
sistematik/ilmiah dan perbaikan berulang. Sehingga dapat dituliskan sebagai berikut. Perbaikan kontinu = Perbaikan berulang + Perbaikan sistematik
Gambar di bawah ini menunjukkan bentuk pemecahan masalah sebagai suatu gerak berulang antara tingkat berpikir (meditasi, merencanakan dan menganalisa) dan tingkat pengalaman (memperoleh informasi dan data nyata dari interview, eksperimen dan pengukuran numerik).
42
Menduga masalah
Teliti situasi
1. Memilih tema + judul
2. Mencari penyebab
4. Rencana perbaikan + target
5. Implementasi perbaikan
Formulasi masalah
Perbaikan Proaktif
Data - 2
Perbaikan Reaktif
Data - 3
Kontrol Proses
3. Mencari penyebab utama
6. Evaluasi hasil perbaikan
8. Menentukan rencana berikutnya
7. Standarisasi
Data - 1
Gambar. 2.2. Tiga Type Pemecahan Masalah
Data – 1 : data perbaikan proaktif pada umumnya bersifat kualitatif dalam bahasa dan bukan angka; tujuannya masih kabur, tampak dalam banyak bentuk dan belum diketahui terlebih dahulu data macam apa yang akan diperoleh. Data – 2 : data perbaikan reaktif diperoleh baik dalam bahasa maupun dalam bentuk angka tetapi bahasa dicoba dicoba dihilangkan karena kita menentukan suatu tujuan (tema) dengan menggunakan angka numerik. Data ini kemudian harus dipakai untuk pemecahan masalah. Data – 3 : data proses kontrol ialah data perhitungan dan data QC (Quality Control) dalam format spesifik umumnya angka dan dipergunakan untuk tujuan tertentu.
43
2.8. Perbaikan Berulang Dari model di atas secara implisit terdapat ide perbaikan berulang yaitu siklus kembali untuk menggarap masalah berikutnya atau meneruskan perbaikan atau suatu proses yang sudah diperbaiki. Siklus ini ialah Plan, Do, Check, Act (PDCA) yang diperoleh dari W.E. Derning dan W.A. Shewhart, sebagai berikut: Plan
: Tentukan secara analitis dan kuantitatif apa masalah inti dari suatu proses atau aktivitas dan bagaimana cara memperbaikinya.
Do
: Laksanakan rencana perbaikan.
Check : Konfirmasikan secara kuantitatif dan analitis bahwa rencana perbaikan memang bekerja benar dan menghasilkan kinerja yang lebih baik. Act
: Buat modifikasi proses di atas seperlunya, buat dokumentasi dari proses yang diperbaiki dan pergunakan selanjutnya. PDCA adalah simbol prinsip pemecahan masalah secara berulang membuat
perbaikan langkah demi langkah dan mengulangi siklus perbaikan berulang. Dalam siklus PDCA terdapat feedback untuk cek agar tidak kehilangan arah tujuan perbaikan. Sangat penting untuk segera memasukkan perbaikan produk / jasa ke pasar konsumen atau dalam proses berikutnya untuk memperoleh umpan balik pembeli/pemakai.
2.9. Perbaikan Reaktif Perbaikan reaktif dilakukan untuk masalah yang diketahui berulang kali terjadi dan terdapat data statistik yang cukup banyak. Setelah masalah dipecahkan dan
44
diperoleh solusi maka solusi tersebut dilaksanakan. Hasilnya ialah suatu prosedur operasional baru yang kemudian dibakukan/standar. Setelah prosedur (baru) berjalan diambil data numerik untuk kontrol bahwa proses bekerja baik sesuai rencana. Kemudian dibuat evaluasi data dan apabila perlu dibuat koreksi pada proses agar berfungsi kembali sesuai standar yang telah ditentukan. Inti dari pendekatan perbaikan reaktif ialah standarisasi dari proses pemecahan masalah misalnya dengan delapan langkah dan tujuh alat QC (Quality Control) (DELTA). Berikut ini penjelasan dari delapan langkah QC (Quality Control).
2.9.1. Langkah-1: Identifikasi Tema Masalah Bagaimana mengidentifikasi suatu area masalah dalam rangka usaha pemecahan masalah reaktif ? Pertama, membentuk suatu tim perbaikan kualitas (Quality Improvement Team) atau Gugus Kendali Mutu (GKM). Anggota tim ini dapat diambil dari suatu grup fungsional atau lintas fungsional, tergantung dari proyek perbaikan kualitas yang direncanakan. Kedua, tugas para manager ialah untuk membimbing tim GKM untuk dapat mengidentifikasi masalah dengan wajar. Apabila tidak dibimbing, tim GKM mungkin membutuhkan waktu yang sangat lama atau gagal memecahkan masalah, atau membuang waktu untuk memecahkan masalah yang kurang penting. Banyak kegagalan terjadi karena para manager tidak mengetahui bagaimana membimbing proses identifikasi masalah. Membuat
45
identifikasi masalah adalah hal yang pang penting dalam pemecahan masalah reaktif. Proses mengidentifikasi masalah terdiri dari lima bagian, yakni: Orientasi kelemahan. Eksplorasi masalah. Memilih tema dengan hati-hati. Pernyataan tema dengan jelas. Penetuan judul.
2.9.1.1.Orientasi Kelemahan Orientasi kelemahan mempunyai beberapa karakteristik yang tidak terdapat dalam orientasi kekuatan, yaitu: ⇒ Fokus pada fakta mendasarkan aksi pada fakta, bukan pendapat. ⇒ Fokus pada proses, bukan hasil kerja, sebab hasil kerja adalah variabel pemicu (efek) sedangkan kita harus memfokuskan pada variabel penyebab. ⇒ Fokus pada akar penyebab, bukan solusi yaitu menekankan analisa objektif penyebab ”apa penyebab keterlambatan” dan bukan melompat ke solusi ”apa yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keterlambatan ?”. Orientasi kelemahan adalah bagian terpenting dalam identifikasi masalah, oleh karena itu para manager senior harus mendorong para manager madya agar membimbing para karyawan untuk mencari kelemahan dalam proses. Bila menemukan masalah, para CEO sebaiknya tidak mencari ’kambing hitam’ tetapi
46
sebaliknya, harus menganjurkan pemecahan kelemahan proses yang menyebabkan masalah tersebut.
2.9.1.2. Eksplorasi Masalah Langkah kedua ialah eksplorasi masalah secara mendalam. Salah satu cara adalah dengan mengikuti mata rantai atau alur sebab akibat. Yang harus dicari yakni penyebab langsung dari ketidakpuasan konsumen atau biaya tinggi, bukan masalah lainnya agar tidak membuang waktu. Kelima keburukan – kerusakan, kesalahan, keterlambatan, pemborosan material, kecelakaan adalah hal-hal untuk memfokus pada tema yang langsung berhubungan dengan ketidakpuasan konsumen atau proses berikutnya – fokus pada pendekatan konsep market-in. kelima ’keburukan’ di atas selalu menyebabkan ketidakpuasan konsumen atau kenaikan biaya.
2.9.1.3. Memilih Tema dengan Hati-hati Eksplorasi
masalah
biasanya
menghasilkan
beberapa
tema.
Untuk
mengembangkan ketrampilan memecahkan masalah yang sulit sebaiknya memilih tema masalah yang dapat dipecahkan dengan kemampuan ketrampilan Quality Improvement Team (QIT) / Gugus Kendali Mutu (GKM) saat ini dahulu. Dalam pemilihan suatu tema masalah, sebaiknya mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut: ¾ Keuntungan merasakan keberhasilan/sukses dalam waktu pendek. ¾ Tingkat kesulitan situasi dan penanggulangannya. ¾ Tingkat pemahaman dan pengetahuan serta ketrampilan.
47
¾ Urgensi, tingkat kepentingan dan efek / dampak. ¾ Kecepatan solusi potensial atau waktu penyelesaiannya. ¾ Hasil yang diharapkan dari solusi potensial. ¾ Relevansi dengan misi, perencanaan dan target perusahaan. Urut 1-3 Kemudahan (1 = ter koreksi data tinggi) Masalah-1 Masalah-2 Masalah-3
Kemudahan implementa si potensial
Urgensi Kecepatan atau solusi dampak
Prioritas total terendah ialah pilihan
Tabel. 2.4. Menentukan Prioritas Pemecahan Masalah
2.9.1.4. Pernyataan Tema yang Jelas Langkah keempat dalam identifikasi masalah yakni membuat pernyataan yang jelas. Beberapa karateristik tema yang efektif, sebagai berikut: 9 Orientasi kelemahan dan market in. 9 Dinyatakan sebagai suatu masalah, bukan solusi. 9 Dinyatakan dari segi hasil akhir (results), bukan solusi. 9 Dinyatakan sebagai satu masalah, bukan beberapa masalah. 9 Setiap kata dirumuskan sebaik-baiknya.
2.9.1.5. Penentuan Judul Untuk mempertajam fokus dari area masalah maka diberikan judul yang secara spesifik menunjukkan masalah yang akan diperbaiki atau ditingkatkan dari
48
segi kualitas. Dengan fokus yang spesifik tersebut maka akan mempermudah mencari penyebab langsung masalah.
2.9.2. Langkah-2: Mencari Pennyebab Masalah Data masalah yang telah dipilih dalam langkah-1 di atas dipindahkan dari pareto diagram ke diagram sebab akibat atau fishbone diagram. Fishbone diagram menggambarkan hasil/efek dari pareto diagram dan bukan merupakan suatu solusi masalah.
2.9.2.1. Kerangka Penyebab Dengan fishbone diagram dibuat penjabaran tulang utama dengan judul (heading) 4M + 1E (Man, Machine, Methode, Material and Environment). Dengan teknik brainstorming team, pada setiap tulang utama tadi dijabarkan semua aktivitas yang relevan sehingga merupakan cabang dan ranting tulang serta ditulis apa aktivitas tersebut. Kemampuan dan ketajaman membuat cabang hingga 5-Why dan rantingranting inilah akan menentukan kemudian alur penelusuran (tracking) penyebab masalah hingga ke akarnya.
2.9.2.2. Analisa Penyebab Setelah semua anggota tim puas dan setuju dengan semua aktivitas dalam jumlah bentuk jumlah cabang dan ranting bagi setiap tulang utama, maka
49
brainstorming dilanjutkan dengan analisa setiap tulang berikut cabang-cabang dan ranting-rantingnya untuk mencari akar penyebab masalah
2.9.2.3. Ringkasan Penyebab Hasil dari analisa di atas akan memberikan beberapa area penyebab dan dibuat suatu tabel matriks seluruh penyebab yang diperoleh. Semua penyebab kemudian disortir secara ilmiah (bukan dengan pembobotan) untuk memperoleh penyebabpenyebab dominan/utama.
2.9.3. Langkah-3: Menentukan Penyebab Dominan/Utama Tahap ini memilih di antara beberapa penyebab dominan, yang mana kan diambil untuk perencanaan perbaikan atau peningkatan kualitasnya.
2.9.3.1. Membuat Hipotesa Untuk setiap penyebab dominan dari matriks di atas dibuat hipotesa secara ilimiah dan harus didukung oleh data yang telah diolah dalam langkah-2 di atas.
2.9.3.2. Uji coba Hipotesa Walaupun hipotesa telah dibuat secara ilmiah dengan dukungan data, masih harus diuji coba dengan: Tinjau ulang (review) fakta yang mutakhir di lapangan, buat Check Sheet. Tingkat relevansi dan kepentingan dalam kaitan masalah utama.
50
Tingkat dampak/efek pada pemecahan masalah utama.
2.9.3.3. Kesimpulan Setelah diuji coba, tim harus mengambilkesimpulan penentuan penyebab utama yang konsisten dengan analisa penyebab, membuat: Pair comparisons dari semua 4M + 1E secara ilimiah. Membuat scatter diagram. Stratifikasi semua hasil di atas. Pemindahan ke pareto diagram
2.9.4. Langkah-4: Membuat Rencana Perbaikan dan Target 2.9.4.1. Rencana Perbaikan dengan Membalik Akar Penyebab Dari langkah-1, 2, 3 akan dapat diketahui akar penyebab dan dengan demikian solusi dapat direncanakan dengan langsung membalik akar penyebab.
2.9.4.2. Membuat Matriks Rencana Perbaikan Pembalikan akar penyebab dituang dalam suatu model matriks untuk perencanaan perbaikan sebagai berikut:
51
Faktor How Cost Why What Where When Who No Penyebab Kenapa Apa Dimana Kapan Siapa Bagaimana Biaya (1) Dominan (7) (6) (5) (4) (9) (3) (8) (2) 1 2 3 4 dsbnya
Tabel. 2.5. Matriks Rencana Perbaikan (5-W, 1-H, 1-C)
Why
ialah alasan ” Mengapa diperlukan perbaikan terhadap penyebab ”.
What ialah ” Apa rencana perbaikan untuk mencapai kondisi di (3) ”. Where ialah ” Lokasi yang tepat untuk melaksanakan perbaikan ”. When ialah ”Alokasi waktu yang diperkirakan untuk perbaikan ”. Who
ialah ” Anggota tim yang melaksanakan perbaikan, memperoleh data hasil perbaikan dan melaporkan kemajuan perbaikan
How
ialah ” Metoda untuk memperbaiki faktor penyebab utama (2) ”.
Cost
ialah ” Perkiraan biaya yang diperlukan untuk perbaikan ”.
2.9.4.3. Solusi harus Konsisten dengan Analisa Penyebab Dengan teknik brainstorming, para anggota tim bersama-sama mengisi semua kolom dan untuk how, berusaha mencari berbagai alternatif metoda dan memilih yang paling tepat. Dalam hal ini sebaiknya melibatkan pula para karyawan yang akan memakai solusi tersebut untuk memperoleh input yang konstruktif. Bila tim
52
mendapatkan suatu masalah besar, sebaiknya memfokus pada karakteristik dan analisis penyebab dominan.
2.9.4.4. Penentuan Target Untuk mengarahkan rencana perbaikan yang jelas perlu menentukan target dengan kriteria sebagai berikut: 9 Mencapai tingkat perbaikan atau kualitas yang diharapkan, bila semua penyebab utama dapat dipecahkan. 9 Mencapai tingkat ketrampilan yang diharapkan dari tim GKM/QIT. 9 Benchmarking ke pesaing/GKM yang melakukan proses yang sama. Target dapat dinyatakan dalam persentase atau satuan/unit yang spesifik sesuai karakteristik masalah yang diperbaiki, maka dibutkan matriks dan grafik rencana pencapaian target.
2.9.5. Langkah-5: Implementasi Perbaikan Apabila semua rencana langkah-4 dilakukan dengan benar maka 50% dari implementasi perbaikan dapat dikatakan sudah ”ditangan”. Namun masih bisa terjadi kesalahan manusia, proses dan atau teknis
2.9.5.1. Implementasi Perbaikan Perlu ditekankan bahwa penguasaan proses perbaikan yang benar adalah jauh lebih penting daripada hasil akhirnya, artinya tim QIT/GKM harus berorientasi proses
53
bukan orientasi hasil akhir (result oriented). Menganut faham result orientation biasanya ada kecenderungan untuk mengambil shortcut measures atau tindakan “potong jalan” karena ingin cepat memperoleh hasil dengan mengabaikan proses yang benar. Mengambil cara “potong jalan” tidak akan memberikan pelajaran berharga bagi anggota tim maupun anggota baru berikutnya.
2.9.5.2. Check Point Implementasi Perbaikan a.
Karyawan yang akan memakai solusi terlibat dalam perencanaan perbaikan dan penentuan target.
b.
Terhadap solusi dilakukan ujicoba beberapa kali.
c.
Usahakan feedback segera atas solusi dari pemakai untuk perbaikan berulang sebelum menjadi solusi final.
d.
Check apakah ada efek samping, bila ada, catat semua variabel dari efek samping tersebut.
2.9.6. Langkah-6: Meneliti Hasil Perbaikan 2.9.6.1. Evaluasi atas Proses Perbaikan Evaluasi atas proses perbaikan untuk check apakah proses tersebut memang dilakukan dengan benar dengan referensi Log Sheet dan semua matriks grafik berikut gambar-gambar teknis. Seperti telah dijelaskan di atas, kebenaran mengikuti proses/asas taat prosedur perbaikan adalah jauh lebih penting daripada orientasi hasil akhir yang ”potong jalan” prosedur.
54
Kemudian evaluasi, apakah terdapat pelajaran berharga dari seluruh proses pemecahan masalah dan perbaikan tersebut sehingga meningkatkan kemampuan dan ketrampilan tim QIT/KGM. Seberapa jauh terjadi peningkatan kemampuan dan ketrampilan untuk dapat memecahkan dan perbaikan yang lebih rumit kemudian.
2.9.6.2. Evaluasi Perbaikan Dengan check sheet dibuat daftar data hasil perbaikan tersebut suatu grafik yang menunjukkan kerusakan menurun dalam suatu kurun waktu yang berarti adanya perbaikan; kemudian membuat diagram pareto sebelum dan sesudah implementasi solusi dengan data teknis perbaikan. Semua hal di atas harus dievaluasi untuk check apakah masalah memang sudah diatasi dan target tercapai, penuh atau parsial dan mengapa hal tersebut bisa terjadi. Bila target tercapai secara parsial, apakah harus revisi ulang rencana perbaikan? Hal ini tentu saja harus dicek ulang dan diperbaiki lagi. Bila target memang tercapai, apakah penentuan target sudah benar, artinya tidak terlalu rendah?
2.9.6.3. Evaluasi Solusi, Efek/Dampak yang Timbul dan Biaya Evaluasi atas implementasi solusi dilakukan terhadap:
Hasil langsung perbaikan, artinya keuntungan.
Efek/dampak akibat hasil perbaikan.
Feedback (umpan balik) para pemakai atau konsumen.
55
Seberapa jauh terdapat efek samping yang lebih merugikan, seandainya ada, daripada keuntungan yang diperoleh setelah perbaikan dan mencapai target? Untuk mengetahui hal ini perlu dibuat matriks efek samping dengan variabel-variabel untung rugi baik secara kuantitatif maupun kualitatif/psikologis. Evaluasi biaya ialah untuk melihat apakah investasi dalam perbaikan cukup wajar terhadap keuntungan yang diperoleh dalam bentuk: ¾
Penghematan dalam biaya awal.
¾
Penghematan dalam material yang diperlukan.
¾
Penghematan dalam waktu (hari-jam-menit).
¾
Penghematan dalam tenaga kerja dan waktu (man-hour). Apabila perbaikan dilakukan terhadap suatu produk konsumen maka hasil
perbaikan dari aspek keuntungan (nilai uang) masih memerlukan suatu kurun waktu agak lama, pertama, karena memerlukan hasil pemasaran dan feedback sales; kedua, karena struktur biaya dan profit mengikuti aturan sistem akuntansi yang rumit.
2.9.6.4. Solusi Diserahkan ke Manajemen Puncak Seluruh kesimpulan evaluasi di atas dibukukan dan disampaikan ke manajemen puncak untuk disetujui. Setelah manajemen menerima dan menyetujui perbaikan maka manajemen dan tim bertanggungjawab untuk implementasi & pemakaiannya.
56
2.9.7. Langkah-7: Membuat Standarisasi Setelah perbaikan diuji coba dan tidak menimbulkan efek samping yang berarti maka perlu membuat standarisasi: ¾
Untuk proses dalam bentuk Prosedur Tetap / SOP baru.
¾
Untuk kualitas dalam bentuk Standar Spesifikasi baru.
¾
Untuk hasil akhir dalam bentuk Performance yang baru. Agar standar di atas terpelihara dengan baik maka semua dibukukan dalam
Dokumentasi Standar Baru yang bersifat: a.
Mudah dipelajari dan dimengerti.
b.
Mudah dipantau/di-monitor.
c.
Terbuka dan mudah untuk ditingkatkan lagi.
d.
Mengandung tolok ukur untuk deteksi bila terjadi deviasi, di samping itu juga menyatakan prosedur checking dan tindakan korektif yang harus diambil apabila pelaksanaannya menyimpang dari prosedur atau tidak bekerja semestinya.
e.
Waktu mulai diberlakukan, hal ini berhubungan dengan perubahan dan latihan yang mungkin perlu disiapkan terlebih dahulu. Dengan penerbitan Dokumentasi Standar yang disahkan oleh manajemen
puncak maka semua karyawan harus mematuhi standar baru, berarti walaupun anggota tim QIT/KGM berubah, tidak akan ada pengaruh apapun terhadap standarisasi terbaru karena sudah dimasukkan ke dalam manajemen SOP perusahaan oleh manajemen puncak.
57
2.9.8. Langkah-8: Menentukan Rencana Berikutnya Pertama, lakukan refleksi atas pengalaman yang diperoleh dari langkah-1 s/d ke-7; apa yang tidak berjalan lancar dari setiap langkah tersebut. Apa saja kesalahan yang terjadi dan apa sebab bisa terjadi, bagaimana dicari jalan keluar; bagaimana kerjasama tim mengatasi masalah-masalah tersebut dan atau konflik yang terjadi secara intern. Bagaimana tingkat kesulitan yang dihadapi dan ketrampilan tim QIT/KGM saat itu. Bagaimana fasilitator
telah/kurang membantu/membimbing
dalam identifikasi masalah serta meningkatkan motivasi tim; dan akhirnya, apakah tim QIT/GKM telah memperoleh pengalaman yang berharga sehingga lebih matang dan siap untuk menghadapi tantangan masalah yang jauh lebih sulit. Kedua, tim QIT/KGM menentukan tema masalah yang baru melalui suatu perencanaan yang matang. Perencanaan matang digambarkan dalam suatu Gantt Chart yang mengandung komponen: a) Jadwal waktu. b) Data dan fakta yang harus dikumpulkan untuk diolah dan dianalisa. c) Masalah berikutnya yang relevan berkesinambungan sesuai PDCA. d) Jadwal pertemuan (hari/jam) untuk penentuan jumlah jam kerja. e) Tingkat kesulitan yang akan dihadapi kemudian. f) Perkiraan bagaimana akan mengatasi semua kesulitan. g) Rencana bimbingan manajemen yang diperlukan dalam hal lintas fungsional depatemen/divisi. h) Perkiraan waktu dan atau perangkat yang diperlukan sekiranya belum tersedia.
58
Perencanaan ini harus konsisten dengan rencana perusahaan jangka panjang yang memfokus pada kepuasan konsumen dan strategi marketing, terutama untuk proses pengembangan produk baru dalam rangka mengatasi persaingan tajam di pasar.
2.10. Coolant Pada proses machining yang berpengaruh terhadap hasil proses yakni material yang akan diproses, cutting condition, konsentrasi coolant dan jig & fixture. Untuk point material, hal perlu diperhatikan yakni tingkat kekerasan dari material/part dan tidak terlalu dibahas disini karena terkait oleh seksi sebelumnya yakni Die Casting. Coolant adalah larutan pendingin dari proses machining untuk mengurangi ausnya tool akibat bergesekan terhadap material sehingga life time tool sesuai yang diharapkan. Pada dasarnya coolant ada dua jenis, yakni water base dan oil base. Untuk water base, coolant diberikan beberapa liter saja dan dicampur dengan sedangkan oil base, semua coolant tidak dicampur apa – apa jadi murni coolant semuanya. Data pengukuran konsentrasi coolant dilakukan tiap harinya setiap melakukan produksi yang dilakukan oleh teknisi dari seksi produksi dalam hal ini seksi Machining Cylinder Comp sendiri. Data tersebut memuat tentang konsentrasi coolant berupa kadar PH-nya per mesin pada semua line produksi. Bila PH tersebut diluar standar yang telah ditentukan oleh pihak yang berwenang (dalam hal ini bagian Proses Engineering) maka seorang teknisi akan menambahkan coolant atau menambahkan air (bila menggunakan coolant jenis water base). Kondisi dari PH itu
59
sendiri, bila diluar standar yang telah ditentukan dan diproses machining maka hasil proses tersebut dapat menyimpang dari standarnya sehingga part dapat menjadi reject dan tidak dapat di-repair.
2.11. Tool Pada proses machining yang inti prosesnya yakni turning, milling, drilling, boring, tapping, honing dan grinding tentunya membutuhkan alat pemotong yang dinamakan cutting tool. Tool tersebut berfungsi sebagai cutter (pemotong) dalam proses machining. Macam cutter itu sendiri ada yang berupa insert, blade stone, drill, tap, reamer, milling dan grinda sedangkan jika dari jenis material cutter itu sendiri insert terbagi atas diamond dan carbide. Kedua jenis bahan tool tersebut memiliki material yang sama yakni karbon hanya saja dalam proses pembuatan / perlakuan tool tersebut berbeda sehingga memiliki standard using (pemakaian) yang berbeda. Insert yang terbuat dari diamond memiliki standard using yang lebih lama dibanding yang terbuat dari carbide. Standard using itu sendiri merupakan standard pemakaian tool terhadap banyaknya proses machining yang telah dikerjakan. Jadi, perhitungan standard using dibagi dengan berapa kali tool itu dapat bertahan dengan hasil yang optimal tiap kali proses / penggunaan. Agar lebih jelasnya jenis tool insert turning tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:
60
Gambar. 2.3. Tool Insert Turning jenis Diamond.
Gambar. 2.4. Tool Insert Turning jenis Carbide.
