BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan (2008:10), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Menurut Mathis dan Jackson (2006:3), manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mancapai tujuan-tujuan organisasional. Menurut Marwansyah (2010:3), manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan malalui fungsi-fungsi perencanaan sumbar daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial. Menurut Snell dan Bohlander (2010:4), manajemen sumber daya manusia adalah proses pengelolaan kemampuan manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Dessler (2013:30), manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, pelatihan, menilai, kompensasi karyawan, dan menghadiri hubungan tenaga kerja, kesehatan dan keselamatan, dan kekhawatiran keadilan. Sumber daya manusia sebagai salah satu unsur dalam organisasi dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia dapat disebut juga sebagai personil, tenaga kerja, pekerja, karyawan, potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya. Dari uraian teori diatas, dapat di simpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pengaturan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi yang berguna untuk tercapainya sebuah tujuan perusahaan.
5
6
2.2 Pengembangan Karir Pengembangan karir dimulai dari diri sendiri. Setiap orang harus menerima tanggung jawab pengembangan karirnya sendiri. Setelah komitmen dibuat barulah beberapa aksi pengembangan karir dilakukan seperti: 1. Job performance 2. Exposure 3. Resignation 4. Organization loyality 5. Menton and sponsor 6. Key subordinates 7. Growth opportunity
2.2.1. Pengertian Pengembangan Karir Perubahan lingkungan yang begitu dinamis telah dihadapi oleh setiap organisasi. Organisasi dituntut untuk dapat beradaptasi dan bergerak cepat dengan perubahan. kenyataan akan perlunya perubahan dalm struktur organisasi telah memberikan dampak pada pengembangan karir individu, karir merupakan perjalanan hidup dan tujuan hidup seseorang. Menurut Dessler (2013:353), pengembangan karir merupakan seri sepanjang hidup kegiatan yang berkontribusi terhadap eksplorasi karir seseorang, pendirian, kesuksesan, dan kepuasan. Menurut Rivai (2009 : 274), pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka memcapai karir yang di inginkan. Menurut Byars dan Rue (2010:226), pengembangan karir adalah sebuah berkelanjutan, diresmikan upaya organisasi yang berfokus pada pengembangan dan memperkaya sumber daya manusia organisasi mengingat kedua karyawan dan kebutuhan organisasi. Menurut Mondy (2010:228), pengembangan karir adalah pendekatan formal
yang
digunakan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan. Dalam perikatan karyawan dengan perusahaan
tempatnya
bekerja
perlu
diciptakan
harmoni
hubungan
di
wilayah
7
pengembangan karir yang akan menciptakan beneficial mutualis, yakni suatu kondisi dimana karyawan dan perusahaan sama-sama memetik manfaat dan terus dapat berkembangnya segenap potensi diri karyawan yang selaras dengan berkembangnya organisasi. 2.2.2 Tujuan Pengembangan Karir Tujuan pengembangan karir ialah untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas pelaksanaan pekerjaan oleh para pekerja, agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan bisnis organisasi atau perusahaan. Dari sudut pandang organisasi, pengembangan karir memiliki tiga tujuan utama, yaitu: 1.
Untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia langsung dan masa depan organisasi secara tepat waktu
2.
Untuk lebih menginformasikan organisasi dan individu tentang jalur karir potensial dalam organisasi
3.
Untuk memanfaatkan program sumber daya manusia secara maksimal yang ada dengan mengintegrasikan kegiatan yang dipilih, menetapkan, mengembangkan, dan mengelola karir individu dengan perencanaan organisasi.
2.2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir Beberapa hal yang terkait dengan pengembangan karir atau jabatan seseorang menurut Rivai (2009:274), sebagai berikut:
1.
Prestasi Kerja (Job Performance) Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis, asumsi kinerja yang baik melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerjanya dibawah standar, dengan mengabaikan upaya-upaya pengembangan karir lain, bahkan tujuan karir yang paling sederhana sekalipun biasanya tidak bisa dicapai. Kemajuan karir umunya terletak pada kinerja.
8
2.
Eksposur (Exposure) Kemajuan karir seseorang juga dapat dikembangkan melalui Exposure. Yang artinya mengetahui apa yang diharapkan dari adanya promosi, pemindahan, atau pun kesempatan berkarir lainnya dengan melakukan kegiatan yang kondusif. Tanpa Exposure, maka karyawan yang baik kemungkinan tidak mendapatkan peluangpeluang yang diperlukan guna mencapai tujuan karir mereka. Manajer memperoleh Exposure utamanya melalui kinerja dan prestasi mereka, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite, dan jam-jam yang dihabiskan. Exposure juga berasal dari peningkatan tanggung jawab sosial perusahaan melalui keterlibatan dalam asosiasi profesi dan kelompok komunitas nirlaba, misalnya kadin, dan kelompok-kelompok yang berorientasi sipil lainnya. Ringkasnya, Exposure membuat individu tampil lebih melebihi kadar dari keumuman
yang dibutuhkan dalam keberhasilan
karir.
3.
Jaringan Kerja (Net Working) Jaringan kerja berarti perolehan Exposure diluar perusahaan. Kontak pribadi dan professional, utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak kepada seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaanpekerjaan yang lebih baik.
4.
Kesetiaan terhadap organisasi (Organizational Loyalty) Dedikasi karir yang besar pada perusahaan sangat mengurangi keluarmasuknya (turnover) karyawan. Terkadang perusahaan sengaja “membeli” loyalitas ini
dengan
gaji
atau
tunjangan
yang
tinggi.
Perusahaan lain berupaya
mengembangkan loyalitas karyawan terhadap organisasi (perusahaan) dimana ia berkerja melalui praktik-praktik SDM yang efektif melalui perencanaan dan pengembangan karir. 5. Peluang untuk tumbuh (Growth Opportunities) Karyawan
hendaknya
diberi
kesempatan
untuk
meningkatkan
9
kemampuannya, melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan melanjutkan jenjang pendidikannya. Hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karir. 6. Dukungan Department SDM Pengembangan karir seorang karyawan tidak hanya tergantung pada usaha karyawan tersebut, tetapi juga tergantung pada peranan dan bimbingan manajer dan departemen SDM terutama dalam penyediaan informasi tentang karir yang ada dan juga di dalam perencanaan karir karyawan tersebut. Departemen SDM membantu perkembangan karir karyawan melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan.
2.3 Kinerja Karyawan 2.3.1. Pengertian Kinerja Karyawan Menurut Danim (2008:253), kinerja karyawan adalah interaksi antar individu yang terbentuk dalam sebuah tim dengan memenuhi syarat dukungan, kerja sama, kepercayaan, kemampuan
beradaptasi,
kesabaran,
persahabatan,
komitmen,
keberanian,
humor,
antusiasme, kecocokan dan ketidak egoisan. Simanjuntak (2005:10), mengatakan bahwa kinerja karyawan adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja. Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama. 2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006:113), ada 3 faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu: 1.
Kemampuan individual Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki seorang
10
karyawan berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan teknis. 2.
Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja., kehadiran dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu kalaupun karyawan mempunyai kemampuan yang tinggi namun tidak memiliki upaya yang tinggi juga maka kinerja tidak akan menjadi baik.
3.
Dukungan organisasional Dalam dukungan organisasional perusahaan menyediakan fasilitas karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi dan manajemen.
2.3.3. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. 2.3.4. Jenis-jenis Penilaian kinerja 1.
2.
Penilaian hanya oleh atasan a.
Cepat dan langsung
b.
Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
Penilaian oleh kelompok lini: Atasan dan atasannya lagi bersama-sama mebahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
3.
a.
Objektivitas lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b.
Individu dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
Penilaian oleh kelompok staf: Atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4.
Penilaian memalui keputusan komite: Sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.
11
5.
Penilaian bedasarkan pada peninjauan lapangan: Sama seperti kelompok staf, namum melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau indipenden.
6.
Penilaian yang dilakukan bawahan atau sejawat.
2.4 Retensi Karyawan 2.4.1. Pengertian Retensi Karyawan Retensi karyawan menurut Mathis dan Jackson (2006:126), merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas dari perusahaan atas kehendak dari karyawan itu sendiri. 2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Retensi Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006:128), faktor yang menentukan retensi suatu karyawan, antara lain: 1.
Komponen Organisasional Yang mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Komponen organisasional terdiri dari: Budaya dan Nilai Organisasional Budaya Organisional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional. Nilai Organisional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk bertahan adalah kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa mereka dapat mempercayai para manajer, rekan kerja, sistem keadilan organisasi tidak begitu berkeinginan meninggalkan pemberi kerjanya saat ini. Strategi, Peluang, dan Manajemen Organisasional Dalam beberapa organisasi, peristiwa eksternal dianggap sebagai ancaman, sedangkan organisasi lain menganggap perubahan sebagai tantangan yang membutuhkan
respons.
Pendekatan
akhir
dapat
menjadi
keunggulan
12
kompetitif, terutama sebuah organisasi berada dalam industri yang semakin meningkat dan dinamis. Karyawan memandang organisasi mereka dari perencanaan masa depan dari kepemimpinan organisasional mereka. Apabila perusahaan tidak dikelola dengan baik, karyawan mungkin akan merasa bosan yang akan di tunjukkan dengan tidak efesien dalam pekerjaan yang dihadapi. Kontinuitas, dan Keamanan Kerja Persoalan ketidakamanan kerja biasanya meningkat ketika karyawan menjadi lebih tua karena mereka merasa akan mengalami lebih banyak kesulitan dalam mencari pekerjaan yang sebanding dengan pekerjaan sebelumnya. 2.
Peluang Karier Organisasional Workforce Commitment Survey yang diadakan AON Consulting menemukan bahwa peluang untuk pengembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu mengambil pekerjaannya saat ini dan mereka bertahan di sana, yang lebih penting dari pada kompensasi dan keseimbangan pekerjaan/keluarga. Faktor ini bahkan lebih penting bagi profesional teknis dan mereka yang berusia di bawah 30 tahun, peluang karier dan mendapatkan promosi lebih penting daripada kompensasi. Peluang karier dapat di lihat dari 2 segi, yaitu: Pengembangan dan bimbingan Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah memungkinkan para karyawan untuk mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin memperbesar angka retensi karyawan. Perencanaan karier Organisasi
juga
meningkatkan
retensi
karyawan
dengan
mengupayakan perencanaan karier formal. Usaha pengembangan karier sering meliputi program bimbingan dimana manajer dan profesional yang berpengalaman bertugas sebagai “pelatih karier” untuk karyawan yang lebih muda atau yang kurang pengalaman.
13
3.
Penghargaan Penghargaan yang diterima oleh karyawan datang dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan.Gaji atau kompensasi yang lebih tinggi dapat merupakan alasan untuk berpindah kerja.
4.
Rancangan Tugas dan Pekerjaan Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan menghabiskan waktu yang signifikan ditempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi moderen serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat sifat pekerjaan tersebut. Karyawan juga menginginkan lingkungan kerja yang aman dimana risiko kecelakaan dan luka diperhatikan. Hal ini khususnya benar bagi para pemberi kerja dalam industri manufaktur, pertanian, peralatan sehari-hari dan transportasi yang memiliki risiko keselamatan yang lebih tinggi dari pada dalam banyak industri jasa dan lingkungan kantor.
5.
Hubungan Karyawan Kumpulan terakhir yang mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada hubungan karyawan dalam organisasi. Bidang-bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pembelian kerja dan peluang kerja, semuanya mempengaruhi retensi karyawan.
2.5 Penelitian Terdahulu Berikut ini adalah hasil dari penelitian-penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan penelitian yang akan dilakukan penulis: 1. Pengembangan Karir terhadap Retensi Karyawan Menurut penelitian yang dilakukan oleh Daisy Ofosuhene Kwenin (2013), ditemukan
bahwa lingkungan kerja dan pengembangan karir secara signifikan
mempengaruhi retensi karyawan di Vodafone Ghana Limited. Oleh karena itu, disarankan agar manajemen Vodafone Ghana Limited harus sebanyak mungkin memberikan lingkungan kerja yang menarik bagi karyawan untuk membanggakan
14
keputusan mereka untuk tinggal dengan organisasi. Selain itu, di identifikasi bahwa peluang pengembangan karir juga menunjukkan sinyal kuat untuk retensi. Akibatnya, direkomendasikan
bahwa
manajemen
organisasi
memberikan
kesempatan
pengembangan untuk meningkatkan pertumbuhan karir karyawan dan membuat mereka puas untuk tetap dalam organisasi. 2. Kinerja Karyawan terhadap Retensi Karyawan Menurut penelitian yang dilakukan oleh Zareen Memoona, Razzaq Kiran, dan Dr. Muhammad Ramzan (2013), ditemukan bahwa studi diatas mengatakan Rencana retensi efektif mencapai loyalitas karyawan dan selain membawa motivasi, kepuasan dan keterlibatan dalam tugas-tugas dan tugas yang akhirnya mengoptimalkan kinerja karyawan serta produktivitas organisasi. Karyawan berbakat dan pekerja pengetahuan sulit untuk mencapai, mahal untuk melatih dan penting untuk mempertahankan dalam dunia persaingan global dan kekurangan bakat.
2.6 Kerangka Pemikiran Gambar 2. 1 Kerangka Pemikiran
PENGEMBANGAN KARIR (X1)
RETENSI KARYAWAN (Y)
KINERJA KARYAWAN (X2) (Sumber: Penulis, 2014)
15
2.7 Hipotesis Berdasarkan identifikasi masalah, tujuan penelitian, dan tinjauan pustaka diatas, maka perumusan hipotesis untuk penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Hipotesis T-1 : Apakah pengembangan karir mempengaruhi retensi karyawan PT. NET Mediatama Indonesia? H0 : Tidak ada pengaruh pengembangan karir terhadap retensi karyawan karyawan PT. NET Mediatama Indonesia Ha : Terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap retensi karyawan karyawan PT. NET Mediatama Indonesia 2. Hipotesis T-2 : Apakah kinerja karyawan mempengaruhi retensi karyawan PT. NET Mediatama Indonesia? H0 : Tidak ada pengaruh kinerja karyawan terhadap retensi karyawan karyawan PT. NET Mediatama Indonesia Ha : Terdapat pengaruh kinerja karyawan terhadap retensi karyawan PT. NET Mediatama Indonesia 3. Hipotesis T-3 : Apakah pengembangan karir dan kinerja karyawan secara simultan mempengaruhi terhadap retensi karyawan PT. NET Mediatama Indonesia? H0 : Tidak ada pengaruh pengembangan karir dan kinerja karyawan terhadap retensi karyawan PT. NET Mediatama Indonesia Ha : Ada pengaruh pengembangan karir dan kinerja karyawan terhadap retensi karyawan PT. NET Mediatama Indonesia
16
