BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen Menurut Coulter (2014:11) Management adalah ilmu dan seni yang mempelajari tentang koordinasi dan pengawasan aktifitas-aktifitas tertentu agar aktifitas tersebut selesai dengan efisien dan efektif. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan ilmiah yang ditujukan untuk menghasilkan output yang baik dari hasil input yang lebih sedikit. Menurut David (2013:130) Manajemen dapat diartikan sebagai suatu kegiatan manajerial yang dibagi dalam 5 aktivitas pokok yaitu, perencanaan, pengontrolan pengorganisasian, permotivasian dan penempatan staff. Menurut Solihin (2012:4) terdiri dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Kegiatan manajerial ini juga bertujuan agar proses dan kegiatan manajemen tersebut dapat memaksimalkan kinerja anggota dan mendorong pencapaian tujuan bersama. Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:6) manajemen adalah suatu ilmu dan seni yang berkaitan dengan rangkaian aktivitas terpadu untuk mensinerjikan tenaga manusia, sumber daya alam, dan teknologi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya serta dengan memperhatikan kelestarian lingkungan hidup. Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:4) strategi merupakan tindakan yang bersofat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut Cannice (2014:6) Management adalah sebuah proses dari desain dan memelihara lingkungan dimana individual, group dapat secara efisien mencapai tujuan. Analisis dari management yang difasilitasi oleh pengetahuan dari pengunaan yang jelas di dalam organisasi yang dibagi menjadi 5 Managerial Function yaitu, Planning, Organizing, Staffing, Leading, dan Controlling. 9
10 Secara umum pengertian manajemen adalah sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efisien. 2.2 Pengertian Strategi Menurut Assauri (2013:3) strategi dirumuskan sebagai suatu tujuan yang ingin dicapai, upaya untuk mengkomunikasikan apa saja yang dikerjakan, oleh siapa saja yang mengerjakannya, bagaimana cara mengerjakannya, serta kepada siapa saja halhal tersebut pula dikomunikasikan, dan juga perlu dipahami mengapa hasil kinerja tersebut perlu dinilai. Menurut David (2013:13) Strategi adalah sebuah arti dimana objektif jangka panjang akan dicapai. Strategi bisnis juga termasuk dalam Geographic Expansion, Divertification,
Acquisition,
Produk
Development,
Market
Penetration,
Retrenchment, Divestiture, Liquidation, and Joint Ventures. Strategi merupakan potensi dari sebuah aksi yang memerlukan keputusan manajer puncak dan membutuhkan sumber daya yang besar, strategi juga mempengaruhi sebuah kesuksesan organisasi, Biasanya hanya bertahan sampai dengan lima tahun dan perusahaan
berorientasi
pada
depan.
Strategi
mempunyai
konsekuensi
Multidivisional yang membutuhkan pertimbangan diantara external dan internal faktor. Menurut Cannice (2014:134) strategi adalah penentuan dari misi ataupun tujuan dan berdasarkan objektif jangka panjang dari sebuah perusahaan, dengan adopsi dari alokasi dari sumber daya untuk membantu pencapaian tujuan. Oleh karena itu, objektif adalah bagian dari formulasi strategi. Menurut Rachmat (2014:2) strategi merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan. Strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Menurut Solihin (2012:64) strategi adalah pola yang mencakup di dalamnya baik strategi yang direncanakan maupun strategi yang pada awalnya tidak dimaksudkan oleh perusahaan tetapi menjadi strategi yang dipertimbangkan bahkan dipilih oleh perusahaan untuk diimplementasikan. Menurut Afiff (2011:169) Strategi berasal dari kata strategos, yang berarti jendral. Dengan demikian, kata strategi secara harafiah berarti “seni para jendral”. Kata strategi adalah penetapan tujuan, sasaran, kebijaksanaan, dan program yang
11 memiliki arti berbeda bagi individu maupun organisasi. Sedangkan, Menurut Henry Mintberg dan James Brian Quinn dalam buku Faisal Afiff (2011:170) mendefinisikan strategi sebagai suatu pola atau rencana yang mengintegrasikan sasaran utama suatu organisasi, kebijakan dan rangkaian tindakan ke dalam suatu kesatuan yang menyeluruh. Suatu strategi yang dirumuskan dengan baik dapat membantu dalam menyusun dan mengalokasikan sumber daya organisasi ke dalam suatu postur yang spesifik dan aktif berdasarkan kemampuan dan kelemahan internalnya, perkiraan atas perubahan lingkungan, serta mendasarkan pada penelusuran gerakan-gerakan pesaing. Dengan demikian strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana yang disusun oleh manajemen puncak untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Penentuan tujuan berdasarkan objektif jangka panjang dengan cara menentukan alokasi dari sumber daya untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. 2.2.1 Fungsi Strategi Pada dasarnya, ada 6 fungsi dasar dari strategi agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif (Assauri:2013:7), yaitu: 1. Mengkomunikasikan suatu visi perusahaan yang ingin dicapai kepada orang lain. 2. Menghubungkan kekuatan (Strength) dengan peluang (Opportunity) dari lingkungannya. 3. Menyelidiki adanya peluang-peluang baru di pasar yang ada. 4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak dari yang digunakan sekarang. 5. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke depan. 6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.
2.3
Pengertian Manajemen Strategis Menurut David (2013:6) Manajemen strategis atau perencanaan strategis
adalah
proses
penataan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan
serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Definisi strategi berfokus pada integrasi manajemen,
12 pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, dan informasi sistem dalam mencapai organisasi yang sukses. Menurut Coulter (2014:301) Manajemen strategis adalah perencanaan dari bagaimana organisasi tersebut akan menjalankan sebuah strategi untuk mengetahui kapan strategi baru yang diperlukan dalam kejadian tertentu, dengan berfokus kepada kepentingan organisasi dalam mengembangkan strategi yang lebih flexible, innovative dan sustainability advantage. Kebutuhan untuk melakukan memilah dan mengadaptasi untuk lingkungan bisnis yang berubah, koordinasi dari berbagai unit organisasi akan membantu untuk dapat fokus kepada tujuan organisasi. Menurut Solihin (2012:64) Manajemen Strategis adalah definisi yang berkaitkan dengan terminologi manajemen, maka manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian dari berbagai keputusan dan tindakan strategif perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Menurut Assauri (2013:9) manajemen strategik merupakan proses suatu organisasi atau perusahaan menata perumusan dan pengimplementasikan strateginya. Keputusan strategik merupakan keputusan yang berkenaan dengan pengembangan organisasi perusahaan jangka panjang, dalam rangka peningkatan kompetensi yang nyata berbeda dari organisasi perusahaan tersebut. Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:7) manajemen strategik adalah ilmu dan seni untuk menyinergikan berbagai sumber daya yang dimiliki organisasi secara proporsional sehingga dapat diambil rangkaian keputusan strategik untuk mencapai tujuan organisasi secara optimum dengan memperhatikan lingkungan hidup. Menurut
Susanto
(2014:33)
manajemen
strategik
adalah
bagaimana
menganalisis suatu kondisi dan arah mana yang harus dituju oleh para perencana strategik (manajer/manajemen) dalam menentukan sasaran sehingga pengambilan keputusan yang efektif dan efisien dapat dicapai. Dengan
demikian,
manajemen
strategis
dapat
didefinisikan
sebagai
pengimplementasikan keputusan lintas fungsional dalam sebuah organisasi dan pengevaluasian lewat tindakan manajerial untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada setiap anggota perusahaan
13
2.3.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Strategi manajemen proses bisa menjadi salah satu pendekatan yang digunakan untuk evaluasi, mengimplementasi, dan memperjelas hasil dari hasil formulasi. Manajemen Strategis memiliki detail aktivitas kunci yang akan memperjelas proses perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang ditunjukkan pada model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).
Sumber : David (2013:15) Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Menurut David (2013:15) Mengidentifikasi strategi yang berbasis dengan Visi, Misi, Objektif, dan strategi yang sekarang telah dijalankan merupakan langkah awal yang logis untuk membuat sebuah rencana strategi manajemen yang dapat memperkecil resiko dari strategi yang akan dijalankan. Proses dari manajemen strategic yang secara berkelanjutan dan dinamis, secara singkat pergantian dalam ekonomi dapat memperlihatkan peluang yang besar dengan sebuah kondisi perubahan objektif jangka panjang dan strategi, sebuah kegagalan dalam pencapaian objektif per periode dapat menyebabkan perubahan di dalam kebijakan ataupun perubahan strategi yang dilakukan oleh kompetitor sehingga memungkinkan untuk
14 merubah misi. Sebab itu, formulasi strategi, implementasi, dan aktifitas evaluasi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan. 2.4 Tahapan Manajemen Strategis Menurut David (2013:6) tahapan strategic management terdapat 3 tahapan penting, yaitu formulasi strategi, strategi implementasi dan strategi evaluasi. perusahaan tidak dapat mengesampingkan Ketiga tahapan manajemen strategis tersebut, apabila tidak dapat dijalankan maka perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya. 2.4.1 Tahap 1: Perumusan Strategi Menurut
David
(2013:6)
Perumusan
strategi
yang
termasuk
dalam
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi ancaman dan peluang dari aspek external perusahaan dapat menentukan aspek kekuatan dan kelemahan dalam membuat objektif jangka panjang, membangun alternatif strategi, memilih strategi tertentu untuk dikejar. Halangan perumusan strategi
muncul apabila sebuah
perusahaan mengambil keputusan untuk memasuki ke dalam bisnis yang baru, apakah lini bisnis yang akan ditinggalkan, bagaimana merelokasi sumber daya, kapan untuk memperluas bagian operasional, memasuki pasar internasional, kapan perusahaan akan bergabung atau pembentukan Joint Venture.
2.4.1.1 Visi dan Misi Menurut David (2013:11), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar “ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan di inginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang di dambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Jadi visi perusahaan adalah menjadi perusahaan yang tangguh dan kredibel dalam menjalankan bisnis usahannya yang mampu memberikan sumbangsih keuntungan yang sebesar-besarnya bagi seluruh elemen yang berhubungan dengan perusahaan. Menurut David (2013:11), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “ apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,
15 rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
2.4.1.2 Analisis External Perusahaan Menurut David (2013:11) faktor analisis external adalah peluang dan ancaman yang dapat diartikan dalam bentuk ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, legal, pemerintahan, teknologi, trend dan kegiatan yang dapat secara signifikan mendapatkan keuntungan maupun melukai perusahaan tersebut pada masa depan. Peluang dan ancaman merupakan faktor yang tidak dapat dikontrol. Prinsip yang mendasar dari formulasi strategi manajemen adalah sebuah perusahaan perlu untuk merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang external dan menghindari ataupun mengurangi dampak dari ancaman external. Oleh karena itu, identifikasi, memonitoring, dan evaluasi peluang dan ancaman external menjadi sebuah yang sangat penting untuk sukses. Proses ini memerlukan sebuah riset dan pengumpulan dari informasi external yang sering disebut “Environmental Scanning” atau analisis industri.
2.4.1.2.1 External Factor Evaluation (EFE Matrix) Menurut David (2013:80) Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.
2.4.1.3 Analisis Internal Perusahaan Menurut David (2013:12) kekuatan dan kelemahan yang dapat di control di dalam sebuah organisasi terutama apabila dijalankan dengan baik ataupun buruk. Ini dibentuk oleh tingkat level Manajemen, pemasaran, keuangan/pembukuan, produksi/operasi, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen dalam aktifitas bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari area bisnis fungsional dapat membantu perusahaan untuk mengukur target strategi perusahaan yang terpusat pada kekuatan dan mengurangi kelemahan internal. Kekuatan dan kelemahan yang diukur dari analisis internal perusahaan
16 membutuhkan koordinasi yang efektif antar manajemen, pemasaran, keuangan, operasional, riset dan pengembangan, dan manajer sistem informasi manajemen
2.4.1.3.1 Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) Menurut David (2013:122) Matrix IFE digunakan sebagai alat untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Visi misi yang jelas menjadi sumber informasi yang dibutuhkan untuk menformulasikan strategi yang kompetitif. Proses dari pemeriksaan internal dapat menjadi peluang untuk menentukan masa depan masa depan.
2.4.1.4 Penetapan objektif Jangka Panjang Menurut David (2013:133) Objektif bisa didefinisikan sebagai hasil yang spesifik untuk sebuah organisasi dalam mencapai misi, objektif yang mempunyai esensi dari sebuah organisasi yang sukses karena perusahaan tersebut telah menetapkan arah, menciptakan sinergi, evaluasi, menetapkan prioritas, koordinasi yang terfokus, menyediakan sebuah basis yang efektif untuk perencanaan, penyusunan, motivasi dan control. Objektif seharusnya telah menjadi sebuah tantangan dapat diukur, konsisten, jelas dan masuk akal. Ada 2 tipe tujuan objektif yaitu, tujuan keuangan dan tujuan strategik. Tujuan keuangan berorientasi pada pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba, dividen yang lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang tinggi, tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, dan perbaikan arus kas. Sedangkan tujuan strategik lebih mencakup kepada hal seperti pangsa pasar yang lebih luas, jasa pengantaran cepat waktu, biaya lebih rendah dari pesaing, kualitas produk yang lebih baik dari pesaing, dan cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing, kepemimpinan berbasis teknologi, dan secara konsisten mendapatkan produk baru maupun pembaharuan kepada pangsa pasar sebelum pesaing.
17 2.4.1.5 Proses Penghasilan dan Pemilihan Strategi Menurut David (2013:175) tidak semua strategi yang dapat menjadi bermanfaat bagi perusahaan karena terdapat sebuah kemungkinan aksi dan implementasi yang tidak terhitung secara detail. Kebanyakan dari set alternatif strategi yang menarik harus dikembangkan agar dapat bermanfaat bagi perusahaan. Keuntungan, kerugian, biaya, keseimbangan dan manfaat dari strategi yang harus ditentukan. Proses ini harus melibatkan manajer dan karyawan awal yang menetapkan visi misi perusahaan, pemeriksaan faktor external dan faktor internal pada saat perusahaan didirikan. Berikut dijelaskan proses penghasilan dan pemilihan strategi (Gambar 2.2)
Sumber : David (2013:177) Gambar 2.2 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
2.4.1.6 Competitive Profile Matrix (CPM) Menurut David (2013:81) Competitive Profile Matrix (CPM) mencakup baik isu – isu internal maupun external karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan. Dimana 4 = Sangat Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat Lemah. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam Matrix ini lebih luas karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal. Dengan mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.
18
2.4.2 Tahap 2 : Implementasi Strategi Menurut David (2013:213) Strategi implementasi merupakan sesuatu yang sulit untuk diterapkan karena strategi implementasi adalah sebuah yang dasar yang berbeda dari strategi formulasi. Konsep dan alat strategi formulasi tidak secara sama untuk perusahaan kecil, besar, profit dan nonprofit. Sebaliknya, implementasi strategi membedakan varian dari tipe dan ukurang sebuah organisasi. Pada tahap ini dibutuhkan aksi seperti mengganti wilayah penjualan, menambahkan divisi, menutup fasilitas, menyewa tenaga kerja baru, mengganti strategi penetapan harga, mengembangkan budget, mengembangkan manfaat tenaga kerja baru, mengeluarkan prosedur pengontrolan biaya, merubah strategi pemasaran, membangun fasilitas, pemberian training, membangun sistem informasi manajemen.
2.4.2.1 Matrix SWOT Menurut David (2013:178) Matrix SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
adalah
alat
untuk
mencocokan
dan
membantu
manajer
untuk
mengembangkan 4 tipe strategi yang diantara lain adalah SO (Strenght-Opportunity), WO (Weakness-Opportunity), ST (Strenght-Threat) dan WT (Weakness-Threat). Setiap alat pencocokan pada tahap 2 (dua) bermaksud untuk menghasilkan strategistrategi yang dianggap masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang paling baik. Maka dari itu, tidak semua strategi yang dikembangkan di Matrix SWOT akan dipilih untuk diterapkan.
2.4.2.2 Matrix SPACE Menurut David (2013:181) Matrix SPACE mengindikasikan strategi apakah yang paling cocok untuk organisasi (Aggressive, Conservative, Defensive, Competitive). Sumber data matrix SPACE berasal dari 2 faktor Internal yaitu, Financial Position (FP) dan Competitive Position (CP) dan juga 2 faktor External yaitu, Stability Position (SP) dan Industry Position (IP). 2.4.2.3 Matrix BCG Menurut David (2013:185) mengemukakan Matrix BCG didesain secara
19 spesifik untuk merumuskan strategi pada perusahaan yang mempunyai multi-divisi (perusahaan korporasi) dengan cara memperhatikan pangsa pasar ataupun keuntungan
dan
pengembangan
industri
tiap
divisi
dalam
sebuah
organisasi.Perusahaan korporasi membutuhkan strategi yang berbeda karena tiap divisinya bersaing dengan industri yang berbeda. 2.4.2.4 Matrix IE Menurut David (2013:188) Matrix IE mempunyaikesamaan dengan Matrix BCG. Perbedaannya adalah pertama, sumbunya berbeda dan Matrix IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi perusahaan daripada Matrix BCG. Implikasi strategi pada keduanya juga berbeda. Matrix BCG biasanya digunakan untuk latihan sedangkan Matrix IE digunakan untuk menganalisis keadaan perusahaan sekarang untuk dikembangkan dan dicocokan dengan ekspektasi perusahaan. 2.4.2.5 Matrix Grand Strategy Menurut David (2013:191) Matrix Grand Strategy adalah alat pencocokan yang popular untuk merumuskan strategi. Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masingmasing kuadran dalam matrix. 2.4.3 Tahap 3 : Evaluasi Strategi Menurut David (2013:287) Hasil dari proses strategi manajemen yang secara signifikan, konsekuensi panjang yang menghasilkan sebuah keputusan. Pengambilan keputusan bisa menyebabkan sejumlah kerugian serta dapat menyebabkan kesulitan dan memiliki kecil kemungkinan untuk dapat dikembalikan seperti semula. Dengan mengevaluasi strategi dapat membantu perusahaan untuk mengetahui masalah sebelum situasi menjadi lebih buruk, dengan melakukan evaluasi dapat membuat biaya yang lebih mahal dan tidak sesuai dengan yang diharapkan
2.4.3.1 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Menurut David (2013:192) Pada tahap pembuatan keputusan, hanya ada satu teknik analisis dalam literaturyang didesain untuk menentukan daya Tarik relatif dari
20 alternatif tindakan yang layak.Teknik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi alternatif secara objektif, Matrix QSPM membutuhkan intuisi penilaian yang baik.
2.5 Tingkatan Strategi Menurut David (2013:138) strategi membuat tidak hanya sebagai tugas untuk Top Management. Dalam proses perencanaan menjelaskan bahwa manajer tingkat menengah dan tingkat bawah harus ikut serta dalam proses perencanaan yang akan diperluas. Di dalam perusahaan besar, terdapat 4 (empat) level strategi, yaitu : corporate, divisional, functional dan operational, sementara perusahaan kecil hanya mempunyai 3 (tiga) level strategi, yaitu : company/owner, functional dan operational.
Sumber : David (2013:138) Gambar 2.3 Tingkat level Strategi
Jenis-jenis level strategi pada perusahaan yang dilihat secara tipe dan ukuran, yaitu : 1. Strategi Level Korporat Strategi yang mencerminkan seluruh perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manjemen strategik pada
21 berbagai lini bisnis dan lini produk. 2. Strategi Level Divisional Strategi yang memungkinkan setiap manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisi yang menghadapi persaingan yang berbeda. 3. Strategi Level Unit Bisnis Sebuah strategi yang terjadi pada tingkat poduk atau unit bisnis yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri dan segmen pasar tertentu. 4. Strategi Level Operasional Strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional,, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
2.6 Pengertian Daya Saing Menurut
David
(2013:9)
strategi
manajemen
yang
berfokus pada
meningkatkan dan memelihara daya saing perusahaan, oleh karena itu daya saing didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan perusahaan khususnya faktor yang akan dibandingkan dengan pesaing. kapan perusahaan bisa melakukan sesuatu inovasi yang pesaing tidak bisa lakukan atau mempunyai sesuatu apa yang diinginkan oleh pesaing. Sebuah perusahaan dapat bersaing dalam periode yang pasti dikarenakan perusahaan pesaing sedang mengintimidasi dan mengancam keuntungan yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter dalam buku David (2013:90) daya saing bukan menghancurkan pesaing, tetapi membuat sebuah nilai yang melebihi dari pesaing dan melakukan pengendalian antara nilai pembeli dan biaya secara luas daripada pesaing. Daya saing dapat didefinisikan bahwa perusahaan akan mempunyai harga relatif tinggi atau biaya relatif rendah daripada pesaing.
22
2.6.1 Analisis Model 5 Kekuatan Porter Dalam perencanaan dan perumusan strategi, kita dapat menggunakan pendekatan 5 kekuatan porter untuk menilai intensitas persaingan dengan cara menganalisis daya tarik sebuah struktur industri.
Sumber: David (2013,74) Gambar 2.4 Analisis Model 5 Kekuatan Porter
Berdasarkan Gambar 2.4, Porter menyatakan bahwa ada lima kekuatan yang menjadi paduan di suatu industri, yaitu ; 1
Persaingan antar perusahaan saingan Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan dan pengintensifan iklan.
23 2
Potensi masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3
Potensi pengembangan produk-produk pengganti Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4
Daya tawar pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya, ketika hanya ada sedikit barang pengganti yang cukup bagus atau, ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
5
Daya tawar konsumen Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
2.6.2 Strategi Generik Porter Menurut Porter dalam buku David (2013:150) Strategi memberikan organisasi untuk dapat mendapatkan daya saing dari 3 (tiga) basis yang berbeda, yaitu: biaya kepemimpinan, perbedaan dan fokus. sangat tidak efektif apabila perusahaan memotong biaya dengan kualitas yang sama tetapi mempunyai target pasar yang kecil dan hanya memperoleh keuntungan yang tidak sebanding. Sebaliknya tidak akan bermanfaat apabila fokus kepada target pasar yang besar tetapi skala ekonomi
24 yang menghasilkan biaya yang rendah untuk meningkatkan daya saing. ada 5 (lima) strategi generik yang dapat menjadi pilihan perusahaan dari berbagai industri untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, yaitu:
Sumber :David (2013:153) Gambar 2.5 Strategi Generik Porter
1. Keunggulan Biaya (Cost Leadership) Ada 2 tipe strategi keunggulan biaya yaitu Low Cost (biaya rendah) dan Best Value (nilai terbaik) Tipe 1 : Biaya kepemimpinan dengan Strategi Biaya Rendah (Low Cost Strategy) Strategi ini dipilih jika perusahaan ingin mencapai biaya paling rendah dibandingkan dengan kompetitor-kompetitor yang ada di industri yang samadengan tujuan untuk mengurangi pesaing di pasar. Ada beberapa taktik untuk melakukan strategi ini antara lain: a. Membagi biaya dan pengetahuan dalam organisasi. b. Selalu berupaya untuk menekan biaya dari pengalaman pihak perusahaan.
25 c. Pengendalian ketat atas biaya dan overhead. d. Meminimalisasi biaya dari seluruh aktivitas rantai nilai perusahaan seperti kegiatan R&D, tenaga kerja, operational, pengiriman. Tipe 2 : Biaya kepemimpinan dengan Strategi Nilai Terbaik (Best Value) strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga yang terbaik dan relatif sulit untuk ditiru ataupun diimitasi yang tersedia di pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa 2. Diferensiasi (Differentiation) Tipe 3 : tidak dapat dijamin daya saing terutama apabila standar produk yang dihasilkan cukup sesuai dengan keinginan konsumen. Diferensiasi seharusnya dikejar dengan cara riset mengengai keperluan pembeli dan konsep konsumen mengenai faktor penentu apakah diferensiasi produk menjadi unik dan sesuai dengan yang diinginkan oleh konsumen.Bila
cakupan persaingan luas, maka
strategi ini bisa dipilih dengan maksud memiliki keunikan pada dimensi tertentu dari produk yang perusahaan hasilkan, dimana keunikan ini dianggap bernilai untuk konsumen. 3. Fokus Tipe 4 : Fokus Strategi Biaya Rendah (Low Cost) Perusahaan yang memilih untuk menjalankan fokus biaya rendah akan berusaha untuk meraih pelanggan yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah. Tipe 5 : Fokus Strategi Nilai Terbaik (Best Value) Pada perusahaan yang memilih untuk menjalankan strategi fokus nilai terbaik akan berusaha untuk meraih pelanggan dengan cara menawarkan produk atau layanan yang berbeda dari competitor-kompetitor yang berada dalam industri yang sama.
2.7 Jenis-Jenis Alternatif Strategi Menurut David (2013:137) organisasi secara berkelanjutan mengejar 2 (dua) atau lebih kombinasi dari strategi, akan tetapi strategi tersebut sangatlah beresiko apabila secara terus menerus dilakukan. Tidak semua organisasi dapat memilih strategi yang menguntungkan perusahaan. Keputusan harus dibuat dan prioritas harus
26 diperhatikan resiko yang akan dipilih karena perusahaan mempunyai tingkat sumber daya dan perusahaan harus memilih strategi dan menghindari hutang yang berlebih. Menurut Hansen dan Smith dalam buku David (2013:137)
Tabel 2.1 Jenis-Jenis Alternatif Strategi Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas supplier atau pemasok. Integrasi horizontal
Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pesaing.
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalu pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru. Pengembangan
Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa
produk
yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Diversifikasi
Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang
horisontal
sudah ada.
Diversifikasi
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan
konglomerasi
baru.
Diversifikasi
Menambah produk atau jasa baru yang masih terkait dengan produk
konsentris
utama.
Strategi penciutan
Strategi menonaktifkan beberapa bagian perusahaan yang kurang maksimal.
Strategi divestasi
Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Strategi likuidasi
Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua kredit atau hutang.
Sumber : David (2013:137)
27
2.8 Kerangka Pemikiran Untuk memperjelas pelaksanaan penelitian dan sekaligus untuk mempermudah Dalam pemahaman, maka perlu dijelaskan suatu kerangka kerja pemikiran. Adapun kerangka kerja pemikiran di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Tabel 2.2 Kerangka Pemikiran ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT. ProgressivMedia Indonesia
Internal
External
Kekuatan
Peluang
Kelemahan
Matrix IFE
Matrix SWOT
Tahap I Matrix EFE
Ancaman
Matrix CPM
Tahap II Matrix IE Matrix Grand Strategy
Tahap III Matrix QSPM
Hasil Analisis : Rekomendasi Strategi Bisnis
28
