BAB 2 LANDASAN TEORI

7

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1

Manajemen 2.1.1

Definisi Manajemen

Secara sederhana kita dapat mengatakan bahwa manajemen adalah suatu hal yang dilaksanakan oleh para manajer. Menurut Robbins, Stephen P ( 2004, p. 6 ), manajemen merupakan suatu proses mengkoordinasi kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga efisien dan efektif dengan dan melalui

orang

lain.

Yang

dimaksudkan

dengan

proses

adalah

menggambarkan fungsi – fungsi yang sedang berjalan atau kegiata utama yang dilakukan oleh para manajer, yaitu merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan. Fungsi tersebut ditambahakan dengan efisien, yang artinya memperoleh output terbesar dengan menggunakan input yang terkecil, digambarkan dengan mengtgunakan segala sesuatu dengan benar. Serta ditambahakan dengan efektivitas, yaitu menyelesaikan kegiatan – kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai.

2.1.2

Fungsi dan Proses Manajemen Menurut Robbins, Stephen ( 2004, p. 7-8), terdapat Industriawan Perancis bernama Henry Fayol yang mengusulkan bahwa semua manajer melakukan 4 ( empat ) fungsi manajemen, fungsi tersebut adalah :

8

Tabel 2.1 4 ( Empat ) Fungsi Manajemen Merencanakan

Mengorganisasi

Memimpin

Mendefinisika n sasaran, menetapkan strategi, dan menyusun bagian – bagian rencana untuk mengkoordinas ikan sejumlah kegiatan

Menentukan apa yang perlu dilakukan, bagaimana cara melakukan, dan siapa saja yang harus melakukannya

Mengarahk an dan memotivasi seluruh pihak yang terlibat dan menyelesai kan konflik

Mengendalikan

Memantau kegiatan guna meyakinkan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seprti yang direncanakan.

Sumber : Robbins, Stephen P dan Mary Coulter ( 2004, p. 8 )

•

Merencanakan Merencanakan termasuk di dalamnya proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran tersebut, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan – kegiatan.

•

Mengorganisasi Fungsi manajemen ini mencakup proses yang menentukan tugas apa yang

harus

dilakukan,

siapa

yang harus

melakukan, bagaimana cara mengelompokan tugas – tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.

9

•

Memimpin Fungsi manajemen yang satu ini mencakup di dalamnya memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasiyang paling efektif dan memecahkan msalah perilaku karyawan dengan berbagai cara.

•

Mengendalikan Fungsi yang ini mewajibkan manajer untuk melakukan tugas memantau kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan standard dan membuat koreksinya jika perlu.

2.2

E- Bisnis

2.2.1

Pengertian e-bisinis

Menurut Turban (2004,p.3), e-business merupakan perluasan dari

e-Commerce, bukan saja melayani penjualan dan pembelian, tetapi juga mencakup pelayanan terhadap pelanggan dan kolaborasi dengan rekan kerja. Menurut wikipedia E-bisnis merupakan suatu kegiatan bisnis yang dilakukan secara otomatis dan semiotomatis dengan menggunakan sistem informasi komputer. Sedangkan menurut Dr Ravi Kalakota( 2004,p.5), ebisnis merupakan penggunaan internet yang membantu aplikasi front-end dan back-end perusahaan untuk mendapatkan keuntungan, bukan kenaikan laba kotor.

10

Jadi dapat disimpulkan bahwa e-bisnis merupakan suatu aktivitas yang menggunakan sistem informasi komputer yang secara otamatis dan

semiotomatis mengatur aktivitas perdagangan, pelayanan terhadap pelanggan, dan kolaborasi dengan rekan kerja untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan.

Berdasarkan pendapat Lou Gerstner, seorang CEO perusahaan IBM ini, E-bisnis memungkinkan suatu perusahaan untuk berhubungan dengan sistem pemrosesan data internal dan eksternal mereka secara lebih efisien dan fleksibel. E-bisnis juga banyak dipakai untuk berhubungan dengan suplier dan mitra bisnis perusahaan, serta memenuhi permintaan dan melayani kepuasan pelanggan secara lebih baik.

2.2.2

Empat dimensi ruang lingkup e-bisnis Untuk lebih mengenal ruang lingkup dari e – bisnis, maka Turban, Efraim ( 2009, p. 167 ) menyatakan cara yang sering digunakan adalah dengan 4 W, yaitu What, Where, Who, Why. Berikut penjelasan dari keempat dimensi ruang lingkup e-bisnis tersebut : 1. What. Secara prinsip pengertian E-Binis jauh lebih luas dibandingkan dengan E-Commerce, bahkan secara filosofis,

E-Commerce merupakan bagian dari E-Bisnis. Jika ECommerce hanya memfokuskan diri pada aktivitas atau mekanisme

transaksi

yang

dilakukan

secara

elektronik/digital, E-Bisnis memiliki wilayah yang jauh lebih

11

luas, termasuk di dalamnya aktivitas relasi antara dua kesatuan unit perusahaan, interaksi antara perusahaan dengan

pelanggannya,

kolaborasi

antara

perusahaan

dengan para mitra bisnisnya, pertukaran informasi antara perusahaan dengan para pesaing usahanya, dan lain sebagainya.

2. Where. E-Bisnis dapat dilakukan dimana saja, sejauh pihak yang berkepentingan memiliki fasilitas elektronik/digital sebagai kanal akses (access channel). Berbeda dengan bisnis konvensional, dimana transaksi biasa dilakukan secara fisik di sekitar perusahaan dengan akses dan variasi transaksi yang terbatas.

3. Who. Menjelaskan siapa saja yang melakukan E-Bisnis. Klasifikasi

kesatuan

yang

kerap

dipergunakan

dalam

mengilustrasikan e-Bisnis, adalah: Agen Bisnis, pelanggan, peralatan, karyawan, keluarga, dan pemerintah. Contohnya adalah

sebuah

aplikasi

tipe

e-Commerce

B2C

yang

merupakan mekanisme hubungan perdagangan antara sebuah

perusahaan

dengan

para

pelanggannya

(end

consumersnya); atau tipe G2G yang menghubungkan dua buah negara untuk permasalahan eksport dan import.

12

4. Why Penerapan

konsep

e-Bisnis

secara

efektif

memberikan keuntungan bagi perusahaan, karena banyak komponen biaya tinggi yang dapat dihemat, yang secara tidak langsung meningkatkan level pendapatannya. Dengan mengimplementasikan

e-Bisnis, perusahaan dapat

melihat berbagai peluang dan celah bisnis baru yang selama ini belum pernah ditawarkan kepada masyarakat. Disamping itu, terbukti telah banyak perusahaan yang melakukan transformasi bisnis (perubahan bisnis inti) setelah melihat besarnya peluang bisnis baru di dalam menerapkan konsep e-Bisnis. Yang tidak kalah menariknya adalah, bahwa dengan menerapkan konsep jejaring (internetworking), sebuah perusahaan berskala kecil dan menengah dapat dengan mudah bekerja sama dengan perusahaan raksasa untuk menawarkan berbagai produk dan jasa kepada pelanggan.

2.2.3

Kategori dari e-bisnis Terdapat beberapa kategori dari e-bisnis, yaitu : •

E-auctioning. Melakukan lelang secara elektronik.

•

E-banking.

Melakukan

transaksi

perbankan

secara

elektronik. •

E-commerce. Melakukan aktivitas perdagangan secara elektronik.

13

E-directories. Pencarian suatu informasi dalam suatu situs

•

web.

E-learning. Suatu aktivitas pembelajaran yang dilakukan

•

dengan menggunakan teknologi internet.

E-mailing. Aktivitas surat menyurat yang dilakukan secara

•

elektronik.

E-marketing. Aktivitas marketing yang dilakukan secara

•

elektronik.

E-travel. Aktivitas yang berkaitan dengan kebutuhan travel

•

seperti,

pemesanan

tiket,

jadwal

penerbangan,

dsb

dilakukan secara elektronik.

E-research. Suatu aktivitas penelitian yang dilakukan secara

•

elektronik, misalkan riset mengenai kebutuhan pasar yang dilakukan secara melalui online kuisioner.

2.2.4

Keuntungan e- bisnis

Menurut Charles R. Rieger dari IBM dan Mary P. Donato dari Xerox, paling tidak ada lima keuntungan yang ditawarkan oleh e-business, keuntungan tersebut masing-masing berkaitan dengan aspek-aspek efisiensi, efektivitas, jangkauan, struktur, dan peluang, berikut penjelasan secara rinci :

•

Efisiensi.

Manfaat yang paling cepat terasa dari

sebuah perusahaan yang memanfaatkan teknologi e-bisnis adalah

kenaikan

tingkat

efisiensi.

Misalkan

dari

14

berkurangnya

biaya

operasional,

biaya

pelayanan

pelanggan. •

Efektivitas.

Manfaat ini dirasakan saat terjadi perubahan

yang signifikan dalam cara perusahaan melakukan kegiatan operasional sehari – hari. •

Jangkauan.

Dengan menggunkan teknologi internet,

berarti secara tidak langsung perusahaan telah memperluas jangkauannya ke jutaan pelanggan di seluruh dunia. •

Struktur.

Manfaat berikutnya adalah terlihat pada

munculnya jenis produk dan jasa yang baru. Semakin banyak variasinya, dan dalam bentuk digital. •

Peluang.

Manfaat terakhir adalah terbukanya peluang

baru dalam bentuk – bentuk baru yang kesemuanya memanfaatkan teknologi internet.

2.3

Pelanggan

Menurut Kotler ( 2006, p. 132) Pelanggan adalah setiap orang pemakai barang dan atau jasa yang tersedia dalam masyarakat, baik bagi kepentingan diri sendiri, keluarga, orang lain, maupun makhluk hidup lain dan tidak untuk diperdagangkan, dan telah melakukan pembelian pada toko yang sama dalam frekuensi waktu tertentu. Jika tujuan pembelian produk tersebut untuk dijual kembali, maka dia disebut pengecer atau distributor. Pada masa sekarang ini bukan suatu rahasia lagi bahwa sebenarnya pelanggan adalah raja sebenarnya, oleh karena

15

itu

produsen

yang

memiliki

prinsip

holistic

marketing

sudah

seharusnya

memperhatikan semua yang menjadi hak – hak pelanggan.

Pada era ekonomi sekarang, banyak perusahaan yang telah merubah cara pandang terhadap letak pelanggan dalam pyramid organisasi. Dimana pada pandangan tradisional, pelanggan di letakkan di paling bawah dan top management berada

di

puncak.

Namun

seiring

dengan

perubahan,

perusahaan

lebih

mementingkan pelanggan, sehingga pyramid tersebut dibalik menjadi pelanggan di taruh di tempat paling atas.

Customer

Front – Line people

Middle Management Top Manag ement

Gambar 2.1 Piramida Pelanggan Sumber : Marketing Management, Philip Kotler, 2006, p. 132

16

Salah satu contoh perusahaan yang telah memakai pandangan ini adalah eBay.

2.4

Hubungan pelanggan 2.4.1

Definisi hubungan Berdasarkan pendapat Buttle, Francis ( 2007, p. 19 ) hubungan terdiri atas serangkaian episode yang terjadi antara dua belah pihak dalam rentang waktu tertentu, dimana setiap episode terdiri dari serangkaian interaksi. Setiap episode memiliki jangka waktu yang berbeda – beda, mulai dari permulaan interaksi sampai selesainya interaksi. Setiap episode dapat diberi nama, misalkan episode pelanggan membeli barang, episode pelanggan menyelesaikan transaksi pembayaran. Hubungan bisnis terdiri dari episode tugas dan episode sosial. Dimana episode tugas lebih menitikberatkan pada sisi bisnisnya, sedangkan episode sosial

lebih

bernuansa manusiawi. Pada setiap interaksi tersebut, maka pihak yang satu akan mempengaruhi pihak yang lain, interaksi yang dilakukan seputar berkomunikasi, melalui ujaran, bahasa tubuh, perbuatan. Namun pihak yang terlibat belum tentu memiliki pandangan yang smaa terhadap bentuk / sifat hubungan yang terjadi diantara mereka.

2.4.2

Sifat Hubungan Dalam rentang perjalanan waktu, hubungan senantiasa akan berubah atau mengalami pasang surut dan akan terjadi evolusi dalam hubungan itu, hali ini menggambarkan sifat dari hubungan, yaitu dinamis. Dwyer menggambarkan adanya lima tahapan perkembangan hubungan, berikut penjelasan masing – masing tahap :

17

•

Tahap kesadaran ( awareness ) terjadi ketika masing – masing

pihak

saling

memperhatikan

dan

menimbang

kemungkinan untuk menjalin kemitraan. •

Tahap penjajakan ( exploration ) adalah fase dimana masing – masing pihak mencoba menyelidiki dan menguji kapasitas dan performa masing – masing. Pada masa ini banyak konsumen yang melakukan pembelian dalam jumlah sedikit untuk mengetahui kualitas atau pelayanannya. Tahap penjajakan ini terdiri dari 5 subproses, yakni ketertarikan, komunikasi dan tawar – menawar, pengembangan dan pendayagunaan kekuatan, berkembangnya norma – norma hubungan, serta berkembangnya harapan

•

Tahap ekspansi atau peningkatan terjadi ketika kedua belah pihak merasakan adanya saling ketergantungan. Dalam hal ini banyak terjadi transaksi berdasarkan kepercayaan.

•

Tahap

komitmen

ditandai

dengan

meningkatnya

penyesuaian diri dan sikap saling memahami peranan dan tujuan masing – masing. Pada tahap ini proses pembelian akan terjadi secara otomatis. •

Tahap pemutusan hubungan. Pemutusan hubungan dapat terjadi secara sepihak atau kedua pihak. Pemutusan bilateral terjadi ketika kedua pihak setuju untuk mengakhiri masa hubungan sepihak

mereka.

biasanya

Sedangkan terjadi

karena

pemutusan terjadi

terhadap kepercayaan yang telah diberikan.

hubungan

penghianatan

18

2.4.3

Teori Interaksi Manusia-Komputer Suatu sistem yang berbasiskan web harus mendapat dukungan interaksi manusia dan komputer yang baik. User harus dipermudah dengan penggunaan komputer dalam mengakses website. Jika perancangan interface tidak baik, maka user akan enggan untuk mengakses website tersebut. Menurut shneiderman ( 1998, p.72-73 ) ada delapan aturan yang harus diperhatikan dalam merancang user interface yang baik :

2.5

•

Perancangan yang dibuat harus konsisten

•

Memungkinkan bagi user untuk memakai shortcuts

•

Memberikan umpan balik yang informatif

•

Merancang dialog sampai menghasilakn keadaan akhir

•

Menyediakan penangnanan masalah yang sedrhana

•

Pembalikan aksi dapat dilakukan dengan mudah

•

Mendukung pengontrolan secara internal

•

Mengurangi beban ingatan jangka pendek

Customer Relationship Management ( CRM ) 2.5.1

Definisi customer Relationship Management ( CRM ) Menurut Turban, Leidner, McLean, dan wetherbe (2008,p.330),

Customer Relationship Management ( CRM ) merupakan usaha perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggan yang berharga. Sedangkan menurut King, David dan Jae lee

(2004,p.148), CRM

merupakan suatu strategi bisnis yang berfokus pada membangun hubungan jangka panjang dan berkelanjutan dengan pelanggan yang

19

memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak, baik bagi Perusahaan maupun bagi pelanggan. Menurut Francis Buttle ( 2007;p.55 ), CRM adalah suatu strategi bisnis inti yang memadukan proses dan fungsi internal, jaringan eksternal untuk menciptakan dan menyampaikan nilai kepada pelanggan untuk mendapatkan keuntungan. Sehingga dapat dikatakan bahwa CRM adalah suatu strategi bisnis yang memadukan antara proses dan fungsi internal dengan jaringan eksternal dan dipakai untuk mendapatkan dan mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan, sehingga akan memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak.

2.5.2

Konsep Customer Relationship Management Menurut Storbacka dan Lehtinen ( 2001;p.4) ada tiga konsep dari CRM. Konsep yang pertama adalah penciptaan nilai pelanggan yang bertujuan tidak hanya untuk memaksimalkan pendapatan dari transaksi tunggal, melainkan keunggulan bersaing yang tidak hanya berdasarkan provider untuk membantu pelanggan menghasilkan nilai untuk mereka sendiri dan untuk membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan. konsep kedua adalah dengan melihat produk sebagai suatu proses. Dalam hal ini perbedaan antar barang dan jasa tidak berarti lagi.

2.5.3

Definisi e-CRM Menurut Turban, efraim, Dorothy Leidner, Ephraim Mclean, James Wetherbe ( 2008,p.331 ) e-CRM merupakan penggunaan dari Web

browsers, internet, dan berbagai titik temu elektronik (electronic

20

touchpoint) untuk mengatur hubungan dengan pelanggan. Dengan kata lain, e-CRM merupakan pengaturan hubungan dengan pelanggan yang dilakukan secara elektronik.

2.5.4

Tujuan Customer Relationship Management ( CRM ) Secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan dari Customer relationship Management ( CRM ) adalah untuk mengembangkan hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan. Menurut Francis Buttle

(

2007;p.56

),

tujuan

utama

dari

Customer Relationship

Management adalah profitabilitas pelanggan, artinya perusahaan harus mengupayakan untuk mencapai tujuan yang efisien, dan peningkatan kepuasan klien. Pengukuran profitabilitas pelanggan dilakukan perusahaan dengan cara membandingkan antara pendapatan dari pelanggan dengan biaya untuk pelanggan. Untuk mencapai tujan dari CRM yaitu kesetiaan pelanggan yang maksimum, tidak dapat dicapai dengan mudah. Dapat dilihat pada gambar dibawah ini bahwa, seperti piramida aktualisasi diri maslow, perusahaan tidak dapat lompat begitu saja ke desain program yang paling atas, kecuali sudah melewati semua level bawah dalam piramida tersebut. CRM tidak dapat mengubah semua secara instan dan membuat pelanggan senang dan setia terhadap perusahaan. CRM biasanya memerlukan perubahan yang signifikan dalam sistem, manajemen informasi, proses bisnis, perilaku perusahaan dan karyawan agar dapat terlaksana dengan sukses. Memenuhi tujuan dari CRM yaitu kesetiaan pelanggan dan meningkatkan profit memerlukan waktu. Perusahaan harus maju melewati level – level

21

dalam hierarki CRM. Berikut adalah gambar the CRM Hierarchy ( Maslow Revisited )

Increase customer loyalty = increase profit Integrated and personalized interaction that increase value

Data enabled Processes / tools Integrated Customer Value

Customer Transaction data Silos

Gambar 2.2 Hierarki Customer Relationship Management Sumber : Franciss Buttle, 2004, p.49 Tujuan dari kerangka bisnis CRM antara lain : -

Dengan menggunakan relasi untuk meningkatkan pendapatan (grow revenue). Gabungan

sebuah

peningkatan

nilai

pelanggan

baik

wanita

atau

pria

berhubungan dengan pihak perusahaan yang akan menaikan penjualan dan

22

penjualan pararel. Meningkatkan pula penghasilan

dengan melakukan

identfikasi, mengaktrasikan dan menguasai pelanggan-pelanggan yang baik -

Menggunakan hubungan informasi untuk melakukan service terbaik. Dengan menggunakan informasi pelanggan untuk memperbaiki services

kebutuhan

pria/wanita. Kira-kira banyak waktu tersimpan dan memudahkan bagi customer yang mengalami kesulitan. -

Terdiri atas banyak pengulangan proses penjualan dan procedure. Dengan mengembangbiakan bagi kontak dengan pelanggan, banyaknya pegawai untuk mendukung penjualan. Melakukan order untuk menuju kesenangan sukses yang berkelanjutan, perusahaan harus konsisten dalam hal peningkatan keahlian di dalam manajemen dan penjualan.

-

Membuat nilai baru dan menuju atas loyalitas. Point ini dapat dibuat berbeda, untuk

memiliki

competitive

advantaged

(daya

saing),

untuk

memulai

pengetahuan perusahaan akan berbagai prospek dan pelanggan-pelanggan untuk menangapi tanggapan akan kebutuhan dan permintaan akomodasi, sebuah perusahaan yang baik juga dapat melindungi (pratonage), perusahaan juga memilih kearah loyalitas. -

Implementasi adalah lebih proaktif melakukan strategi solusi. Menggunakan focus pelanggan sebagai solusi bisnis dengan. proses persilangan pekerjaan di lingkungan perusahaan. Dengan cara mendapatkan data, menggunakan dan mengeliminasikan issue sebelum terjadi masalah krisis (perlu segera ditangani) Memindahkan dengan pengumpulan data yang reaktif untuk proaktif hubungan pelanggan untuk meminimize masalah dan untuk mengetahui lebih awal.

23

Dengan investasi di dalam aplikasi CRM, perusahaan berharap dapat meningkatkan program-program pelanggan secara lebih optimal dan tentunya akan memaksimumkan jangka waktu untuk peningkatan penghasilan.

2.5.5

Rantai Nilai Customer Relationship management ( CRM ) Berdasarkan dari definisi Customer Relationship ( CRM ) yang telah dibahas pada beberapa paragraf awal, maka Francis Buttle ( 2007;p.56 ) mencoba untuk memberikan gambaran model yang menetapkan 5 tahap untuk pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship

Management ( CRM ).

2.5.5.1

Tahapan Utama dari rantai nilai CRM Model diatas mengidentifikasikan 5 tahap penting dalam pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship

Management ( CRM ), berikut masing – masing penjelasannya : •

Analisis Portofolio Pelanggan. Melibatkan analisis terhadap pelanggan secara aktual dan potensial untuk mengidentifikasi pelanggan mana yang akan menjadi prioritas.

•

Keintiman

pelanggan.

Tahap

ini

adalah

tahap

pengenalan terhadap identitas pelanggan, riwayat, tuntutan, harapan dan pilihan pelanggan. •

Pengembangan jaringan. Tahap ini dipakai untuk mengidentifikasikan,

menjelaskan

dan

mengelola

hubungan dengan anggota jaringan dalam perusahaan,

24

termasuk

di

dalamnya

supplier,

pemilik/investor,

pegawai. •

Pengembangan proporsi nilai. Melibatkan identifikasi sumber – sumber nilai bagi pelanggan dan penciptaan suatu

proposisi

dan

pengalaman

yang

memenuhi

kebutuhan, harapan dan pilihan pelanggan. •

Mengelola siklus hidup pelanggan. siklus hidup pelanggan adalah perjalanan pelanggan dari status suspek menjadi pendukung. Dalam pengelolaan siklus hidup, diperlukan proses dan struktur. Yang dimaksud dengan proses adalah bagaimana perusahaan mulai mengerjakan

proses

penting

dari

penguasaan,

perawatan dan pengembangan pelanggan. sedangkan yang dimaksud dengan struktur adalah bagaimana perusahaan

akan

mengorganisasi

dirinya

untuk

mengelola hubungan pelanggan.

Tahapan ini akan selalu dilakukan berulang –ulang, karena proses ini bukan merupakan suatu proses sekali jadi yang menghasilakan suatu strategi yang dapat dipakai selama – lamanya. Proses ini juga bersifat reflektif, artinya terdapat saling keterkaitan antara kelima tahapannya. Misalkan hasil pada tahap pertama akan menentukan hasil pada tahap keempat.

25

2.5.5.2 Kondisi Pendukung Rantai Nilai CRM Bagian ini lebih berfokus pada kondisi yang mendukung pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship

Management ( CRM ). Seperti yang telah terlihat pada gambar model diatas, yang termasuk keempat kondisi pendukung tersebut adalah pimpinan dan budaya, data dan teknologi informasi, Sumber Daya Manusia ( SDM ), dan proses. Berikut rangkuman dari pembahasan masing – masing kondisi pendukung : •

Pimpinan dan Budaya. Pimpinan sangat diperlukan untuk melakukan tataran Strategis CRM. pimpinan sangat

dibutuhkan

manager.

Pimpinan

untuk

melakukan

diperlukan

untuk

tugas

dari

menentukan

orientasi apakah yang akan diambil oleh perusahaan, apakah orientasi pada pelanggan atau orientasi pada produksi.

Pimpinan

juga

dibutuhkan

dalam

memprioritaskan program dari CRM, juga memberikan pengawasan dan menjadi penengah dalam segala perbedaan dan konflik – konflik fungsional.

2.5.6

Landasan Customer Relationship Management Beberapa landasan untuk manajemen hubungan pelanggan (

Customer Relationship Management ) yang diletakkan oleh Don Peppers dan Martha Rogers dalam satu rangkaian buku ( Sheth, Parvatiyar, and Shalnesh; 2002;p.11 ). Peppers dan Rogers membuat kerangka kerja sebagai berikut :

26

1. Identifikasi calon dan pelanggan anda. Jangan mengejar setiap pelanggan. Banguinkan, pertahankan, dan galilah basis data pelanggan yang kaya dengan informasi yang berasal dari semua saluran dan titik sentuh pelanggan. 2. Bedakan pelanggan berdasarkan (1) kebutuhan dan (2) nilai mereka bagi perusahaan anda. Seperti pada nilai pelanggan, perusahaan hendaknya mengeluarkan lebih banyak upaya pada pelanggan mereka yang paling bernilai ( MVCs-Most Valuable Customer ). 3. Mengurangi tingkat penyebrangan pelanggan ke perusahaan lain. Dengan menyeleksi dan melatih karyawan supaya berpengetahuan dan secara

ramah,

maka

akan

meningkatkan

kemungkinan

bahwa

pertanyaan – pertanyaan pelanggan akan dijawab secara memuaskan. 4. Meningkatkan lamanya relasional pelanggan. Semakin pelanggan terlibat dalam perusahaan, semakin besar kemungkinan pelanggan tersebut tidak akan kemana – mana. Beberapa perusahaan memperlakukan pelanggan mereka sebagai mitra, mengkhususkan bantuan mereka dalam rancangan produk baru atau meningkatkan layanan pelanggan mereka. 5. Meningkatkan potensi pertumbuhan masing – masing pelanggan melalui “ pangsa dompet ( Share of wallet)”, penjualan silang, dan penjualan kelas produk diatasnya ( upselling). 6. Membuat pelanggan berlaba rendah menjadi lebih mampu menghasilkan laba atau memutuskan hubungan kerja mereka. Untuk menghindari keutuhan langsung akan pemberhentian, para pelanggan yang tidak mampu menghasilkan laba dapat dibuat bisa membeli lebih banyak atau dalam jumlah yang lebih besar, menghentikan beberapa fitur atau

27

layanan, atau memberi perhatian lebih tinggi atau membayar sejumlah biaya. Memfokuskan usaha yang tidak seimbang pada pelanggan yang bernilai tinggi. Pelanggan yang paling bernilai dapat diperlakukan secara khusus.

2.5.7

Membangun relasi dengan pelanggan Beberapa

perusahaan

membedakan

lima

level

investasi

perusahaan dalam rangka membangun relasi pelanggan : 1. Pemasaran dasar. Wiraniaga menjual produknya begitu saja. 2. Pemasaran reaktif. Wiraniaga menjual produknya dan mendorong pelanggan untuk menghubunginya jika mempunyai pertanyaan, komentar atau keluhan. 3. Pemasaran bertanggung jawab. Wiraniaga menelepon pelanggan untuk

menanyakan

apakah

produknya

atau

pelayanan

dan

menanyakan apa saja kekecewaannya. 4. Pemasaran proaktif. Wiraniaga menghubungi pelanggan dari waktu ke waktu untuk menyarankan penggunaan produk yang sudah diperbaiki atau produk baru. 5. Pemasaran kemitraan. Perusahaan terus bekerja sama dengan pelanggan untuk menemukan cara – cara penghematan bagi pelanggan atau membantu pelanggan memperbaiki kinerjanya.

Ada lima langkah utama yang dapat ditempuh perusahaan untuk mengurangi peralihan pelanggan. Pertama, perusahaan harus menentukan

28

dan mengukur tingkat retensi. Kedua, perusahaan harus membedakan penyebab erosi pelanggan dan mengidentifikasi mereka yang dapat dikelola dengan baik. Ketiga, perusahaan perlu mengestimasi berapa banyak laba yang hilang ketika kehilangan pelanggan. Dalam kasus kehilangan pelanggan individual, laba yang hilang sama dengan nilai masa hidup pelanggan-yakni nilai sekarang dari arus laba yang sudah direalisasikan perusahaan jika pelanggan tidak menyingkir secara dini. Keempat, perusahaan menggambarkan berapa banyak biaya untuk mengurangi angka pengalihan. Sepanjang biaya kurang dari kehilangan laba perusahaan harus mengeluarkan uang. Kelima, tidak ada yang lebih baik daripada menfdengarkan pelanggan. Beberapa perusahaan telah menciptakan mekanisme yang terus berlanjut yang menjaga para manajer senior secara permanen, memperhatikan umpan balik pelanggan lini depan.

Terdapat tiga pendekatan yang digunakan untuk membangun retensi : 1. Menambah manfaat keuangan. Dua manfaat keuangan yanga dapat ditawarkan oleh perusahaan adalah program frekuensi membeli dan program pemasaran klub. Program frekuensi membeli ( Frequency Program ) dirancang untuk memberikan imbalan bagi pelanggan yang sering membeli ataupun membeli dalam jumlah besar. Pemasaran

frekuensi

membeli

merupakan

pengakuan

akan

kenyataan bahwa 20% pelanggan perusahaan bisa menghasilkan 80% bisnis bagi perusahaan tersebut. Program frekuensi membeli terlihat sebagai cara membangun loyalitas jangka panjang dengan

29

para pelanggan, ini yang secara potensial menciptakan peluang penjualan – silang dalam proses tersebut. Program keanggotaan klub diciptakan untuk mengikat pelanggan lebih erat pada perusahaan. Keanggotaan klub dapat terbuka bagi setiap orang yang membeli produk atau jasa.walaupun klub – klub terbuka itu baik untuk menyusun basis data atau mencabut pelanggan dari pesaing, klub keanggotaan terbatas merupakan pembentuk kesetiaan jangka panjang yang ampuh. Uang jasa dan syarat – syarat keanggotaan dapat mencegah bergabungnya orang yang hanya berminat sebentar terhadap produk perusahaan. Klub pelanggan yang terbatas itu menarik dan mempertahankan para pelanggan

yang

merupakan

penyumbang

terbesar

bisnis

perusahaan. 2. Menambah manfaat sosial. Karyawan berusaha meningkatkan ikatan sosial mereka dengan para pelanggan dengan cara membangun relasi pada masing – masing pelanggan secara lebih pribadi. Pada dasarnya, perusahaan yang memperhatikan pelanggannya akan mengubah pelanggan menjadi klien. pelanggan bisa tak dikenali namanya oleh lembaga; klien harus dikenali. Pelanggan dilayani sebagai bagian dari masa atau bagian dari segmen yang lebih besar; klien dilayani orang per orang. Pelanggan dilayani oleh seseorang yang kebetulan ada; klien dilayani oleh tenaga profesional yang ditugaskan untuknya. 3. Menambah

ikatan

struktural.

Berikut

beberapa

menciptakan ikatan struktural dengan pelanggan •

Ciptakanlah kontrak jangka panjang

saran

untuk

30

•

Tagihlah harga yang rendah kepada konsumen yang membeli perlengkapan yang lebih besar

•

Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang  Pada umumnya perusahaan dapat menggunakan basis data

mereka dengan lima cara berikut: a) Mengidentifikasikan

calon

pelanggan.

Banyak

perusahaan

mendapatkan informasi awal calon pelanggan dengan mengiklankan produk atau layanan mereka. Perusahaan melakukan pemilahan atas seluruh basis data untuk mengidentifikasi calon terbaik, selanjutnya mengontak mereka untuk mengubah mereka menjadi pelanggan. b) Memutuskan pelanggan mana yang seharusnya menerima tawaran khusus. Perusahaan menyusun kriteria yang menggambarkan pelanggan sasaran ideal bagi tawaran khusus. Selanjutnya mereka mencari ke basis data pelanggan untuk mendapatkan orang yang paling mirip dengan tipe ideal tersebut. c) Memperdalam kesetiaan pelanggan. Perusahaan dapat menbangun minat dan kegairahan dengan mengingat kesukaan pelanggan: mengirimkan hadiah, kupon diskon, dan bahan bacaan yang menarik dan tepat. d) Mengaktifkan kembali pembelian pelanggan. Basis data dapat membantu perusahaan membuat tawaran yang menarik. e) Mencegah kesalahan pelanggan yang serius.

31

2.5.8

Tataran – tataran Customer Relationship Management Menurut Francis Buttle ( 2007;4 ) CRM dapat dikaji menjadi 3 tataran, yaitu tataran strategis, tataran operasional dan tataran analitis. Berikut penjelasan masing – masing tataran : •

CRM Strategis. Terfokus pada upaya untuk mengembangkan kultur usaha yang berorientasi pada pelanggan atau Customer –

centric. Bertujuan untuk merebut hati pelanggan dan menjaga loyalitas mereka dengan ,menciptakan serta memberikan nilai bagi pelanggan yang mengungguli para pesaing. Sebuah perusahaan yang menganut sistem berorientasi pada pelanggan, semua sumber daya akan dialokasikan untuk mendukung semua langkah yang dapat meningkatkan nilai perusahaan di mata pelanggan, termasuk juga pemberian ganjaran dan penghargaan yang akan mendorong sikap positif karyawan yang turut menciptakan nilai tambah bagi perusahaan di mata pelanggan. Penciptaan kultur perusahaan yang berorientasi pada pelanggan tidaklah mudah, karena bertentangan dengan logika – logika bisnis lain, seperti misalnya dengan pendapat dari Kotler. Menurut Kotler ( 2006;p.15 ) terdapat 5 orientasi bisnis yang terpenting, yaitu produk, produksi, penjualan, pemasaran, dan pemasaran secara keseluruhan. Dimana perusahaan yang berorientasi pada produk berpedoman bahwa pelanggan lebih menyukai produk yang mempunyai kualitas, performa, desain serta fitur -

fitur yang

paling unggul, namun perusahaan tidak mendengarkan apa yang menjadi keinginan dari pelanggan. Sedangkan bagi perusahaan

32

yang

berorientasi pada produksi, mereka berpedoman bahwa

pelanggan lebih menyukai produk yang banyak tersedia di pasaran dan harganya murah. Perusahaan ini berfokus pada efisiensi tinggi, biaya rendah dan distribusi massal. Kemudian, perusahaan yang berorientasi pada penjualan berpedoman bahwa konsumen akan tertarik membeli produk apabila perusahaan menanamkan investasi yang besar pada kegiatan iklan, penjualan, humas, dan promosi. Bagi perusahaan yang berorientasi pada pemasaran berpegang bahwa mereka harus menemukan produk yang cocok untuk pelanggan bukan pelanggan yang cocok untuk produk. Yang terkahir, perusahaan yang berorientasi pada pemasaran secara keseluruhan

yang

berpedoman

bahwa

perusahaan

harus

menemukan aktivitas pemasaran yang baik untuk menyalurkan produk pada pelanggan. Namun menurut Francis Buttle ( 2007;p.6 ), perusahaan yang berorientasi pada pelanggan memiliki keyakinan yang besar yang mendorong mereka untuk lebih mengutamakan pelanggan. •

CRM Operasional. Terfokus pada otomatisasi aktivitas dan cara perusahaan dalam berhubungan dengan pelanggan. Terdapat berbagai aplikasi yang digunakan dalam operasional CRM, diantaranya : Otomatisasi

Pemasaran

–

Marketing

Automation.

Merupakan sebuah pemanfaatan teknologi dalam proses – proses pemasaran. Program yang ditawarkan oleh Marketing Automation ( MA ) antara lain adalah segmentasi pasar yang dapat dilakukan secara terperinci hingga dapat menghasilkan target pelanggan

33

personal,

juga

dapat

memudahkan

perusahaan

dalam

mengembangkan, mengatur anggaran, serta dapat membantu perusahaan

dalam

menyelenggarakan

kegiatan

pemasaran

berbasiskan event. Otomatisasi Armada Penjualan – Sales Force Automation. Sistem ini mengaplikasikan teknologi dalam mengelola bernagai aktivitas penjualan perusahaan. Mulai dari tahap penjaringan prospek,

kualifikasi

pengembangan

prospek,

spesifikasi,

identifikasi

pembuatan

proposal,

kebutuhan, presentasi,

menangani penolakan dan realisasi penjualan. Selain itu Sales

Force Automation ( SFA ) memiliki fitur opportunity managemnet yang memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi adanya kemajuan dan menemukan prospek yang baik pada saluran yang tepat. Dan SFA dilengkapi juga dengan fitur Contact Management yang memungkinkan perusahaan dapat berkomunikasi dengan pelanggannya. Otomatisasi Layanan. Dengan adanya dukungan otomatisasi layanan, perusahaan dapat menjalankan fungsi pelayanan pada pelanggan secara otomatis, baik melalu call center atau contact

center

atau bahkan bertatap muka langsung antara petugas

dengan konsumen di lapangan. Call center berbeda dengan contact center, pada contact center, pihak petugas dapat berkomunikasi dengan pelanggan tidak hanya melalui telepon, namun juga dapat dilakukan dengan menggunakan media lainnya, misalnya suara, fax, email, ataupun SMS.

34

Tabel 2.2 Macam kegiatan operasional Customer Relationship Management Macam CRM Operasional Otomatisasi Pemasaran

Kegiatan yang dapat diterapkan Segmentasi Pasar Manajemen Kampanye Komunikasi Event – based Marketing

Otomatisasi Armada Penjualan

Opportunity management Pembuatan proposal Contact management

Otomatisasi layanan

Contact center dan call center Layanan berbasis web Layanan di lapangan

Sumber : Francis Buttle, 2007, p.7 •

CRM Analitis. Digunakan untuk mengeksploitasi data konsumen demi meningkatkan nilai mereka ( dan nilai perusahaan ). Perusahaan menggabungkan antara data yang didapat dari internal, seperti data penjualan, data finansial, data pemasaran, data riwayat pelanggan, data respon pelanggan, dsb dengan data yang didapat dari data eksternal, seperti data geodemografis, data tentang gaya hidup konsumen yang disediakan oleh organisasi intelijen bisnis. CRM analitis telah menjadi suatu bagian yang penting dalam penerapan CRM yang efektif.

2.5.9

3 Tipe aktivitas utama dalam CRM Menurut Turban ( 2008, p. 330 ) terdapat 3 aktivitas utama dalam melakukan Customer Relationship Management, aktivitas tersebut adalah :

35

•

Operasional, terkait dengan tipikal bisnis yang melibatkan pelayanan

pelanggan (

customer service

),

pemesanan,

pembayaran dan marketing dan penjualan. •

Analitikal, aktivitas yang menangkap, menyimpan, mengolah dan mengintepretasikan data laporan pelanggan untuk dipakai oleh perusahaan.

•

Kolaborasi, berhubungan dengan komunikasi, koordinasi, dan kolaborasi antara vendor dan pelanggan.

2.5.10

Klasifikasi dari aplikasi CRM Menurut

pendapat

dari

Patricia

Seybold

Group

(Information

Technology for Management,2008,p.331) terdapat 3 kategori dari aplikasi

CRM, berikut adalah penjelasannya : 1. Customer-facing aplplication.

Mencakup

semua

area,

dimana

pelanggan dapat berinteraksi dengtan perusahaan. Berikut adalah pembahasan lengkap bagian dari Aplikasi utama pada customer-facing

application : •

Customer Interaction Center ( Pusat interaksi pelanggan ), merupakan kesatuan pelayanan, dimana EC vendor menjawab permasalahan dari pelanggan melalui bermacam channels.

•

Intelligent agents in customer services and call center ( agen dari pelayanan pelanggan dan layanan telpon yang pintar ), agen menyediakan solusi pemecahan masalah berdasarkan percakapan dengan web guide dan pelanggan.

36

Autoresponders,

•

suatu system yang dapat membalas email

pelanggan. dengan catatan bahwa pertanyaan yang ditanyakan merupakan pertanyaan yang sudah sering ditanyakan.

Sales force automation ( SFA ), merupakan suatu software yang

•

secara otomatis melakukan aktivitas yang dilakukan oleh penjual personal pada pelanggan.

2. Customer-touching application. Dalam kategori ini, pelanggan berinteraksi langsung dengan aplikasi yang ada. Bentuk dari aplikasinya adalah :

Personalized web pages ( personalisasi halaman web ),

•

memampukan

perusahaan

untuk

melakukan

personalisasi

kepada setiap pelanggannya.

E-commerce

•

application,

mengimplementasikan

marketing,

penjualan, dan pelayanan melalui web.

Campaign management, suatu aplikasi yang mengotomatisasi

•

aktivitas marketing.

Web-self service, aplikasi dimana pelanggan mencari sendiri

•

jawaban atas pertanyaannya.

3. Customer-Centric intelligence applications. Penggunaan aplikasi ini untuk menganalisis hasil operasi dan menggunakannya untuk perbaikan aplikasi CRM yang ada. Contoh bentuk aplikasinya adalah : •

Data report ( laporan data ), laporan yang menyajikan data mentah/ yang telah diproses untuk dianalisis.

37

•

Data warehouse ( Gudang data ), tempat penyimpanan data secara elektronik, yang memungkinkan analisis terpusat, keamanan dan control terhadap data.

•

Data mining ( tambang data ), merupakan pencarian dalam data yang jumlahnya banyak.

•

Online networking ( jaringan online ), mendukung aktivitas komunikasi, kolaborasi antara perusahaan dengan vendor dan pelanggan, dapat menggunkan forum, Chat rooms, e-mail.

•

Mobile CRM,

suatu aplikasi yang memungkinkan pelanggan

dapat mengakses web kapanpun dan dimanapun, bias dengan menggunkan ponsel, atau jaringan wireless.

Menurut Turban (2008,p.331), terdapat 1 lagi kategori dari aplikasi dari CRM, yaitu :

4. Online

Networking

menyediakan

applications,

kesempatan

untuk

mengacu

pada

membangun

metode

hubungan

yang dengan

pelanggan dalam area yang luas.

2.5.11

Ruang lingkup dari CRM Dengan adanya transaksi online, CRM berperan lebih dalam melayani pelanggan. menurut Voss (2004,p.149), terdapat 3 level dari CRM: 1. Foundation of service ( dasar pelayanan ). Berisi tentang kebutuhan utama yang mendasar, seperti respon dari situs, keefektivan situs dan pemenuhan pemesanan.

38

2. Customer-centered

services

(pelayanan

berfokus

pelanggan). menyediakan pelayanan yang sesuai untuk tiap individu pelanggan. mengerti apa yang pelanggan inginkan. 3. value-added

services ( tambahan nilai pelayanan ).

Merupakan suatu tambahan pelayanan.

2.5.12

Fase dari Customer Relationship Management ( CRM ) Terdapat 3 fase dalam membangun hubungan yang baik dengan pelanggan. setiap fase mendukung peningkatan terhadap keintiman hubungan dan meningkatkan pengertian perusahaan akan kebutuhan pelanggan. Berdasarkan Dr. Ravi Kalakota (2004, p.174), ketiga fase tersebut adalah:

1. Acquaring new Customer ( mendapatkan pelanggan baru ). Dengan cara mempromosikan perusahaan, produk.

2. Enhancing

the

Profitability

of

existing

customers

(

meningkatkan hubungan dengan pelanggan yang ada ). Dengan cara menawarkan kemudahan untuk pelanggan, misalkan dengan menggunkan one stop online.

3. retaining profitable customers for life (mempertahankan pelanggan yang menguntungkan ). Fokus kepada adaptasi terhadap pelanggan, memberikan apa yang pelanggan inginkan, bukan yang pasar inginkan.

39

Acquire Inovasi Nyaman

Enhancing Biaya minimum Pelayanan pelanggan

Retain Dengar Produk baru

Gambar 2.3 Fase Customer Relationship Management Sumber : Ravi Kalakota, 2004, p.174

2.5.13

Proses CRM Terdapat siklus aktivitas universal yang akan mendorong seluruh inisiatif CRM. Keseluruhan inisiatif dan pengembangan infrastruktur harus berhubungan dengan inti siklus aktivitas ini. Sebagai suatu siklus, tahapan – tahapan tersebut saling bergantung dan berkesinambungan. Mereka

40

saling

bergantung

dalam

arti,

sebuah

perusahaan

tidak

dapat

melaksanakan suatu tahapan tanpa melalui tahapan sebelumnya.

Interact & Deliver

Acquire & Retain Deliver increased value to customer

Acquire customer and prospective customer

Interact with customers and prospective

Retain Valuable Customers

CRM Customized by customer segment

Develop & Customize

Understand Customer Develop products, service channels to met customer needs

Differentiate based on customer needs, characteristi cs and behaviour

Gambar 2.4 Siklus Customer Relationship Management Sumber : Melinda Nykamp, 2001, p.6

Understanding Differential

41

2.5.14

Portofolio CRM proses kompetensi Menurut Kalakota & Robinson ( 2001, p.181–187 ) Tujuan proses kompetensi CRM adalah melakukan penjualan pararel dan peningkatan penjualan, Pelaksanaan direct Marketing dan pemenuhan terhadap pelayanan pelanggan dan dukungan ruang toko, komponen-komponen pelayanan dan manajemen penyimpanan. Aplikasi CRM juga meningkatkan tumpuan yang kecil dan digunakan untuk perusahaan skala menengah.

The Channel Interface to the CRM Infrastrcture

Gambar 2.5 Interfasi dari Infrastruktur Customer Relationship Management Sumber : Kalakota & Robinson, 2001, p. 182

42

Customer Service Billing Marketing fulfillment

Loyalty & Retention Programmed

Fax

Email

Prospect Customer

VRu Telephone

Field Sales Services

Web

Sales - Cross Sell - Up Sell - Telesales

Gambar 2.6 Core CRM Proses Kompetensi Sumber : Kalakota & Robinson, 2001, p. 184

Direct

Marketing

dan

Fullfilment

(Management

Kontak

dan

Rekening) kira-kira adalah bagian yang membantu para praktisi penjualan, pemasaran dan layanan untuk dapat menangkap serta menelusuri data yang relevan mengenai setiap kontak yang sudah lewat atau direncanakan dengan pelanggan atau calon pelanggan, seerti juga siklus hidup lainnya dalam bagi pelanggan. Informasi diperoleh melalui telpon, fax, email, situs web perusahaan, toko, kios, dan kontak personal.

Penjualan Sistem CRM menciptakan proses penjualan dengan tujuan untuk meningkatkan penjualan (up sell), mendukung untuk melakukan penjualan

43

secara pararel – yaitu menjual berbagai produk penjualan dan yang terakhir adalah tele sales yaitu penjualan secara telekomunikasi (telp, internet, email, dan lain-lain). CRM juga dapat menginformasikan prospek pelanggan, jalur kontrak, produk penjualan, konfigurasi produk, dan kemampuan membuat daftar harga penjualan). CRM memberikan akses real time ke tampilan umum pelanggan dan dapat mendukung ketepatan waktu penjualan.

Software harus

terintegrasi dengan software inventory (dapat melihat produk yang tepat dalam hal stock) atau pelayanan pelanggan (untuk belajar bagaimana produk bekerja bagi pelanggan).

Layanan dan Dukungan CRM memungkinkan staf penjualan dapat mengakses data base untuk dapat digunakan para praktisi penjualan dengan menngkatkan penjualan dan penawaran produk melalui situs web. Disisi lan layanan situs web 24 jam untuk mendukung kebutuhan pelanggan mengenai dukungan pelanggan. Layanan mandiri berbasis web terhadap pelanggan. Dukungan pelanggan akan kemampuan di dalam menggunakan pengaturan pelanggan khususnya masalah-masalah dalam hal produk dan peningkatan pelayanan untuk mengatasai masalah-masalah yang timbul.

Field Service Operation Ini merupakan kepanjangan tangan secara lebih ektensive di dalam dukungan pelanggan yang berada di lingkungan luar perusahaan, disaat aktifitasnya terjadi permasalahan yang tidak terjawab, selanjutnya anda

44

dapat melakukan penelponan dan mengusulkan untuk mengirim orang untuk melakukan perbaikan. Komponen-komponen pelayanan dan aplikasi pengiriman memiliki beberapa misi kritis pada penjualan berdampak pada kebaikan perusahaan dalam hal delivery yang efektif bagi pelanggan dan biaya yang memenuhi.

Perangkat lunak ini dapat melakukan penjualan dan pengiriman pegawai untuk melakukan perawatan, mengatur inventory dan logistic, menghandel kontrak keuangan.

2.5.15

Strategi CRM

Strategi hubungan dapat dikelompokan menjadi 3 kategori utama

CLASP STRATEGY

ZIPPER STRATEGY

VELCRO STRATEGY

The Customer Adapts

The Provider Adapts

Gambar 2.7 Alternative Relationship Management Strategies and Adaption Requirements Sumber : Storbacka dan Leithinen, 2001, p.101

45

The clasp strategy yaitu strategi CRM dimana pelanggan menyesuaikan diri dengan proses provider. Dalam hal ini, provider menawarkan

prosesnya

pada

pelanggan

dan

pelanggan

melakukan

penyesuaian dengan proses tersebut agar pertemuan terjadi. Pertemuan tidak memerlukan kerjasama yang tinggi atau kompabilitas proses. Pertukaran berupa tindakan dan alat diperlukan untuk mengkomunikasikan keuntungan dalam melanjutkan hubungan agar memperoleh komitmen dari pelanggan.

The zipper strategy yaitu strategi CRM dimana baik pelanggan maupun provider berusaha untuk menyesuaikan diri dengan proses agar mereka lebih menyatu ibaratnya seperti ritsleting. Tujuannya agar mencegah kegiatan yang tidak diperlukan dalam suatu hubungan dan memastikan kegiatan ini sesuai. Menciptakan strategi ini memerlukan kerjasama jangka panjang, dimana proses dari kedua belah pihak dianalisis secara sistematis dan upaya berkesinambungan dilakukan agar lebih dapat menyesuaikan proses satu sama lain.

The Velcro strategy yaitu strategi CRM dimana provider berusaha untuk menyesuaikan prosesnya pada proses pelanggan. Perusahaan yang menggunakan strategi ini berusaha beradaptasi dengan proses pelanggan agar pelanggan tidak perlu mengeluarkan banyak waktu dan usaha untuk merubah proses.

46

2.5.16

Program – Program CRM

Sheth, Parvatiyar dan Shainesh ( 2002, p.86 ) mengungkapkan bahwa CRM mempunyai tiga tipe program, yaitu continuity marketing, one to one marketing dan partnering program. Ketiga program tersebut mempunyai bentuk yang berbeda – beda yakni untuk pemakai akhir, pelanggan distributor, atau pelanggan business to business.

Tabel 2.3 Program Customer Relationship Management Customer Types/

Mass Marketing

Distributor

Program Types

Business to Business Types

Continuity

After marketing

Continuous

Special sourcing

Marketing

program

replinishment

Arrangement

Loyalty Program

ECR Programs

Cross Selling One – to – One

Permission

Customer business

Key account

Marketing

Marketing

Development

Global account

Personalization

program

Partnering / Co-

Affinity Partnering

Logistic partnering

Strategic partnering

Marketing

Co Branding

Joint Marketing

Co-Design Co-Development

Sumber : Sheth, Parvatiyar dan Shainesh, 2002, p.11 Perhatian yang besar untuk mempertahankan pelanggan telah menyebabkan banyak perusahaan berusaha mengembangkan continuity

marketing program yang ditujukan untuk mempertahnkan pelanggan dan meningkatkan loyalitas mereka. Bagi konsumen dalam pasar massal,

47

program ini biasanya berbentuk program kartu keanggotaan dan juga kartu loyalitas di mana konsumen saling diberi penghargaan yang dapat berupa layanan khusus secara individu, poin untuk upgrade diskon, serta pembelian silang. Untuk

pelanggan

distributor,

continuity

marketing

program

dilaksanakan dalam bentuk program – program penambahan yang dilaksanakan dalam bentuk program – program penambahan yang berkelanjutan mulai program manajemen Just in time ( JIT ) sampai kepada respon konsumen, termasuk di dalamnya proses pemesanan elektronik dan perencanaan sumber material. Dalam pasar bisnis, program ini berbentuk program pelanggan khusus atau perjanjian sourcing, serta perjanjian sourcing just in time.

One – to – one marketing atau pendekatan pemasaran secara individual merupakan suatu program yang ditujukan pada pemenuhan pemuasan kebutuhan yang dimiliki oleh pelanggan yang unik dan secara individual. Suatu konsep yang dahulu biasa terdapat dalam business to business marketing saat ini juga diimplementasikan dalam korteks pasar massal dan pelanggan distributor.

2.5.17

Faktor yang mendukung CRM Berdasarkan pendapat dari Tan et al ( 2002 ) pada buku Electronic

commerce ( 2004, p. 151 ), terdapat 5 faktor yang mendukung CRM, kelima factor tersebut adalah : •

Strategi fokus pelanggan, strategi ini harus direncanakan di awal, dan harus sesuai dengan tujuan perusahaan.

48

•

Komitmen dari karyawan. Semakin tinggi komitmen dari karyawan untuk meningkatkan kemampuan teknologinya, maka penerapan CRM akan semakin sukses.

•

Mendesain ulang proses. Sangat sulit mengidentifikasikan proses yang harus di desain ulang.

•

Teknologi software. Bantuan dari software - software yang membantu dalam proses CRM.

•

Infrastruktur.

Dibutuhkan

infrastruktur

yang

dapat

menduknung proses CRM. Seperti untuk menyimpan, mem back-up.

2.5.18

5 Kebutuhan Integrasi CRM Ada 5 tipe kebutuhan di dalam mengintegrasikan supaya lebih efektif :

1.

Integration of Customer Content. Kecakapan di dalam mengakses, mengatur dan memproses seluruh content pelanggan, serta struktur integrasi yang tanpa cacat dan tidak terstrukturnya data pelanggan, yang dapat menolong sebagai kunci keberhasilan untuk mengaplikasikan CRM mulai hari ini

2.

Integration of Customer Contact Information Contact Management (CM) didifinisikan sebagai pemasangan informasi pelanggan dengan kecakapan akan akses dan berbagi informasi yang hasilnya dibutuhkan organisasi untuk kebutuhan sales dan pelayanan.

49

3.

Integration of End-to-End Business Kuncinya adalah Konsisten dan Simple. Dimana baik prospek dan pelanggan menginginkan dapat mengakses perusahaan dari berbagai lokasi dapat dilakukan order cepat, akurasi dan konsisten terhadap informasi.

4.

Integration of The Extended Enterprise of Partners Inter-Enterprise merawat pelanggan. Untuk menentukan kebutuhan akan pelayanan, garansi bagi pelanggan yang loyal, disisi lain perusahaan harus meningkatkan hubungan terhadap partner dan vendor di dalam sebuah infrastructure CRM melalui internet dan intranet. Terdiri atas infrastructure, partner bisnis untuk berbagi informasi, berkomunikasi dan berkolaborasi dengan perusahaan dengan menggunakan aplikasi web based, tanpa memerhatikan didalam platform di dalam internal perusahaan dan tanpa melihat kompleksitas dan tipe pembiayaan dimasing-masing bagian dari aplikasinya.

5.

Integration of Front-Office and Back-Office Menjalankan

strategi

kebutuhan

dengan

penggunaan

teknologi bahwa keharusan dapat bekerja bersama-sama pada beberapa pukulan di dalam infrastructure CRM.

50

Teknologi tersebut diikuti dengan : •

Legacy System ( Aturan bisnis ) Merupakan peralatan yang dibutuhkan pekerjaan kirakira perangkat medium ke atas dan peralatan messaging, yang dapat meningkatkan efficiensi di dalam mengekstrak data untuk kebutuhan system. Misalnya pelanggan dengan kebutuhan besar harus dilayani oleh staf senior.

•

Computer Telephone Integration (CTI) Beberapa perusahaan dapat menjalankan business logic secara konsisten dengan mengatur datangnya calling dari pelanggan.

•

Data Warehousing Ekstrak data untuk melakukan system transaksi dan mengumpulkan informasi yang biasanya sangat efektif untuk kebutuhan analisa pelanggan. Konsolidasi dari informasi tersebut harus dilakukan dalam sistem yang terpadu. Hasil analisanya dapat dipakai untuk membantu staf penjualan dan marketing sehingga mampu melakukan kampanye fokus terhadap grup pelanggan tertentu. Yang pada akhirnya juga harus mampu menaikan volume penjualan dengan cross selling atau up selling.

•

Decision Support Technology Teknologi analisa incorporate schopisticated dan modelmodel tools untuk menentukan ketepatan base dari keputusan

51

pelanggan

dengan

mengakumulasikan

hubungan-hubungan

data.

2.5.19

Manfaat CRM Menurut Zikmund et al ( 2003,p.6-7) beberapa manfaat dari sistem CRM bagi perusahaan adalah sebagai : •

Customer focus Perusahaan bersedia memandang proses pembelian dari pandangan pelanggan, dengan memperhatikan perasaan pelanggan dan memperlakukan informasi pelanggan dengan baik.

•

Customer Relation Mempertahankan

pelanggan

dan

membangun

loyalitas

pelanggan adalah tujuan utama dari pendekatan CRM. Biaya untuk memperoleh pelanggan baru mungkin tinggi. Pepatah bisnis lama mengatakan “ diperlukan biaya enam kali lebih besar

untuk

memperoleh

mempertahankan

pelanggan

pelanggan lama”.

baru

daripada

Banyaknya

jumlah

pelanggan yang bertahan pada suatu perusahaan dapat meningkatkan pendapatan dan dalam banyak kasus juga bisa mengurangi biaya. •

Share of Customer Perusahaans elalu ingin menyenangkan pelanggan secara langsung

dimaan

sebagian

besar

pelanggan

juga

menginginkan agar perusahaan menawarkan sesuatu yang

52

lain dari yang mereka pernah beli sebeumnya. Hal ini dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu : o

Cross Selling Pemasaran produk komplementer pada pelanggan.

o

Up selling Pemasaran produk yang mempunyai nlai yang lebih tinggi kepada pelanggan.

•

Long – Term Profitability Apabila perusahaan dapat berfokuskan pada langganan, mempertahankan pelanggan loyal dan meningkatkan jumlah pelanggan maka kemungkinan besar pelanggan akan memperoleh dan bahkan meningkatkan keuntungan jangka panjang.

Menurut Zikmund et al ( 2003, p. 8-9) manfaat dari sistem CRM bagi pelanggan adalah : •

Continuity Kontinuitas diperoleh dari hubungan dengan penjual yang sama sehingga mepermudah proses pembelian pelanggan.

•

Contact point Pembeli ingin menjadi pelanggan tetap karena mereka ingin berbisnis dengan perusahaan yang menyediakan konsistensi kualitas produk dan jasa. Sistem CRM harus memungkinkan pelanggan untuk berhubungan dan berkomunikasi dengan perusahaan. Jadi contact point adalah metode interaksi seperti

melalui

sebagainya.

telepon,

email,

poin

pembelian

dan

53

•

Personalization Perusahaan harus mengetahui nama pelanggan, rutinitas pembelian

pelanggan

sehingga

dapat

memprediksi

kebutuhan pelanggan yang bervariasi dengan baik. Dengan teknologi

informasi

yang

tepat,

pelanggan

dapat

memperoleh manfaat dari jasa personalisasi.

2.5.20

Implementasi CRM Untuk melakukan implementasi CRM yang agak besar Tan et al (2002), berpendapat bahwa ada 5 faktor yang dibutuhkan di dalam mengimplementasikan CRM lebih efektif antara lain : 1. Customer Centric Strategy adalah sebuah strategi pelanggan terpusat yang landasan utamanya terdapat pada level korporasi. Pada strategi ini harus tetap dan konsisten dengan seluruh strategi perusahan dan harus mengkomunikasikan terhadap seluruh lingkungan organisasi. 2. Commitment from people. Komitmen penuh bagi seluruh karyawan perusahaan dalam mentransformasikan sebuah strategi bisnis dengan lebih mudah untuk mengimplementasikan CRM yang sukses. Program ini lebih memiliki budaya belajar terhap produk terkini. 3. Improved

atau

Redesain

proses.

Kesulitan

terbesar

adalah

mendalami identifikasi proses dimana kebutuhannya adalah melakukan redesain proses di dalam mengimplementasikan CRM. 4. Software Technology. CRM software dapat melakukan record data transaksi bisnis, membuat pengoprasian yang focus terhadap database, menfasilitasi data warehouse dan data mining dan merupakan peralatan

54

manajemen campaign. Kebutuhan CRM disesuaikan dengan bentuk perusahaan : CRM untuk kebutuhan perusahaan yang agak bersar beberapa vendor yang menjual aplikasi tersebut antara lain : Siebel, Oracle, People Soft, SAP, IBM dan Nortel/Clarify. CRM untuk perusahaan yang menengah Visnetke, BrondVision, Onyrx, Microstrategy, Ephiphany, Raundarch, Kama. Konsultan CRM KPMG Consultant, Relvilte Consultant dan Patricia Scybrad Consultant 5. Infrastructure. Efektifitas di dalam mengimplementasikan CRM, juga mengharuskan memperhatikan seting jaringan, tempat penyimpanan, back-up data, Platform Komputer dan Server Web. Efektifitas CRM juga akan berjalan secara baik jika dukungan integrasi diperusahaan sudah sangat solid. Menurut Sihalolo ( 2002, p.11 ) untuk mengimplementasikan sebuah strategi CRM, diperlukan paling tidak tiga faktor kunci, yaitu : •

Orang yang profesional ( kualitas yang memadai )

•

Proses yang didesain dengan baik

•

Teknologi yang memadai.

kunci dari implementasi yang sukses adalah kombinasi yang tepat dari manusia, proses dan teknologi. Manusia adalah para pelau bisnis, dalam konteks ini pelaku bisnis dapat dipersepsikan sebagai perusahaan.

Proses

adalah

aktivitas

bisnis

yang

dilakukan

perusahaan yang meliputi kegiatan pemasaran ( marketing ), penjualan ( sales ) dan pelayanan ( service ). Manusia dan proses merupakan dua elemen yang saling melengkapi. Sebuah CRM tidak akan dapat berjalan apabila salah satu elemen tersebut tidak tersedia. Teknologi, dalam hal ini memiliki peran sebagai katalisator

55

yang dapat mempercepat kemajuan perusahaan jika dua elemen lainnya sudah tersedia dan siap, tetapi ketidaksiapan manusia dan proses dalam omplementasi CRM dapat menyebabkan kegagalan implementasi. Melalui teknologi juga, perusahaan dapat melakukan hal – hal yang tidak dapat dilakukan sebelumnya, termasuk melakukan pekerjaan yang sulit dilakukan oleh tenaga manusia.

2.5.21

Alasan untuk menggunakan e-CRM Menurut Turban ( 2000, p.175 ) walaupun definisi e- CRM mungkin terdengan sederhana, membangun e-CRM itu sendiri merupakan hal yang sulit. Untuk perusahaan kelas dunia berevolusi e-CRM memerlukan perubahan – perubahan organisasional dan proses, serangkaian aplikasi – aplikasi yang terintegrasi dan arsitektur teknis yang non – trivial untuk mendukung baik proses e- CRM dan aplikasi – aplikasi perusahaan yang mengotomatisasi proses itu sendiri. Secara garis besar, alasan – alasan utama mengapa perusahaan perlu untuk segera beralih ke teknologi e-CRM adalah karena teknologi eCRM ini : •

Mengoptimalkan hubungan interaktif antara para pelanggan dan perusahaan.

•

Memungkinkan usaha kita untuk memperluas jangkauan

personalized messaging – nya hingga ke web dan email. •

Mengkoordinasikan prakarsa – prakarsa pemasaran di seluruh jalur yang berhubungan dengan pelanggan.

56

•

Mwnggunakan

informasi

mengenai

pelanggan

untuk

melaksanakan e-Marketing dan e-Business yang lebih efektif. •

Memfokuskan usaha untuk memperbaiki hubungan dengan pelanggan

dan

meningkatkan

kontribusi

tiap

–

tiap

pelanggan terhadap perusahaan kita.

2.5.22

Faktor penentu keberhasilan e-CRM Menurut Brown ( 200, p. 174 ) ada beberapa faktor yang merupakan penentu keberhasilan dari penggunaan teknologi e- CRM, yaitu : •

Kerelaan dari pelanggan – pelanggan yang berbeda untuk menerima teknologi.

•

Pelaksanaan versus harapan pelanggan terhadap teknologi itu.

•

Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang telah ada.

•

Desain

dan

pengembangan

fondasi

teknologi

yang

memungkinkan penyebaran teknologi baru secara tepat waktu. •

Penggunaan customization yang disediakan oleh aplikasi

web. •

Kematangan teknologi dan ketidakpastian dari siapa yang akan berhasil dalam lingkup teknologi ini.

57

2.5.23

Hal – hal penting dalam pembuatan website CRM Dalam pembuatan suatu website CRM, hal yang terpenting adalah menangkap pesanan dari pelanggan dan pelanggan itu sendiri. Yang dimaksud dengan menangkap pelanggan adalah pelanggan merasakan sesuatu rasa yang berbeda dari produk kita. Menurut Gosney ( 2000,p.60-67 )Berikut adalah component dari langkah – langkah pesanan pelanggan supaya web sites mereka dapat digunakan secara maksimal, berikut adalah penjelasan msing masing langkah : 1. Memastikan bahwa proses order berjalan dengan baik. Dalam tahap ini hal – hal yang harus diperhatikan adalah : ƒ

Menyediakan Self – service untuk para pelanggan perusahaan.

ƒ

Setiap komponen dari proses order didesain dengan baik

ƒ

Memaksimalkan penggunaan electronic shopping cart ( keranjang belanja electronic )

ƒ

Menyediakan informasi lengkap mengenai produk.

2. Personalisasi dari proses order Menurut Gosney ( 2000,p.71-78 ) Perusahaan harus menyediakan informasi yang personal bagi para pelanggannya, sehingga pada saat si pelanggan mengakses web site kita, maka informasi yang ditampilkan akan berbeda – beda antara orang yang satu dengan yang lainnya. Dengan menampilakan informasi yang berbeda bagi tiap pelanggan, kita akan dapat menciptakan lingkungan yang lebih hangat dan bersahabat bagi para para

58

pelanggan kita, dan kita memberikan rasa bagi para pelanggan bahwa mereka merupak yang terpenting bagi perusahaan. Dalam tahap ini, hal – hal yang harus diperhatikan adalah : ƒ

Menyediakan

informasi

mengenai

data

pembelian

pelanggan di masa lalu. ƒ

Memungkinkan pelanggan untuk “ memiliki web site anda

“

maksudnya

adalah

pelanggan

dapat

mempersonalisasi web site anda sehingga pelanggan merasa bahwa web site kita adalah web site mereka juga. ƒ

Pastikan bahwa navigasi pada website mendukung pelanggan untuk memproses order dengan cepat dan tidak membingungkan.

ƒ

Selain navigasi harus mudah dimengerti, navigasi juga harus berorientasi pada produk. Jadi pelanggan dapat dengan cepat mengakses produk dari halaman manapun

web site perusahaan.

3. Menyediakan informasi mengenai harga Dalam tahap ini, perusahaan harus mampu menjelaskan harga dengan jelas, sehingga tidak membuat adanya kesalahan pada harga produk yang dijual. Perusahaan jg harus menyediakan layanan billing, dimana pelanggan akan dikonfirmasi ulang mengenai nama barang, jumlah barang, dan harga barang yang dipesan. Selain menangkap pelanggan dalam tahap pemesanan ( ordering

process ), tahap penting lainnya adalah tahap setelah pemesanan

59

menurut Gosney ( 2000,p.86 ). Hal – hal yang harus diperhatikan adalah : Pengecekan pesanan ( Tracking orders ). Memungkinkan

ƒ

pelanggan untuk mengecek barang yang telah dibeli, menuggu status pengiriman, dan mengecek barang apa saja yang pernah dibeli oleh pelanggan tersebut. Kunci sukses dalam tahap ini adalah komunikasi yang baik antara proses pembelian dengan proses setelah pembelian.

2.5.24

Sisi negatif dari CRM Ada empat

masalah yang dapat menghambat efektivitas

penggunaan CRM secara efektif oleh perusahaan. Pertama adalah mendirikan dan menyelenggarakan basis data pelanggan memerlukan investasi besar dalam perangkat keras komputer, perangkat lunak basis data, program analisis, tautan komunikasi, personalian yang terampil. Manfaat basisi data tidak akan bermanfaat dalam kasus berikut ini : (1) bila produk merupakan pembelian sekali seumur hidup; (2) bila pelanggan menunjukan sedikit sekali kesetiaan pada merk; (3) bila penjualan dalam unit yang sangat kecil; (4) bila biaya pengumpulan informasi terlalu tinggi. Masalah kedua adalah kesulitan untuk mebuat setiap orang dalam perusahaan memiliki orientasi pelanggan dan menggunakan informasi yang tersedia. Karyawan merasa jauh lebih mudah melakukan pemasaran transaksi

tradisional

daripada

mempraktikan

pemasaran

relasional

pelanggan. Pemasaran berbasis data yang efektif menuntut pengelolaan dan pelatihan karyawan dan juga penyalur dan pemasok.

60

Masalah ketiga adalah tidak semua pelanggan ingin menjadi relasi perusahaan, dan mereka mungkin marah bila mengetahui bahwa perusahaan telah mengumpulkan begitu banyak informasi

pribadi

tentang mereka. Masalah keempat adalah pengandaian dibalik CRM mungkin tidak selalu benar. Manfaat pemasaran berbasis data tidak muncul tanpa biaya besar. Tidak hanya dalam mengumpulkan data pelanggan asli, melainkan juga dalam memperthankan dan menggalinya. Namun ketika sudah berfungsi, sebuah gudang data menghasilkan lebih banyak daripada biayanya. Sekelompok komentator bisnis mengemukakan empat bahaya utama dari CRM sebagai berikut : 1. Mengimplementasikan CRM sebelum menciptakan strategi pelanggan 2. Meluncurkan CRM sebelum mengubah organisasi supaya bisa cocok 3. Mengandaikan bahwa lebih banyak teknologi CRM itu lebih baik 4. Memburu bukan membujuk pelanggan

61

2.6

Situs web 2.6.1

Definisi Situs web Menurut wikipedia, Situs web merupakan sebutan bagi sekumpulan halaman web ( web page ), web page merupakan suatu dokumen yang ditulis dalam bentuk HTML ( Hyper Text Markup Language ), yang pada umumnya dapat selalu diakses melalui HTTP, yaitu sebuah protocol yang menyampaikan informasi dari

web server kepada pengguna. Situs web

umumnya merupakan bagian dari nama suatu domain ( Domain Name ) di World Wide Web ( WWW ).

62

2.6.2

Kriteria 7C Salah satu tantangan dalam membuat website adalah bagaimana agar website tersebut dapat terlihat atraktif sehingga pelanggan tidak bosan dan tertarik untuk menelusuri lebih dalam, berikut adalah kriteria 7C yang sering dipakai sebagai salah satu acuan dalam pembuatan website: ƒ

Context : mengenai layout desain suatu website

ƒ

Content : mengenai text, gambar, suara yang terdapat dalam website

ƒ

Community : bagaimana situs dapat menjadi fasilitas komunikasi bagi user

ƒ

Customization : kemampuan situs dalam memberikan personalisasi dari website untuk tiap pelanggannnya

ƒ

Communication : bagaimana situs dapat berkomunikasi dua arah

2.6.3

ƒ

Connection : hubungan kepada situs lain

ƒ

Commerce : kemampuan situs untuk melakukan transaksi.

Kriteria Desain situ web yang efektif Dalam mendesain suatu web site, penting untuk memperhatikan kriteria suatu web site yang baik, karena kesan pertama dari suatu web site akan menentukan penilaian pelanggan dari web site kita. Ada beberapa kriteria utama yang penting untuk diperhatikan sebelum mendesain suatu web site. kriteria tersebut adalah sebagai berikut :

63

•

Navigasi. Membantu pengguna untuk menemukan informasi yang dicari.

•

Konsistensi. Harus terdapat kesamaan desain antara web pages yang satu dengan yang lainnya.

•

Performance. Memastikan bahwa respon dari web site cepat.

•

Tampilan. Pastikan bahwa tampilan web site sesuai dengan image perusahaan.

•

Ketepatan kualitas. Memastikan bahwa semua navigasi, link, menu, dapat berfungsi dengan baik.

•

Interaktif. Terdapat fasilitas yang memungkinkan pelanggan untuk melakukan interaktif dengan penjual.

•

Keamanan. Pastikan bahwa informasi pelanggan aman. Tidak ada hacker yang memasukan virus ke web site.

•

Terukur. Web site dapat di analsis. Seperti pengaruh web site dengan peningkatan pertumbuhan.

2.7

Statistika 2.7.1

Perancangan Kuisioner Proses pembuatan kuisioner menurut Sugiyono ( 2006, p.135 ) adalah sebagai berikut : 1. Terjemahkan kebutuhan data ke dalam bentuk pertanyaan 2. Periksa bentuk pertanyaan 3. Periksa bahasa dan relevansinya 4. Periksa urutan pertanyaan 5. Periksa penampilan kuisioner 6. Lakukan Pre – test / Try out

64

7. Final drafty Terdapat beberapa bentuk pertanyaan dalam kuisioner, yaitu : •

Pertanyaan tertutup. Pertanyaan yang memberikan pilihan jawaban yang terbatas. Namun terdapat kelemahan dan kelebihannya, berikut penjabarannya. o

Kelebihan pertanyaan tertutup adalah : ƒ

Memudahkan responden menjawab

ƒ

Menghemat waktu dalam bertanya dan mencatat jawaban

ƒ

Keterampilan dari surveyor tidak terlalu tinggi

o

ƒ

Kemungkinan salah mencatat sangat kecil

ƒ

Dapat mencakup segala jenis responden.

Kelemahan pertanyaan tertutup adalah : ƒ

Tidak memperoleh jawaban yang mendetail dan mendalam

ƒ

Kurang mampu menggali ide – ide baru

ƒ

Memakan waktu dalam menyusun kuisioner

ƒ

Jawaban

velum

tentu

sesuai

dengan

maksud responden

•

Pertanyaan terbuka. Pertanyaan yang dapat dijawab secara bebas oleh responden, tidak ada pilihan jawaban. o

Kelebihan pertanyaan terbuka adalah :

65

ƒ

Membuat responden merasa senang

ƒ

Memungkinkan

responden

untuk

meningkatkan kosa katanya ƒ

Mencerminkan

nilai,

pendidikan

dan

kepercayaan responden ƒ

Kaya akan detail

ƒ

Membuka peluang pertanyaan berikutnya

ƒ

Lebih menarik perhatian responden

ƒ

Memunculkan spontanitas

ƒ

Penyusunan

kata

lebih

mudah

bagi

responden ƒ

o

Bisa dipakai dalam kondisi tiba – tiba

Kelemahan pertanyaan terbuka adalah : ƒ

Kemungkinan

hilangnya

kontrol

atas

wawancara ƒ

Membutuhkan waktu yang lebih banyak untuk mengumpulkan informasi

ƒ

Kemungkinan

menunjukan

bahwa

pewawancara tidak siap. Hal – hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan kuisioner, yaitu •

Hindari Pertanyaan Double Barreled ( bermakna ganda )

•

Pertanyaan mengarahkan responden

•

Perhatikan dalam penggunaan istilah ilmiah dan teknis

•

Meminta responden untuk menghitung.

66

2.7.2

Pengambilan sampel Untuk mendapatkan sampel yang baik maka diperlukan metode pemilihan atau pengambilan sampel yang baik. Metode pengambilan sample yang baik : •

Prosedurnya sederhana dan mudah dilakukan

•

Dapat memilih sampel yang representatif

•

Efisien dalam penggunaan sumber daya

•

Dapat

memberikan

informasi

sebanyak

–

banyaknya

mengenai sampel

2.7.3

Uji Validitas dan Reliabilitas Menurut Pratisto, Arif ( 2004, 256 ), Untuk mendapatkan kualitas hasil penelitian yang baik, sudah semestinya jika rangkaian penelitian yang dilakukan juga harus dikemas dengan sebaik mungkin. Perencanaan yang matang mutlak diperlukan, begitu pula alat yang digunakan harus dalam kondisi yang baik. Oleh karena itulah sebelum penelitian dilakukan, alat – alat yang digunakan diuji terlebih dahulu, begitu pula hal nya dengan alat penilitian kuisioner yang sebelum disebarkan ke responden, terlebih dahulu dilakukan uji Validitas dan Reliabilitas terlebih dahulu. Valid berarti data – data yang diperoleh dengan penggunaan alat ( instrumen ) dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya konsisten atau stabil. Uji validitas dan reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu Repetitive Measurement ( pengukuran berulang ) dan One Shot ( pengukuran sekali ).

67

2.8

Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter Menurut Haag et al ( 2005, p. 242 ),analisis yang dicetuskan oleh Michael E Porter (1979 ), dalam menentukan strategi perusahaan, perlu ditentukan kekuatan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam analisis kekuatan Porter, terdapat 3 instrumen kekuatan secara horizontal, yaitu ancaman dari produk pengganti, ancaman dari pesaing, dan ancaman pendatang baru, sedangkan secara vertikal terdapat 2 instrumen kekuatan, yaitu kekuatan tawar menawar pemasok ( supplier ) dan kekuatan tawar menawar pelanggan. Berikut gambaran mengenai 5 kekuatan persaingan menurut Porter.

Kekuatan tawar menawar Pemasok

Ancaman Produk pengganti

Persaingan industri sejenis

Kekuatan tawar menawar Pelanggan Gambar 2.8 Skema Lima Kekuatan Porter Sumber : Haag et al, 2005, p. 242

Ancaman pendatang baru

68

Penjelasan dari masing – masing kekuatan : •

Ancaman produk pengganti. Adanya produk pengganti akan menyebabkan kecenderungan pelanggan berubah ke produk lain apabila mengalami kenaikan harga. Ancaman dari produk pengganti akan tinggi apabila banyak alternatif produk atau jasa. Rendah saat terdapat beberapa alternatif pilihan, idealnya perusahaan dapat menjadi pemasok perusahaan dalam pasar, dimana telah terdapat beberapa barang pengganti untuk produk atau jasa yang ditawarkan.

•

Ancaman pendatang baru. Keberhasilan suatu produk akan meningkatkan keinginan pendatang baru untuk memasuki pasar. Dalam analisis Porter, ancaman dari pendatang baru akan tinggi saat pesaing baru mudah untuk memasuki pasar industri, dan akan bernilai kecil apabila pesaing memiliki kesulitan untuk memasuki pasar industri.

•

Persaingan industri sejenis. Merupakan faktor utama, kadang bersaing secara agresif, kadang secara terselubung. Persaingan dari industri sejenis akan tinggi saat persaingan ketat dalam pasar indutri, dan akan bernilai rendah saat persaingan lebih memuaskan pasar industri.

69

•

Kekuatan tawar menawar pemasok. Digambarkan sebagai pasar input. Kekuatan tawar menawar pemasok dalam analisis Porter akan tinggi apabila pelanggan memiliki sedikit pilihan dari siapa yang membeli, dan rendah apabila terdapat beberapa pilihan. Kekuatan pemasok akan berkebalikan dengan kekuatan tawar menawar pelanggan. Pemasok perusahaan dalam pasar menginginkan kekuatan tawar menawar pelanggan rendah sehingga kekuatan tawar menawar pemasok menjadi tinggi.

•

Kekuatan tawar menawar pelanggan Pasar output. Kekuatan tawar menawar pelanggan akan menjadi tinggi saat pelanggan memiliki banyak pilihan dari siapa yang membeli dan akan menjadi rendah saat pilihan yang disediakan menjadi semakin sedikit. Sebagai penyedia produk atau jasa, perusahaan berharap untuk mengurangi kekuatan tawar menawar pelanggan.

2.9

Manajemen Strategis 2.9.1

Definisi strategi Menurut David ( 2006, p 16 – 17 ), strategi adalah cara untuk mencapai tujuan – tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan yang

menuntut

keputusan

manajemen

puncak

dan

sumber

daya

perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya dan juga mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang. Oleh karena itu, sifat strategi adalah

berorientasi

ke

masa

depan

dan

mempunyai

konsekuensi

multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu

70

mempertimbangkan

faktor

internal

atau

eksternal

yang

dihadapi

perusahaan.

2.9.2

Definisi Manajemen Strategi Manajemen strategi, David ( 2006, p. 5 – 6 ) dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan – keputusan

lintas

fungsi

yang

memungkinkan

organisasi

mencapai

tujuannya. Sebagai mana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produk/operasi, penelitian, dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan dari manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang – peluang baru dan berbeda dimasa mendatang.

2.9.3

Model Manajemen Strategi

Gambar 2.9 Model Manajemen strategis Sumber : David, 2006, p. 19

71

Kerangka kerja yang terdapat pada gambar 2.9 adalah model komprehensif suatu proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas. Model ini mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi. Hubungan antar bagian – bagian utama dalam proses manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.

2.9.4

Manfaat Manajemen Strategis Menurut David, ( 2006, p. 20-23 ), manajemen strategis membuat organisasi lebih proaktif dalam membentuk masa depannya. Manajemen strategis membuat organisasi bukan hanya merespon terhadap aktivitas, namun dapat memulai dan mempengaruhi aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol terhadap penentuan masa depan perusahaan. Manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut : • Manfaat finansial Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih ,enguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakan. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis

menunjukan

peningkatan

yang

berarti

dalam

hal

penjualan, keuntungan, dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan sistematis.

72

• Manfaat non finansial Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi – strategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, berkurangnya resistensi atau penolakan terhadap perubahan ( dapat memandang perubahan sebagai peluang bukan ancaman ), dan pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kinerja dengan imbalan. Manajemen strategis meningkatkan kemampuan organisasi mencegah masalah karena

manajemen

strategis

mendorong

interaksi

antar

manajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional. Manajemen strategis juga sering menciptakan keteraturan dan disiplin dalam perusahaan, menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan efektif.

2.9.5

Jenis Strategi Strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dijabarkan pada tabel dibawah ini. Setiap strategi alternatif memiliki banyak sekali variasi. Banyak organisai menjalankan dua atau lebih strategi secara bersamaan ( strategi kombinasi ).

73

Tabel 2.4 Jenis Strategi Alternatif

Sumber : David ( 2006, p. 227 )

74

Menurut Porter,( David, 2006, p. 247 ) ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, ketiga strategi ini disebut strategi umum ( generic Strategies ), antara lain : • Keunggulan biaya, menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. • Diferensiasi, bertujuan membuat produk dan jasa yang dianggap unik di industri dan ditujukan pada konsumen yang relatif tidak peduli terhadap perubahan harga. • Fokus, emmbuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

2.10

Kerangka Perumusan Strategi Teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan dalam tiga tahap ditujukan dalam gambar dibawah ini

Gambar 2.10 Kerangka Kerja Perumusan Strategi

75

2.10.1

Tahap Masukan Menurut David, (2006, p. 283), informasi yang diperoleh dari matriks EFE, matriks IFE, dan Matriks CPM menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan. Perangkat masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan – keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor – faktor eksternal dan internal mebantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategi – strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat.

2.10.1.1

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE ) David, ( 2006, p. 143-144 ), Matriks ini memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan 5 tahapan :

1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hungga 1,0 (sangat penting ) untuk masing – masing faktor. Bobot yang

76

diberi pada masing – masing faktor mengidentifikasi tingkat relatif kepentingan terhadap faktor keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing – masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Dimana bobot peringkat 4 = respon perusahaan superior, bobot peringkat 3 = respon perusahaan diatas rata – rata, bobot peringkat 2 = respon perusahaan rata – rata, dan bobot peringkat 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan.

Dengan

demikian,

peringkat

didasari

pada

efektifitas strategi perusahaan, sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dapat diberi peringkat 1,2,3, dan 4. 4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata – rata tertimbang. 5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel untuk menentukan total rata – rata tertimbang untuk organisasi. Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organiasasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah

77

1,0. Total nilai tertimbang rata – rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 menunjukan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang – peluang dan ancaman – ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 menunjukan bahwa strategi perusahaan tidak efektif dalam memanfaatkan peluang dan meminimalkan resiko dari ancaman. Tabel 2.5 Matriks EFE

Sumber : David ( 2006, p. 145 )

2.10.1.2

Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI ) David, ( 2006, p. 206-209 ), Dalam formulasi strategi ini, IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area – area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan melalui 5 langkah :

78

1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hungga 1,0 (sangat penting ) untuk masing – masing faktor. Bobot yang diberi pada masing – masing faktor mengidentifikasi tingkat relatif kepentingan terhadap faktor keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat satu sampai empat untuk masing – masing faktor untuk menidentifikasi apakah faktor tersebut menunjukan kelemahan utama ( peringkat = 1 ), kelemahan minor ( peringkat = 2 ), kekuatan minor ( peringkat = 3 ), kekuatan utama ( peringkat = 4 ). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat

3

dan

4

dan

kelemahan

harus

mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel.

79

5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel untuk menentukan total rata – rata tertimbang untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukan dalam matriks IFE total rata – rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 sampai dengan yang tertinggi 4,0 dengan rata – rata total 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan

organisasi

sementara

total

jika

yang

rata

–

lemah

rata

di

secara atas

internal,

2,5

maka

menggambarkan posisi internal yang kuat.

Tabel 2.6 Matriks IFE

Sumber : David ( 2006, p. 208 )

2.10.1.3

Matriks CPM Menurut David ( 2006, p. 144-148 ), matriks CPM (

Competitive Profile Matrix ) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor – faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu – isu

80

eksternal maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan. 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan besar, 1 = kelemahan besar. Ada beberapa perbedaan penting antara EFE dan CPM : 1. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas, hal itu tidak mencakup data spesifik atau faktual, dan bahkan mungkin memfokuskan diri pada isu – isu internal. 2. Faktor – faktor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak

dikelompokan

dalam

peluang

dan

ancaman seperti EFE. 3. Di dalam CPM, pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan

dengan

perusahaan

sampel.

Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Faktor – faktor yang sering terdapat pada analisis ini antara lain luasnya pangsa pasar, distribusi penjualan,

hak

cipta,

letak

fasilitas,

efisiensi

produksi, pengalaman manajemen, serikat buruh, keunggulan teknologi, dan e – Commerce. Tujuan dari CPM bukanlah untuk mencari angka, namun untuk

mengasimilasikan

dan

mengevaluasi

informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

81

Tabel 2.7 Matriks CPM

Sumber : David ( 2006, p. 147 )

2.10.2

Tahap Pencocokan 2.10.2.1

Matriks Internal Eksternal ( IE ) Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE mirip dengan matriks BCG dalam hal keduanya menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis, ini mengapa keduanya disebut matriks portofolio. Juga, ukuran dari masing – masing lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari masing – masing divisi dan potongan dalam lingkaran mengungkapkan persentase kontribusi laba untuk masing – masing divisi matriks BCG dan IE.

82

Gambar 2.11 Matriks IE Sumber : David ( 2006, p. 304 )

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata – rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata – rata tertimbang EFE pada sumbu Y. Ingat bahwa masing – masing divisi dari sebuah organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE untuk bagian dari organisasi. Total rata – rata tertimbang yang diturunkan dari masing – masing divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata – rata tertimbang 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, sedangkan nilai 2,0 hingga 2,99 adalah menengah dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memilik implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat di gambarkan

83

sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi – strategi yang paling sesuai pada divisi ini antara lain : 1.

Strategi Intensif Seperti : Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

2.

Strategi integratif Seperti : Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Pada divisi kedua yang masuk dalam sel III, V, atau VII

dapat dikelola dengan baik dengan strategi Jaga dan Pertahankan. Pada divisi ini strategi yang cocok adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada divisi berikutnya yaitu divisi ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VII, dan IX adalah Panen dan Divestasi. Organisasi ynag berhasil mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE

2.10.2.2

Analisis SWOT Menurut Pearce dan Robinson ( 2000, p. 202-204) analisis SWOT Analisis SWOT merupakan metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman dalam suatu proyek atau bisnis. •

Kekuatan (Strength )

84

Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Contoh : ada perusahaan yang memiliki resep yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain.

•

Kelemahan (Weakness) Keterbatasan

atau

kekurangan

dalam

sumber

daya,

keterampilan

dan

kemampuan

yang

secara

serius

menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan kelemahan.

pemasaran Contoh

:

merupakan tenaga

kerja

sumber yang

dari belum

berpengalaman dalam bidang yang dipercayakan padanya oleh perusahaan.

•

Peluang (Opportunities) Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibandingkan dengan para pesaing. Contoh : Tingkat konsumtif masyarakat Jakarta terhadap barang impor semakin meningkat.

•

Ancaman (Threat )

85

Tantangan

dan

ancaman

yang

dihadapi

oleh

suatu

perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen. Contoh : perusahaan pesaing melakukan merger dengan perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama, sehingga mengakibatkan ancaman yang lebih besar, Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka kerja / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.

Gambar 2.12 Analisis SWOT Sumber : Pearce & Robinson, 2000, p. 202

86

Matriks SWOT Menurut Davis ( 2006, p. 284-287), matriks SWOT ( strength-weakness-Opportunities-Threats ) adalah alat untuk mencocokan hal – hal yang penting yang dapat membantu manager mengembangkan 4 tipe strategi : •

SO ( Strength – Opportunities )

•

WO ( weakness –Opportunities )

•

ST ( Strength – Threat)

•

WT ( Weakness – Threat)

Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manager akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan trend dan kejadian

eksternal.

Organisasi

pada

umumnya

akan

menjalankan strategi WO, ST, WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha

mengatasinya

dan

menjadikannya

kekuatan.

Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

87

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang – kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman.kenyataannya perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi. Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada tabel dibawah ini. Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Seperti ditunjukan, ada 4 ( empat ) sel faktor kunci, 4 ( empat ) sel strategi, dan 1 ( satu ) sel yang selalu dibiarkan kosong ( sel di kiri atas). 4 ( empat ) sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, WT, dikembangkan setelah menyelesaikan 4 ( empat ) sel faktor kunci, diberi

88

nama S W O T. Ada delapan langkah membuat matriks SWOT: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi Sodalam sel yang ditentukan 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tujuan dari masing – masing alat pencocokan adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih srategi mana yang baik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.

89

Gambar 2.13 Matriks SWOT Sumber : David ( 2006, p. 287 )

2.11

Tahap Keputusan David ( 2006, p. 308-311 ) menyatakan bahwa QSPM ( Quantitative

Strategic Planning Matrix ) merupakan tahap ketiga dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil – hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan

90

atas faktor – faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik antara lain: 1. Membuat daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan / kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut didapat langsung dari matriks IFE dan EFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal. Bobot tersebut sesuai dengan yang terdapat pada matriks IFE dan EFE. 3. Evaluasi matriks tahap 2 ( pencocokan ), dan identifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan ditulis pada kolom atas. 4. Tentukan nilai daya tarik ( AS – Attractiveness Score ) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukan daya tarik alternatif masing – masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing – masing faktor satu per satu, sambil mengajukan pertnyaan “ Apakah faktor ini memperngaruhi strategi yang dbuat?”, jika jawaban ya, maka nilai daya tarik harus diberikan bobot yang tinggi. Cakupan nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3= wajar menarik, 4= sangat menarik. Jika jaqwaban tidak, maka jangan berikan nilai daya tarik pada faktor tersebut. 5. Hitunglah TAS ( Total Attractiveness Score ), didefinisikan sebagai total nilai daya tarik yantg didapat dengan mengalikan bobot ( Langkah 2 ) dengan AS ( langkah 4 ). TAS menunjukan daya tarik relatif dari masing – masing strategi. Semakin tinggi TAS, semakin menarik strategi tersebut.

91

6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya tarik ( TAS ) pada masing – masing kolom QSPM. Besarnya perbedaan nilai diantara TAS menunjukan tingkat relatif di kehendakinya suatu strategi daripada yang lain.

Tabel 2.8 Matriks QSPM

Sumber : David ( 2006, p. 312 )

92

2.12

Kerangka Pemikiran

PT. TRISHA JAYA ELEKTRINDO

Melakukan perbaikan pada layanan pelanggan

Data didapatkan dengan wawancara dengan

Data juga didapatkan

Direktur PT. Trisha Jaya Elektrindo, data yang

melalui :

diperoleh adalah :

• Kuisioner

•

Proses bisnis

•

Pesaing

•

Hubungan dengan pelanggan

•

Sejarah perusahaan

•

Masalah yang dihadapi

Analisis lingkungan luar dengan Porter

• Data perusahaan

Analisis strategi perusahaan dengan EFE, IFE, CPM SWOT, IE, QSPM

E- Customer Relationship Management ( e – CRM )

Analisis perancangan website dengan 7C