BAB 2 LANDASAN TEO RI
2.1 Teori Umum Pada sub bab ini ber isi tentang teori – teori dasar dari ber bagai sum ber yang m enjadi pedoman dalam pembuatan skrip si New Information Economic. 2.1.1 Pengertian Sistem Menurut Laudon dan Laudon (2004, p8-9), sistem adalah sek umpulan komponen yan g terdiri dari tiga kegiatan yang saling berh ubungan antara input, proses, dan output. Sistem tergantun g pada def inisi data, prosedur, dan peratur an yan g tepat. Menurut McLeod dan Scheel (2007, p10), sistem adalah sekelom pok elemen yang terintegrasi dengan m aksud yan g sama untuk mencapai suatu t ujuan, dimana elemen - elemen tersebut terdir i dari sum ber daya input, proses tran sformasi, dan sum ber day a output. Menurut Jeffery L.Whitten, Lonie D. Bentley, dan Kevin C.Dittman (2004, p10), sistem adalah p engatur an oran g, data, dan proses teknologi informasi yan g berinterak si untuk m engum pulkan, m em proses, menyim pan, dan menyediak an sebagai output yang diperlukan untuk menduk ung sebuah or ganisasi. Menurut Bennet et al. (2006, p5-6), sistem m em iliki kar akteristik. Ber ikut merupakan karakteristik sistem: 1. Sebuah sistem ber ada di dalam suatu lin gkup lin gkun gan. 2. Sistem memiliki inp ut dan output, m ereka menerima input dari lin gkun gannya, dan m emberik an o utput bagi lin gkun gannya. 3. Sistem m em ilki interfa ce. Sebuah in terface m em ungkinkan kom unikasi antar dua sistem. 4. Sebuah sistem mem iliki bany ak subsistem . Sebuah subsistem merupakan sebuah sistem, dan mungk in mempunyai subsistem – subsistem lainnya. Menurut Mathiassen et al. (2000, p3), sistem adalah kum pulan dari kom ponen yang m engimplem entasikan m odel dari requirement, function, dan interfa ce. Menurut O’Brien (2005, p29), sistem adalah sekelom pok kom ponen yang salin g berh ubun gan dan beker jasama dalam m encapai tujuan bersama dengan m enerim a input (m asukkan) dan mengh asilkan output (keluaran) dalam proses perpin dahan y an g telah diatur. Menurut kamus besar bahasa In donesia, sistem m emiliki 3 arti, yaitu: 4
5
1. Perangkat unsur y ang secara teratur salin g berkaitan sehin gga m em bentuk suatu totalitas. 2. Susun an yan g teratur dari pandangan, teori, asas, dan sebagainya. 3. Metode. 2.1.2 Pengertian Inform asi Menurut Bo dnar (2004, p1), Informasi merup akan data y an g dio lah sehin gga dapat dijadikan dasar untuk men gam bil kep utusan yan g tepat. Menurut Jeffery Jeffery L.Whitten, Lonie D.Bentley, dan Kevin C.Dittm an (2004, p23), inform asi mer upakan data yang telah diproses atau dior ganisasi ulang menjadi bentuk y ang berarti. Inform asi dibent uk dari kom binasi data yan g diharapk an m em iliki arti ke penerim a. Menurut McLeo d dan Sch eel (2007, p11), informasi adalah datadata yan g telah dipro ses dan telah m em ilik i arti atau makna bagi orang yang menggunakannya. Menurut Stair dan Reynolds (2006, p5), informasi adalah sek umpulan dar i fakta yang dior ganisasikan dalam berbagai cara yang telah memiliki nilai tam bah melebihi n ilai dari f akta itu sendiri. Menurut O’ Brien (2005, p38), informasi adalah data yan g telah diubah menjadi kontek s yang ber arti dan ber guna bagi pemakai akhir. Menurut Turban et al. (2003, p15), informasi adalah sekumpulan fakta (data) yan g diat ur dalam beberapa atur an sehingga m em puny ai arti bagi pen ggunanya. Dengan kata lain inform asi yan g ada itu berasal dari data yan g telah diproses. 2.1.3 Pengertian Sistem Inform asi Menurut O‘ Br ien (2005, p5), sistem inform asi adalah kom binasi teratur apa p un dari oran g – or ang, hardwar e, soft ware, jarin gan kom unikasi, dan sumber day a data yang mengumpulkan, m engubah, dan menyebark an informasi dalam sebuah or ganisasi. Menurut McLeo d dan Scheel (2007, p10), sistem inform asi adalah sistem virtual yan g m em ungk inkan manajemen m en gendalikan operasi sistem fisik per usah aan. Menurut Laudon dan Laudon (2004, p8), sistem inform asi adalah suatu proses yang didefinisikan secara teknis yaitu sek um pulan dari kom ponen yang saling berhubun gan yang dik um pulk an, diproses, disim pan, dan didistribusikan informasinya untuk m enduk ung pengam bilan keput usan dan pengontrolan dalam sebuah organisasi. Menurut Jeffery L.Whitten, Lonie D. Bentley, dan Kevin C.Dittm an (2004, p10), sistem inform asi adalah pen gaturan orang, data, pro ses, dan teknologi informasi yang berinteraksi untuk mengumpulkan, m em proses, menyim pan, dan m enyediakan o utput informasi y ang diperlukan untuk menduk ung sebuah or ganisasi.
6
Menurut Tur ban et al. (2003, p15), sistem inform asi adalah pro ses pengum pulan, p em rosesan, penyimpanan, pro ses an alisis, dan peny ebaran informasi untuk suatu tujuan khusus. 2.1.3.1 Tipe – tipe Sistem Inform asi Menur ut Tur ban et al. (2003, p42-47), tipe dar i sistem informasi dibagi menjadi tiga, yait u: •
Tran saction Processing S ystems Sistem inform asi yan g menduk un g t ugas – tugas seperti pem onitoran, pengum pulan, penyim panan, pemrosesan, dan penyebaran dari transaksi bisnis dasar or gan isasi. • Management Information Systems Sistem informasi y an g mengakses, m en gor ganisir, meringkas, dan menam pilkan inform asi unt uk m endukun g pem buatan keputusan r utin dalam area fun gsional. • Support System s Sistem inform asi yan g men duk un g end user dior ganisasi dalam m elakukan tugas – t ugasnya. Menur ut O’ Brien (2005, p24-26), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi dua, yaitu: • Operation Support System s Menghasilkan sejumlah produk informasi dalam penggunaan internal dan eksternal. Per annya adalah unt uk membantu proses transaksi bisnis berjalan secar a ef isien, m en gontrol proses in dustri, m endukun g komunik asi dan kinerja perusah aan, dan m eng-update databa se perusah aan. • Management Support Systems Aplikasi sistem inform asi yan g berfokus pada menyediak an informasi dan dukun gan untuk m embuat keputusan y ang efektif bagi pih ak manajer. 2.1.4 Pengertian Teknologi Inform asi Menurut McLeod dan Scheel (2007, p1), teknologi inform asi adalah sum ber daya fisik dan sum ber daya m an usia yang digunakan manajer untuk men gelo la per usah aan. Menurut Turban et al. (2003, p3), teknolo gi inform asi adalah kum pulan dari komponen teknolo gi yan g secara khusus diatur kedalam sistem informasi ber basis kom puter. Menurut O’Brien (2005, p704), teknolo gi informasi adalah hard ware, software, telekom unikasi, manajemen da tabase, dan teknologi pem rosesan inform asi lainny a yang digunakan dalam sistem inform asi ber basis komp uter. Menurut Laudon dan Laudon (2005, p18), Teknologi Inform asi merupakan satu dari sekian banyak alat bantu yan g digunakan para manajer untuk menjem batani per ubahan.
7
Menurut Stair dan Reynolds (2006, p17), teknologi inform asi adalah sek ump ulan komponen teknolo gi yan g terdiri dari hardwa re, software, da tabase, telekomun ikasi, sumber daya manusia, dan pro sedur. Menurut Ward dan Peppar d (2002, p3), teknologi inform asi secara khusus ditujukan untuk teknolo gi, khususnya hard ware, software, dan jarin gan telekomunik asi. Teknolo gi inform asi memfasilitasi pero lehan, pem rosesan, penyimpanan, p engiriman, dan pem bagian inform asi digital lainnya. Menurut Jeffery L.Whitten, Lonie D. Bentley, dan Kevin C.Dittman (2004,p10), teknologi informasi merupak an istilah yan g m enggam barkan kom binasi teknolo gi kom puter (perangkat keras m aup un lunak) den gan teknologi kom unikasi ( jarin gan data, gam bar, dan suara). 2.1.4.1 Infrastruktur Teknologi Inform asi Menur ut Laudon dan Laudon (2004, p11), infrastruktur dar i teknolo gi informasi ter diri dari: 1. Perangk at Keras (Hard ware) Peralatan fisik yan g digun akan untuk m enginput, m em proses, dan men ghasilkan aktivitas dalam sebuah sistem informasi. 2. Perangk at Lunak (Software) Instruksi detail dan terpro gram yan g mengontrol dan mengkoordinasikan kin erja dari komponen hard ware dari suatu kom puter dalam sebuah sistem inform asi. 3. Teknologi Peny impanan (Storage Techno logy) Media fisik dan so ftwa re yan g mem erintahkan penyim panan dan pen gor ganisasian data unt uk digunak an dalam sebuah sistem informasi. 4. Teknologi Kom unikasi (Comm unication Technology) Peralatan fisik dan so ftwa re yan g m en ghubun gkan berbagai kom ponen hardwa re komputer untuk mentransf er data dari satu lokasi fisik k e lokasi yang lain. Peralatan kom puter dan kom unikasi dapat dikonek sik an dalam suat u jarin gan untuk mem bagikan suara, data, gam bar, ataupun video. Jarin gan (network) menghubun gkan dua atau lebih komputer untuk ber bagi data atau sumber daya. 2.1.5 Pengertian Investasi Menurut Reily dan Bro wn (2006, p708), investasi adalah komitm en pendanaan unt uk per io de waktu tertentu yang akan mem berikan hasil. Sebagai kompensasi bagi investor, dapat terjadi tingkat inflasi selama perio de waktu tersebut dan resiko – resiko lain y an g termasuk di dalamnya. Menurut kam us besar bahasa in donesia, investasi kapitalisasi, pem odalan, penan aman m odal, dan pen danaan. 2.1.5.1 Investasi TI
adalah
8
Menur ut Fitzpatrick (2005, p28), investasi TI terdiri dari biaya total / lifecycle dari k eselur uhan proyek atau potongan proyek yang m elibatkan implementasi TI, term asuk di dalam nya biaya operasi setelah proyek dar i sistem yang telah diimplem entasikan. Investasi ak an diberhentikan ketika telah diganti atau dihentikan karena berbagai alasan. 2.1.6 Hum an Resource Fun gsi - fun gsi dalam Human Resources (HR) menur ut O’Br ien (2005, p238) meliputi per ekr utan, penem patan, evaluasi, kompensasi dan pengemban gan karyawan dalam organisasi. Tujuan dari HR adalah pemanfaatan sum ber daya man usia dengan efektif dan efisien dalam suatu p er usahaan. 2.1.6.1 Human Resource Info rm atio n System Human Resou rce Inform ation System (HRI S) m en urut O’ Brien (2005, G-9) adalah sistem inform asi yan g m enduk ung kegiatan pengelolaan sum ber daya man usia seperti perekrutan, seleksi, pengangk atan, penempatan kerja, penilaian kiner ja, pelatihan dan p en gem ban gan sum ber daya m an usia. HRI S menurut O’ Brien (2005, p238) dirancang untuk menduk un g: 1. Perencanaan untuk memenuh i kebutuhan bisnis karyawan. 2. Pengem ban gan poten si karyawan. 3. Pengen dalian kebijakan dan progr am pen gem ban gan karyawan. Biasanya bisnis m enggunakan sistem informasi berbasis kom puter untuk : 1. Membuat laporan gaji. 2. Mencatat data karyawan. 3. Mengan alisa t ugas karyawan dalam operasi bisn is. Bany ak per usah aan sudah m elewati fungsi m anajem en personal secara tradisional dan telah mengembangk an HRI S yang juga mendukun g: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Perekrutan, seleksi, dan pengangkatan karyawan. Penempatan kerja. Penilaian kiner ja. Analisa bon us k aryawan. Pelatihan dan pen gem ban gan karyawan. Tunjan gan kesehatan, keamanan dan keselam atan.
9
2.1.7 Pem asaran (Marketing) 2.1.7.1 Pengertian Marketing Menur ut Kotler (2006, p6), pem asaran merupakan suatu proses so sial dan m anajerial di m ana in dividu dan kelom pok memperoleh apa yan g merek a butuhkan dan inginkan dengan cara menciptakan serta m em pertukarkan produk dan nilai den gan pihak lain. 2.1.7.2 Konsep Pem asaran Menur ut Kotler (2006, p16), konsep pem asaran merupakan filosofi manajemen pemasaran yan g m enyatakan bah wa kun ci unt uk mencapai tujuan organisasional tergantung pada penentuan kebut uhan dan kein ginan dar i pasar sasaran dan pemberian kepuasan keinginan yan g lebih ef ektif dan efesien dibandingkan p esaing lain. Tiga faktor pentin g dalam konsep pemasaran : -
Orientasi kon sum en. Koor dinasi dan integrasi dalam per usahaan. Mendapatkan laba m elalui p emuasan konsumen.
2.1.7.3 Strategi Pemasaran Menur ut Kotler (2006, p41), strategi pem asaran adalah logika pem asaran dim ana satuan bisnis berhar ap akan mencapai sasaran pemasarannya, unt uk mencapai it u m aka m anajer pemasaran har us membuat keputusan men dasar dalam pengeluar an bauran dan alok asi pem asaran. 2.1.8 Pengertian SAP (System App lica tion and Product in Da ta Processing) SAP (System Application and Produ ct in Data Pro cessing) adalah perangkat lunak yang dikemban gkan unt uk menduk un g suat u or ganisasi dalam menjalankan kegiatan operasionalnya secara lebih efisien dan efektif. Selain itu, SAP juga m erupak an perangkat lunak Enterp rise Resources Planning ( ERP), yait u suatu too ls TI dana manajemen untuk mem bantu per usah aan melak ukan peren canaan dan m elak ukan berbagai aktivitas sehari – h ari. SAP menjadi p eran gkat lunak yan g banyak dipakai di per usah aan besar untuk mendukun g integr asi proses bisnis. Contohnya, di In donesia ada banyak perusahaan besar y ang telah mengim plementasikan SAP, misalnya Pertamina, Aqua, Telkomsel, Auto 2000, Blue Bird, dan masih bany ak lainnya. Modul y an g diimplem entasikan tiap perusahaan p un ber agam . Ada yan g hanya memakai untuk keperluan ar ea tertentu, sep erti Materialo Management saja atau Hum an Capital Management saja. Nam un, ada bany ak juga per usahaan yan g m engintegrasikan beberapa modul.
10
SAP terdiri dari sejum lah m odul aplikasi yang m emiliki kem ampuan untuk men duk un g sem ua transaksi yan g dilakukan perusah aan dan tiap aplik asi bekerja secara berkaitan satu dengan yang lainnya. Semua modul ap likasi yang ter dapat di SAP dapat bekerja secara terintegrasi yan g satu den gan lainnya. Ber ik ut m erupakan m odul – modul aplikasi yan g ada di SAP: • • • • •
• • • • •
FI-Finance Acco unting: m encak up stan dar d acco unting cash management (treasury), gener al ledger, dan kon silidasi untuk tujuan financial reporting. CO- Controllin g: m encak up cost accountin g, m ulai dari cost center acco unting, co st element acco unting, dan an alisa prof itabilitas. MM-Material Management: m em bantu m enjalankan pro ses pem belian (procur ement) dan pen gelolaan in ventory. SD- Sales an d Distribution: m em bantu meningkatkan efisiensi kegiatan oper asional berkaitan dengan proses pen gelolaan customer order (proses sales, shipp in g, dan billing). HCM-Hum an Cap ital Management: mengintegrasik an proses – pro ses HR mulai dari aplikasi pen daftaran, adm inistrasi pegawai, manajem en waktu, pem biayaan untuk per jalanan sampai ke proses p embay aran gaji pegawai. PP-Production Plannin g: membantu pro ses per encanaan dan kontrol dar ipada k egiatan prduksi (manufact urin g) sebuah p erusahaan. QM-Quality Managem ent: m embantu m elak ukan pengecekan k ualitas proses – proses yan g ada di keseluruh an rantai lo gistik. PM-Plant Maintenance: suatu solusi untuk proses administrasi dan perbaikan system secar a teknis. AM-Asset Management: membantu pengelolaan atas keselur uhan fixed assets, m elip uti proses asset accountin g tradisional dan technical assets m anagem ent, sampai k e investment controlling. PS-Project System : mengintegrasikan keselur uhan proses perencan aan proyek, pen gerjaan, dan control.
Gam bar 2.1 Modul – Modul Aplikasi SAP
11
2.2 Teori - Teori Khusus yang Berhubungan dengan To pik yang Dibahas Pada sub bab ini berisi tentang teori – teori khusus yan g m enjadi pedom an dalam pembuatan skrip si New Information Economics. 2.2.1 New Info rm atio n Eco nom ics Menurut Benson et al. (2004, p99), New Information Econom ics (NIE) m er upakan sek umpulan praktek yan g terkoor dinasi berdasarkan prinsip dan aktivitas terintegrasi yang secara efektif m engh ubungkan bisnis den gan pro ses m anajem en teknolo gi inform asi dan mam pu menghubun gkan strategi bisn is p erusahaan den gan aktivitas dan inisiatif teknologi informasi.
Gambar 2.2 Sasaran Perusahaan Adalah Mencapai IT Improvement Zone Menurut Benson et al. (2004, p2), perusahaan dapat m ewujudkan sasarannya unt uk m encapai IT Im provem ent Zone dengan m elihat dam pak yang dihasilkan dari proy ek yang bar u dan m elakukan p en gontrolan serta pengur angan biaya terhadap biaya inv estasi TI yan g sedan g berjalan (lights-on). Ide y an g utama dari praktek New In form ation Econom ics adalah perusah aan seharusnya mengh abiskan uan g hanya p ada investasi TI yang secara lan gsun g m en duk ung strategi bisnis perusahaan dan efektifitas kegiatan oper asional per usahaan, dan tidak m en ghabisk an uan g pada investasi TI yan g tidak bermanfaat bagi strategi bisnis per usahaan. Tim manajemen dapat mengontrol an ggar an dan investasi TI, dan pada saat yang sam a dapat meningkatkan keuntun gan (bo ttom-line) den gan secara konsisten m em ilih investasi TI terbaik yang m endukung strategi
12
bisnis perusahaan dan menyisihkan investasi TI yang k uran g berguna dan berm anfaat bagi per usahaan. • Right Results / hasil yan g tepat Right results yang ingin dicap ai adalah men gontrol biaya TI dan pada saat yan g sama m enin gkatkan keuntun gan (bottom-line) perusah aan. • Right Decisions / keputusan y ang tepat Right d ecision s akan men ghasilkan kep utusan manajemen yang tepat yang dibutuhk an untuk m en ghasilkan right results.
Gambar 2.3 Kem ungkinan Hasil yang Diperoleh Perusahaan Menur ut Benson et al. (2004, p4), unt uk mencap ai dampak bottom line bagi per usah aan, ada tiga kem un gkinan tujuan yan g akan dihasilkan oleh perusah aan, ter gantung dari kondisi p erusahaan, y aitu: 1. Tujuan pen gur angan biaya (A redu ced co st ob jective) Den gan m engaplikasikan keran gka kerja dan praktek m anajem en, perusah aan dapat m engur angi biaya TI dan mempertahankan kontribusi yan g dibuat TI bagi bottom -line perusahaan. Kinerja TI tetap seperti sebelumnya, nam un biaya berk uran g. 2. Tujuan menstabilkan biaya (A stab le cost ob jective) Manajemen per usahaan dapat terus menin gkatkan kegunaan TI dan tetap dengan pert umbuhan bisnis, dan dapat mengontrol selur uh biaya yang digunakan TI. Teknologi informasi dapat meningkatkan duk unganny a pada bisnis dan dampaknya pada bottom-line nam un den gan tingkat biaya yang sek aran g. 3. Tujuan “sweet spot” (A sweet spot objective) Mengkombinasikan p enguran gan biaya den gan dam pak pada bottomline yan g lebih baik. Teknolo gi informasi dapat men gurangi biaya dan
13
juga dapat meningkatkan kinerjanya sehingga men ghasilk an dam pak pada bottom -line. 4. Tujuan Higher Gro wth Diterapkan untuk p erusahaan yan g men galami perubahan atau pertum buhan y an g cepat. Dalam kasus in i, biay a TI yang tin ggi meskip un sudah dikontrol tetap harus dp erhatikan, k arena akan berp en gar uh besar pada bo ttom-line. Akan lebih baik apabila biaya TI yang tinggi dapat dik uran gi dan p ada saat yan g sam a juga meningkatkan dam pak bottom -line bagi per usah aan. 2.2.2 Praktek New Information Economics
Gambar 2.4 Lima praktek New Inform atio n Econom ics Menurut Ben son et al. (2004, p9-10), lim a praktek New Information Economics menghasilkan kumpulan alat unt uk digunak an oleh manajer TI dan bisn is, unt uk m enterjemahkan strategi bisnis per usah aan ke dalam progr am dan inisiatif yan g dapat di implem entasik an TI. Tujuan dari praktek New Inform ation Econom ics adalah untuk menterjemahkan strategi dan sasar an bisnis p erusahaan ke dalam IT action yang tepat untuk m encapai dampak bottom-line bagi p erusahaan. Hal ini dap at dicapai den gan perencanaan yang efektif, penent uan sumber daya yang tepat, dan den gan peren canaan anggar an yan g sesuai. Berikut merupakan lima praktek New Info rmation Economics: 1. Praktek Demand and Supply Planning Menur ut Benson et al. (2004, p9), pr aktek ini menterjem ahkan strategi bisnis per usahaan ke dalam suatu tahapan yang m em ber ikan arah an yan g jelas bagi TI tentang apa yan g in gin dicapai oleh per usahaan. Man ajer bisnis dan TI mencapai k esepakatan ke arah mana per usahaan ingin dikem ban gkan dan apa yan g dapat TI lak ukan untuk men duk un g hal tersebut. Mereka m elakukan hal in i dengan m en dirikan suatu alat bant u bisnis yang dapat dilihat melalui ar ahan strategis m anajem en,
14
dan m enterjem ahkannya ke dalam strategi IT requirement yang dibutuhkan unt uk mem enuhi arahan strategis tersebut. Arahan strategi manajemen menjadi p enggerak untuk TI, yang men ghasilk an strategi IT requirem ent yang m em ban gun permintaan strategi bisn is untuk TI, yaitu apa y ang pih ak bisnis m au dari TI, dim ana IT strateg ic p lanning harus mem ber ikan solusi teknolo gi sebagai per sediaan strategis (supply strategic). Hasilnya adalah sebuah agen da strategi penggun aan TI dalam bisnis yang dapat diterjemahkan k e dalam perencanaan dan tindakan TI. o Elemen dalam Strategic Demand and Supply Pla nning Menur ut Benson et al. (2004, p173) pro ses perencanaan yang ideal m en guraikan 2 elem en berik ut ini: • Inputs 1. Arahan strategi bisnis (Business Strateg ic Intention). 2. Portfolio dan manajemen strategi. 3. Performa manajemen dan p engukuran. • Outputs 1. Agen da strategi TI (Strategic IT Agenda). 2. Strategi p erencanaan TI (Strateg ic IT Plan). 3. Kebutuh an strategi TI (Stra tegic IT Requirements).
Gambar 2.5 Perencanaan Input dan Output dalam Value Cha in 2. Praktek Inno vatio n Menur ut Ben son et al. (2004, p10, p190), praktek innovation merupakan perubahan terhadap strategi bisnis melalui k emampuan TI. TI akan m erespon terhadap kebut uhan bisn is dan tak jaran g arah prubah an bisnis tersebut ber gantung pada apa yang m ungkin dapat di buat oleh TI. Praktek ini secara eksplisit m en ggerakk an m anajem en bisnis untuk m embuk a kesem patan bisn is yang dim ungk inkan oleh TI serta m enyediakan cara mengubah kesem patan tersebut m enjadi strategi bisnis dan perencanaan taktik. Adapun hasilny a yaitu kum pulan kesempatan bisnis yan g kompetitif dan lebih k uat. o Em pat Komponen Praktek Innovation Menur ut Ben son et al. (2004, p190), praktek inno vation memiliki empat komponen , antara lain : 1. Busin ess and Techno logy Monitoring Merupak an tinjauan bagi TI dan manajemen bisnis untuk per ubahan faktor dari bisnis dan teknolo gi yan g dapat
15
m empengaruhi bisnis perusah aan itu sendiri. Proses ini m enghasilkan lapor an m engenai status teknolo gi dan bisnis serta pen elitian dari pihak eksternal, ar sitektur dan perencan aan TI, serta inform asi bisnis guna mendayagunak an secara penuh teknolo gi dan bisnis yang m em berik an pengar uh terhadap bisnis dan TI. Hal ini menimbulkan sebuah pertanyaaan “Inisiatif seperti ap akah yan g akan m en ghasilkan dam pak bagi perusahaan baik secar a teknologi maup un bisnis?” 2. Innovation Visioning Yait u m engem ban gkan visi atau ar ahan alternatif yang luas bagi p er usahaan, m enanggapi per ubahan bisnis dan teknis serta m em ban gun sek umpulan konsensus dar i visi atau arahan alternatif. Proses ini berh ubun gan dengan m anajer bisnis dan teknolo gi sehin gga m enim bulkan sebuah pertanyaan “Inovasi ap a yang dapat kita lak ukan den gan m enggunakan TI?” 3. Busin ess Context and Choices Mem berikan pilihan m engenai visi atau arahan bagi suatu per usahaan y ang akan m enentukan bagaim ana suatu bisnis dapat berjalan. Proses ini m enyatuk an manajer bisnis den gan teknologi dalam sebuah pertimbangan pen uh dar i skenar io bisn is “apa yan g seharusnya dilakukan” dan juga m engembangkan tujuan utam a bisn is secara kon sisten. Konteks dan pilihan bisnis pada prakteknya dapat berup a workshop antara m anajer bisn is den gan TI dalam sebuah diskusi m engenai dampak dari bisnis dan kesempatan TI dalam menciptakan perubahan dan inovasi. 4. Actionab le Innova tion Pengem ban gan dari beber apa skenar io dan rencana pengembangan untuk inovasi. Kegiatan ini melibatkan m anajer bisn is dan teknologi dalam m erencanakan skenario bisnis dan teknologi secar a terfok us ber dasarkan kon disi bisnis dan teknolo gi bar u yan g akan dikemban gkan. Kegiatan ini mengembangk an perencanaan – per encanaan yan g telah dibuat sebelumnya m enjadi suatu tindakan yang nyata dan m emerlukan kom itm en baik dari pih ak bisnis dan teknolo gi. Actionab le innovation pada pr akteknya dapat ber upa sebuah workshop yang m enggabungkan bisnis dan m anajem en TI dalam m enentukan lan gkah selan jutnya dalam pengimplementasian inovasi. Contoh agenda yang dibahas dalam wo rkshop ini melip uti: • • •
Presentasi dari beberap a sk enario y ang potensial. Disk usi m engenai im plikasi dar i inovasi. Disk usi antara m anajem en bisn is dan TI mengenai halhal yang akan dilak ukan selanjutnya.
16
3. Praktek Prioritization Menur ut Ben son et al. (2004, p10), praktek prioritization menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI, m em beri prioritas pada proyek serta m enyetujui dan memberik an sum ber daya p ada proyek yang m em berik an kontribusi yan g palin g tin ggi dan bermanfaat bagi perusah aan. Perusahaan sehar usnya men galokasikan biay a pada proy ek yang secar a lan gsun g berh ubun gan dengan arah an strategi nya. Praktek ini m enggam barkan pada manajer, proyek TI mana yang secara k uat mendukun g harap an strategi p er usahaan, dan m engurutkan proyek – proyek tersebut ber dasarkan dampak bisn is y ang dihasilkan di masa depan. Sebagai h asilnya, investasi dihabiskan pada proyek yang tepat, unt uk alasan yan g tepat, dimana m anajer bisnis dan TI menyetujui kep ut usan tersebut. o Lima Tahap Proses Prio ritizatio n Menur ut Benson et al. (2004, p143), prior itisasi memungkinkan m anajer bisnis dari sebuah per usahaan dalam menilai dampak bottom -line dari inisiatif TI yan g diajukan den gan m enggunakan uk uran yang sama untuk setiap proyek. Hasilny a adalah proyek – proyek TI yang telah diur utkan dan dipr ioritask an dim ana p ihak manajemen dapat m en galok asikan sum ber daya semaksim al mun gk in unt uk proyek – proyek tersebut. Mekanisme proses prio ritization melibatkan 5 tahapan, yaitu : 1. Senior manager mengartikan arahan strategi unt uk perusahaan, kem udian m emberik an bobot untuk setiap arah an strategi tersebut dan m encapai kesepakatan bersama m engenai definisi dan skala proyek TI mana yan g ak an din ilai. Melalui tahap kesepak atan ini, m anajem en sen ior akan m enjadi yak in m en genai konsistensi dari arahan strategi yang sebelumnya telah dibuat dan akan m eyakink an perusahaan bah wa in isiatif TI akan dijalankan secara konsisten dan dari sudut pan dan g bisnis maupun TI. 2. Semua proyek TI dideskrip sikan dalam uk uran bisnis, secara sin gkat dan kon sisten, m enyediakan deskr ipsi dari berbagai inisiatif TI yang diajuk an. Masing – masing bagian bisnis pada tiap – tiap proyek bertanggun g jawab pada inisiatif TI ini. Den gan demikian, p er usahaan m em puny ai suatu pandan gan berorientasi bisn is y an g len gkap k arena ber bagi inisiatif TI tersebut. 3. Para manajer akan melihat hubun gan sebab akibat antara proyek TI dengan arah an strategi p er usahaan : apabila kita m engimplementasik an proyek TI ini, dampak apa yan g ak an dih asilkan pada masing – masing arah an strategi tersebut? Setiap manajer harus menilai dan m engevaluasi setiap proy ek TI yang ada. Hasilnya berupa pengertian yang luas bagi para m anajer bisnis men gen ai selur uh inisiatif TI yan g ada, bagaim ana inisiatif TI ini dapat berhubun gan den gan setiap bagian bisnis, dan ap a dampaknya bagi ar ahan strategi perusahaan.
17
4. Dalam sebuah disk usi, m asin g – m asin g manajer ak an m engulas hasil penilaian mereka terhadap proy ek – proyek TI sebelumnya yang mereka nilai.Disk usi ini akan menghasilk an keput usan bagi p engembangan dan prioritisasi proyek. 5. Bagian TI akan mengem ban gk an perencanaan proy ek ber dasarkan prioritas yan g telah disepakati sebelumnya, sumber day a apa saja yan g dibut uhkan, dan jadwal pengembangan proyek.
Gam bar 2.6 Pemberiaan skor Prioritizatio n pada sebuah investasi proyek 4. Praktek Alignment Menur ut Benson et al. (2004,p10), alignm ent yaitu menganalisa dampak bisnis dari aktifitas TI yan g sudah berjalan (lights-on). Setiap biaya yan g dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada, berasal dari biaya yang tidak digunakan untuk pen gem ban gan sistem yang baru. Jadi, manajer TI dan bisnis dapat m emutuskan insisiatif TI mana yang sehar usnya memperoleh sum ber daya perusah aan yang lebih besar, darip ada beran ggapan bah wa sem ua yang sedan g berjalan adalah kr itis bagi bisnis dan harus diduk ung pada tin gkat sum ber daya yan g ada. Hasilny a ber upa pendek atan yang lebih beralasan untuk menghabiskan biaya pada sistem yang sedang ber jalan, diban din gkan untuk pengembangan sistem bar u. Hasilnya lebih beralasan dim ana mengeluarkan biaya untuk aktivitas yan g ada. o Tiga Bagian Praktik Alignm ent Menur ut Ben son et al. (2004, p154-160), Ada tiga jenis alignm ent, yaitu : 1. Strategic Alignm ent. Melihat pada tiga elemen TI diantara nya yaitu aplikasi, service dan infra structu re. Selain itu juga m endeskripsikan bagaim ana elemen TI tersebut m enduk ung dua elem en bisnis (arah an strategi dan operasional bisnis serta kebutuh an proses).
18
Ta bel 2.1 Contoh Data Aligment
2. Interna l IT Alignment, m enguk ur seberapa besar infrastr uktur TI dan serv ice di dalam mendukun g aplik asi, begitu juga sebaliknya. Disam pin g it u juga ada tentang bagaim ana aktivitas manajemen TI yang efektif di dalam m endukun g ketiga elemen tersebut. 3. Functiona l Alignment, ketika prioritas memperbolehk an m anajemen m em berikan sumber dayanya untuk m en duk ung inisiatif TI yang didasarkan pada dam pak bo ttom Line dan hubun gannya pada ar ahan strategis, alignm ent melakuk an hal yang sam a pada aplikasi dan infr astr uktur TI yang sudah ada. Dan kebany akan per usahaan biasanya m endedikasik an sumber daya TI nya untuk digunakan pada aplikasi y ang sedan g berjalan, untuk lebih jauh nya lagi sum ber daya diberikan pada inisiatif bar u. Functional aligment ini m elanjutkan pengujian den gan melihat pada kualitas, level service, tin gkat pengguna, dan teknologi. o Strategi Investasi Yait u hasil dari NIE yang memiliki fun gsi untuk mengetah ui manfaat dari nilai investasi yan g dilakukan perusah aan. Strategi investasi dilih at dari beberapa hal, contoh nya: 1. Strategi investasi ber dasarkan nilai penyelarasan ( Alignment) dan k ualitas (Qua lity). Menurut Benson et al. (2004, p139), Strategi investasi ini m em buat manajem en dapat m enentukan keput usan yan g spesifik atau detail bagi investasi berdasark an dampak Bottom Line pada bisnis m engenai aplik asi LightsOn yang perlu ditingk atkan lagim dan mana pengeluar an yang dapat diminimalisir atau dikurangi serta mana investasi yang member i dampak yan g terbaik dan m aksimal unt uk bisnis.
19
Ber ik ut ini m erupakan pedom an yang dapat digun akan untuk menent ukan kategori dari strategi investasi: Ta bel 2.2 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights- On Berdasarkan Alignm ent - Quality Kategori Abandon: Penyelarasan r endah Crisis: Penyelarasan tin ggi (4,5) dan kualitas ren dah (2 atau kurang)
Noncritical, stabilize: Penyelarasan cukup (3)
Improve only as needed: Penyelarasan tin ggi (4,5) dan kualitas cuk up (3)
Excellent, m onitor: Penyelarasan dan k ualitas tinggi (4,5)
Strategi investasi Aplikasi sebaiknya tidak digunakan lagi. Aplikasi dapat diren canak an sebagai inv estasi untuk meningkatkan k ualitas, khususnya den gan tingkat penyelar asan yang tin ggi. Penyelarasan cukup, alokasikan dan a seminimal mungkin unt uk maintenance dan penambah an fitur. Penyelarasan tin ggi, tin gkat kualitas cuk up. Alokasikan dana hanya jika benar-benar dip erlukan atau jika ada sisa sum ber daya. Pantau k ualitas ap likasi. Alokasik an dana untuk menjaga nilai kualitas saja.
2. Strategi investasi ber dasarkan keter gantun gan (Dep endency ) dan k ualitas (Qua lity). Menurut Benson et al. (2004, p65), Strategi ber dasarkan keter gantungan dan kualitas, dari sisi ketergant ungan nya itu dilih at “Apakah si aplikasi tersebut ben ar- benar digunakan?”, sedan gkan dilihat dari sisi k ualitas nya m elihat “Apakah inform asi yan g dihasilkan dari aplik asi tersebut akurat dan aplikasi tersedia ketika in gin dibutuhk an atau digun akan.” Tabel 2.3 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi LightsOn Berdasarkan Dependency – Quality Kategori Abandon: Ketergantun gan ren dah Crisis: Ketergantun gan tinggi (4,5) dan kualitas ren dah (2 atau kurang) Noncritical, stabilize: Ketergantun gan cuk up (3)
Strategi Investasi Aplik asi sebaikny a tidak digun akan lagi. Aplik asi dapat diren canakan sebagai investasi untuk m eningkatkan kualitas, khususny a dengan tin gkat ketergant ungan yang tin ggi. Keter gantungan cuk up, alokasikan dana sem inim al m ungk in untuk m aintenance
20
Improve only as needed: Ketergantun gan tinggi (4,5) dan kualitas cuk up (3)
Excellent, m onitor: Ketergantun gan dan k ualitas tinggi (4,5)
dan p enam bahan fit ur. Keter gantungan tinggi, tingk at kualitas cukup. Alokasikan dana hanya jika benar-benar dip erlukan atau jika ada sisa sumber daya. Pantau k ualitas ap likasi. Alokasik an dana unt uk m enjaga nilai kualitas saja.
5. Praktek Performance Measurem ent Menur ut Benson et al. (2004, p10),Men guk ur kin erja TI ber dasarkan h ubun gannya den gan bisnis den gan cara m enggabungkan penguk uran kiner ja oper asional dan taktis TI dengan p en guk uran dam paknya pada bisn is. Hal ini m em bantu m enentukan ap a saja yang perlu diuk ur, bagaimana men gelola TI ber dasarkan uk uran tersebut, dan bagaim ana m engkom unikasikan kiner janya pada manajer bisnis den gan cara-cara yan g dapat dim engerti. Hasilnya adalah penin gkatan kinerja TI dan pen ingkatan komunik asi antar manajemen bisnis. 2.2.3 Tujuan New Information Eco nomics Menurut Benson et al. (2004, p68-69), tujuan NIE secara keselur uhan, antara lain : • Menyediakan kem ampuan melih at pengeluaran TI secara keseluruhan (100%). • Membuat kerangk a kerja bagi per encanaan m elalui pen gan ggaran (mendukun g rangkaian nilai strategi ke bottom-line.) Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innova tion bertujuan untuk: • Mengh ubun gkan sumber daya yan g ada dan yan g di but uhkan dengan Strategic In tention per usahaan. • Membuat pondasi / dasar untuk m en ggunak an portfolio yan g ada dan mendefinisikan strategi y ang ada menjadi po rtfo lio yan g akan datan g. • Membuat kata-kata yang kon sisten untuk bisnis dan TI. • Mendeskrip sik an dim ana letak sum ber day a TI diim plementasikan dan m enghubungkannya k e anggaran p er usahaan dan pro ses perencanaan. • Menyediakan k eran gka k erja dalam m endefinisik an kebutuh an TI, mencakup p em bah aruan dan p ertumbuhan. • Membangun konek si pada pen guk uran k inerja. Praktek NIE Prioritiza tion bert ujuan untuk : • Membangun dasar Strateg ic Intention untuk alokasi sumber daya dan prioritas. • Memberikan p ersp ektif unt uk kebutuh an investasi m asa depan. • Memberikan dasar untuk men gak ses resiko serta manfaat proyek. Praktek NIE Alignm ent bert ujuan unt uk :
21
• Membangun dasar/ pedom an unt uk pelayan an, kualitas, kehandalan dan resiko. • Membangun informasi untuk penyelarasan. • Mengh ubun gkan 100% pen geluaran TI yan g dih abiskan p ada Strategic In tention TI. Praktek NIE Perfo rmance Measurement bertujuan untuk : • Menyediakan ker angka kerja untuk menguk ur kinerja TI dari 100% pengeluar an TI yang ada. • Mengh ubun gkan p engukuran kin erja den gan per encanaan strategi. • Mengh ubun gkan pada kinerja bisnis yan g berp engar uh pada po rtfo lio TI. 2.2.4 Pedoman Mendapatkan Hasil New Info rmation Economics Menurut Benson et al. (2004 p19), untuk m endapatkan hasil NIE pihak manajem en har us menjawab pertanyaan di bawah ini untuk dijadikan sebagai pedoman. 1. Affo rdability Questions - Apa yang dapat kita hasilkan dari pengeluar an TI? - Dapatkah kita menguran gi biaya TI yan g tidak dip erlukan ? - Dapatkah k ita merancan g ulan g k em bali biaya- biaya untuk m endukun g proyek yang dibutuhkan ? 2. Impact Questions - Apakah kita sudah menginvestasik an sum ber TI pada tempat yang tepat? - Apakah strategi bisn is perusahaan dapat m engendalik an tindakan TI dan m enghasilkan dampak pada bottom -line? - Apakah kita memperoleh dam pak bottom -line dari sumber daya lights-on? - Apakah seim ban g antara investasi stategi dengan investasi taktik? Menurut Benson et al. (2004, p10), kelim a praktek diatas diduk ung oleh kon sep nilai, portfolio, dan pengelolaan budaya. Pengelolaan dam pak TI berhubun gan dengan salah sat u bagian pengelolaan budaya per usahaan dan men ggambark an kerangka kerja untuk memberik an penegasan pada hal yan g penting bagi perusahaan. Pen gelolaan portfolio m em berikan kem ungkinan bagi kita untuk mempertimbangkan pen geluaran biaya IT secara keselur uhan, m enyediakan keran gka kerja untuk m emprioritaskan dan men gam bil kep utusan dalam pen gelo laan manajemen. Pengelolaan budaya m em ungkinkan per usahaan unt uk terhubung den gan budaya yang telah ada di per usahaan dengan tujuan menghilangkan faktor-faktor yang m enjadi ham batan pada proses perubahan m anajem en.
22
2.3 Arahan Strategi (Strategic Intentio n) Menur ut Benson et al. (2004, p37), strategic intention merupakan apa yang hendak ingin dilak ukan manajerial dalam meningkatkan efektifitas strategi maup un operasion al yan g har us ber dampak pada sisi bo ttom-line. Ta bel 2.4 Strategic Intention (Benson et al.,2004, p38)
2.3.1 Lim a pendekatan Pengembangan Strategic Intention Dari sudut pandan g proses, disarankan lima pendekatan dalam mengem ban gkan strategic intention, yait u : 1. Mengem ban gkan p ernyataan tentan g strategic intention dari oran g yang dapat dip ercaya. 2. Mengkaji ulang pernyataan orang y an g dapat dipercaya den gan jajaran eksek utif. 3. Mem ilih dan melakuk an per baikan m engenai p ernyataan kepada pemimpin senior. 4. Melakukan p erp utaran terhadap pernyataan yan g telah di revisi pada pemimpin bisnis. 5. Menyetujui pernyataan tersebut sebagai dasar untuk melangk ah ke m asa depan. 2.3.2 Strategi Menuju Bottom Line Value Chain (The Strategy To Bottom Line Value Chain) Menurut Benson et al. (2004, p92,93), Strateg y-to-Bo ttom-Line Value Cha in adalah sek ump ulan dari proses manajemen yang saling ber interaksi dan pentin g, dalam proyek dan an ggar an oper asional, serta ukuran kin erja untuk mem antau pelak san aan dan pengaruh pada bottomline.
23
Gambar 2.7 Strategy-to- Bottom-Line Value Chain Kom ponen-kom ponen untuk p erencanaan dan mem anage proses yang dibutuhkan untuk memproduksi kep utusan dan hasil yang tepat untuk Bottom Line. Komponen-komponen tersebut diantara nya yaitu : -
-
-
Perencanaan yang efektif. Perencanaan yan g efektif m enghasilkan strategi TI, program, dan penggerak inisiatif yang sesuai den gan strategi bisnis, tujuan serta kebutuhan oper asional. Kep utusan sum ber daya y ang sesuai dan tepat. Mengkaji ulan g investasi dan mem prioritas program , inisiatif dan proyek yang men ghasilkan sum ber daya y an g dialok asikan untuk proyek TI. Ren cana an ggaran, proyek serta operasional yan g dapat diim plementasikan. Merealisasik an anggaran operasional tahunan dan menentukan jadwal serta tujuan dari tiap lan gkah dan proyek TI
Rantai n ilai Strateg ic-to-Bottom-Line dibuat berpedoman pada : a. Kerangk a kerja yan g terintegr asi untuk selur uh bagian yang didasarkan pada peran, tanggun g jawab, serta informasi manajem en yang terbagi dan kon sisten. Ker an gka ker ja tersebut menggunakan portfolio TI. b. Kumpulan praktek y ang saling terkait yan g dapat m engam bil dan mewujudkan keuntun gan dari keselur uh an kerangk a kerja dan membawanya kedalam kehidupan. Hal in i m embutuhkan praktek yang dijelask an den gan aturan dan proses y an g tetap. c. sek umpulan d eliverable yang didefin isk an secara konsisten, dim ulai dar i arahan strategi bisnis sampai ke proy ek TI dan anggar an yang menghasilk an tindakan/lan gkah ny ata. Menurut Benson et al. (2004,p94-97), Dua belas deriverable yang menyusun value chain itu menm berikan inform asi bah wa setiap praktek NIE mengoper asikan dan memban gun dasar untuk hubun gan pro ses dan informasi yang m embimbing dari strategi bisnis sam pai pada k e hasil Bottom Line. Hal-h al penting dar i value chain d eriverable yait u : - Hubun gan informasi dari satu deriver able digunakan untuk m embuat deriverable selanjutnya dalam value chain.
24
- Hubun gan inform asi dari sum ber daya bisn is (arahan strategi, perencanaan bisnis) untuk sum ber daya TI (portfolio). - Hubun gan unt uk anggaran proses bisn is (proses berh ubungan dari penguk uran performa). Ber ik ut merupakan penjelasan m engenai rantai n ilai strategi ke bottom-line:
G ambar 2.8 Rantai Nilai Strategi ke Bottom -Line Ber dasarkan Benson et al. (2004, p95-98), gam baran rantai nilai strategi k e bottom-line ditunjukkan pada tabel ber ikut ini:
25
Ta bel 2.5 Rantai Nilai Strategi ke Bottom -Line (Benson et al., 2004, p96)
Ber ik ut adalah p enjelasan rantai n ilai strategi ke bottom-line: 1. Business Strategic Intention ( Arahan Strategi Bisnis) Arahan strategi p erusahaaan yan g terdiri dari tujuan, ukur an, dan bo botnya masing-masing. It u semua dipakai dalam lima praktek NIE. 2. Assesed Po rtfolio (Penilaian Portfolio) Portfolio yan g berisikan aplikasi, infrastrukt ur, service dan manajemen yang dinilai berdasark an pada nilai penyelarasan, service, kualitas, teknik al, dan tingk at penggun aannya. Penilaian portfolio akan dipakai untuk perencanaan dan pen gem ban gan strategy TI requirement m elalui proyek-proyek. 3. Strategic IT Agenda (Agenda Strategi TI) Merupak an hasil dar i stra tegy TI planning yang mneginform asikan apa yang akan dilak ukan oleh unit bisnis untuk untuk m em enuhi ar ahan strategi. Stra tegy TI agenda digunakan untuk mengarahk an kebut uhan strategy TI dan proyek, serta juga menentukan pengaruh bottom Line y an g diinginkan dari p engeluaran TI. 4. Strategic IT Plan (Perencanaan Strategi TI) Hasil dari perencanaan strategy TI yang menentuk an apa yang harus dilakukan un it TI perusahaan untuk m emenuhi apa yang dibutuhkan dalam agenda strategy IT. Strateg y TI plan digunakan sebagai keran gka kerja strategis untuk an ggar an lights-on TI dan proyek yan g berh ubun gan dengan teknolo gi yang dibutuhkan untuk menduk un g proyek bisnis. S trategy TI plan berisi mnegenai ar ahan proyek bisn is.
26
5. Strategic IT Requirem ent (Kebutuhan Strategi TI) Merupak an pernyataan dan inisiatif yan g akan memenuhi kebutuhan dar i strategy IT agenda dan arahan strategi potensial bisnis. 6. Project ( Proyek) Proyek adalah kan didat-kandidat yang diprioritas dalam rencana an ggar an proyek tahunan. Isi proyek itu r eal dan dapat dik erjak an. 7. Annual Pro ject Pla n (Perencanaan Proyek Tahunan) Merupak an kum p ulan dar i proyek yang diharapkan dapat ber jalan pada tah un tersebut. Tentu, persp ektif tahun an dari proyek tidak tepat waktu atau tidak begitu responsif untuk k ebanyak an bisnis, maka deriverable ini biasanya direvisi perkuarter atau bahkan sesering mungk in. Isiny a yaitu po rtfo lio dari jadwal proyek dengan sum ber day a yang dibutuhkan serta prioritas ber dasarkan arahan strategi pada bisnis tertentu yan g dinamis, rencana tersebut dapat ber ubah lebih serin g dalam setahun. I si dari ren cana ini adalah porto folio dari proyek yan g dijadwalkan, den gan sum ber daya y ang diberikan, dipr ioritask an sesuai ar ahan strategi bisn is. 8. Annual Business Pla n (Perencanaan Bisnis Tahunan) Merupak an kump ulan dari perencan aan taktis dan operasional tah unan untuk unit bisnis. Hal ini m erup akan dasar untuk mendirikan per encan aan proyek tahunan dan m engartikan ap a yang dibutuhkan secara taktis oleh unit bisn is dari TI. 9. Annual IT Pla n (Perencanaan TI) Merupak an kump ulan dari perencan aan taktis dan operasional tahun an dari TI organisasi. Hal ini m erupakan dasar untuk membangun anggar an yan g seddang berjalan (lights-on) yang menduk un g un it bisnis. Isinya didokum entasik an berpedoman pada praktek perusah aan. 10. Annual and Capital Project Bud get (Anggaran Proyek) An ggaran yaitu agregasi anggaran investasi unt uk proyek dalam setahun, h al ini berpedom an pada “Affordability” untuk unit bisnis. Tentuny a an ggaran ini dapat m enimbulk an dampak pada bisnis selama setahun dan secar a norm al direvisi perkuarter atau bahkan lebih serin g tergantun g dari dinamika bisn is. I sinya didokumentasi ber dasarkan praktek perusahaan. 11. Annual Lights-On Budget(Anggaran TI Berjalan) Merupak an dasar pen gan ggaran untuk aktivitas yang sedang ber jalan pada TI organisasi yan g m enyediakan keseluruhan service dan dukun gan yang tidak secara detail tersedia dalam anggaran proyek. Isinya didokumentasik an ber dasarkan praktek perusahaan. 12. Perform ance Measurement Metrics (Pengukuran Kinerja) Merupak an kum pulan m atriks unt uk TI dan unt uk penggun aan TI dalam bisnis. I sinya didok umentasikan berdasarkan praktek perusah aan.
27
2.4 Portfo lio 2.4.1 Pengertian Portfolio Menurut Benson et al. (2004, p47), portfolio adalah kum pulan dari sum ber daya. Po rtfolio m anajem en digunakan di dalam praktik NIE, dimana portfolio m anajem en tersebut merupakan alat yang san gat ber guna untuk m elak ukan p erencanaan dan membuat kep utusan mengenai investasi TI dan sum ber day a lainnya. Tabel 2.6 C ontoh Portfolio Aplikasi
Tabel 2.6 adalah salah satu contoh dari po rtfolio manajemen yaitu portfolio aplikasi. T ujuan dari po rtfolio m anajem en adalah untuk mem ungkinkan analisis dan m engambil k eputusan m engenai setiap elem en dar i portfolio. Selain itu, portfolio juga m em un gkink an menajemen untuk melihat keselur uh an portfolio dan m en gidentifikasi sek um pulan sum ber day a yan g berada dalam performa yang bur uk, atau lem ah dalam kualitas, dan sebagainya. 2.4.2 Portfolio dalam Praktek NIE Menurut Benson et al. (2004, p52-54), po rtfo lio m er upakan fon dasi dalam praktik NIE. Ekspan si serta portfolio lights-on m endukung praktek Planning, Innovation, Prioritization, Alignm ent, dan Perfo rmance Measurement dalam NIE den gan inform asi yan g kon sisten dan lengkap tentang sum ber daya TI. Inform asinya detail seperti seber apa banyak aplikasi yan g sudah digunakan, bagaimana tingk at service dan k ualitasnya, serta inform asi mengenai dam pak bisnis. Setiap praktek NIE m em ban gun penggun aan yan g lebih luas dari portfolio inform asi. Dan itu semua dapat dijelask an dalam gam bar berik ut :
Gambar 2.9 Portfolio dalam Praktek NIE
28
2.4.3 Em pat Konsep Portfolio TI Menurut Benson et al. (2004, p 56-60), po rtfolio TI mem iliki 4 konsep diantaranya: 1. Konsep I, yait u: Portfolio m anajem en diterapkan ke keseluruh an sum ber day a TI tidak hanya unt uk pengem ban gan aplikasi semata. Sumber daya TI 100% yang terdir i dari an ggaran operasional dan m odal yan g termasuk dalam portfolio TI. 2. Konsep II, yait u: Sum ber daya TI terbagi m enjadi dua yaitu: investasi baru dan lightson yang telah ada.
Gambar 2.10 Pem bagian Sumber Daya TI ke dalam Bentuk Portfo lio Klasif ikasi investasi bar u yait u proyek, yang termasuk anggaran m odal dan beban. Po rtfolio investasi bar u, lebih berfok us pada prior itas dan men galokasikan sumber daya untuk masing-masing portfolio. Dilain sisi ada klasif ikasi lights-on yaitu aplik asi yan g sudah ada seperti infrastruktur, service, dan aktivitas m anajem en dim ana untuk portfolio lights-on lebih berfok us pada penyelarasan dari sum ber day a unt uk bisn is dan perform a dari sum ber daya tersebut yang terkait den gan service , k ualitas dan teknolo gi. Dalam gam bar 2.9 terlihat gam baran akan adanya perban dingan yan g diakibatkan o leh adanya p er bedaan analisis. Untuk lights-on portfolio analisis berfok us pada service, k ualitas, serta hubunganny a dengan strategi bisnis, dim ana analisisnya mempertanyakan mengenai keadaan yan g ada p ada saat ini (apakah aplikasi yang ada dap at menduk un g strategi bisnis y an g ada, dan
29
apakah per usah aan ak an tetep m endapat value dar i aplikasi tersebut). Sedangk an unt uk klasifikasi investasi bar u, analisisnya akan berfok us pada h ubun gan investasi pada strategi bisn is dan dampaknya bagi bottom line (apakah investasi bar u secara lan gsung dapat m enduk ung strategi bisn is). 3. Konsep III, yait u: Pengeluaran ligh ts-on diklasifikasikan berpedoman pada perspektif TI dalam portfolio yang dih ubun gk an dengan manajem en teknologi.
G am bar 2.11 Empat Portfolio Lights- On Sem ua sum ber day a dan pengeluar an ligh ts-on TI dikelompokan menjadi beber apa bagian antara lain : •
Aplikasi Portfolio ini diop erasikan dan mendukun g or ganisasi bisnis. • Infrastrukt ur Portfolio ini m em iliki tujuan unt uk m enduk ung portfolio aplik asi dan portfolio service. • Service Portfolio ini digun akan untuk perluasaan or ganisasi bisn is. • Manajemen Merupakan portfolio yan g ber isi sek umpulan aktivitas seperti perencanaan, pen gan ggaran dan sum ber day a m anusia untuk aktivitas TI. 4. Konsep IV, yaitu: Investasi bar u dikelompokan ber dasarkan persp ektif bisnis serta investasi keuan gan yang ser upa. Investasi bar u terdiri dari strateg ic, mandatory, new strategic, dan factory.
30
G am bar 2.12 Keseimbangan Portfolio TI Tujuan nya yaitu untuk meningkatkan pengertian manajem en mengenai investasi yan g alami, tetapi lebih penting untuk memungkinkan manajemen dalam menyeimbangk an investasi diantara klasif ikasi inv estasi. Dua masalah yan g perlu fokus secar a pen uh dalam menyeimbangkan investasi TI, diantara nya yait u: 1. Adanya per bedaan antara dana yang sesuai den gan kebijak san aan ataupun dana y an g tidak sesuai den gan kebijak sanaan. Seringkali investasi dibuat karen a adanya aturan, terlepas dari n ilai bisnis investasi. 2. Investasi TI yang memiliki per bedaaan men ghasilk an resiko dan hasil yang ber beda pula. Keem pat klasifikasi inv estasi bar u digam barkan dalam gam bar ber ik ut ini:
G am bar 2.13 Empat Kategori In vestasi Baru
31
Untuk lebih jelasany a, keem pat klasifik asi diatas di jelaskan dalam tabel ber ik ut ini: Ta bel 2.7 Penjelasan Empat Klasifikasi Portfolio NIE Kategori Portfolio NIE Strategic
Factory
Future stra tegic
Mandated
Deskripsi
Nilai
Risiko
Investasi secar a langsun g m empengaruhi kinerja kompetitif perusahaan m isalnya, reenginering proses dasar, pen gelo lan pen gh alan g terhadap masuknya pesaing bar u Investasi yan g m emungkink an perusahaan tetap beroperasi. Misalnya back o ffice
Pendap atan, market sha re, motivasi, fleksibilitas
Tinggi
Menguran gi biay a, Ren dah menguran gi waktu, meningkatkan produktifitas. Investasi yan g m empengaruhi Pendap atan, Tinggi kinerja p er usahaan di masa market sha re, m endatan g m isalnyanya bisn is motivasi, bar u, pro duk, atau jasa baru fleksibilitas Investasi aplikasi TI yan g Tidak ada/ Ren dah ditentukan oleh direktur Menguran gi biay a, perusahaan menguran gi waktu, meningkatkan produktifitas
2.4.4 Em pat Faktor Po rtfolio Analisis Sistem yang Sedang Berjalan (Lights0n) Menurut Benson et al. (2004, p160), Portfolio TI yang sedang ber jalan mempunyai f aktor-faktor lain seperti: 1. Service (Tin gkat layanan) yan g dibagi menjadi dua y aitu: • Availab ility (Ketersediaan) Æ Ketersediaan sebagai m asalah untuk alur ker ja/ proses bisnis. • Respon siveness (Kecepatan merespon) Æ Kecep atan merespon pada kebutuh an proses k erja/ proses bisn is. 2. Quality (Kualitas) yan g dibagi menjadi dua y aitu: • Functinality ( Fun gsionalitas) Æ Fun gsionalitas dari aplikasi, infrakstruktur, dan servis dihubun gkan dengan kebutuh an dari alur kerja/pro ses bisnis. • Accur acy ( Keakur atan) Æ Keak uratan data yan g dihasilkan o leh aplikasi, infrastruktur atau servis y ang direlasikan den gan kebut uhan pro ses bisnis. 3. Techno logy (Teknolo gi) y ang dibagi menjadi em pat yaitu : • Arsitektur
32
Pemenuhan standar ar sitektur per usah aan. Dukun gan vendor dan stabilitas Tingkat dimana duk ungan vendor adalah suat u m asalah dalam memenuhi kebutuh an. • Dukun gan teknis Tingkat dimana dukun gan staff teknis dip erlukan. • Ketersediaan duk ungan pasar atau in dustri Tingkat diaman dukun gan tersedia jika dibutuhkan. 4. Intencity (Intensitas penggun a) yang ter diri dari dua bagian y aitu : • Keter gantungan Æ Tin gkat dim ana ap likasi, infrastrukt ur atau servis penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu. • Jan gkauan pengguna Æ Seberap a luas penggun a aplikasi, infrastr uktur, atau layanan dalam or ganisasi per usahaan. 2.4.5 Service and Quality Quality (k ualitas) mer upakan bagaimana f ungsion alitas aplikasi mem enuhi kebutuhan khusus dar i pengguna dan juga mer upakan tin gkat dimana fun gsionalitas sesuai den gan ap a yang dijanjikan, dan seberapa akur at aplikasi dan data. Sem entara itu service dalam hal ini yaitu pertam a tingkat dim ana aplikasi, infr astr uktur atau jasa yang tersedia pada saat dibutuhkan. Kedua yaitu kecepatan respon dar i aplikasi, infr astr uktur atau jasa. Ada 2 bent uk pilihan scoring untuk service dan quality ya itu : 1. Skor terpisah dar i em pat elemen service dan quality y aitu ber upa ketersediaan, kecepatan respon, f ungsionalitas, dan keak ur atan. •
Ta bel 2.8 Service Le vel – Availability (Benson et al. 2004, p44) Score 5 4 3
2
1
Meaning Excellen t. Ava ilability is very seldom problem Good. Ava ilability is occasiona lly a problem but has little im pact on workflo w o r th e company’s business process. OK. Ava ilability is occa siona lly a roblem and som etim es has an im pact on wo rkflo w o r the company’s busin ess processes. Poor. Availab ility is frequently a problem and has a negative impact on workflo w or the com pany’s business processes. Unacceptable. Availability is consisten tly a problem and actively d isrupts wo rkflo w or the company’s bu siness processes.
33
Ta bel 2.9 Service Le vel – Kecepatan respon (Benson et al. 2004, p44) Score 5 4
3
2
1
Meaning Excellen t. Respon siveness is very seldom a problem . Good. Respon siveness is occasionally a problem but has little impact on workflow or the com pany’s business process. OK. Responsiveness is o cca sionally a roblem and sometimes has an im pact on wo rkflo w o r the company’s business pro cesses. Poor. Respon siveness is frequen tly a p roblem and has a negative impact on workflo w or the com pany’s business processes. Unacceptable. Responsiveness is consistently a problem and actively d isrupts wo rkflo w or the company’s bu siness processes.
Tabel 2.10 Quality- Functionality (Benson et al. 2004, p45) Score 5 4 3
2
1
Meaning Excellen t. Functionality is very seldom a problem. Good. Functionality is o cca sionally a p roblem but has little im pact on workflo w o r th e company’s business process. OK. Functionality is occasionally a roblem and sometimes has an im pact on wo rkflo w o r the company’s busin ess processes. Poor. Fun ctiona lity is frequently a p roblem and has a negative impact on workflo w or the com pany’s business processes. Unacceptable. Functionality is consistently a p roblem and actively d isrupts wo rkflo w or the company’s bu siness processes.
Ta bel 2.11 Quality – Accuracy (Benson et al. 2004, p45) Score 5 4 3
2 1
Meaning Excellen t. Accura cy is very seldom a problem. Good. Accura cy is occasionally a prob lem but has little im pact on workflo w o r th e company’s business process. OK. Accuracy is occasionally a rob lem and sometimes has an im pact on workflo w o r th e company’s business processes. Poor. Accuracy is frequently a p roblem and has a negative im pact on workflo w o r th e company’s business processes. Unacceptable. Accuracy is con sistently a prob lem and actively d isrupts wo rkflo w or the company’s bu siness processes.
34
2. Alternatif yan g kedua adalah gabun gan keter sediaan dan kecepatan respon dalam sat u penilaian level service, dan gabun gan fun gsionalitas dan keak ur atan dalam satu pen ilaian k ualitas. Ta bel 2.12 Service Le vel – Ketersediaan dan Kecepatan Respon (Benson et al, 2004, p46) Score 5 4
3
2
1
Meaning Excellen t. Ava ilability and responsiveness are very seldom a problem . Good. Ava ilability and responsiveness are occa sionally a problem but has little im pact on workflo w o r th e company’s business pro cesses. OK. Ava ilability and respon siveness are occasiona lly a problem and som etim es has an impact on workflo w or the company’s business pro cesses. Poor. Availab ility and responsiven ess a re frequ ently a problem and has a negative impact on workflo w or the company’s business pro cesess. Unacceptable. Availability and respon siveness are consistenly a problem and actively disrupts wo rkflo w o r the company’s business pro cesses.
Tabel 2.13 Quality –Fungsionalitas dan Keakuratan (Notes Benson et al, 2004, p46) Score 5 4
3
2
1
2.4.6
Meaning Excellen t. Functionality and Accuracy are very seldom a problem. Good. Functionality and Accuracy are occa sionally a problem but has little im pact on workflo w o r th e company’s business pro cesses. OK. Functionality and Accu racy are occasiona lly a problem and som etim es has an impact on workflo w or the company’s business pro cesses. Poor. Fun ctiona lity and Accura cy a re frequ ently a problem and has a negative impact on wo rkflow or the com pany’s business pro cesess. Unacceptable. Functionality and Accu racy are con sistenly a problem and actively disrupts workflow or the com pany’s business pro cesses.
Dependency and Breadth Ada 2 bent uk dari intensitas pen ggunaan antara lain : 1. Keter gantungan aplikasi merup akan tingkatan dim ana ketergant ungan perusah aan terhadap aplikasi. 2. Jan gkauan aplikasi yaitu jan gkauan dar i penggunaan dalam organ isasi.
35
Tabel 2.14 Ketergantungan Aplikasi – Dependency (Benson et al, 2004, p50) Score 5
4
3
2
1
0
Meaning The application is critical to the o rganization, an important busin ess p rocessm or inividual employees. Without the use if this application, the organ iza tion canno t conduct its mission or business ro le, o r the bu sin ess p rocess cannot operate, or the employees cannot do their jobs. Im portant The application is important to the organization business pro cess, o r ind ividua l em ployees. Th e organization can conduct its m ission or bu sin ess role, or the business process can op era te, or the empoyees can do th eir jobs, but at sign ificant increase in cost and /or redu ction in effectiveness. Useful The application is useful the o rganization, an important busin ess p rocessm or invividual employees. Without the occasiona l use of this application, the organization can conduct to m ission or busin ss role, or the business p rocess can operate, or the employees can do their jobs, but at some increase in cost and/ o r reduction in effectiveness. Minor Use The application is occa sionally useful the organization, an im portant business p rocess, o r individua l employees. Without the o cca sional use of this application, the o rganization can conduct its m issin o r business role, or the business pro cess can operate, o r th e employees can do their job s, but a t minor increa se in costt and/or reduction in effectiveness. Seldom The pallica tion is occasionally used, but not depended upon by the o rganization, o r im portant business pro cessm or individual em ployees. Not Used The application is not u sed. Critical
36
Tabel 2.15 Jangkauan aplikasi – Breadth (Benson et al, 2004, p5051) Score 5
2
Widely used Used by many One department Several individua ls One o r few
1
Not Used
4 3 3
Meaning The application is widely sed throughout the entire o rganization. The application is used in many parts of the organization The apllica tion is u sed by one department or function The application is used by severa l individuals The application is used by just on em or a few, individual The application is not u sed.
2.5 Diagram Fishbo ne / Ca use Effect Diagram Merupakan sebuah metode/ tool yan g disebut dengan diagr am tulang ikan (fishbone diagram). Atau serin g juga disebut den gan cause effect diagram. Penggagas adalah seor an g ilmuwan jepan g pada tahun 60-an. Bernam a Dr. Kaoru Ishikawa, ilm uwan kelahiran 1915 di Tokyo Jepang yan g juga alumni teknik kim ia Univ ersitas Tokyo. Sehin gga ser ing juga disebut dengan diagram ishikawa. Metode tersebut awalnya lebih bany ak digunak an unt uk manajem en kualitas. Yan g m enggun akan data v er bal (non-numerical) atau data kualitatif. Dr. Ishikawa dik etahui sebagai oran g p ertama yan g memperkenalkan 7 alat atau metode pengendalian kualitas (7 tools). Yakni fishbone diagram, control chart, run cha rt, histogram, scatter diagram, pareto chart, dan flo wchart. Diagram tulan g ikan in i m em ang ber bent uk mirip den gan tulan g ikan yang m oncon g kepalany a menghadap ke kanan. Diagram ini akan menunjukk an sebuah dampak atau akibat dari sebuah perm asalah an, den gan berbagai penyebabnya. Ef ek atau akibat dituliskan sebagai moncon g kepala. Sedangk an tulang ikan diisi oleh sebab- sebab sesuai dengan p en dekatan permasalahannya. Um um nya penggunaan fishbone untuk design pro duk dan mencegah kualitas produk yang jelek (defect). Mengenai pem ilahan sebab- sebab, berik ut adalah beberapa p en dekatannya. The 4 M’s (digun akan untuk per usahaan manufakt ur) : • • • •
Machine (Equ ipm ent), Method (Process/In spection) Material (Ra w,Consumables etc.) Man power
The 8 P’s (digun akan pada in dustri jasa) : • • • • •
People Process Policies Procedures Price
37 • • •
Prom otion Place/Plant Product
The 4 S’ s (digun akan pada in dustri jasa) : • • • •
Surround ings Suppliers Systems Skills
4 P (pendekatan manajemen pem asaran) : • • • •
Price Product Place Prom otion
Gambar 2.14 Contoh Cause and Effect Diagram Gambar diatas merup akan contoh sederhana pemilahan sebab den gan pendekatan tertentu. Lan gkah-langkah untuk belajar dan menerapkan diagram tulan g ikan adalah : 1. Fokuskan pada satu hal akibat yang diam ati, di r uan g lingk up yan g lebih kecil dah ulu. Kemudian hal yan g besar jika sudah terlatih. 2. Sebab lebih dari satu. Sehin gga jan gan berhenti untuk bertanya mengapa? Penentuan sebab- sebab juga bisa dengan br ain storming. 3. Buatlah usulan p er baik an jangka pen dek dan jan gka panjan g dar i sebabsebab permasalahan. 4. Kerja tim dan duk un gan kepemimpinan adalah hal pentin g. 5. Teruslah ber latih.
38
Gambar 2.15 Hasil Cause and Effect Diagram Gam bar diatas adalah contoh hasil dari pembuatan diagr am tulan g ikan. Menjelaskan mengenai pen carian jawaban m engapa pro duk sebuah m obil di industri man ufaktur tidak bisa ber jalan. Sebab- sebab dipilah sesuai den gan pendekatan jenis kelam in operator perak itan (pria atau wanita), lingk un gan, m etode dan bah an. Sem akin dekat garis sebab den gan akibat, sem akin perlu dip erhatikan. Faktor lingkungan dipilah lagi menjadi dua sub bagian. Yakni faktor temperatur dan cahay a. Diperkir akan cahaya terlalu banyak dan temperatur terlalu r endah. Dem ikian seter usny a dilak ukan analisis yan g sama terhadap sebab-sebab y ang ada. Kem udian setelah dik etahui betul sebab-sebab yang ada, m aka dapat dibuat ker an gka pemecahan m asalahnya. Misalnya dengan perbaikan lin gk ungan kerja, metode dan bahan. Diagr am ini memang lebih banyak diterapkan oleh departem en k ualitas di per usahaan manuf acturin g atau jasa. Tapi di sektor lain sebenarnya juga bisa, seperti pelayanan masyarakat, so sial dan bahkan po litik. Karena sifat metode ini m udah dibuat dan bersifat visual. W alaupun kelemahannya ada pada subjektivitas si pembuat.
