BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Teori-Teori Umum 2.1.1. Sistem Sistem adalah suatu kesatuan yang terdiri komponen atau elemen yang dihubungkan bersama untuk memudahkan aliran informasi, materi atau energi ([http 1]). Pengertian sistem menurut O’brien (2005, p714) adalah sekelompok komponen yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan menerima input serta menghasilkan output.
2.1.2. Data Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46), data terdiri dari kumpulan fakta yang belum diolah yang mewakili sebuah kejadian yang terjadi dalam suatu organisasi atau lingkungan fisik sebelum diolah sehingga dapat dimengerti dan digunakan oleh orang. Pengertian data menurut O’brien (2005, p38) adalah fakta atau observasi mentah yang biasanya mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis.
7
8
2.1.3. Informasi Pengertian informasi menurut Laudon dan Laudon (2010, p46) adalah data yang telah dibentuk atau diolah menjadi suatu yang berarti dan dapat digunakan. Menurut Kusrini dan Koniyo (2008, h7) informasi adalah data yang sudah diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi pengguna, yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan saat ini atau mendukung sistem informasi. Pengertian informasi menurut Susanto (2007, h40) adalah hasil pengolahan data yang memberikan arti dan manfaat.
2.1.4. Sistem Informasi Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46) sistem informasi adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja sama mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyebarkan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, dan pengawasan dalam suatu organisasi. Pengertian sistem informasi menurut O’brien (2005, p5) adalah kombinasi teratur dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.
9
Menurut Susanto (2007, h55), sistem informasi adalah kumpulan dari sub-sub sistem baik fisik maupun non-fisik yang saling berhubungan satu sama lain dan bekerja sama secara harmonis untuk mencapai tujuan yaitu mengolah data menjadi informasi yang berguna.
2.1.5. Perencanaan Perencanaan adalah proses mendefinisikan
tujuan organisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. ([http 2]) Menurut Robbins dan Coulter dalam [http 2], tujuan perencanaan antara lain: •
Untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan non-manajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.
•
Untuk
mengurangi
ketidakpastian.
Ketika
seorang
manajer
membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
10
•
Untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
•
Untuk
menetapkan
tujuan
dalam fungsi selanjutnya, pengevaluasian.
Proses
dan
yaitu
standar proses
pengevaluasian
yang
digunakan
pengontrolan
dan
atau evaluating adalah
proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
2.1.6. Strategi Menurut Turban dan Volonino (2010, p18), strategi adalah komponen yang menjelaskan bagaimana mencapai misi, tujuan, dan sasaran. Strategi menspesifikasikan perencanaan, anggaran, dan sumber daya yang penting. Strategi menunjukkan isu-isu dasar seperti, posisi perusahaan dalam industri, sumber daya dan pilihan yang tersedia, dan tujuan masa depan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
11
Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan ([http 3]). Glueck dan Jauch dalam [http 4] mendefinisikan strategi sebagai rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
2.1.7. Strategi Sistem Informasi Menurut Turban dan Volonino (2010, p488), strategi sistem informasi menjelaskan informasi, sistem informasi, dan arsitektur teknologi informasi apa yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis.
12
2.1.8. Dampak Sistem Informasi dalam Organisasi Business Strategy
Organizational Strategy
Information Strategy
Gambar 2.1 The Information System Strategy Triangle (Pearlson dan Saunders, 2004, p20) Menurut Pearlson dan Saunders (2004, p20), segitiga strategi sistem informasi menggambarkan kerangka sederhana untuk memahami dampak dari sistem informasi dalam bisnis. Hal ini menjelaskan hubungan strategi bisnis dengan strategi sistem informasi dan strategi organisasi serta secara tidak langsung menyeimbangkan apa yang harus dikelola dalam perencanaan bisnis. Strategi bisnis Strategi bisnis mengarahkan strategi organisasi dan strategi sistem informasi. Strategi tersebut harus dengan jelas mendukung tujuan dan sasaran bisnis. Pengertian strategi bisnis adalah visi yang jelas ke mana bisnis akan dibawa dan bagaimana kemungkinan cara untuk mencapainya. Strategi Organisasi Strategi organisasi harus mengimbangi strategi bisnis. Cara sebuah bisnis dikelola juga mendukung implementasi dari strategi bisnis.
13
Pengertian strategi organisasi adalah desain organisasi yang meliputi pilihan
yang
dibuat
untuk
mendefinisikan,
menyiapkan,
mengkoordinasikan dan mengontrol proses kerja. Strategi Sistem Informasi Strategi sistem informasi harus melengkapi strategi bisnis. Ketika sistem informasi mendukung strategi bisnis, bisnis akan berjalan dengan baik. Strategi sistem informasi dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh perubahan dalam bisnis dan strategi organisasi. Pengertian strategi sistem informasi adalah rencana organisasi dalam menggunakan sistem informasi dan layanan informasi. Hubungan Strategi Strategi organisasi dan strategi informasi harus melengkapi satu sama lain. Strategi tersebut harus didesain untuk mendukung satu sama lain dan bukan untuk menutupi satu sama lain. Jika sebuah keputusan dibuat untuk mengubah satu sisi dalam segitiga, diperlukan sebuah evaluasi terhadap kedua sisi lain untuk memastikan keseimbangan ketiganya. Mengubah strategi bisnis tanpa memikirkan efek pada strategi organisasi dan strategi sistem informasi akan menyebabkan usaha yang berlebihan dalam bisnis untuk mencapai keseimbangan. Demikian juga jika hanya mengubah strategi
sistem
informasi
ketidakseimbangan.
atau
organisasi
akan
mengakibatkan
14
2.2. Teori-Teori Khusus 2.2.1. Enterprise Resource Planning (ERP) Pengertian ERP (Enterprise Resource Planning) menurut O’brien (2005, p320) adalah sistem lintas fungsi perusahaan yang digerakkan oleh model software suite terintegrasi yang mendukung proses bisnis dasar internal perusahaan. ERP memberikan perusahaan tampilan real time terintegrasi atas proses bisnis intinya, seperti produksi, pemrosesan pesanan, manajemen persediaan yang disatukan dalam software aplikasi ERP dan database umum yang dipelihara oleh DBMS. Berbagai manfaat ERP: •
Kualitas dan efisiensinya. ERP menciptakan kerangka kerja untuk mengintegrasikan dan meningkatkan proses bisnis internal perusahaan yang menghasilkan peningkatan signifikan dalam kualitas serta efisiensi layanan pelanggan, produksi, dan distribusi.
•
Penurunan biaya. Banyak perusahaan melaporkan penurunan signifikan dalam biaya pemrosesan transaksi dan hardware, software, serta karyawan pendukung TI, jika dibandingkan dengan sistem warisan yang tidak terintegrasi yang digantikan oleh sistem ERP baru mereka.
•
Pendukung keputusan. ERP menyediakan informasi mengenai kinerja bisnis lintas fungsi yang sangat penting secara cepat untuk
15
para manajer agar dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan mereka dalam mengambil keputusan secara tepat waktu di lintas bisnis keseluruhan perusahaan. •
Kelincahan
Perusahaan.
Mengimplentasikan
sistem
ERP
meruntuhkan banyak dinding departemen dan fungsi atau “benteng” berbagai proses bisnis, sistem informasi, dan sumber daya informasi. Menurut Jeston dan Nelis (2008, p16), beberapa hal pemicu dari sebuah organisasi untuk menerapkan sistem terotomatisasi (dalam hal ini ERP) antara lain : •
Besarnya volume transaksi yang sama dan berulang.
•
Dibutuhkan alur transaksi yang jelas dari satu orang ke orang lain yang mungkin dapat menambahkan nilai sepanjang perjalanan alur transaksi.
•
Kebutuhan untuk memonitor transaksi secara real time.
•
Dibutuhkan kecepatan dalam menyelesaikan pekerjaan.
•
Kebutuhan untuk melengkapi berbagai perhitungan dalam satu transaksi.
•
Transaksi atau “file” harus dapat diakses oleh pihak yang berwenang dalam waktu yang bersamaan.
16
Menurut Turban dan Volonino (2010, p379), Enterprise Resource Planning (ERP) adalah software yang mengintegrasikan perencanaan, manajemen dan penggunaan semua sumber daya dalam perusahaan. Sistem tersebut terdiri atas kumpulan aplikasi yang mengotomatisasikan kegiatan operasi rutin untuk membantu menangani pekerjaan yang dikerjakan oleh beberapa departemen. Tujuan utama dari ERP adalah untuk mengintegrasikan seluruh departemen dan fungsi aliran informasi dalam perusahaan ke dalam satu sistem komputer yang dapat menyediakan seluruh kebutuhan dari perusahaan.
2.2.2. Best Practice ERP Untuk menjadi landasan dalam menganalisa proses bisnis berjalan dalam Departemen HR dan GA maka, digunakan best practice ERP dalam hal ini SAP R/3 untuk modul Human Capital Management ([Anonim 1]) dan Material Management ([Anonim 2]): I. Payroll 1. Menghitung kalkulasi remunerasi karyawan yang meliputi elemen : gaji pokok, tunjangan, asuransi kesehatan, bonuses, cuti, lembur, bonus jam kerja. 2. Menghitung potongan remunerasi karyawan yang meliputi elemen : pinjaman, pajak, pension.
17
3. Bagian accounting melakukan pembayaran gaji karyawan sesuai dengan payroll area (waktu pembayaran gaji kepada karyawan contoh, ada kumpulan karyawan yang dibayar bulanan, ada yang dilakukan mingguan). 4. Membagikan payment slip 5. Melakukan pembayaran kepada pihak-pihak terkait seperti pajak dan sebagainya.
II. Recording Time Data 1. Mencatat jam masuk dan keluar karyawan dengan beberapa pilihan metode seperti : a. Time recording terminal : disediakan mesin absen b. Time administrator : terdapat staff yang melakukan input absen karyawan c. Cross Application Time Sheet : menggunakan aplikasi lain untuk mencatat waktu kerja karyawan d. Employee Self Service : karyawan menginput melalui desktop nya sendiri 2. Karyawan yang absen dapat dikarenakan oleh dua hal yaitu sakit dan cuti. Jika karyawan mengajukan cuti, maka dapat dicatat (Infotype Absence)dan diizinkan apabila jumlah cuti masih ada. 3. Kehadiran karyawan dalam suatu seminar atau business travel juga dilakukan pencatatan (Infotype Attendance).
18
4. Kehadiran dan absen karyawan akan mempengaruhi remunerasi.
III. Recruitment 1. Jika ada posisi yang kosong, maka akan dipasang iklan lowongan pekerjaan. 2. Setelah applicant terkumpul, dilakukan profile matchup, menyesuaikan kebutuhan karyawan dengan profile applicant. 3. Melakukan tes dan wawancara terhadap potential applicant. 4. Menerima applicant sebagai karyawan
IV. Applicant Master Data 1. Menyimpan data pribadi calon karyawan. Bagi calon karyawan yang lolos tahap awal seleksi, perlu dilakukan penyimpanan terhadap data tambahan calon karyawan seperti data kualifikasi karyawan, pendidikan dan pekerjaan sebelumnya. 2. Membuat struktur calon karyawan yang dilakukan berdasarkan : a. Internal/external applicant b. Applicant group : mengklasifikasikan calon karyawan berdasarkan tipe kontrak kerja bagi pekerjaan yang dilamar c. Applicant range : mengklasifikasikan calon karyawan berdasarkan struktur dan fungsinya.
19
3. Untuk mencari applicant yang sesuai dapat dilakukan dengan membuat kualifikasi yang diinginkan dan menentukan posisi yang dibutuhkan. 4. Memindahkan data calon karyawan ke master data karyawan (dari infotype Recruitment ke Personnel Administration)
V. Training Management 1. Membuat business event master data seperti tanggal pelaksanaan, lokasi, sumber daya. Kemudian menentukan business event group dan event type. 2. Membuat business event catalog yang dapat terdiri dari dua jenis yaitu individual event (apabila sumber daya belum ditentukan) dan multiple events (menyelenggarakan beberapa event dengan sumberdaya yang sudah ditentukan) 3. Melakukan pre book, booking, replace booking, dan cancel attendees bagi karyawan yang diundang. 4. Melaksanakan training dan melakukan follow up.
VI. Performance Management 1. Menentukan melalui goal dari perusahaan, departemen, divisi, dan individual. 2. Menilai karyawan dari hasil pencapaian dengan goal yang ada. Dilakukan oleh pimpinan, bawahan, rekan kerja, dan diri sendiri.
20
3. Hasil penilaian akan terintegrasi dengan Personnel Development,Training and Event Management, Enterprise Compensation Management, Strategic Enterprise Management, dan Business Warehouse.
VII. Qualification Catalog 1.
Menentukan qualification group dan qualification. Di mana qualification group terdiri dari beberapa qualification yang sejenis. Qualification akan dihubungkan kepada orang, posisi, dan pekerjaan.
2.
Menetunkan skala pada setiap qualification group. Skala yang sama akan berlaku pada setiap qualification dalam satu grup.
3.
Menentukan validitas periode pada kualifikasi. Hal ini berguna untuk mengingatkan bahwa pada jangka waktu tertentu, sebuah kemampuan bisa saja hilang atau berkurang untuk itu perlu adanya pelatihan kembali bagi karyawan.
VIII. Procurement 1.
Penerimaan Purchase Requisition dari departemen yang membutuhkan barang ke Departemen Pembelian
2.
Membuat Request for Quotation kepada supplier.
3.
Menerima quotation dari supplier dan melakuka seleksi supplier terhadap perbandingan harga yang diberikan.
21
4.
Membuat Purchase Order yang mengacu kepada Purchase Requisition.
5.
Menerima barang dan mencatat ke dalam Good Receipt.
6.
Menerima invoice dari supplier dan melakukan pengecekan. Proses pembayaran selanjutnya dilakukan oleh Departemen Finance.
2.2.3. Proses Bisnis Menurut Weske (2010, p5), proses bisnis terdiri dari kumpulan aktivitas yang dilakukan dengan koordinasi dalam suatu lingkungan organisasi dan teknis.
2.2.4. Business Process Management (BPM) Menurut Weske (2010, p5), Business Process Management (BPM) adalah konsep, metode, dan teknik untuk mendukung desain, administrasi, konfigurasi, enactment dan analisis dari proses bisnis. Menurut Jeston dan Nelis (2008, p11), Business Process Management (BPM) adalah : •
Tidak hanya sebuah perangkat lunak.
•
Tidak hanya meningkatkan atau merekayasa ulang proses tetapi juga dalam hal isu manajerial.
•
Tidak hanya sementara tetapi merupakan bagian dari manajemen.
22
•
Tidak hanya membuat model tetapi juga melakukan implementasi dan eksekusi dari proses-proses tersebut, yang membutuhkan analisa.
2.2.5. BPM Framework Phase BPM Framework Phase terdiri dari sepuluh fase, menurut Jeston dan Nelis (2008, p53), dikelompokkan sebagai berikut: 2.2.5.1. Foundations Mayoritas proyek BPM yang baru diinisialisasi dari Launch Pad Phase, dan tipe proyek akan menentukan luasnya pembahasan dalam Organization Strategy Phase and Process Architecture. Ketiga fase ini akan membentuk ‘fondasi’ dari setiap proyek. •
Organization Strategy Phase Fase ini meliputi pemahaman keyakinan bahwa strategi organisasi, visi, sasaran strategis, bisnis, dan arahan manajemen telah dipahami dengan jelas oleh anggota tim proyek. Strategi harus
dikomunikasikan
dan
disampaikan
kepada
semua
stakeholder sampai menjadi sebuah budaya dalam organisasi. Strategi harus diketahui dan dipahami oleh tim proyek, yang memastikan bahwa lingkup dan arah proyek menambahkan nilai pada strategi. Tujuan dari fase ini bukan mengenai bagaimana
23
untuk membangun strategi organisasi, tetapi untuk menjelaskan bagaimana strategi organisasi manajemen proses dan proses individu berhubungan dan berinteraksi. Hasil Hasil dari Organization Strategy Phase mempunyai masukkan yang signifikan bagi fase berikutnya, Process Architecture Phase, meliputi: a. Versi dokumentasi dari organisasi: •
Visi
•
Misi
•
Tujuan
•
Tujuan strategi
•
Sasaran
•
Strategi implementasi
b. Konteks atau model bisnis yang meliputi: •
Pelanggan
•
Layanan/produk
•
Pemasok/rekan kerja
•
Kunci pembeda
•
Sumber daya
c. Kunci pembeda utama dari organisasi
24
Cara
Gambar 2.2. Organization Strategy steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p74) •
Process Architecture Phase Fase ini adalah fase di mana arsitektur proses dirancang. Arsitektur proses artinya di mana organisasi mengembangkan kumpulan peraturan, prinsip, arahan, dan model untuk mengimplementasi BPM dalam organisasi. Arsitektur proses menyediakan dasar untuk merancang dan merealisasikan inisiatif BPM. Hasil Hasil dari Process Architecture Phase meliputi: a. Arsitektur proses yang didokumentasikan dan disetujui. b. Arsitektur awal proyek. c. Sebuah Organization Process View. d. Daftar End-to-End Process.
25
Cara
Gambar 2.3. Process architecture steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p91) •
Launch Pad Phase Fase ini memiliki tiga hasil utama: a. Pilihan akan di mana proyek BPM akan dimulai dalam organisasi. b. Persetujuan dari tujuan proses dan atau visi, di mana proses telah dipilih. c. Pengembangan dari proyek terpilih. Menentukan di mana akan memulai adalah sebuah hal yang cukup sulit, akan tetapi framework ini akan menyediakan beberapa cara untuk menentukan di mana dan bagaimana untuk memulainya. Tujuan dan visi proses harus sejalan dengan strategi organisasi dan arsitektur proses untuk memastikan bahwa terdapat nilai tambah bagi strategi. Ketika unit bisnis dan
26
proses-prosesnya telah dipilih dan tujuan proses telah disetujui, proyek harus dibangun untuk meningkatkan kesuksesan. Membangun proyek termasuk memutuskan struktur tim proyek, ruang lingkup, manajemen pemegang saham dan manfaat bisnis yang diharapkan. Hasil Hasil yang diharapkan dari fase ini yaitu: a. Definisi yang meliputi pemegang saham atau yang terkait dengan proyek. b. Perjanjian dan komitmen pemegang saham, dan harapan yang terdokumentasi dan disetujui. c. Process Selection Matrix. d. Daftar dari proses bisnis yang terindentifikasi dan metrik awal. e. Daftar dari tujuan proses yang disetujui. f. Proses yang menjadi prioritas untuk Understand Phase. g. Strategi implementasi awal. h. Manajemen proyek: dokumen piagam proyek, dokumen ruang lingkup proyek, rancangan awal dari perencanaan proyek,
ketentuan
dan
dokumentasi
komunikasi awal dan analisa resiko awal. i. Pembangunan dari kasus bisnis awal.
dari
strategi
27
Cara
Gambar 2.4. Launch pad phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p108) 2.2.5.2.
Findings and Solutions Tahap ini mengacu pada penemuan (atau analisa) yang dilakukan terhadap proses berjalan dan dilakukan pada Understand Phase, dan solusinya ditentukan dan dijelaskan pada Innovate Phase.
•
Understand Phase Fase ini adalah untuk memahami lingkungan proses bisnis berjalan untuk memudahkan dalam Innovate Phase. Fase ini penting untuk menentukan biaya dasar proses sebagai tujuan perbandingan dimasa depan. Langkah penting lainnya adalah
28
Root Cause Analysis dan identifikasi dari kemungkinan kesuksesan. Akan ada kebutuhan untuk mengidentifikasi, mengimpelentasi secara ideal, mencapai kesuksesan, karena bisnis tidak akan menyediakan pembiayaan tanpa batas untuk proyek peningkatan proses. Situasi ideal adalah untuk proyek menjadi mandiri dalam pembiayaan karena keberhasilan dalam implementasi. Hasil Hasil dari fase ini yaitu: a. Model proses dari proses berjalan. b. Desain yang tepat untuk membangun dasar dari ukuran peningkatan proses dimasa depan, prioritas dan pilihan untuk Innovate Phase. c. Ukuran dan dokumentasi dari level performa yang ada. d. Dokumentasi dari apa yang sudah berjalan dengan baik dan apa yang bisa berjalan lebih baik. e. Identifikasi dari cara-cara yang bisa diimplementasi dalam periode waktu tertentu. f. Laporan
29
Cara
Gambar 2.5. Understand phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p135) •
Innovate Phase Fase ini tidak hanya meliputi tim proyek dan bisnis, tetapi juga pemegang saham yang terkait, baik internal maupun eksternal. Beberapa pilihan proses baru yang sudah diidentifikasi kemudian menentukan
disimulasikan, perencanaan
dibuat
activity
kapasitas
dan
based studi
costing, kelayakan
implementasi untuk memungkinkan finalisasi dari pilihan yang terbaik. Kemungkinan cara keberhasilan tambahan diidentifikasi dan dijadikan prioritas dalam bisnis. Hasil Beberapa dokumen yang dihasilkan dari fase ini adalah: a. Perancangan ulang model proses. b. Dokumentasi pendukung proses perancangan ulang.
30
c. Kebutuhan bisnis dari pilihan proses baru. d. Model simulasi dan detail ABC. e. Capacity planning information. f. Konfirmasi bahwa alternatif pilihan dari proses baru akan memenuhi harapan dari pemegang saham. g. Konfirmasi bahwa pilihan proses baru bersifat konsisten dengan strategi organisasi dan akan mencapai tujuan proses yang sudah didesain. h. Laporan process gap analysis. i. Rencana proyek secara detail untuk people and develop phases. j. Pembuatan cost benefit analysis secara detail untuk menjadi input pada kasus bisnis. k. Business case yang ter-update dengan lebih banyak detail, serta manfaat dan biaya yang dapat dihitung, dan penilaian dari
dampak
merefleksikan
terhadap manfaat
organisasi; secara
hal
ini
harus
berwujud
dan
tidak
berwujud. l. Sebuah laporan yang rinci mengenai tahapan secara garis besar dibuat, pertimbangan alternatif dan pilihan, analisa temuan dan rekomendasi. m. Sebuah
penyajian
untuk
manajemen
tingkat
mendukung kasus bisnis dan rekomendasi arahan.
atas
31
n. Sebuah
perencanaan
komunikasi
awal
untuk
menginformasikan kepada semua pemegang saham. o. Sebuah dokumen strategi people change management. Cara
Gambar 2.6. Innovate phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p157) 2.2.5.3. Fulfillments Fulfillments
terdiri
dari
People
dan
Develop
Implementation Phase, terhadap solusi yang diberikan.
juga
32
•
People Phase Fase ini adalah fase yang kritis dalam framework dan mampu memberikan dampak resiko apabila tidak ditangani dengan baik dan membuat standar yang terlalu tinggi. Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan bahwa aktivitas, aturan, dan ukuran performa sesuai dengan strategi organisasi dan tujuan proses. Pada akhirnya, orang lah yang membuat proses berjalan secara efektif dan efisien, tidak peduli bagaimana otomatisasi disertai. Fase ini tidak perlu dikaitkan dengan people change management, karena ini terkait dengan seluruh fase dalam proyek. Hasil Beberapa aktivitas dan laporan yang dihasilkan pada fase ini, yaitu: a. Pemecahan dan penggabungan dari proses baru dan komponen-komponennya dalam aktivitas. b. Perancangan ulang deskripsi peran dan tujuan yang telah didiskusikan
dan
disetujui
oleh
orang
yang
akan
melaksanakannya. c. Performance management dan ukuran untuk peran yang tepat, yang juga telah didiskusikan dan disetujui oleh orang yang akan melaksanakannya. d. Sebuah rencana dan kumpulan tugas yang memungkinkan organisasi untuk berubah dari kondisi saat ini ke kondisi yang diperlukan. Hal ini termasuk pemahaman terhadap
33
kompetensi inti dan kemampuan orang pada saat ini dan di masa depan, pada level peran. Hal ini akan terlihat dalam analisa proses gap yang dibuat di awal untuk mengadakan rencana pelatihan yang sesuai untuk dikembangkan bagi masing-masing individu dan tim. e. Struktur organisasi baru berbasis proses untuk wilayah bisnis termasuk dalam proyek. Cara
Gambar 2.7. People phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p182) •
Develop Phase Fase
ini
terdiri
dari
semua
komponen
untuk
mengimplementasikan proses baru. Penting untuk dipahami bahwa fase ini tidak secara khusus berarti membangun teknologi informasi. Hal ini meliputi membangun semua infrastruktur untuk mendukung program people change management dan melakukan perubahan dalam mendukung orang yang melakukan
34
proses. Hal ini juga meliputi pelaksanaan test untuk software and hardware. Hasil Hasil pada fase ini meliputi: a. Gambaran solusi tingkat tinggi. b. Kebutuhan bisnis secara rinci. c. Dokumentasi software pilihan. d. Spesifikasi/desain software. e. Pembangunan/konfigurasi software f. Test dan hasil dari software. g. Spesifikasi hardware. h. Ketersediaan hardware. i. Test dan hasil dari hardware. j. Test dan hasil dari integrasi. Cara
Gambar 2.8. Develop phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p203)
35
•
Implement Phase Fase ini adalah fase yang menentukan. Di mana seluruh aspek dalam proyek (pembangunan proses baru, pembangunan deskripsi peran baru, manajemen performa dan ukuran, dan pelatihan) dikerjakan. Rencana implementasi merupakan fase yang krusial, karena membuat perencanaan dengan memutar kembali dan mencari kemungkinan. Beberapa organisasi meyakini bahwa proyek BPM telah selesai setelah fase implementasi berjalan sukses, namun sebenarnya kedua fase terakhir adalah fase yang paling penting. Hasil Ketika fase ini telah selesai, organisasi mengharapkan untuk mencapai: a. Karyawan yang telah di-training dimotivasi b. Pengembangan atau proses baru yang berjalan dengan memuaskan, berdasarkan atas kebutuhan dan keinginan dari stakeholder, dan seperti yang digambarkan pada kasus bisnis.
36
Cara
Gambar 2.9. Implement phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p219) 2.2.5.4. Future Future membahas tentang pengaturan proyek untuk masa mendatang dan hal ini dapat dicapai melalui Realize Value dan Sustainable Performance Phase. •
Realize Value Phase Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan bahwa manfaat yang digambarkan dalam proyek bisnis dapat diwujudkan. Fase ini pada dasarnya terdiri dari penyampaian realisasi manfaat dari manajemen proses dan laporan. Jika manfaat tidak berhasil
37
direalisasikan,
organisasi
tidak
diperkenankan
untuk
memberikan dana untuk melanjutkan proyek. Merupakan tugas dari pimpinan proyek, pemilik proyek, sponsor proyek dan bisnis untuk memastikan bahwa manfaat telah direalisasikan. Walaupun fase ini berada pada urutan kesembilan dalam framework, namun kenyataannya fase ini tidak memiliki keunikan, karena sebagian besar langkah-langkahnya telah dieksekusi pada fase sebelumnya. Hasil Ada beberapa hasil dan keluaran yang diharapkan oleh bisnis melalui fase ini, termasuk: a. Benefits summary plan b. Benefits milestone network matrix c. Benefits delivery matrix d. Benefits realization register Cara
Gambar 2.10. Realize value phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p231)
38
•
Sustainable Performance Phase Sebuah hal yang penting di mana tim proyek bekerja dalam bisnis untuk membangun struktur proses untuk memastikan bahwa kelancaran proses dan pengembangannya dapat bertahan. Pertimbangan investasi yang dibuat dalam proyek proses harus dapat dipertahankan dan ditingkatkan tiap waktu. Organisasi harus memahami bahwa proses memiliki daur ulang dan akan membutuhkan
pengembangan
selanjutnya
setelah
target
pengembangan proyek berhasil direalisasikan. Jika tidak demikian, maka seiring berjalannya waktu dan perubahan bisnis, organisasi akan menjalankan proses yang kurang optimal (efisien). Fase ini mengkonversi ‘proyek’ menjadi ‘operasional bisnis’.
Hasil Hasil yang akan disampaikan pada fase ini antara lain: a. Mekanisme (kumpulan langkah-langkah praktek) untuk mengelola proses bisnis dan mengidentifikasi dan merealisasikan kesempatan untuk mengembangkan proses. b. Mengelola dan mengembangkan proses.
39
Cara
Gambar 2.11. Sustainable performance phase steps. (Jeston dan Nelis, 2008, p244) 2.2.6. Faktor Kesuksesan BPM Menurut Jeston dan Nelis (2008, p49), ada tiga faktor kesuksesan BPM antara lain: •
Proses. inovasi atau desain ulang bisnis proses harus dalam level yang baik yang menghubungkan strategi organisasi dengan tujuan proses, dan penerimaan yang baik dari proses di dalam organisasi.
•
Orang. Saat organisasi bertumbuh secara matang dalam manajemen proses, dapat dipahami bahwa orang adalah kunci dari implementasi proses baru.
•
Teknologi. Hal ini mengacu pada alat untuk mendukung proses dan orang dan yang dimaksud bukan hanya komponen atau aplikasi perangkat lunak BPM (walaupun hal ini termasuk di dalamnya).
40
2.2.7. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk
mengevaluasi
kekuatan
(strengths),
kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). ([http 5]) Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths External Opportunities Analisis
SWOT
dan
dan Weaknesses Threats
serta lingkungan
yang dihadapi dunia bisnis.
membandingkan antara faktor eksternal peluang
41
(Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesess).
Gambar 2.12. Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19) Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Kuadran 2: Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
42
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi berbagai kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini
adalah meminimalkan
masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.2.8. Rich Picture Rich picture adalah gambaran informal yang mempresentasikan pemahaman illustrator terhadap situasi yang ada. Rich picture memberikan deskripsi yang luas mengenai suatu situasi yang memungkinkan adanya interpretasi yang berbeda-beda. ([http 6])
43
2.2.9. Activity Based Costing Activity Based Costing adalah metode biaya yang pertama kali menentukan biaya untuk aktivitas dan kemudian menentukannya berdasarkan produk pada aktivitas yang mengkonsumsi produk. Manfaat ABC adalah: a. Menentukan harga pokok produk secara lebih akurat, terutama untuk menghilangkan adanya subsidi silang sehingga tidak ada lagi pembebanan harga pokok jenis tertentu terlalu tinggi (over costing) dan harga pokok jenis produk lain terlalu rendah (under costing). b. Memperbaiki pembuatan keputusan. Dengan menggunakan ABC tidak hanya menyajikan informasi yang lebih akurat mengenai biaya produk, tetapi juga memberikan informasi bagi manajer tentang aktivitas-aktivitas yang menyebabkan timbulnya biaya khususnya biaya tidak langsung, yang merupakan hal penting bagi manajemen dalam pengambilan keputusan baik mengenai produk maupun dalam mengelola aktivitas-aktivitas sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas usaha. c. Mempertinggi pengendalian terhadap biaya overhead. Biaya overhead disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang terjadi di perusahaan.
Sistem
ABC
memudahkan
manajer
dalam
44
mengendalikan aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya overhead tersebut. Tahap-tahap dalam penerapan ABC adalah sebagai berikut: a. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas
aktivitas-aktivitas. menghendaki
adanya
Pengindentifikasian daftar
jenis-jenis
pekerjaan yang terdapat dalam perusahaan yang berkaitan dengan proses produksi. b. Membebankan biaya ke aktivitas-aktivitas. Setiap kali suatu aktivitas ditetapkan, maka biaya pelaksanaan aktivitas tersebut ditentukan. c. Menentukan
activity
driver.
Langkah
berikutnya
adalah
menentukan activity driver untuk masing-masing aktivitas yang merupakan faktor penyebab pengendali dari aktivitas-aktivitas tersebut. d. Menentukan tarif. Dalam menentukan tarif ini, total biaya dari setiap aktivitas dibagi dengan total activity driver yang digunakan untuk aktivitas tersebut. e. Membebankan biaya ke produk. Langkah selanjutnya adalah mengalikan tarif yang diperoleh untuk setiap aktivitas tersebut dengan aktivity driver yang dikonsumsi oleh tiap-tiap jenis produk yang diproduksi kemudian membaginya dengan jumlah unit yang diproduksi untuk tiap produk. ([http 7])
45
2.2.10. Business Process Modeling Notation (BPMN) BPMN adalah suatu metodologi baru yang dikembangkan oleh Business Process Modeling Initiative sebagai suatu standard baru pada pemodelan proses bisnis, dan juga sebagai alat desain pada sistem yang kompleks seperti sistem e-Business yang berbasis pesan (message-based). Tujuan utama dari BPMN adalah menyediakan notasi yang mudah digunakan dan bisa dimengerti oleh semua orang yang terlibat dalam bisnis, yang meliputi bisnis analis yang memodelkan proses bisnis, pengembang teknik yang membangun sistem yang melaksanakan bisnis, dan berbagai tingkatan manajemen yang harus dapat membacadan memahami proses diagram dengan cepat sehingga dapat membantu dalam pengambilan keputusan. ([http 8])
2.2.11. Root Cause Analysis Menurut Corcoran pada [http 9] Root Cause Analysis (RCA) merupakan pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi faktor-faktor berpengaruh pada satu atau lebih kejadian-kejadian yang lalu agar dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja.
46
2.3. Kerangka Pikir Langkah-langkah berurut yang digunakan dalam metode BPM adalah :
Gambar 2.13. Kerangka pikir
47
Pada Organization Strategy Phase dilakukan beberapa langkah antara lain mengidentifikasi visi,
misi dan kapasitas ideal yang diharapkan
perusahaan, membuat matrix SWOT, dan membuat bisnis model. Melalui fase ini akan dihasilkan dokumentasi organisasi (Visi, Misi, dan kapasitas ideal), matrix SWOT serta bisnis model (pelanggan, produk, kunci pembeda, sumber daya). Langkah-langkah yang dilakukan dalam Process Architecture Phase yaitu membuat proses model, membuat list end to end, dan membuat Orginazational Relationship Map. Pada fase kedua ini akan dihasilkan Organization Process View, daftar proses end to end, dan Organizational Relationship Map. Fase ketiga dalam Business Process Management adalah Launch Pad Phase yang terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut, mengidentifikasi ruang lingkup proyek, mengidentifikasi proses bisnis dengan metode Process Selection Matrix, dan menganalisa proses bisnis dengan metode Process Worth Matrix. Hasil yang diperoleh adalah Rich Picture proses berjalan, Process Selection Matrix (PSM) serta Process Worth Matrix (PWM). Fase selanjutnya adalah Understand Phase. Langkah-langkah yang terdapat pada fase ini yaitu membuat Root Cause Analysis, membuat ABC proses terpilih yang berjalan, dan membuat People Capability Matrix proses terpilih yang berjalan. Melalui fase ini akan dihasilkan gambaran untuk Innovate Phase, ukuran dokumentasi dari performa yang baik maupun yang kurang, dan membantu People Phase melalui People Capability Matrix. Yang dilakukan dalam Innovate Phase antara lain membuat ABC untuk proses baru, menentukan perbandingan waktu dan biaya untuk Current and
48
Future ABC. Hasil yang diperoleh dari fase ini yaitu ABC untuk proses baru yang diusulkan dan perbandingan waktu dan biaya untuk Current and Future ABC. Fase selanjutnya yaitu People Phase. Dalam fase ini terdapat langkalangkah yang terdiri dari pembuatan PCM untuk proses baru, menentukan gap PCM antara proses lama dengan proses baru, membuat Role Redesign dan membuat usulan struktur organisasi baru. Kemudian hasil yang diperoleh adalah PCM baru untuk area yang termasuk dalam proyek, Process Gap Analysis PCM, RASCI, dan usulan struktur organisasi baru. Fase terakhir yang dilakukan yaitu Develop Phase. Langkah yang dilakukan dalam fase ini antara lain menggambarkan proses bisnis baru dengan metode BPMN, menganalisa kebutuhan sistem ERP, dan menganalisa software ERP yang diusulkan. Yang dihasilkan dari fase ini yaitu gambaran lengkap atas proses bisnis baru, usulan sistem ERP yang sesuai dengan perusahaan, dan usulan solusi untuk kebutuhan yang tidak didukung sistem.
